Main topics: - Introduction - High level definitions - Enterprise Direction diagrams - BSC creation - Strategy focussing priciples - BSC Perspectives - From objectives to behavior - Measurement - Targets & progress measurement - An example: Cost Control - An example: Delivery to Customer - BSC Utilization - The non-aligned approach - Benefits & Caveats - BSC implementation process -

2. CONGIUNTURA ATTUALE
ArCo
Sempre più aziende non riescono a mettere in
atto strategie per rimanere competitive.
Sembra che gli indicatori finanziari non indichino
il vero stato delle aziende
Scandali:
 Enron, già una delle sette più grandi compagnie
Americane; bancarotta di 63,4 miliardi di dollari.
 WorldCom, bancarotta di 107 miliardi di dollari.
 Tyco, Global Crossing, Adelphia e dozzine di altre
(Parmalat, Leman Brothers, ecc.)

3. COSA OCCORRE PER AVERE SUCCESSO?
ArCo
Essere più che prudenti negli investimenti in beni tangibili
Eccellere nella gestione degli impegni finanziari …..
MA NON BASTA!
Oltre che dai beni fisici e finanziari, occorre creare valore dai
beni intangibili, quali:
 Rapporto leale e collaborativo coi clienti
 Processi di alta qualità
 Prodotti e Servizi innovativi
 Competenza e motivazione del personale
 Databases e sistemi informativi

4. MISURA DEI BENI INTANGIBILI ArCo
L’obiettiva difficoltà nell’attrubuire un valore
finanziario ai beni intangibili ha fatto sì che questi
non siano mai stati inseriti tra le voci di bilancio di
un’impresa
 È molto probabile che continui ad essere così
Tuttavia questi beni sono essenziali per il
successo di un’azienda
 Ma per metterli in gioco occorre misurarli
Sono state fatte molte ricerche per trovare un
sistema che aiuti i managers a misurare e gestire
le prestazioni legate ai beni intangibili e alla
conoscenza

5. ORIGINE DELLE
BALANCED SCORE CARDS (BSC) ArCo
Sviluppate da Robert Kaplan,
professore di economia ad Harvard e
David Norton, consulente di Boston.
Intendevano sviluppare nuove
metodologie di misura delle prestazione
(performance indicators).
Scoprirono che basarsi sugli indicatori
finanziari impediva alle aziende di
creare valore.

6. COSA SONO LE BSC? ArCo
Le BSC sono un sistema per misurare e gestire
tutti gli aspetti delle prestazioni di un’impresa
Le BSC bilanciano i tradizionali indicatori di
successo finanziari, come il profitto e il ritorno del
capitale investito, con gli indicatori non-finanziari
dei “drivers” delle prestazioni finanziarie future
Le BSC misurano le prestazioni aziendali sotto
diverse prospettive
 derivate dalla “vision” e dalla “mission”
dell’impresa

7. BALANCED SCORECARD
ArCo
FRAMEWORK Objectives
Stakeholder Perspective
Measures Targets Initiatives
Quali obiettivi
.. per realizzre bisogna realizzare
le aspettative per soddisfare gli Azionisti
azionisti?
degli azionisti!
Customer Perspective Budgetary/Financial Perspective
Quali esigenze Objectives Measures Targets Initiatives Quali risultati Objectives Measures Targets Initiatives
dei clienti finanziari
bisogna servire bisogna
Budget/
.. per realizzare la .. e per gestire per soddisfare Clientela ottenere per
soddisfazione i beni finanziari...
gli azionisti? soddisfare gli
azionisti?
Finanza
dei clienti …
Internal Perspective
In quali processi bisogna
Objectives Measures Targets Initiatives
eccellere per soddisfare
… per costruire le capacità strategiche.. clienti e azionisti?
Processi Interni
Learning & Growth Perspective
Objectives Measures Targets Initiatives
Come deve innovarsi e
Attrezzare il personale... crescere l’azienda per
realizzare I propri
obiettivi?
Innovazione e Crescita

8. MISURE BILANCIATE ArCo
Invece di confidare eclusivamente su sistemi di misura che
prendono in esame solo i risultati finanziari, le BSC
permettono di:
 Tracciare la “storia” dei risultati finanziari
 Assicurarsi che vengano gettate le fondamenta per la crescita
futura del profitto mediante
I clienti
I processi interni
Il personale e i sistemi
Il “Bilanciamento” riguarda:
 obiettivi al breve e lungo termine
 indicatori finanziari e non
 indicatori esterni e interni
 diverse prospettive

10. HIGH LEVEL DEFINITIONS
ArCo
Migrazione dallo stato attuale a quello futuro
1 3 2
Stato Attuale Come ci si arriva Stato Futuro
Ambiente
Opertivo Mission
Filiere del Valore Vision
(Processi)
Consapevolezza (*)
Meta
SWOT
(*) Scostamento tra valore
Attuale e valore target degli
Indicatori

11. DEFINIZIONE DELLO STATO ATTUALE
(Business Profile) ArCo
• Business Segment: profilo sintetico dei segmenti di mercato
• Products/Services Profile: sommario delle informazioni chiave
sui prodotti
• Customers Profile: sommario delle informazioni chiave sui
clienti
• Suppliers Profile: sommario delle informazioni chiave sui
fornitori
• Competitors Profile: sommario delle informazioni chiave sui
concorrenti
• Forces (External e Internal): elenca i vincoli (eg. finanziari e
normativi) che condizionano l’azienda. In altri termini tutto ciò
che limita in qualche modo la libertà d’azione dell’azienda o che
impone un cambiamento della struttura organizzativa o una
revisione dei processi.

12. EXTERNAL FORCES ArCo

13. IMPARARE DAGLI ERRORI COMMESSI
IN PASSATO ArCo
“Non c’era chiarezza sulle
“Il cambiamento non necessità e sugli
riguardava problemi reali” obiettivi”
“Mancava una
“Mancanza di una leadership
metodologia Key responsabile”
adeguata” Causes of
Failure “Scarsi Coinvolgimento
e Partecipazione”
“Formazione e Risorse
Inadeguate”
“Pianificazione
“Resistenza al carente o mal
cambiamento” comunicata”

14. LO STATO FUTURO ArCo
ENDS / VISION MEANS / MISSION

15. CASE FOR ACTION (CFA)
ArCo
Alcuni Critical Business Issues richiedono un intervento
in modo inderogabile. Ci deve essere almeno una Vision
che le indirizza in modo risolutivo. Alcuni esempi
estremi:
L’ultimo bilancio è disastroso
L’indebitamento con le banche è abissale
Si sono persi tutti i clienti migliori
I fornitori si rifiutano categoricamente di consegnare
Il personale migliore è passato alla concorrenza
L’Ente di certificazione della qualità nega il rinnovo

16. CRITICAL BUSINESS ISSUES
ArCo
In realtà i casi estremi non scoppiano improvvisi come un fulmine a
ciel sereno, ma sono preceduti da alcuni sintomi che generalmente
sono stati trascurati troppo a lungo: i Critical Business Issues (CBI).
Alcuni esempi:
Gli approvvigionamenti si son fatti difficoltosi
Alcuni clienti acquistano meno del solito
Le consegne in ritardo aumentano continuamente
I costi di assistenza in garanzia sono eccessivi
Il numero di richieste di modifica (ECO) è troppo elevato
Il personale da segni di demotivazione
Gli analisti di mercato ci scalano di classifica

17. CRITICAL SUCCESS FACTORS
ArCo
Affinché un CFA abbia buone probabilità di successo devono
esistere certi presupposti in termini di competenza, processi,
metodologie e capabilities. Sono i CSF che a volte sono “mission
critical” e cioè condizioni indispensabili affinché una mission
(means) sia in grado di Realizzare una vision (end). Alcuni esempi:
Automatizzare la fabbrica per aumentare i volumi
Coinvolgere i fornitori nel processo progettuale
Potenziare la distribuzione
Dare maggiore importanza ai servizi
Addestrare i managers alla leadership
Adottare metodologie di progettazione per la qualità (QFD)
Decentrare il potere decisionale

18. Vision Statement ArCo
Il Vision Statement è il modo “market-oriented”
ed esprimere in termini “coloriti” come l’impresa
vuole essere percepita dal mondo esterno.
Descrive come l’Azienda sarà nel futuro (3-10
anni), se tutte le Vision (ends) individuate
saranno realizzate dai Case for Actions.

19. Mission Statement ArCo
Contrariamente al Vision Statement il Mission
Statement è una dichiarazione, ad uso interno,
di come l’azienda intende realizzare le proprie
Visions.
Spesso descrive le ragioni per cui l’azienda
esiste, i principali scopi cui tendono le proprie
attività, e i valori guida per le azioni del
personale:
 Politiche (Policy)
 Regole
Nuove Regole vs. Vecchie Regole

20. ENTERPRISE DIRECTION
DIAGRAMS ArCo

21. ANALISI STRATEGICA ArCo

22. ESEMPIO DI ENTERPRISE
DIRECTION DIAGRAM ArCo

24. BSC FRAMEWORK
ArCo
Temi Strategici
Prospettive
Obiettivi

25. CORRELAZIONI CAUSA-EFFETTO ArCo

26. CORRELAZIONE FRA I TEMI
ArCo
Allineamento Gestione
Sistemistica dei Costi
Fornire
informazioni rilevanti Instaurare la cultura dei
e tempestive al costi nei programmi
management
Integrare I requisiti dei
sistemi finanziari con Monitorare il costo
quelli funzionali totale dei programmi

27. UN ESEMPIO (Fonte: Prof. Lucio Cassia)
ArCo
FINANZA
ROCE Produttività sopra
> 30% la media di mercato
Margine netto
> 15% Fatturato da named
accounts > 30%
CLIENTELA
Supporto clienti Prezzo/Prestazioni
innovativo da “best-practice”
Innovazione prodotti Immagine di
da “trend-setter” “system-integrator”
Rete di vendita
“Product-Management”
PROCESSI
per
efficace
clienti diretti
Prodotti facili da
“Zero-defect”
progettare e mant.
Prodotti standard,
ma facili da
personalizzare
Gestione Personale Ambiente ideale
CRESCITA
del personale competente per l’iinovazione di
proattiva e motivato prodotti/processi
Infrastruttura Gestione Collaborazione
adeguata efficace della strategica
ai processi conoscenza coi fornitori

28. DEFINIZIONE DI STRATEGIA
(secondo Porter) ArCo
Porter sostiene che la strategia consiste nel
selezionare le attività da svolgere per eccellere e
di conseguenza creare una differenziazione
sostenibile nel mercato
 La differenza può consistere nel:
Rilasciare ai clienti un valore superiore a quello dei
concorrenti
Fornire un valore paragonabile, ma a prezzo inferiore
La differenza dipende sia dalla scelta delle attività
sia da COME vengono svolte (perciò le strategie vengono
spesso formulate con domande che cominciano con “come”)

29. 5 PRINCIPI PER DIVENTARE
“STRATEGY-FOCUSED” ArCo
1. Tradurre la strategia in termini operativi
 Uno di questi è creare le BSC
2. Allineare l’impresa con la strategia
 Affinché la prestazione totale sia superiore alla somma delle singole
parti, le strategie delle singole unità organizzative devono essere
collegate e integrate
3. Make Strategy Everyone’s Job
 Tutti devono capirla e fornire il proprio contributo giorno per giorno
4. Make Strategy a Continual Process
5. Mobilize Leadership for Change
 Gli executives devono essere convinti assertori della strategia, altrimenti
non funziona

30. PROCESSO DI FOCALIZZAZIONE
STRATEGICA ArCo
1
Executive
Leadership
 Mobilization
 Governance Process
5  Strategic Management 2 Translating the
Making Strategy
Strategy to
a Continuous
Operational
Process
Terms
Formulate
 Link Budgets and Strategy  Strategy Maps
 Strategic Learning  Balanced Scorecards
 Analytics and Information
Systems
Navigate STRATEGY Communicate
Execute
4 3 Aligning the
Making Strategy
Organization to
Everyone’s Job
the Strategy
 Strategic Awareness  Corporate Role
 Personal Scorecards??  Business Unit Synergies
 Support Unit Synergies

31. ALLINEAMENTO STRATEGICO
ArCo
È fondamentale che la strategia venga condivisa da tutta l’impresa; ciò è
possibile attraverso l’informazione e il coinvolgimento attuati tramite tre
meccanismi:
 Programmi di istruzione e comunicazione
 Programmi di definizione degli obiettivi
 Correlazione del sistema di gratifiche
Spesso l’esigenza di cambiamento appare ovvia (performance
insoddisfacente o radicali cambiamenti tecnologici o nell’ambito
competitivo), ma se l’esigenza non è così evidente tocca ai leaders
motivare l’azienda spingendola verso il raggiungimento di traguardi
ambiziosi
La capacità di creare un’impresa orientata alla strategia non dipende da
questioni progettuali o strutturali, ma dalla leadership del management
dell’impresa; la BSC ottiene risultati migliori quando viene impiegata per
comunicare visione e strategia
Fonte: Prof. Lucio Cassia

32. UTILIZZARE LE BSC PER
IMPLEMENTARE LE STRATEGIE ArCo
Le BSC sono state inventate per migliorare la misura
delle prestazioni, ma poi si è capito che misurare ha
conseguenze ben al di là del fotografare il passato
 Il misurare crea I presupposti per il futuro
Pertanto le BSC si sono trasformate negli anni 90’ da
un sistema di misura delle prestazioni in un sistema
di gestione strategica
 Le BSC focalizzano tutto il personale
sull’implementazione della strategia
Una BSC ben fatta racconta la storia della strategia
 Identifica e rende esplicite le relazioni causa-
effetto tra i drivers strategici

33. PROSPETTIVE:
Prospettiva Finanza/Azionisti
Categoria Iniziative
Obiettivi Indicatori Targets
BSC Critiche
FINANZA/ Riguarda gli interessi degli investitori
AZIONISTI (es. la profittabilità)
Fa riferimento alle richieste dei clienti
CLIENTELA
(es. la soddisfazione del cliente)
PROCESSI Riguarda l’efficienza dei processi e
INTERNI delle procedure (es. la produttività)
INNOVAZ./ Valutazione di elementi indispensabili
alla crescita dell’impresa (es. il
CRESCITA
patrimonio intellettuale)

34. DESCRIZIONE (1/2)
ArCo
La misura degli indicatori di prestazione finanziari rivela se
l’implementazione ed esecuzione della strategia aziendale
contribuisce al miglioramento della “bottom-line”
 Gli obiettivi finanziari riguardano essenzialmente il profitto (es. il
ROI)
Le strategie finanziarie devono tener conto dello stadio di
vita dei prodotti:
 Sviluppo = grande richiesta di investimenti
 Mantenimento = investimenti, ma anche ritorno sul capitale
investito
 Rendita = ritorno sugli investimenti pregressi
La prestazione finanziaria di un’impresa può essere
migliorata in due modi:
 Crescita dei Ricavi
 Aumento di produttività

35. DESCRIZIONE (2/2) ArCo
La crescita dei ricavi può essere ottenuta mediante:
 Vendita di nuovi prodotti
 Vendita a nuovi clienti
 Vendita in nuovi mercati
L’aumento di produttività ha luogo mediante:
 Riduzione dei costi diretti e indiretti
Mantenere gli stessi volumi di produzione spendendo meno in
peersonale, materiali, energia, and forniture
 Utilizzo più efficienti dei beni finanziari e fisici
Ridurre il capitale attivo e fisso necessario per sostenere un
certo volume d’affari

36. I DUE TEMI FINANZIARIE DI BASE
ArCo

37. PROSPETTIVE:
Prospettiva Clientela
Categoria Iniziative
Obiettivi Indicatori Targets
BSC Critiche
FINANZA/ Riguarda gli interessi degli investitori
AZIONISTI (es. la profittabilità)
Fa riferimento alle richieste dei clienti
CLIENTELA
(es. la soddisfazione del cliente)
PROCESSI Riguarda l’efficienza dei processi e
INTERNI delle procedure (es. la produttività)
INNOVAZ./ Valutazione di elementi indispensabili
alla crescita dell’impresa (es. il
CRESCITA
patrimonio intellettuale)

38. DESCRIZIONE (1/2)
ArCo
Gli indicatori di successo più comunemente usati sono:
Soddisfazione del cliente Profitto delle vendite
Fedeltà del cliente Quota di mercato
Acquisti del cliente Penetrazione del cliente
 Ma la misurazione di questi indicatori non costituisce di
per se la Strategia
 Che consiste nell’identificare i segmenti di mercato nei
quali l’impresa può competere in base alle prestazioni
rilevate
 Inoltre l’impresa deve identificare obiettivi e indicatori
relativi alla proposta di valore per i propri clienti

39. DESCRIZIONE (2/2) ArCo
La proposta di valore è un mix esclusivo di prodotto, prezzo,
condizioni di fornitura, servizio e immagine offerto a clienti
selezionati
 Definisce la strategia dell’azienda
 Comunica cosa l’impresa intende fare di meglio o diverso dai propri
concorrenti
Possono far parte della proposta di valore:
 Il costo totale di ownership più basso
 Prodotto innovativo o tecnicamente superiore
 Soluzioni ad hoc
È necessario controllare che la proposta di valore sia percepita
come tale dai clienti

40. PROSPETTIVE:
Prospettiva Processi Interni
“CULTURA DELLA TRASFORMAZIONE”
Categoria Iniziative
Obiettivi Indicatori Targets
BSC Critiche
FINANZA/ Riguarda gli interessi degli investitori
AZIONISTI (es. la profittabilità)
Fa riferimento alle richieste dei clienti
CLIENTELA
(es. la soddisfazione del cliente)
PROCESSI Riguarda l’efficienza dei processi e
INTERNI delle procedure (es. la produttività)
INNOVAZ./ Valutazione di elementi indispensabili
alla crescita dell’impresa (es. il
CRESCITA
patrimonio intellettuale)

41. DESCRIZIONE ArCo
Si tratta di identificare, tra le tante possibili, le attività/processi nelle
quali eccellere per:
 Produrre e rilasciare la proposta di valore per i clienti
 Ottenere i miglioramenti di produttività identificati dalla strategia
finanziaria
Gli investimenti per il miglioramento dei processi devono essere
“bilanciati” su quattro gruppi:
 Processi Operativi
 Processi di Gestione dei Clienti
 Processi per l’Innovazione
 Processi Normativi
I Temi Strategici riguardanti i processi sono:
 Readiness
 Qualità
 Efficienza

42. ATTIVITÀ DI PROCESSO A VALORE
AGGIUNTO ArCo
Tema Strategico
Tema Strategico Finanza/
Azionisti
Finanza/ Clientela
Azionisti
Processi
Clientela
Interni
Processi
Interni Innovaz./
Crescita
Innovaz./
Crescita
Tema Strategico
Finanza/
Azionisti
Clientela
Processi
Interni
Innovaz./
Crescita

43. PROSPETTIVE:
Prospettiva Innovazione e
Crescita (“Clienti Interni”)
Categoria Iniziative
Obiettivi Indicatori Targets
BSC Critiche
FINANZA/ Riguarda gli interessi degli investitori
AZIONISTI (es. la profittabilità)
Fa riferimento alle richieste dei clienti
CLIENTELA
(es. la soddisfazione del cliente)
PROCESSI Riguarda l’efficienza dei processi e
INTERNI delle procedure (es. la produttività)
INNOVAZ./ Valutazione di elementi indispensabili
alla crescita dell’impresa (es. il
CRESCITA
patrimonio intellettuale)

44. DESCRIZIONE
ArCo
Consiste nel definire i beni intangibili (le capacità e
competenze del personale, le conoscenze e le strutture
organizzative) necessaria a creare sviluppo e crescita nel
lungo periodo in termini dei fattori critici di successo (CSF)
identificati nelle altre tre prospettive
Occorre focalizzarsi in particolare sui processi critici identificati
dalla strategia “Processi Interni”
Bisogna identificare i fattori che consentono a quei processi di
essere svolti in maniera eccellente:
 La soddisfazione, fidelizzazione e produttività del personale
 La capacità dei sistemi informativi e relativi databases di fornire
informazioni in tempo utile
 La cultura aziendale e la condivisione della conoscenza
 La correlazione tra incentivi, fattori critici e tassi di miglioramento

46. FRAMEWORK ArCo

47. OBIETTIVI ArCo
Sono frasi articolate in modo conciso che definiscono cosa
un tema strategico intende compiere. Dati opzionali:
 Indicazione del modo e dei risultati attesi
 Descrizione dettagliata
 Unità organizzativa responsabile
 Termine temporale
Una volta correlati tra di loro dalla relazione causa-effetto,
raccontano la storia delle strategia in ognuna delle quattro
prospettive della BSC
Attributi degli Obiettivi
 Concretezza
 Allineabilità
 Misurabilità

48. ESEMPI DI OBIETTIVI:
Finanza/Azionisti ArCo
Categoria Iniziative
Obiettivi Indicatori Targets
BSC Critiche
FINANZA/ • Crescita dei ricavi di vendita tramite il
AZIONISTI
miglioramento del mix dei prodotti
• Riduzione dei costi e miglioramento della
CLIENTELA produttività
• Redditività degli assets e del capitale netto
PROCESSI • Incremento del risultato operativo (EBIT%)
INTERNI • Riduzione della “gearing ratio” (D/E)
• Gestire il rischio
INNOVAZ./
• Aumentare il valore per gli Azionisti
CRESCITA

49. ESEMPI DI OBIETTIVI:
Clientela ArCo
Categoria Iniziative
Obiettivi Indicatori Targets
BSC Critiche
FINANZA/
AZIONISTI • Quota di mercato
• Fidelizzazione del cliente
CLIENTELA • Acquisizione di nuovi clienti
• Soddisfazione dei clienti
PROCESSI • Numero dei reclami
INTERNI
• Diventare orientati ai servizi
INNOVAZ./
CRESCITA

50. ESEMPI DI OBIETTIVI:
Processi Interni ArCo
Categoria Iniziative
Obiettivi Indicatori Targets
BSC Critiche
FINANZA/ • Time-to-Market
AZIONISTI
• Qualità/Difettosità
• Efficacia della distribuzione (lead time)
CLIENTELA
• Riduzione degli overhead di produzione
• Sistemi informativi (es. tempestività)
PROCESSI
• Gestione magazzino (es. rotazione)
INTERNI
• Saturazione degli impianti
INNOVAZ./ • Creare immagine e reputazione
CRESCITA • Leadership tecnologica

51. ESEMPI DI OBIETTIVI:
Innovazione e Crescita ArCo
Categoria Iniziative
Obiettivi Indicatori Targets
BSC Critiche
FINANZA/ • Competenza del personale
AZIONISTI • scolarità
• formazione
• anni di esperienza
CLIENTELA • Motivazione e sistemi d’incentivazione
• Trattenere il personale
• Misurare e valutare l’innovazione
PROCESSI • Misurare e valutare la formazione
INTERNI (quantità ed efficacia)
• Misurare e valutare la soddisfazione e la
produttività del personale
INNOVAZ./
• Allineare le gratifiche con le strategie
CRESCITA

52. IMPORTANZA DEL
“MISURARE”
Lord Kelvin
"Quando riesci a misurare ciò di cui
stai parlando e lo esprimi in numeri,
allora puoi dire di averne conoscenza;
ma quando non puoi misurarlo ed
esprimerlo in numeri, la tua
conoscenza è scarna e
insoddisfacente"

53. INDICATORI ArCo
Specificano gli obiettivi e riducono il livello di
ambiguità dovuto alla loro articolazione in frasi
Definendo in maniera esatta come un obiettivo
viene misurato si consente al personale di mettere
a fuoco I propri sforzi di miglioramento
Dopo aver tradotto un obiettivo in indicatori, si può
procedere alla definizione dei targets per ognuno
di essi
Tracciare la via
del Successo

54. CARATTERISTICHE DEGLI INDICATORI ArCo
ORIENTATI AI PROCESSI VS. FUNZIONI
FACILMENTE RILEVABILI
COERENTI CON GLI INCENTIVI
RAPPRESENTARE TUTTI GLI ASPETTI DEGLI
OBIETTIVI, NON SOLO QUELLI FINANZIARI
ALLINEATI ALLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
(orizzontalmente e verticalmente)
QUANTIFICARE IL BENEFICIO (NON LO SFORZO)
DEL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO
AZIONABILI (es. facilitare le azioni correttive)

55. ESEMPIO DI INDICATORI
ArCo

56. COSA MISURANO LE QUATTRO
PROSPETTIVE? ArCo
Clientela
Misura le capacità,
Misura le prestazioni vs.
metodologie, procedure,
le aspettative dei clienti
ecc. degli addetti
Obiettivi Bilanciati Innovazione
Finanza e Crescita
Misura l’impatto
Processi
economico delle
azioni intraprese Misura efficacia,
capacità di
adattamento, ecc.

57. TARGETS (Valori-Obiettivo)
ArCo
I Targets indicano il livello di prestazione o il tasso di
miglioramento imposto ad un indicatore
Dovrebbero essere impostati su prestazioni eccellenti
Se raggiunti, dovrebbero posizionare l’impresa nel rango
delle migliori del proprio settore (best-practice)
I targets devono essere fissati in modo tale da creare valore
percepibile da clienti e azionisti
I Targets devono essere realisticamente raggiungibili (in
caso contrario verrebbe meno la funzione incentivante)
Generalmente si definiscono valori per un intervallo di
tempo abbastanza esteso (aspetto strategico), fissando
targets intermedi per ogni anno, in modo da cogliere
l’evoluzione della strategia (mediante radar-charts)

58. TRACCIATURA DEI PROGRESSI
ArCo
VALUE DELIVERY AND COST MANAGEMENT PEOPLE AND PERFORMANCE
CUSTOMER SATISFACTION RATINGS FOR PERFORMANCE MANAGEMENT RATINGS
CAPABILITY - People with
Personal
Performance
Targets
- People with
Development
objectives
Rating
%
TCS Tactical General General
PAG HE/OR MW CEx MM/PV MInfo
Plans Comms Comms
Pharmas Others
EFFICIENCY AND EFFECTIVENESS SUPPLY OF SKILLS TO PROJECTS
Process gains
- Time
% decrease
- Cost %
P1 P2 P3 P4 TO TIME QUALITY HoC INTERVENTIONS
BEHAVIOURS AND VALUES COMPLIANCE
CORE AND ROLE SPECIFIC COMPETENCIES COMPLIANCE GENERALLY
Role Specific Competencies Incidences of Serious non-compliance
Core Competencies Head of Capability
ST No incidences of * - major legal issue
non-compliance
RO relating to
exhibition
piece
SI GC
Core* Financial
DO
SAFETY, HEALTH AND ENVIRONMENT
SDO CFI Average of Skills Managers
DO
Head of Capability
Percentage
Average of Skills Managers
of Capability
GC Eff
Staff
Staff Staff Scoring Level 3
Trained on awareness

59. ZONATURA DEI TARGETS
ArCo

60. INIZIATIVE CRITICHE ArCo
L’analisi delle variazioni tra targets e risultati ottenuti costituisce il
punto di partenza per decidere quali interventi strategici compiere al
fine di riallineare l’azienda agli obiettivi fissati (feedback)
È auspicabile tener conto di tutte le conseguenze di ogni intervento,
attraverso la partecipazione di tutti i soggetti coinvolti nel processo
in discussione (process owners)
Gli interventi non fanno riferimento alla prospettiva finanziaria, in
quanto essa comprende gli effetti degli interventi sulle altre
prospettive
Gli interventi sono generalmente selezionati da un insieme di
proposte caratterizzate da:
 Supporto al raggiungimento degli obiettivi
 Fattibilità dal punto di vista organizzativo/economico (trade-off
costi/benefici)
Fonte: Prof. Lucio Cassia

61. TRE LIVELLI DI MISURA ArCo
BSC
Goals Obiettivi
a livello
Aziendali Aziendali
“Azienda”
Goals BSC
Obiettivi Indicatori
influenzati a livello
di Reparto di Reparto
dal Reparto “Reparto”
Goals BSC
Goals
Influenzati a livello
Individuali
da un individuo “Individuale”

62. REGOLE DA RISPETTARE
ArCo
A successful balanced scorecard implementation is dependent on several factors.
• It must be driven from the top of the organization and the leadership needs to be committed to its success
• Board-level/C-Level sponsorship
• Effective communication is needed throughout the project and the organization
• Communicate the need for change to all impacted people and groups
• Why do we need new measurements? What is wrong with the old measures?
• What is a scorecard, what are the measurements and why are they important?
• How will the scorecard will be used and how will it impact me?
• How can each department and individual contribute to achieving the corporation’s strategy?
• New balanced scorecards will not be effective unless you change behaviors
• Determining how you will overcome resistance to changing performance measures or becoming measured
• Linking rewards (pay or recognition) to new performance measures is important to get the desired behaviors and outcomes.
It is important to integrate the new measures into the organization first before linking the rewards. If this step is rushed it can
lead to linking rewards to the wrong measures or behaviors.
• Integrating change implementation plans with project workplans. Take the organization’s change history into account when
planning
• Finding and removing obstacles before change begins
• Finding and utilizing resources and people that support the change effort
• Allowing adequate time for people to accept change
• Viewing managing change as a continuous process
• Empowering people to change through information, participation & training
• Preparing for temporary downturn in attitudes and productivity at first

64. TEMA STRATEGICO ArCo
Instaurare la Cultura
dei Costi nelle
decisioni, nei
programmi e nei
processi

65. MAPPATURA DEGLI
ArCo
OBIETTIVI
Gestione dei Costi
1. Finanziamento = Requisiti
1
2 2. Controllare e ridurre il costo dei
Finanza/
Azionisti programmi
3 3. Massimizzare la resa di ogni Euro speso
Clientela
per i clienti
Processi 4 4. Instaurare la cultura dei costi nei
Interni programmi, budgets, decisioni, ecc.
5 5. Migliorare gli Output. Monitorare il Costo
Totale dei Programmi
Innovaz./
Crescita
6 6. Sviluppare la Cultura dei Costi

66. DEFINIZIONE DEGLI INDICATORI
ArCo
Obiettivi
Gestione dei Costi
Finanza/
Azionisti
Clientela
Indicatori
Processi
• Numero di programmi sottoposti a
Interni
Performance Reviews
• Percentuale di Performance Reviews
che generano riduzione dei costi
Innovaz./
Crescita

67. TARGETS (Valori-Obiettivo)
ArCo
Gestione dei Costi Obiettivi → Indicatori
Finanza/
Azionisti
Clientela Targets
“Numero di programmi sottoposti a
Processi Performance Review”
Interni • Zona Rossa 0
• Zona Gialla 0
• Zona Verde 100
Innovaz./
• Attuale 20
Crescita • Target 40

68. INIZIATIVE CRITICHE
ArCo
Gestione dei Costi
Obiettivi → Indicatori → Targets
Finanza/
Azionisti
Clientela
Processi
Interni Iniziative Critiche
Legare Output & Indicatori di
Prestazione a Cost & Performance
Innovaz./ Reviews
Crescita

69. RIASSUMENDO
ArCo
Tema Strategico:
Obiettivo Indicatore Target Iniziativa
Gestione dei Costi
Finanza Controllare e % di riduzione Almeno il Eliminare il
Controllare e Ridurre il del costo dei 2% doppio
Ridurre il costo costo dei programmi all’anno pagamento dei
dei Programmi Programmi per anno contrattisti
Clientela
Descrizione Come si Miglioramento Azioni
di cosa la controlla il necessario chiave
Processi strategia si successo richieste
Interni propone di della
realizzare strategia
Innovaz./
Crescita

70. ESEMPIO DI BSC: Rilasci a Cliente
ArCo
PROSPETTIVE OBIETTIVI INDICATORI
Finanza/ • Assicurarsi le fonti di ricavo • Solvibilità, Forme di pagamento
Azionisti • Migliorare il margine di • Break-even point, Contribuzione
prodotto • Ricavo netto, Profitto operativo
• Migliorare la profittabilità
• Ridurre le lamentele dei clienti • Soddisfazione del cliente, N.o di reclami
Clientela • Monitorare la percezione del • Indicazioni contenute nei questionari o riportate
valore da parte dei clienti dai “Focus groups “
• Erogare servizi di qualità • % di interventi tempestivi, tempi di risposta
medi
• Monitorare le attività di • N.o di fornitori, Tempi di fornitura
acquisto • Accuratezza delle forniture, Entità del “back-
Processi • Monitorare la gestione dei order”
Interni materiali • N.o giornaliero di setup, Dimensione media dei
• Produzione Flessibile lotti
• Programmi di Formazione • Statistiche sugli errori, Feedback dei
efficaci partecipanti
• Integrare l’uso di nuove
Innovazione tecnologie • Benefici produttivi delle nuove tecnologie e
e Crescita • Monitorare la gestione dei dell’innovazione
programmi di ricerca • Spesa in ricerca per unità di tempo

72. ALLINEAMENTO STRATEGICO
ArCo
Tema
Es. “Creare Valore
Strategico per il Cliente”
?? Che relazione esiste ??
Attività Aziendali

73. RELAZIONI CHIAVE
ArCo
Qual’è la relazione tra le attività aziendali e il valore
percepito dal cliente?
 Non è banale determinarla
 È soggetta a molte influenze esterne
Qual è la relazione tra le direttive del management
e il comportamento dell’azienda (behavior)?
 Difficile da determinare, ma non impossibile
 È possibile che non influenzi la percezione del cliente

74. LA CATENA DEL VALORE
ArCo
Valutazioni
del Cliente VALORE Percepito Attività del Obiettivi
Management Strategici
Interpretazione
Direttive
Percezione
Relazione
da
Creare
Ricaduta
delle Attività
Attività Causalità Aziendali

75. IL SISTEMA DI MISURAZIONE
ArCo
Confronto
Valutazioni
del Cliente VALORE Percepito Attività del Obiettivi
Management Strategici
Controllo
ALLINEAMENTO
Interpretazione
Direttive
Reporting
Percezione
STRATEGICO
Ricaduta Raccolta Dati
delle Attività
Attività Causalità Aziendali

76. UTILIZZO DELLE BSC ArCo
Obiettivi
Il processo di misura BSC
correla in modo logico le
“Misure” con gli “Obiettivi”
Misure

77. MISURAZIONE vs. VALORE
ArCo
La Misurazione rivela ciò che è accaduto
La Misurazione NON può indicare se è “giusto” che sia accaduto
Occorre anche un
Sistema di
Tema
Interpretazione: le
Strategico
BSC
Sistema di Misura
Indicatori
Sistema di Interpretazione
Attività
Aziendali

78. FEEDBACK E APPRENDIMENTO
ArCo
La situazione attuale del mercato richiede che le imprese
monitorizzino continuamente la validità delle iniziative
intraprese, per evitare di inficiarne l’efficacia. Il processo di
apprendimento strategico necessita di tre elementi:
 Struttura strategica condivisa
 Feedback strategico
 Lavoro in team
Lo scopo ultimo della BSC è quello di sfruttare questo sistema
per creare un nuovo strumento di management, come
testimonia l’esperienza di imprese che l’hanno già
implementata

80. DESCRIZIONE
ArCo
Alcune aziende preferiscono iniziare il processo BSC partendo
dall’identificazione di alcuni Insdicatori di Prestazione ritenuti
importanti, indipendentemente dalle strategie e dagli obiettivi
Tali indicatori, chiamati talvolta Key Performance Indicators
(KPI) vengono comunque classificati nelle quattro Prospettive
 Esempi tipici di KPI sono: la soddisfazione del cliente, la
qualità, i costi, la soddisfazione e il morale del personale, ecc.
 Il loro soddisfacimento, anche se utile, non significa la
realizzazione della strategia aziendale
Benché non abbiano il potenziale degli indicatori allineati
strategicamente, sono tuttavia ben più efficaci delle tradizionali
metodologie MBO di incentivazione degli executives, basate
semplicemente sui risultati finanziari al breve

81. KEY PERFORMANCE INDICATORS:
I tre Livelli ArCo
SUCCESS INDICATORS
EXECUTIVE
Valore per l’Azionista
Strategic Ritorno sugli investimenti
Themes Quota di mercato
……….
PROGRESS INDICATORS
Objectives Time to Market
PROCESSI
Indici di soddisfazione del cliente
Indicatori di qualità del processo
……….
ANALYSIS INDICATORS
INDIVIDUALE
• Produttività media individuale
Targets • % di contratti mensili
• % di successo delle trattative
• ……….

83. INTERROGATIVI STRATEGICI
ArCo
 Is our strategy right?
 If our strategy is right, why aren’t we making our numbers?
 How do we communicate our strategy, mission and vision to our mid-level managers and line workers?
 How do we link our long term strategic objectives to short term financial measures and modify those
objectives to reflect real-time learning from our measures?
 How do we reflect the relative riskiness of our business in our measures?
 How do we compare our diverse global businesses and get them to work from a set of common goals?
 Are we improving our internal business processes?
 How can we find and eliminate excess capacity in our business processes?
 Are we taking the expectations of our stakeholders into consideration? Are we able to meet those
expectations?
 We see the financials, but are we meeting the wants and needs of our customers? Are they really happy
with the products/services that we’re providing?
 With everything changing, how do we motivate our employees, incentivate the desired behaviours and
ensure that they have the required skills?
 What happens when good performance in one area is offset by bad performance in another?
 How are my performance measures inter-related?
 How do we change our focus to proactive measurement of leading indicators?

84. LE BSC SONO LA RISPOSTA (1/2)
ArCo
BSC integrates measures based on strategy
 Retains financial measures of past performance
 Also introduces the drivers of future financial
performance
The drivers are derived from an explicit and
rigorous translation of the organization's strategy
into tangible objectives and measures
The new measurement and management system
will have its greatest impact when the executive
team is leading the transformational processes

85. LE BSC SONO LA RISPOSTA (2/2)
ArCo
The benefits from BSC are realized as the
organization integrates its new measurement
system into management processes that:
 Cascade the strategy to all organizational units
 Communicate the strategy to all employees
 Align employees’ individual objectives and incentives to
successful strategy implementation
 Integrate the strategy with ongoing management
processes:
Planning, budgeting, reporting, and management meetings

86. BSC: Benefici ArCo
Rende possibile una valutazione più completa dello stato
dell’impresa grazie alle prospettive non-finanziarie
Permette l’allineamento tra strategia e azioni, nonché tra
obiettivi di breve e di lungo periodo
Definisce in modo puntuale la percentuale di
raggiungimento degli obiettivi in real-time e ne fornisce
una visione prospettica
Consente di focalizzare le risorse su pochi ma importanti
obiettivi e di essere più disciplinati nello svolgimento
della propria missione
Rende possibile la condivisione della strategia da parte
di tutti i livelli dell’impresa
Rende l’impresa più efficiente

87. BSC: Caveats (1/2) ArCo
Necessita di una forte personalizzazione (non esiste una BSC
standard)
Troppi (affinity?) o troppo pochi indicatori
Difficoltà nell’integrazione con altri sistemi di misurazione delle
prestazione (la BSC tende a sostituirli)
Disallineamento degli obiettivi delle quattro Prospettive
Scarsa considerazione del trade-off tra costi di creazione delle BSC
e benefici nel loro utilizzo
Richiede tempi di implementazione abbastanza ristretti, con le
complicazioni organizzative che ne derivano
Implica una riorganizzazione completa dell’azienda
Cambio di mentalità a tutti i livelli
Può risvegliare paure ataviche (visibilità, esposizione a critiche,
riservatezza dei dati)

88. PROBLEMATICHE LEGATE AL PROCESSO DI
IMPLEMENTAZIONE DELLE BSC ArCo
 Disimpegno dell’Alta Direzione, con delega delle BSC al
middle management
 Un solo executive costruisce le BSC da solo
 I Senior executives pensano che le Strategie siano di loro
esclusivo appannaggio e non le lasciano filtrare verso il
basso
 Le BSC sono considerate un evento una tantum da realizzare
in modo perfetto al primo tentativo
Le BSC sono un processo iterativo
Le BSC danno origine a nuovi indicatori riguardo ai quali non
esistono dati storici
 Le BSC sono considerate un progetto sistemistico, piuttosto
che un processo manageriale

89. ALCUNI CAMBIAMENTI CRITICI ArCo
Enablement involves the activities that produce the Navigation ensures that all the relevant tools and
capabilities and deliverables, such as systems, techniques for managing the program are applied, in
training and reorganization. Enablement activities are a coordinated way. Navigation deals with such issues
driven largely by the specific initiative as maintenance and management of the business
case for the change journey.
Ownership ensures the individuals within the Leadership is necessary to create and maintain the
organization buy into the changes and adapt their imperative for change, to establish priorities, to
behavior accordingly. This is the ultimate objective of provide visible sponsorship, and to make key
the change journey; business results will only be decisions throughout the change journey. Without
delivered if people behave and work differently and strong leadership major change is destined to fail.
this in turn depends on personal ownership.
“To improve is to change. To be perfect is
to change often.”
Winston Churchill

90. Allocation and commitment of key resources is a
necessary requirement to the success of the balanced
scorecard implementation process.
ArCo
Program Sponsorship
• Overall Direction and Guidance Project Sponsor
• Overall Leadership and Sponsorship
Common: Specific:
• Commitment to Results • Strong People Skills
• Time Availability • Diplomacy
• Timely Decisions • Able to Integrate Well
Project Management Project Manager with Other Project Mgrs
• Resources
1 full-time (full-time) and Process Owners
• Representation to Other
Executives • Clear Understanding of
Overall Change Initiative
Core Team Subject Matter Experts
(full-time) (part-time)
Resources who work full-time on the project: Resources Who Assist Project Team:
• Business Analyst (3) • IT Developers
• IT Analyst • Process Owners
• Training Analyst • Other Project Teams
• HR Specialists
• Data Collection Clerks
The deliverable depicted above is a sample organization chart for a client balanced scorecard implementation project. The chart outlines the
hierarchy as well as the responsibilities and types of resources and skills required.

91. Technology in the Balanced
Scorecard Building Process ArCo
o Information systems play a critical role in helping executives breakdown the summary
measures.
o An information system allows executives to perform queries on any unexpected
trends to find the source of the trouble.
o The type of information system selected depends on the size and complexity of the
organization.
o The information system tool chosen also depends on what measures and how many
measures are being tracked.
o Prior to selecting the tool a cost/benefit software selection can be done to see which
tool is the best for that particular organization.
o The tools used to build and maintain the balanced scorecard process vary from
simple tools like Excel to more sophisticated ERP.
o Other examples of balanced scorecard tools are [ ]
“If the information system is unresponsive, … it can be
the Achilles’ heel of performance measurement” -
Kaplan & Norton.

92. Balanced Scorecards are usually interesting to clients from a theoretical
standpoint but take a tremendous amount of commitment to implement because
they fundamentally change the way that businesses evaluate performance.
ArCo
Balanced Scorecard - Lessons Learned Balanced Scorecard - Lessons Learned cont’d
It is critical that the effort be lead by the most senior executives. • Provide fast feedback to managers and employees -
directly inform them of success or failure
Balanced scorecards are seldom implemented in isolation to
other initiatives and so need to be closely integrated with • Keep the Balanced Scorecard simple and focused on
these other initiatives. key strategic measures. Don’t confuse it with operational
or status reporting
Build extra time into your plan for establishing the common
level of understanding, and implementing the metrics, • Don’t wait until it’s perfect to roll it out. The act of
processes, collection, and reporting. To get the project publishing and beginning to understand and manage by
started, people need to be assigned full-time. the metrics drives change and improvement to the
metrics and targets
A set of definitions should be published along with the Balanced
Scorecard to ensure the audience is using definitions and • Educate and motivate the workforce. Confirm / develop
calculations consistently measures that people can understand
Identify the needs of the stakeholders, then define consistent, • Have measures at the Vision and Strategy level that are
primarily non-financial, measures that are understandable by common to all locations and avoid combining measures
every employee into composite scores. Objectives and Action Plan level
measures may vary between groups
An effective BSC should reflect organizational goals and
objectives, it is not a metrics report card or a service level • Give local managers the authority to define measures
reporting mechanism appropriate for their objectives and action plans, working
within the overall strategy
Put interim measures in place until the Balanced Scorecard is
implemented • Focus on Continuous Improvement. As current needs
and issues are addressed, target new areas for
Focus on trends and improvement not on the actual numbers improvement and change or adjust measures
accordingly

94. THE CHANGE PROCESS ArCo

95. The BSC Process
ArCo

96. Decomposition della Fase di
Mantenimento
ArCo

97. STATI DEL PROCESSO BSC ArCo

98. Esempio di Piano di
Lavoro ArCo
7/99 8/99 9/99 10/99 11/99 12/99 1/00
Scorecard Design Review with
Key Process Owners - Scorecard Design Approved
Baseline, Establish Targets and
Develop Feedback Mechanism Y2000 Measurement Targets Set -
Develop and Conduct Scorecard
Training and Communication
Proposed Time Line
Key milestone dates and
Automate scorecard data activities need to be
confirmed with
collection Director/Sponsor team
Update / Review/Align PMI’s
Revise Daily Scorecard
Period and Daily Scorecard Implemented -
Turnover Scorecard Management
to Operations