11. 11
Key partners
Wie zijn onze key partners?
Wie zijn onze key-leveranciers?
Welke resources krijgen we van partners?
Welke key-activiteiten voeren onze partners uit?
Kernactiviteiten
Welke activiteiten moeten we uitvoeren voor
onze waarde propositie?
Distributiekanalen?
Relatiebeheer?
Winst?
Key resources
Welke resources hebben we nodig voor onze waarde
propositie?
Distributiekanalen?
Relatiebeheer?
Winst?
Waardepropositie
Welke toegevoegde waarde leveren we de
afnemers?
Welke problemen helpen we ze op te lossen?
Wat bieden we elk afnemerssegment?
Elke afnemersbehoefte bevredigen wij?
Klantrelaties
Welke relaties moeten wij met elk van
onze klanten aan gaan?
Welke hebben we?
Hoe zitten deze in ‘t business model?
Hoeveel kosten ze?
Kanalen
Via welke kanalen willen de klanten
bereikt worden?
Hoe doen we ‘t nu?
Hoe zijn onze kanalen geïntegreerd?
Wat zijn de beste?
De goedkoopste?
Integratie klant?
Klantsegmenten
Voor wie voegen we waarde toe?
Wie zijn onze belangrijkste klanten?
Inkomstenstromen
Waar willen onze klanten echt voor betalen?
Wat betalen ze er nu voor?
Hoe betalen ze nu?
Hoe willen ze betalen?
Hoeveel draagt elke klant bij aan de totale omzet?
Kostenstructuur
Wat zijn de grootste kosten in onze business?
Welke resources zijn het duurste?
Welke activiteiten zijn het duurste?
Business Model Canvas Bedrijf:
Datum:
Naam:
Opleiding:
www.tolobranca.nl|Marijn Mulders
12.
13. Hoeveel meer of minder
betalen de Zwitsers per gram
koffie voor thuisgebruik ten
opzichte van 10 jaar geleden?
22. Key partners Kernactiviteiten
Key resources
Waardepropositie Klantrelaties
Kanalen
Klantsegmenten
InkomstenstromenKostenstructuur
Massamarkt
Retail
Online shop
Retail
Dolce Gusto:
Multi drank
machines en capsules
Nescafé:
Kwaliteits
Instant koffie
Retail verkoop
Lage marge
Productie
Marketing
Fabrieken
Brand portfolio
Retailers
Marketing & Sales
Productie
Key partners Kernactiviteiten
Key resources
Waardepropositie Klantrelaties
Kanalen
Klantsegmenten
InkomstenstromenKostenstructuur
Huishoudens
Kantoren
Nespresso Club
Internet
Nespresso.com
Nespresso Boutiques
Call center
Retail
(Alleen machines)
Postorder
High-end
Restaurant
Kwaliteits espresso
voor thuis
Hoofd: Capsules
Overig: machines & accessoires
Productie
Marketing
Logistiek
Distributie kanalen
Patenten op
het systeem
Fabrieken
Brand portfolio
Producenten van
kofiemachines
Marketing & Sales
Productie
Distributie en kanalen
Top
Segment
Midden
Segment
Laag
Segment
23.
24. Denken en voelen
Wat er echt toe doet
Belangrijkste bezigheden
Zorgen en aspiraties
Horen
Wat zeggen vrienden
Wat zegt de baas
Wat zeggen beïnvloeders
Doen en zeggen
Houding in het openbaar
Voorkomen
Houding tov. anderen
Zien
Omgeving
Vrienden
Wat de markt biedt
Verlies
Angsten
Frustraties
Obstakels
Winst
Wensen/behoefte
Meten van succes
obstakels
25.
26. • Welke functionele taken wil onze klant uitvoeren?
• Hoe wil het bedrijf zich profileren in de markt?
• Wanneer vindt het bedrijf zich succesvol?
• Welke basis behoefte probeert de klant in te vullen?
• Welke toegevoegde waarde wil de klant voor haar klanten leveren?
• Wat vindt de klant te duur?
• Wat zijn oorzaken dat de klant zich ongemakkelijk voelt?
• Zijn de huidige oplossingen bij de klant onvoldoende?
• Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor het bedrijf?
• Welke imagoschade vreest het bedrijf?
• Welke risico’s ziet de klant?
• Waarvan ligt de klant s ’nachts wakker?
• Welke besparingen kun je de klant bieden?
• Wanneer overtref je de verwachtingen van de klant?
• Hoe ondersteunen je oplossingen je klant?
• Waar zijn je klanten naar op zoek?
• Wat is de vraag achter de vraag?
• Waar dromen je klanten van?
27. 1. Hoeveel besparing levert het op?
2. Hoeveel beter voelen je klanten zich?
3. Verbeteren van slecht presterende oplossingen?
4. Maken een eind aan problemen?
5. Voorkomen imagoschade?
6. Zorgen dat je klanten beter slapen.
1. Leveren besparingen?
2. Bieden meer dan de klant verwacht?
3. Zijn beter dan huidige oplossingen?
4. Maken de taak van de klant makkelijker?
5. Dragen bij aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?
6. Passen bij de behoefte van de klanten?
7. Bieden dat waar klanten van dromen?
8. Passen bij de succesfactoren van de klant?
9. Maken aanpassingen voor de klant aan de markt makkelijker?
Historie van concurrentie: 1)Alle kleuren als het maar zwart is, de lopende band van Ford.
2)Meer variatie in producten zoals kleuren, en accessoires
3)Betere verkopers die producten of diensten aan de man brengen
4)Betere kwaliteit van producten en of diensten
5)Betere service bij gelijkwaardige producten
6) Hostmenship en Blue Ocean
7)Klantgericht organiseren
8) Business models
Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid.
Een veelgebruikte omschrijving van het begrip ‘model’ is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Een model tracht de werkelijkheid na te bootsen (simulaties) of te beschrijven. Maar waarom worden modellen gebruikt en welke voordelen zijn er mee te behalen?
Modellen worden gebruikt omdat:
ze de kennis en kunde van specialisten bevatten;
de modellen theoretisch onderbouwd zijn en in de praktijk getoetst;
ze een voorspelbaar karakter hebben;
ze compleet zijn;
er een logische volgorde van uit te voeren activiteiten in opgenomen is.
De voordelen kunnen zijn:
lager risico;
kortere doorlooptijd;
minder kosten;
beter resultaat;
draagvlak in de onderneming.
De praktijk is echter weerbarstig. Daarom zal in bepaalde gevallen een model niet geheel toepasbaar zijn op de praktijksituatie. In dergelijke situaties kan er wellicht een selectie gemaakt worden uit de stappen of de onderwerpen die in een model opgenomen zijn. Het is dus niet verstandig alle aspecten blindelings van het model over te nemen en toe te passen.
Laten we eens kijken naar een voorbeeld in de koffie-industrie.
Nespresso hanteert een ander business model voor espresso
De productiecappaciteit van Nespresso is negen miljard capsules per jaar. Deze wegen één gram per capsule en bij de recycling kan al het aluminium bewaard blijven. Er van uit gaande dat de volledige cappaciteit benut wordt en 75 procent van de capsules daadwerkelijk gerecycled worden, blijft er 6.750 ton aluminium over.
Dit gewicht aan aluminium is genoeg om ongeveer honderd vliegtuigen te bouwen, bijna 700 miljoen frisdrankblikjes te produceren of 6,7 miljard nieuwe espressocapsules te maken.
Nodig om beter beeld te krijgen van de beleveniswereld van de afnemer. Het liefst in te vullen per afnemer, maar dat is afhankelijk in welke markt geopereerd wordt. B2B met grote globale bedrijven kan het een op een zijn. Met bijvoorbeeld B2C zal het meer de behoefte van een bepaald segment zijn. Inzichten in de behoefte van afnemers helpen om nieuwe waardeproposities te ontwikkelen. Belangrijk hierbij is hoe je hier mee om gaat. Bijvoorbeeld een uitspraak van Ford is interessant: “If I had asked my customers what the would like, they would have asked for a faster horse”. Maar wat werd ontwikkeld??? Juist de auto en de uitvinding van de lopende band. Hierbij was duidelijk de behoefte van de afnemer hogere snelheid, maar de beperktheid om niet de technologische ontwikkelingen te zien die Ford wel had.
Het canvas zoomt in op alle 9 bouwstenen. De twee belangrijkste zijn waardepropositie en klantsegmenten. Op basis van de Value Proposition Designer kan de “fit” tussen deze twee bouwstenen beter omschreven worden alsmede ook welke toegevoegde waarde door welke producten/diensten voor welke segmenten geboden wordt. Zonder deze fit zal de organisatie moeite hebben om te blijven bestaan en kan zelfs hierdoor failliet gaan.
Het doel van deze verdere uitwerking is om de waardepropositie goed af te stemmen op de klantsegmenten.
We gaan nu eerst verder kijken wat de klanten aan het doen zijn en wat ze in de markt willen zetten. Het kan gaan over een gewone taak die ze moeten uitvoeren of een aantal problemen die ze proberen op te lossen of in te spelen op de behoefte van hun afnemers. Dit kunnen we vaststellen door het stellen van de volgende vragen.
De volgende stap is het beschrijven waar de klant last van heeft. Voor, tijdens en na het uitvoeren van de activiteiten door het bedrijf. Beschrijf hierbij ongewenste situaties, ongewenste kosten, ongewenste emoties bij personeelsleden en welke risico’s er bestaan. Dit kunnen we vaststellen door het stellen van de volgende vragen.
De laatste stap in welke voordelen de klant verwacht, wat de behoeftes zijn en waar de klant blij van wordt. Dit kan zijn beter imago, sociaal aanzien, kostenbesparing enz. Dit kunnen we vaststellen door het stellen van de volgende vragen.
Nu we gezien hebben wat de klant wil, waar hij wakker van ligt en wat hij moet doen gaan we kijken welke waardeproposities deze behoeftes kunnen vervullen.
Producten en diensten:
Som alle producten en diensten op die je als bedrijf kunt leveren.
Kijk welke producten of diensten passen bij de behoefte van je klanten. Producten en diensten kunnen tastbaar zijn, digitaal/virtueel zijn, niet tastbaar of financieel.
Zet de producten en diensten in volgorde van belang voor je klant. Zijn ze cruciaal of triviaal voor je klanten?
Stress oplossers:
We gaan nu kijken hoe producten en diensten waardevoordeel voor de klant kan opleveren.
Hoe lossen de producten en diensten de stress van de klant op.
Hoe elimineren ze negatieve emoties, ongewenste kosten, ongewenste situaties en risico’s van klanten voor, tijdens en na het uitvoeren van hun activiteiten?
Hoeveel besparing levert het op?
Hoeveel beter voelen je klanten zich?
Verbeteren van slecht presterende oplossingen?
Maken een eind aan problemen?
Voorkomen imagoschade?
Zorgen dat je klanten beter slapen?
Rank alle pijnpunten van de klant in belangrijkheid, samen met de producten of diensten die deze oplossen.
Winst pakkers:
Als laatste beschrijf hoe jouw producten en diensten toegevoegde waarde creëren voor je klant. Hoe creëren ze waarde voor de klant die deze verwacht, wil of graag zou willen. Stel jezelf de volgende vragen: Welke producten/Diensten
Leveren besparingen?
Bieden meer dan de klant verwacht?
Zijn beter dan huidige oplossingen?
Maken de taak van de klant makkelijker?
Dragen bij aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?
Passen bij de behoefte van de klanten?
Bieden dat waar klanten van dromen?
Passen bij de succesfactoren van de klant?
Maken aanpassingen voor de klant aan de markt makkelijker?
Prioriteer naar de toegevoegde waarde voor de klant.
Meerdere oplossingen bieden toegevoegde waarde voor de klant en zullen dus met elkaar op gespannen voet staan. Wanneer je dan een set met criteria opstelt en alle oplossingen hiermee vergelijkt kun je komen tot de beste fit bij de klant. Deze criteria kunnen bijvoorbeeld zijn: Prijs, prestatie, risico, service, kwaliteit enz).
Ecocampus: Het zoeken naar mogelijkheden om duurzame ontwikkeling te concretiseren past bij een doe-gerichte kennisinstelling als de onze, waar werken met hoofd, hart en handen een centrale plek inneemt. Het past ook bij het beeld waar studenten en leerlingen in een contextrijke leeromgeving worden gestimuleerd om ‘er uit te halen wat er in zit’. Met koersen op duurzaamheid sluiten we aan op mondiale, en regionale ontwikkelingen in het beroepenveld. VMBO-MBO-HBO! ROC-West Brabant.
Securitas: Country Product Manager, Public Transport Solutions. Beveiliging, alleen menskracht leveren is onvoldoende, zoeken naar verdere toegevoegde waarde.
