COntrol on Management, pengendalian manajemen

1. Mata Kuliah
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Materi:
MEMAHAMI STRATEGI
(UNDERSTANDING STRATEGIES)
Fakultas/Jurusan
EKONOMI / AKUNTANSI
TATAP MUKA KE: 2
Penyusun:
SABARUDIN MUSLIM
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA 2012
- 1 -

2. A. DEFINISI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk
mengimplemasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi dan
pengendalian berbeda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi
yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu
keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan
perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem pengendalian
terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan
oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.
Strategi-strategi dalam dua tingkatan dalam suatu organisasi:
1. Strategi tingkat korporat (corporate level strategy),
2. Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy).
Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat
mengevaluasikan optimalitas unsur-unsur system pengendalian
manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan
struktur system pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi
korporatif dan strategi unit bisnis.
B. TUJUAN
Pada Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak
memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.Dalam
bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan
yang paling penting.Tujuan perusahaan juga ditentukan oleh pemimpin
manajemen puncak (chief executive office – CEO) yang
bersangkutan.Tujuan perusahaan juga dirancang oleh para
pendirinya.Contoh : Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan,
General Motor Corporation, dll.
1. Profitabilitas dinyatakan dari dua rasio :
Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI
Pendapatan Investasi
- 2 -

3. Contohnya :
$10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5%
$10.000 $4.000
Ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):
S10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi ( return on
investment – ROI ): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI diperoleh dari pendapatan
dikurangin beban dengan investasi.
“profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan kuartal atau
tahun berjalan. Karena sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan
tersebut untuk memfokuskan pada pendapatan penjualannya, banyak perusahaan
yang mengabaikan komponen-komponen dari persamaan.Adanya korelasi yang
sangat erat antara pasar saham dan pengembalian investasi. Akan tetapi, CEO
menekankan pada pendapatan. Karena ukuran perusahaan merupakan tujuan utama
dalam prioritas yang dapat mengundang masalah. Sebagaimana CEO lebih
berfokus pada laba, baik dalam satuan uang ataupun sebagian persentase dari
pendapatan.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang
mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham yang mengacu pada
harga pasar saham perusahaan.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam
pihak manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternative yang ada maupun
efeknya terhadap profitabilitas.
Kedua, upaya untuk mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak
organisasi.Jika perusahaan tidak bisa menghasilkan laba dan perusahaan mampu
tanggungjawabnya sebagai kinerja ekonomi dari suatu perusahaan.
- 3 -

4. Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang
harus mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan (
stakeholder ) kepada para pemegang saham.
Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian
yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang
meningkatkan biaya dengan proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan
pendapatan.
3. Risiko
Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, akan tetapi sejumlah
organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab
utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan.
4. Pendekatan Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu :
1. Pasar Modal, dimana para pemegang saham public merupakan
konstituennya sangat penting (mencari suatu dana).
2. Pasar Produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konsitituennya
( menjual barang atau jasa).
3. Pasar Faktor, dimana yang menjadi konsitituen utamanya adalah pegawai
dan pemasok perusahaan ( sumber daya ).
Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena
mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan
keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain.
C. KONSEP STRATEGI
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :
- 4 -

5. 1) strategi untuk organisasi keseluruhan
2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
Tampilan 2.1
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi
intinya dengan peluang industry.Tampilan 2.1 menggambarkan systematis
pengembangan strategi.
- 5 -
Analisis Lingkungan
Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Sosial/Politik
Peluang dan ancaman
Identifikasi peluang
Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal
Strategi-strategi perusahaan
Annalisis Internal
Pengetahuan teknologi
Pengetahuan manufaktur
Pengetahuan pemasaran
Pengetahuan distribusi
Pengetahuan logistik
Keunggulan dan kelemahan
Identifikasi kompetensi inti

6. Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior
untuk mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang
ada dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara
kompetensi inti perusahaan dengan peluang perusahaan.
Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu:
1. Strategi untuk organisasi keseluruhan
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Tampilan 2.2
Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi
Generik
tingkatan Organisasi Primer
yang Terlibat
Corporate level
(tingkatan
korporat/organisasi
keseluruhan)
Apakah Kita Ada
dalam bauran
industri yang tepat?
Industri tunggal Kantor korporat
Diversifikasi yang
berhubungan
Diversifikasi yang
tidak berhubungan
Apa industri atau
subindustri yang
harus kita masuk?
Business unit level
(tingkat unit bisnis)
Apakah yang
seharusnya menjadi
misi dari unit bisnis
tersebut
Membangun Kantor korporat dan manajer
Mempertahankan umum unit bisnis
Memanen Manajer umum unit bisnis
Menjual
Bagaimana unit
bisnis harus bersaing
untuk mewujudkan
bisnisnya?
Biaya rendah
Diferensiasi
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda,
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam
- 6 -

7. tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua
tingkatan organisasi dan opsi strategi generic (umum), dengan adanya orientasi
akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Sebaliknya
kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga
pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari evaluasi
system pemngendalian manajemen perusahaan.
D. STRATEGI TINGKAT KORPORAT
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran
bisnis yang tepat.
Perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori:
 Perusahaan dengan industri tunggal.
contoh : Exxon-Mobil
 Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
contoh : Procter & Gamble (P&G)
 Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan
contoh : Textron
pada tingkatankorporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana
konteks strategi berbeda adalah tingkatan dan jenis diversifikasi yang dilakukan
oleh perusahaan yang berbeda, seperti yang ditunjukan pada tampilan 2.3 .
1. perusahan Dengan Industri
Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut
beroperasi. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi :
peralatan rumah tangga besar, permen karet, unggas, baja.
Tampilan 2.3
Tinggi · industri
tunggal (Mc
- 7 -

8. Donald's,
Wrigle)
Tingkat
Keterkaita
n
· Diversifikasi
yang
berhubungan
(Procter &
gamble, Dow-
Corning,
Corning
Glass)
· Deversifikasi
yang tidak
berhubungan
(Textron, ITT)
Rendah Tingkat Diversifikasi Tinggi
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis :
(1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum
(2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
adalah perusahaan memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit
bisnis perusahaan. Perusahaan ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi
inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lain.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
memiliki peran ganda, yaitu:
- 8 -

9. 1. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai
alokasi sumber daya lintas unit bisnis
2. Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi,
memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat
yang menguntungkan unit bisnis yang beragam.
4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktubpanjang.
Unit bisnis dari perusahaan engan diversifikasi yang berhubungan mungkin
akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system
oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi.
5. Implikasi dari desain sistem pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di
satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).
Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan
strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu
berbeda.Masalah bagi desainer system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal),
Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau
Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan).
6. Strategi Unit Bisnis
- 9 -

10. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan
dengan:
(1) misinya dan
(2) keunggulan kompetitifnya
Tampil 2.4
Jenis Strategi Korporat Perusahaan dengan industri
tunggal
Perusahaan dengan
industri yang saling
berhubungan
Perusahaan dengan
industri yang tidak
saling berhubungan
Penyajian strategi
dalam gambar
Fitur yang
membedakan
Bersaing hanya dalam satu
industri
membagi
kompetensi inti
secara lintas unit
bisnis
Merupakan
perusahaan yang
memiliki otonomi
dipasar yang sangat
berbeda
Contoh McDonald's coeporation Proctor & Gamble ITT
Perdue Farms Emerson Electrik Textron
- 10 -

11. Lowa Beef Corning glass LIV
Wrigle Johnson & Jonhson Litton
Crown, Cork & Seal Philip Moris Rockwell
Maytag Dow-Corning General Elektrik
Texas Air Du Pont
Ford Motor General Foods
NuCor Gillete
Texas Instruments
AT&T
7. Misi Unit Bisnis
Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah
Boston Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey &
Company’s.
Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn
divestasi (divest).
Tampilan 2.5
Sumber Kas
Tinggi Rendah
Tinggi
"Bintang"
Pertahankan
"Tanda
Tanya"
Bangun
Tinggi
Tingkat
Pertumbuhan
Pasar
Penggunaan
Kas
"Sapi Perah
Kas" Panen
"Anjing"
Disvestasi
Rendah Rendah
Tinggi Rendah
Pangsa Pasar Relatif
Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan
adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan
2.5) dan General Electric Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3
(Tampilan 2.6).
 Bangun
- 11 -

12. Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan
mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi
merck, peranti electronic black & Decker)
 Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi persaingan (contoh, computer mainframe IBM)
 Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas,
bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau.
American brance, bola lampu general electric dan sylvinia)
 Divestasi
Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui
proses likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.
Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi
model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran
tanda Tanya mungkin juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut
untuk membangun persaingan sangat tinggi.
Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi:
“pertahankan” pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan
posisi itu.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber
utama kas untuk perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki
laba paling tinggi.Karena beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya
mengalami penurunan, tidak perlu menginvestasikan semua kas yang
dihasilkannya.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah
dalam industry yang tidak menarik.
- 12 -

13. Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis,
karena misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni
bangun” diujung yang satu dan “murni panen” diujung yang lain.
8. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis.
· Analisis Industri
Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima
kekuatan persaingan.
1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.
2)Daya tawar pelanggan.
3)Daya tawar pemasok.
4)Ancaman dari barang substitusi.
5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
Tampilan 2.7
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri itu.
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis
kunci yang dihadapi akan berbeda.
- 13 -
Pemasok
Pendatang Baru
Pesaing Dalam Industri
Pelanggan
Produk Pengganti

14. 3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk
merumuskan strategi yang efektif.
9. Keunggulan bersing Generic
Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
unggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan
dan ancaman dalam lingkungan eksternal.
 Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat, dan minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon,
Hyundai dalam otomotif.
 Diferensiasi
Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis,
sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu
yang unik meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan
dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.
 Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai
untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok
komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan
konsumen akhir.
Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai
pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah.
Tampilan 2.8
Superior
Keunggulan
Diferensiasi Cost-
Cum
Keunggulan
Posisi Diferensiasi
Diferensiasi
relative Keunggulan Biaya
Rendah
Terjepit Ditengah-tengah
- 14 -

15. Inferior
Inferior Superior
Posisi Biaya Relatif
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi
perusahaan-dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau
dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit
bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-cum-
diferentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari
bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk
dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam
perusahaan yang sama, perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang
dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Tampilan 2.9
Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran niali, tidak hanya
bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.
DAFTAR PUSTAKA
Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, Prentice Hall., 2009
- 15 -
Layanan /
Pengembangan Produk Produksi Pemasaran dan Penjualan Logistik
Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi