More Related Content Similar to Mbo(目标管理) (20) Mbo(目标管理)2. 引言 □ 三个问题 : 1. 什么是 MBO ? 2. 如何进行 MBO ? 3. MBO 有效性如何评价? 3. 提 纲 1 . MBO 概述 2. MBO 的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO 的实施 5. MBO 有效性的评价 4. 引言 制度化 □ 将 2002 年度 “总统自由勋章”授予彼得 · 德鲁克,提到他的三大贡献之一就是“ MBO (目标管理)”。 —— 布什 □ 在《惠普之道( The HP Way )》中说到:“没有任何管理原则比“目标管理( Management by Objective )”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。 —— 惠普公司创始人戴维•帕卡德 □ “ 除了彼得 · 德鲁克的书外,还有什么书值得看呢?” —— 微软总裁比尔 · 盖茨 □ “ 1981 年,我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” —— 通用电气 CEO 杰克 · 韦尔奇 5. MBO 的来源 MBO: Management By Objectives, 目标管理。 □ 1954 美国管理学家彼得 · 德鲁克 ( Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了 40 多年。 □ 是由管理者与被评定者 共同制定可测量的绩效目标 ,并定期检查其完成情况的方法。 6. MBO 的理论基础 美国心理学家道格拉斯 · 麦格雷戈( Douglas McGregor ) 的 Y 理论: 一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们 喜欢工作 ,并渴望发挥其才能; 多数人 愿意对工作负责 ,寻求发挥能力的机会; 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法; 激励 在需要的各个层次上都起作用; 想象力和创造力 是人类广泛具有的。 MBO 的理论基础 7. 什么是 MBO □ 一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO 不是用目标来控制下级,而是用它来激励下级。 什么是 MBO 8. MBO 的特点 □ 参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者,形成“目标——手段”链 □ 强调 “自我控制” □ 促使 下放权利 □ 注重 结果第一 MBO 的特点 9. MBO 的实质 MBO 的实质 □ 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合;动机、行 为、目标的结合。你如何看待员工,员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应 □ 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解,来实现对人的管理 10. MBO 的运用 □ 将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □ 张瑞敏始创 OEC 管理法 。其核心,就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC 管理法 (Overall Every Control and Clear) 是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式,也可以表示为: 日事日毕,日清日高 。 OEC 管理法 11. 制度化 惠普的“目标管理法” 首先 ,设定目标( Set Objective ),目标的内容要兼顾结果与过程,这是根据岗位职责和公司整体目标,由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次 ,当事者要自己动手,制订工作计划( Business Plan ),其中最重要的内容,就是设计阶段性目标( Mile Stone ),提出达成阶段目标的策略和方法。 第三 ,定期进行 “进展总结( Review Progress )”,由主管经理、当事者和业务团队一起,分析现状预期与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后 ,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估( Performance Evaluation ),如果没有达成目标,要检讨原因; 如果超出预期,或者达成了当初看上去难以完成的目标,则要分析成功的原因,并与团队分享经验。 分享成功经验( the best practice sharing )是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。 12. 世界著名公司企业使命和目标列表 公司 使命和目标表述 康柏 公司 康柏,将与我们的合作伙伴一起,为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务;使计算成为一种知觉经验,将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。 沃尔玛公司 我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员,我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。 AT&T 公司 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。 13. 提 纲 1. MBO 概述 2. MBO 的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO 的实施 5. MBO 有效性的评价 14. 目标管理的过程:三个共同 上级 下级 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准,选择行动方案 上下级之间 共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 17. 提 纲 1. MBO 概述 2. MBO 的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO 的实施 5. MBO 有效性的评价 19. 目标设定的步骤 目标设定步骤 制定目标 实施目标 成果评定 □ 制定组织整体目标 。 制定企业的总目标及总目标的展开,即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解,逐级落实,形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。 □ 实施目标 。 主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则,对一些重大问题进行指导、监督和帮助。 20. 目标设定的步骤 目标设定步骤 制定目标 实施目标 成果评定 □ 成果评定 。 目标管理特别强调成果,重视成果评定。 ① 自我评定:每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价,成果评定以自我评定为主。 ② 民主评定:结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况,进行民主讨论,集体评定。 ③ 上级协商评定:在下级自我评定的基础上,上级对下级的目标执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际,上级作出同意的结论即可;如果下级的自我评定结果与实际有较大出入,则上级需与下级进行协商,并作出上级评定的意见。 21. 目标设定的 SMART 原则 目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下,所要实现的一个特定的、可衡量的成果。 1. 明确( Specific ) 2. 可衡量( Measurable ) 3. 行动导向( Action-Oriented ) 4. 可实现( Realistic ) 5. 受时间和资源约束( Time-and resource-constrained ) 可实现 明确 行动导向 可衡量 受时间和资源约束 23. 目标设定 - 形态 1 第一类形态 ⑥ ③ 个人目标 ⑤ ② 部门目标 ④ ① 总 目 标 目标定案 目标草案 24. 目标设定 - 形态 2 第二类形态 ④ ③ 个人目标 ⑤ ② 部门目标 ⑥ ① 总 目 标 目标定案 目标草案 25. 目标设定 - 形态 3 第三类形态 ⑥ ⑤ 个人目标 ④ ③ 单位目标 ② ① 总 目 标 目标定案 目标草案 29. 企业目标层次体系设计 使命 理念 宗旨 中长期战略 企业的总目标 事业部、职能部门、分公司目标 分厂各部门、车间目标 个人目标 董 事 会 高 层 管 理 者 中层 管理 人员 基层 管理 人员 31. 目标设定小窍门 □ 使用精确的,描述性语言 “ 3 天内回答客户的问题” “ 第一季度 20% 时间用于测试设计” □ 使用积极的动词 “ 增加”“取得” □ 保证说明明确 “ 每两周更新一次人头报告” □ 使用简单,有意义的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” Don'ts □ 使用形容词 / 副词 “对待客户表现专业” “ 加深对 XXX 软件的了解“ □ 使用被动的动词 “ 了解”“熟悉” □ 使用长篇泛泛而谈的话语 在团队中增加客户满意度的意识” □ 使用复杂,模糊的衡量标准 “ 把部门固定花费控制在预算之内” Do's 33. 例子 □ 大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于 2009 年使本公司在国内的市场占有率提升至 35% 。 □ 力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于 2009 年时,使产品国外销售打破零的历史,并于 2009 年时,使本公司的外销占总销售的 24% 。 □ 我们准备大幅度提高我们的销售额。 2009 年时使本公司的 销售额 从 185 亿增加 200 亿 。 36. 提 纲 1. MBO 概述 2. MBO 的程序 4. MBO 的实施 3. MBO 的设定与分解 5. MBO 有效性的评价 39. 目标实施过程的有效管控 - 反馈控制 施控系统 (上级) 受控系统 (下级) 可控输入信息 输入目标 输出结果 环境的干扰 最终目标 转化 上下级进行协商 任务 计划 最终目标的反馈 反馈:运行过程中的目标状态 40. 目标的修正 □ 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正,如以下原因: 机遇外界形势变化而修正目标; 由于企业内部因素而修正目标; 遭遇突发事件,目标达成受到阻碍时。 □ 年度目标修正时机:半年 目标修正申请 (说明修正目标 内容或数量及 原因) 在部门例会中 组织讨论 最高管理层 核准 上级主管签署 意见 修改目标管理 卡及相关文件 41. 提 纲 1. MBO 概述 2. MBO 的程序 5. MBO 有效性的评价 4. MBO 的实施 3. 目标的设定与分解 42. MBO 有效性的评价 □ 优越性评价 (1) 强调组织成员的参与,有利于调动员工积极性; (2) 目标管理具系统性,有利于组织整体管理水平的提高; (3) 每人都有明确的工作目标,使工作绩效的评价更具客观性; (4) 有利于开展有效的控制。 □ 局限性评价 (1) 目标有时不易确定; (2) 目标趋向于短期; (3) 不够灵活; (4) 过分强调数量目标; (5) 如果管理者和员工之间不能达成协议,目标管理没有说明怎样确定目标 1. 优越性评价 2. 局限性评价 3. 有效性评价 43. MBO 有效性的评价 □ 有效性评价 实际的 MBO 研究计划表明: (1) 如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能,则 MBO 是最有效的。 (2) 高层管理的承诺和参与,是 MBO 发挥其潜能的重要条件。 (3) MBO 确实能够有效地提高员工的绩效。 (4) 参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系,并不存在一致的相关性。 1. 优越性评价 2. 局限性评价 3. 有效性评价 44. PDCA 循环系统 PDCA 循环系统 □ 是具体提高工作质量的有效方法。 □ P 指 Plan , D 指 Do , C 指 Check , A 指 Action 。意指计划、行动、检查、处置(改进)。 □ 它指从组织整体到每个个人都是一个完整的循环,大环套小环,一个阶段的循环结束,就会开始更高层次的新循环。 45. PCDA 循环系统 PDCA 循环系统 A P D C A D C P P D C A A P C D ① ② 大环套小环 爬楼梯 提高 新水平