CFO

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  1. 1. Gli  imperativi  strategici  ed  operativi  per  il  CFO  in  uno  scenario  di  crescente  globalizzazione  e  competizione  Andrea  Cioffi   1  
  2. 2. 1.  Le  nuove  sfide  manageriali  per  il  XXI   secolo   2.  Verso  un’evoluzione  della   Pianificazione,  programmazione  e   controllo   3.  Gli  impera?vi  per  il  CFO  Agenda   2  
  3. 3. Le  nuove  sfide  manageriali   per  il  XXI  secolo   3  
  4. 4. Forti  accelerazioni  nel  ritmo  di  cambiamento   4  
  5. 5. Deregulation  e  ICT   5  
  6. 6. Nuove  reti  di  valore   6  
  7. 7. La  digitalizzazione   7  
  8. 8. Internet  e  i  consumatori   8  
  9. 9. Il  ciclo  di  vita  della  strategia   9  
  10. 10. Cina   India  Brasile     …   Paesi  emergenti   10  
  11. 11. CSR  e     Vantaggio     compe??vo  CSR  come  leva  di  business   11  
  12. 12. Verso  un’evoluzione  della   Pianificazione,  programmazione  e  controllo   Planning  for  value  …   12  
  13. 13. Obsolescenza Pianificazione e programmazione di tipo "  Strategia a tutti i livelli organizzativi tradizionale "  Chiara comprensione dei driver del Cost focused, departmentally successo competitivo basedEvoluzione del "  Bisogno di integrazione dei processicontesto competitivo di managemente delle strategie diimpresa Verso  un’evoluzione  della  Pianificazione,  programmazione  e   controllo   ì   Planning  for  value   13  
  14. 14.   Key words:   Innovazione e valore Key words: VALUE PLANNING qualità, efficacia, Planificazione (strategia) e differenziazione programmazione (tattica) Key words: accesso al capitale, orientate alla creazione di ACTION PLANNING valore efficienza Forti impatti sul comportamento organizzativoFINANCIAL PLANNINGVerso  un’evoluzione  della  Pianificazione,  programmazione  e  controllo   ì  Planning  for  value   14  
  15. 15. Planning  for  value  Processo  coordinato  in  grado  di   Comprende  Scenario  planning  bilanciare  una  prospeFva  di   (dinamica  dei  sistemi),  breve  e  lungo  periodo  del   Con?ngency  planning  and  business  aziendale     Benchmarking   Processo  basato  su  un  insieme  di   misure  bilanciate  (finanziarie  e   Non  solo  per  il  ver?ce  ma  “pane   non  non)  derivate  dai  FCS   quo?diano  per  ognuno”   dell’impresa   Pianificazione  dinamica  e  flessibile   Processo  dinamico,  guidato  da   delle  risorse  sulla  base  di  inizia?ve   even?  significa?vi  per  l’impresa  e   strategiche  in  grado  di  creare   non  da  un  rigido  calendario   valore   15  
  16. 16. Gli  imperativi  per   il  CFO   From”  bean  counter”  to  business  support   16  
  17. 17. L’organizzazion e  più  diffusa  in   Direzione  amministrazione   Italia   Finanza  e  Controllo   Chief  Financial  Officer   Amministrazione   Pianificazione  e   Finanza   Investor  Rela?ons   Dire0ore   controllo     Dire0ore   Amministra5vo   Investor  Relator   Controller   Finanziario   17  
  18. 18. Gli  impaF  dell’evoluzione  norma?va  sul  CFO   Legge  262:  il  dirigente  preposto  alla  redazione  dei  documen?   contabili  societari  1)  Nomina  in  base   3)  Onorabilità  come   5)  Redazione  delle   7)  Comunicazione  allo  statuto   amministratori  e   procedure  per  il   finanziaria  2)  Responsabilità   sindaci   bilancio   8)  CdA  vigila  che  come  Amministratori   4)  Sanzioni  per  false   6)  A[estazione  da   abbia  adegua?  poteri  e  sindaci   comunicazioni  sociali   allegare  al  bilancio   e  mezzi   18  
  19. 19. ì  Compliance  (SOX)   ì  IFRS   ì  Ricerca  e  mantenimento  dei  talen?   ì  Con?nua  evoluzione  interna  ed  esterna   all’impresa   ì  Miglioramento  delle  performance  Le  pressioni  che  gravitano  sul   ì  Essere  sempre  più  business  partner  CFO   19  
  20. 20. ì  Negli  ul?mi  10  anni  il  CFO  ha  dovuto   organizzare  il  proprio  lavoro  con   sempre  meno  risorse   ì  …  tu[avia  la  mole  di  lavoro  non  è   diminuita  ma  è  aumentata!   ì  Conseguenze:   ì  Stress  Il  contesto  in  cui   ì  Elevato  turnover  opera  il  CFO   20  
  21. 21. Troppo  lavoro  a  basso   valore  aggiunto  ì  Troppo  spesso  il  CFO  è  impegnato  in   aFvità  a  basso  valore  aggiunto     ì  raccolta,  controllo  e  inserimento  delle   informazioni,   ì  preparazione  dei  budget,     ì  elaborazione  degli  scostamen?  per  il  repor?ng  ì  Ne  consegue  che  rimane  poco  tempo   per  aFvità  ad  alto  valore  aggiunto:     ì  Strategia   ì  Analisi  dei  da?   ì  Formazione  e  business  support     21  
  22. 22. ì  Troppo  spesso  il  CFO  viene  considerato   come  “l’uomo  del  controllo  a  distanza”   ì  …  Piu[osto  che  un  business  partner  L’immagine  del  CFO   22  
  23. 23. “Controllore  a  distanza”   “Macinatore  di  numeri  -­‐     Partner  strategico   bean  counter”   Business  analyst   “business  preven?on   Teacher  and  coach   officer”  Quale  direzione  seguire?   23  
  24. 24. 1.  Trovare  il  giusto  equilibrio  tra  l’essere  un  business   partner  su  cui  poter  contare  (clien?  interni)  e  le   esigenze  di  controllo  e  di  compliance  (clien?   esterni)     2.  Tagliare  i  cos?,  ridurre  gli  sprechi  e  guadagnare   tempo  prezioso 3.  Accrescere  le  competenze  disponibili     4.  Supportare  la  flessibilità  aziendale,  l’innovazione  e   il  miglioramento  con?nuo  Gli  imperativi   5.  Supportare  una  cultura  manageriale  orientata  alle   performance  e  alla  creazione  di  valore  per  il  CFO  …   24  
  25. 25. Trovare  il  giusto   equilibrio  …     25  
  26. 26. Essere  business  partner  1)     Aggiungere  valore  nelle  relazioni  di  collaborazione  2)   Essere  indipenden<  3)   Integrare  i  team  funzionali  con  esper<  di  finance  4)   Supportare  le  decisioni  strategiche  e  di  business     26  
  27. 27. I  business   Imprenditore  partner  del  CFO Board/CEO/ DG   HR  -­‐  director   Business   CFO   Internal   Development   Audi?ng   Director   Director   IT  director   Altri  manager   27  
  28. 28. I  “clienti”  del  CFO   Clien?  interni   Clien?  esterni  ì  CEO   ì  Merca?  finanziari  ì  M&A   ì  Stato/Fisco  ì  Marke?ng/vendite   ì  Fornitori  ì  Acquis?   ì  Clien?  ì  Produzione   28  
  29. 29. I  clienti  esterni  del  CFO   Clien?  esterni   K-­‐issues  più  rilevan?  ì  Merca?  finanziari   SOX/L.231/L.262  ì  Stato/Fisco   IFRS  ì  Fornitori  ì  Clien?   Fisco   29  
  30. 30. I  clienti  interni  del  CFO   Clien?  interni   K-­‐issues  più  rilevan?   Agevolare  i  processi  decisionali  e  la  risoluzione  dei   problemi  ì  CEO   Abilità  nel  Comunicare  (verso  tuFa  l’organizzazione)   e  nell’integrare  il  lavoro  di  tuH  ì  M&A   Orientamento  al  futuro:  suggerire  opportunità,   difendersi  da  rischi  (RISK  management)  ì  Marke?ng/vendite   Orientamento  all’esterno  nella  definizione  di  obieHvi   ed  indicatori  di  performance  ì  Acquis?   Gestore  del  “business  knowledge”  ì  Produzione   Preparatore  di  talen<  per  altri  ruoli  manageriali     30  
  31. 31. Rivedere  le  proprie  priorità     60%   40%   controllo   Creazione  di   valore   ì  È  necessario  che  il  CFO   riveda  le  proprie  priorità   Semplificazione  dei   processi  e   …   comunicazione  effi cace   Budge?ng  &  repor ?ng   Supporto  nelle  dec ì  Dal  controllo  opera<vo  ad   e  nella  definizione isioni   obieFvi    degli   un  supporto  strategico  Accoun?ng  &  fina repor?ng   ncial   Talen?,  competenz e,   orientato  alla  creazione  di   valore   team  working   31  
  32. 32. “Sfornare”  talenti  e  svolgere  un  ruolo  di  integratore  Competenze   •  Si  danno  per  scontante  …   •  la  Direzione  Amministrazione  Finanza  e  Controllo  deve  essere  un  insieme  di   finanziarie   professionis?  (del  business):  non  basta  essere  esper?  di    finance  e  accoun?ng.   •  Job  rota?on  e  mantenimento  dei  talen?   •  Il  CFO  deve  essere  un  leader  e  il  suo  team  deve  puntare  a  sviluppare  questa  Leadership   aFtudine   •  Solo  dei  leader  possono  sostenere  il  cambiamento  aziendale   •  Il  CFO  con  il  suo  team  deve  svolgere  un  ruolo  di  integratore  delle  diverse  funzioni  Integrazione   aziendali   •  A  tal  fine  la  capacità  di  comunicare  è  fondamentale   32  
  33. 33. Influenzare  le  decisioni  di  business   •  SeleFvi  rilevan?   ObieFvi   •  Semplici,  misurabili,  raggiungibili,  realis?ci  anche  rispe[o   all’orizzonte  temporale  preso  ad  esame   •  Favorire  una  cultura  orientata  alle  performance  Performance   •  Miglioramen?  con?nui  annuali  in  un  piano  di  medio   termine  per  raggiungere  risulta?  “di  ro[ura”  …   •  Misurare  ciò  che  serve  e  non  solo  ciò  che  si  riesce  …  Misurazione   •  Con  “una  manciata”  di  indicatori  si  può  ges?re  bene   un’impresa  …   33  
  34. 34. Semplificare  e  comunicare   Semplificare  i   •  Ruolo  chiave  del  CFO  e  del  suo  team  insieme  ai  Sistemi  processi  Finance   informa?vi   e  di  business   •  Le  competenze  nella  comunicazione  sono  cri?che  Comunicazione   •  La  comunicazione  efficace  rafforza  il  brand  del  CFO  e  del   suo  team  sia  verso  i  clien?  esterni,  che  interni   Orientamento   •  I  report  devono  suggerire  le  azioni  necessarie  per   all’azione   migliorare  i  risulta?,  piu[osto  che  spiegarli  …   34  
  35. 35. ì  Tagliare  i  cos?,  ridurre  gli  sprechi  e  guadagnare  tempo   prezioso  ì  Accrescere  le  competenze  disponibili    ì  Supportare  la  flessibilità  aziendale,  l’innovazione  e  il   miglioramento  con?nuo  ì  Supportare  una  cultura  manageriale  orientata  alle   performance  e  alla  creazione  di  valore   35  
  36. 36. Tagliare  i  costi,  ridurre   Imprese   Media   Imprese  gli  sprechi  e  guadagnare   migliori   peggiori   Giorni  uomo  per  Billion  $  di   tempo  prezioso fa[urato  in  planning,   repor?ng  e  forecas?ng   6   25   28,5   Mesi  per  sviluppare  piani   3   5   6   Raggiungere  i  migliori  livelli  di  efficienza  possibile   strategici   a0raverso:   Mesi  per  sviluppare  piani   3   4   6   finanziari  1)   Un  miglioramento  dei  processi  chiave   Livello  di  de[aglio  nei  piani  2)   Riduzione  degli  sprechi   finanziari  (numero  oggeF   40   90   250   controlla?)  3)   La  riduzione  dell’informa<on  overload  per  dedicare  più  tempo  ad  aHvità  ad  alto  valore  aggiunto   Fonte:  The  HackeF  Group  4)   La  riduzione  dei  tempi  per  la  chiusura  dei  da<  mensili  5)   Il  miglioramento  della  qualità  dei  da<  disponibili  6)   Il  miglioramento  della  compliance  dei  processi   36  
  37. 37. Accrescere  le   competenze  d  isponibili1)   AFrarre  i  talen<  2)   Creare  un  ambiente  lavora<vo  sano  e  posi<vo  3)   Migliorare  le  abilità  nell’analisi  del  business  4)   Migliorare  la  conoscenza  del  business  5)   Migliorare  le  abilità  nella  comunicazione  e  nella  formazione  6)   Puntare  alla  leadership   37  
  38. 38. Supportare  la  flessibilità   aziendale,  l’innovazione  e  il   miglioramento  continuo    1)   Sistemi  di  pianificazione  programmazione  e  controllo  flessibili,  profondi  e  supporta<  da  informazioni  integrate,  omogenee  e  correFe  2)   Uso  di  Rolling  Forecasts  3)   Impiego  di  KPI  per  oFenere  feedback  rapidi  sulle  scelte  di  business  4)   Allocazione  dinamica  delle  risorse     38  
  39. 39. Supportare  una  cultura  manageriale   orientata  alle  performance  e  alla   creazione  di  valore  1)  Puntare  a  raggiungere  l’eccellenza  2)   Sistemi  incen<van<  che  premino  l’eccellenza   salvaguardando  l’e<ca  dei  comportamen<    3)   Delega  e  responsabilizzazione  4)   E<ca  e  valori  condivisi  non  violabili  5)   Evitare  il  falso  senso  di  controllo:  pochi  indicatori  ma   efficaci  6)   Trust  &  empowerment  7)   Trasparenza   39  

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