A. Rossi - SMAU - Customer satisfaction istruzioni per l'uso - 15.10.2008

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Convegno SMAU AISM 2008 - Intervento Customer Satisfaction: Istruzioni per l'uso - La Customer Satisfaction come strumento per guidare l'innovazione in azienda

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A. Rossi - SMAU - Customer satisfaction istruzioni per l'uso - 15.10.2008

  1. 1. CUSTOMER SATISFACTION: ISTRUZIONI PER L’USO Ing. Andrea Rossi Amministratore Unico innovActing srl – Gruppo CSE-Crescendo a.rossi@cse-crescendo.com Milano, 15.10.2008 – SMAU 2008 – fieramilanocity
  2. 2. Sommario  L’analisi di Customer Satisfaction nell’ottica dell’ascolto attivo dei Clienti  Progettare ed eseguire un’indagine di Customer Satisfaction  Gli strumenti per l’analisi di Customer Satisfaction  Utilizzare i risultati per il miglioramento dell’azienda 2
  3. 3. L’analisi di Customer Satisfaction nell’ottica dell’ascolto attivo dei Clienti 3
  4. 4. Perché ci dovrebbe interessare la soddisfazione del Cliente? “Lo stato in cui i bisogni, i desideri e le aspettative del Cliente, mediante il prodotto o servizio, sono soddisfatti o superati e che dà come risultato l’acquisto ripetuto, la lealtà e un passa-parola positivo (*)” (*) Brown, Stanley A. (1992), quot;Total Quality Service: How Organizations Use It to Create a 4 Competitive Advantagequot;, Prentice Hall Canada Inc, Scarborough, Ontario, Canada.
  5. 5. Il valore della Customer Loyalty /1 Un’analisi di Bain & Company in diversi settori industriali ha verificato che un incremento del 5% nella Customer Retention può incrementare il margine aziendale dal 25 al 100% e una perdita del 5% nella CR provoca un calo fino al 50% della marginalità 5 Tratto da: T. M. Siebel – “Taking Care of e-Business” – Currency/Doubleday - 2001
  6. 6. Il valore della Customer Loyalty /2  Si possono evidenziare 5 ragioni fondamentali:  Minori costi di acquisizione  acquisire un nuovo Cliente costa dalle 5 alle 12 volte che mantenerne uno già acquisito  Tendenza all’aumento dei volumi nel tempo  sia in termini di dimensione dell’ordine, sia in termini di cross-selling, sia in termini di prodotti sviluppati per il Cliente  Minori costi di servizio nel tempo  maggiore familiarità con le policy e i processi aziendali, minori impegno del Customer Service (domande), maggiore utilizzo di meccanismi self- service  Referenze e passa-parola  sono fondamentali per lo sviluppo del business  Minore sensibilità al prezzo  inoltre volontà di riconoscere un premium price e tendenza a migrare verso i prodotti-servizi a maggior valore aggiunto (up-selling) 6 Tratto da: T. M. Siebel – “Taking Care of e-Business” – Currency/Doubleday - 2001
  7. 7. Il valore per i Clienti come leva di fidelizzazione Valore Percepito Customer Satisfaction Customer Loyalty/ Retention Occorre concentrarsi sulla CS: Risultato 1.per valutare l’efficacia dell’impresa Aziendale nel produrre valore per il Cliente; 2.per stimare il livello di fidelizzazione del Cliente 7
  8. 8. La Customer Satisfaction NON E’… 8
  9. 9. La Customer Satisfaction E’… La vera sfida dei programmi di CS è ottenere che l’intera organizzazione usi i dati ottenuti per migliorare la soddisfazione dei Clienti, mediante il miglioramento dei processi interni 9
  10. 10. Il concetto è già stato espresso anche nella ISO 9000 Fonte: EN ISO 9001-2000 Orientamento al cliente(*)  Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative 10 (*) UNI EN ISO 9000:2000 – § 0.2
  11. 11. UNA DEFINZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION 11 Tratto da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004; Adattamento da: A. Busacca – “Costruire la Fedeltà” – Il Sole 24 Ore - 2001
  12. 12. Progettare ed eseguire un’indagine di Customer Satisfaction 12
  13. 13. Perchè misurare la Customer Satisfaction? “Quando si può misurare ciò di cui si parla ed esprimerlo in numeri se ne sa qualcosa; ma quando non si può esprimerlo in formule o numeri allora la nostra conoscenza è scarna e insoddisfacente” Lord Kelvin (1824-1907) 13
  14. 14. Le fasi di una survey di CS 1. Definizione del problema e degli obiettivi 2. Definizione del piano di ricerca  Metodo di indagine/contatto  Determinazione del campione 3. Raccolta delle informazioni 4. Analisi delle informazioni 5. Presentazione dei risultati 14
  15. 15. 1. Definizione degli obiettivi  Le attività di definizione del problema e degli obiettivi sono di grande importanza per il successo della survey  E’ indispensabile la chiara definizione di obiettivi e risultati attesi, con la partecipazione di tutta l’azienda  Inoltre, la survey è un progetto che necessita di adeguato project management e del supporto di competenze adeguate per raggiungere un risultato soddisfacente 15
  16. 16. Che cosa misurare?  Gli elementi di CS variano da settore a settore, da azienda ad azienda e anche nella stessa azienda dipendono fortemente dagli obiettivi Bisogni Non è detto informativi che ci si prefigge  l’indagine è un dei Clienti cha la ns. VP “prodotto” unico, fatto “su misura” Filtro (da sola) sia in linea con  Per definire i parametri su cui valutare a CS, le aspettative dei Clienti occorre:  Identificare i Fattori Critici di Successo del Fattori Critici di prodotto-servizio, per comprendere la Successo natura del business del business  Valutare i bisogni (espressi/inespressi) dei Elementi di Clienti Customer Satisfaction  Identificare le componenti della ns. Value Proposition del prodotto-servizio  Confrontare la ns. Value Proposition del Ns. Value Proposition prodotto-servizio con quella dei concorrenti, per effettuare valutazioni comparative sulle aspettative dei Clienti, in Attenzione a non misurare termini di soddisfazione e importanza solo gli aspetti in cui siamo  Determinare gli elementi più importanti Value Sulla base bravi! dei rispetto al fabbisogno informativo/ obiettivi Proposition fabbisogni dei dell’analisi concorrenti informativi/ obiettivi 16
  17. 17. Che cosa misurare? /3 - Bisogna fare le domande giuste  Che cosa ci serve?  Ci servono predittori della crescita, ossia domande che predicono comportamenti desiderabili (ad es. retention rate)  Le domande più “gettonate” e più efficaci:  “E’ probabile che raccomandi la nostra azienda ad un amico o collega?”  Due domande sono predittori efficaci in alcuni settori industriali:  “E’ d’accordo che la nostra azienda meriti la sua lealtà?”;  “E’ probabile che Lei continui ad acquistare prodotti/servizi dalla nostra azienda?” 17
  18. 18. Quanto misurare?  Bisogna tenere presente i limiti dell’ampiezza e della profondità delle valutazione di CS, che devono essere stabiliti di volta in volta:  trade-off tra bisogni informativi e disponibilità dei Clienti (numero di domande, scala di valutazione, durata dell’intervista/compilazione)  effettuare eventualmente valutazioni distinte per le diverse aree di interesse (soddisfazione generale, specifiche aree aziendali, prodotti-servizi specifici)  utilizzare un approccio ad “imbuto” (dal generale al particolare)  evitare un’eccessiva complessità e difficoltà/ambiguità delle domande e delle opzioni di risposta (dipende dal target)  utilizzare (moderatamente) anche domande a risposta aperta 18
  19. 19. Esempio: un punto vendita 19
  20. 20. Esempio: www.tu6genova.it Fonte: www.tu6genova.it/include/pagine/Tu6Genova-1625.asp 20
  21. 21. 2. Piano di ricerca  Metodo di indagine/contatto  Determinazione del campione 21 Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004
  22. 22. Gli strumenti per l’analisi di Customer Satisfaction 22
  23. 23. Analizzare i dati di Customer Satisfaction /1  La Survey deve essere progettata per fornire informazioni strategiche che non sono attualmente disponibili, quali ad esempio:  Qual è la soddisfazione per il prodotto-servizio e come questa cambia nel tempo? (stiamo facendo le cose bene?)  Quali aspetti del prodotto-servizio sono importanti e qual è la soddisfazione relativa agli aspetti importanti? (stiamo facendo le cose bene?, stiamo facendo le cose giuste?)  Qual è livello generale di Customer Satisfaction relativa alle divisioni/funzioni/aree aziendali, quali hanno maggiore influenza sulla soddisfazione generale? (stiamo facendo le cose bene?, stiamo facendo le cose giuste?) 23
  24. 24. Analizzare i dati di Customer Satisfaction /2  I metodi principali per analizzare i dati di Customer Satisfaction al fine di sviluppare le risposte agli interrogativi strategici sono:  Gap analysis: utilizza le due dimensioni più rilevanti della Customer Satisfaction, ossia la Soddisfazione e l’Importanza (o Rilevanza), ed indica dove la soddisfazione è al di sotto dell’importanza e dove la soddisfazione eccede l’importanza, per ciascun attributo  Analisi statistica: è utilizzata per identificare i driver di soddisfazione, può essere utilizzata per identificare i componenti sottostanti la soddisfazione (overall satisfaction), o per categorizzare i dati in unità informative gestibili. Ad esempio, componenti di soddisfazione, quali il rispetto, da cortesia e l’essere “friendly” possono essere ridotti ad un fattore comune chiamato “customer care”  Analisi dei Net-promoters: può essere utilizzato per valutare la potenzialità del passa-parola tra i clienti 24
  25. 25. (o Importanza) Esempio: Gap Analysis 25 Tratto da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004
  26. 26. Analisi statistica (un accenno)  Correlazione bivariata (Pearson): questa misura verifica la relazione tra le variabili indipendenti (attributi) e la variabile dipendente (overall satisfaction). E’ un metodo semplice, ma non considera gli effetti combinati e inoltre spesso si verifica una analoga correlazione per diversi attributi  Analisi della regressione multipla: questo approccio consente l’inclusione di variabili indipendenti addizionali quando si verifica la relazione con la variabile dipendente (overall satisfaction). E’ abbastanza comune, nelle analisi di CS, che gli attributi siano (molto) correlati tra di loro. Questo rende difficile misurare gli effetti separati dei singoli attributi sulla overall satisfaction con questo tipo di analisi  Analisi fattoriale: può essere utilizzata 1) per rilevare schemi di cross-correlazione tra variabili (per identificare i componenti sottostanti la soddisfazione), 2) per ridurre un numero elevato di variabili in numero minore di variabili (dimensioni) statisticamente indipendenti linearmente correlate con le variabili originali (per categorizzare i dati in unità informative gestibili).  Combinazione di analisi fattoriale e analisi di regressione multipla: Quando gli attributi sono molto correlati tra di loro, si può usare l’analisi fattoriale per trasformare le variabili indipendenti in un insieme ridotto di variabili “artificiali” non correlate tra loro. Dopodichè si può usare l’analisi di regressione multipla per valutare il grado di correlazione tra queste variabili “artificiali” e la soddisfazione complessiva (overall satisfaction) 26
  27. 27. Net Promoter  Le ricerche mostrano che in parecchi settori industriali esiste una forte correlazione tra tasso di crescita aziendale e la percentuale dei clienti che dicono di essere estremamente propensi a raccomandare l’azienda ai loro amici o colleghi  “E’ probabile che raccomandi la nostra azienda ad un amico o collega?”  % Net Promoter = % Promoter - % Detractor 27
  28. 28. Utilizzare i risultati per il miglioramento dell’azienda 28
  29. 29. Attività di miglioramento ATTIVITA’ CHIAVE SINTOMI DI PRESTAZIONE ECCELLENTE Cultura orientata al  Focus principale: soddisfare i Clienti Cliente  CS considerata importante come le altre misure “sacre”  I dati e gli strumenti di CS devono essere visti come componente essenziale della prestazione aziendale Supporto del  I comportamenti del management devono essere coerenti con le parole: ”la CS è d’importanza critica” management,  Focus del management sul miglioramento della prestazione della CS in linea con il miglioramento delle intensità, persistenza misure economico-finanziarie Strumenti di ascolto  Utilizzo di strumenti, sia qualitativi che quantitativi, per capire il punto di vista del cliente del cliente ed  Utilizzo di dati provenienti da diversi strumenti (dati interni ed esterni) per indirizzare le decisioni del immedesimazione management  Simulazione e test (periodici) dei processi relativi al cliente Formazione/ Sviluppo  Presidiare/arricchire le competenze chiave dell’organizzazione competenze  Strategia di sviluppo delle competenze legata agli obiettivi strategici aziendali  Learning organisation Identificare e  Utilizzo di tecniche di analisi; Chance Management sfruttare le  Validazione dei dati mediante verifiche incrociate, effettuate con diversi strumenti opportunità di  Analisi di fattibilità; progetti di miglioramento; project management miglioramento Employee Satisfaction  Creare un clima positivo per le persone  Creare un ambiente stimolante Valutare e premiare  La valutazione e il riconoscimento (anche economico) della CS indica al personale che la CS è di la prestazione di CS importanza critica Collegare la CS alla  Utilizzo di modelli e strumenti matematico-statistici per valutare il ritorno sulle azioni di CS prestazione aziendale 29
  30. 30. Possibili strategie di miglioramento in base alla CS Alta DEBOLEZZA FORZA ELEVATA ELEVATA IMPORTANZA 1 2 DEBOLEZZA 4A 3A FORZA MARGINALE MARGINALE 3C 4B 3B 4C Bassa Bassa Alta SODDISFAZIONE LEGENDA STRATEGIE: 1) Presidiare il vantaggio competitivo e allungare la distanza dai competitor / Continuous Improvement 2) Acquisire/Sviluppare le competenze / Re-engineering 3) A. Valorizzare le caratteristiche (comunicazione) / (B. Mantenere) / C. Ridurre BDGT e riallocare 4) A. Valorizzare (comunicazione) e investire / B. Mantenere / C. Disinvestire 30 Andrea Rossi e innovActing © 2005-2008
  31. 31. (o Importanza) Esempio: Gap Analysis FORZA ELEVATA 2 1 DEBOLEZZA ELEVATA 3A 4A 4B 4C 3B DEBOLEZZA FORZA 3C MARGINALE MARGINALE LEGENDA STRATEGIE: 1) Presidiare il vantaggio competitivo e allungare la distanza dai competitor / Continuous Improvement 2) Acquisire/Sviluppare le competenze / Re-engineering 3) A. Valorizzare le caratteristiche (comunicazione) / (B. Mantenere) / C. Ridurre BDGT e riallocare 4) A. Valorizzare (comunicazione) e investire / B. Mantenere / C. Disinvestire 31 Adattato da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004 Strategie di miglioramento in base alla CS: Andrea Rossi e innovActing © 2005-2008
  32. 32. ALLEGATI 32
  33. 33. Allegato 1  Approfondimento sull’Ascolto Attivo del cliente 33
  34. 34. LO SCENARIO ECONOMICO ATTUALE… 34 Rembrandt van Rijn - Christ in the storm on the sea of Galillee
  35. 35. Definizione di Marketing «Il Marketing è un processo sociale orientato verso la soddisfazione dei bisogni e dei desideri degli individui e delle organizzazioni, che interagisce con la creazione e lo scambio volontario e concorrenziale di prodotti e servizi generatori di utilità per gli acquirenti» (*) Dalla definizione seguono alcuni aspetti, non così diffusi nelle aziende: Il Marketing non è solo pubblicità e comunicazione Se l’azienda deve soddisfare i bisogni dei Clienti, farebbe meglio a chiederglieli Lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi andrebbe basato sui bisogni di cui sopra L’effettiva utilità (valore) per i Clienti dei prodotti/servizi dovrebbe essere verificata 35 (*) J.J. Lambin – Marketing Strategico e Operativo – 4a ed. - McGraw-Hill - 2004
  36. 36. Customer Satisfaction e Retention Rate /1 Customer Satisfaction/Loyalty Chart per tipologia di mercato Customer Satisfaction/Loyalty Chart per settore 36 Tratto da: Jones, Thomas O. and Sasser, W. Earl Jr. (1995), quot;Why Satisfied Customers Defectquot;, Harvard Business Review, Jul-Aug, 1995, Vol. 73, No. 6, 88-99.
  37. 37. Customer Satisfaction e Retention Rate /2 Tratto da: Steve Hoisington and Earl Naumann – “The Loyalty Elephant” - QUALITY PROGRESS - FEBRUARY 2003 37
  38. 38. Il punto di vista di un Guru “The three most important things you need to measure in business are customer satisfaction, employee satisfaction, and cash flow” (Jack Welch, past CEO GE, Fortune, ‘Lessons for success’, 1993) 38
  39. 39. Allegato 2  Approfondimenti sulle Survey di Customer Satisfaction 39
  40. 40. Esempi di indicatori di prestazione /1 40
  41. 41. Esempi di indicatori di prestazione /2 41
  42. 42. Metodi di indagine /1 Indagini qualitative: interviste in profondità e gruppi di discussione  L’indagine qualitativa ha il compito di:  individuare tutti i fattori,  di raggrupparli e gerarchizzarli per segmenti e classi di clienti e  di adottare il linguaggio del cliente.  L’indagine qualitativa si basa principalmente su due modi di raccolta dell’informazione:  l’intervista individuale in profondità e  il gruppo di discussione.  L’intervista in profondità permette di ottenere informazioni: sulla importanza relativa dei fattori di soddisfazione, sulla conoscenza delle attese in funzione del vissuto del cliente e sulle sue esperienze passate.  I gruppi di discussione sono meno ricchi sul piano dell’informazione individuale, ma permettono, attraverso il confronto delle opinioni e la dinamica di gruppo, di fare emergere i principali elementi del consenso sulla base di pareri comuni, relativi alla percezione dei principali punti forti e deboli della organizzazione in esame e la importanza relativa dei fattori di soddisfazione. 42 Adattato da: UNI EN 11098:2003
  43. 43. Metodi di indagine /2 Indagini quantitative: personali, telefoniche, internet, postali  Le tre principali modalità di raccolta nelle indagini di soddisfazione sono:  il questionario personale (quot;face to facequot;);  il questionario telefonico;  il questionario autocompilato – postale o web, distribuito, messo a disposizione anche attraverso internet, fornito con il prodotto- servizio.  Tipologie di domande: domande aperte e domande chiuse  Nelle domande chiuse una lista di risposte possibili è proposta all’intervistato.  Nelle domande aperte l’intervistato risponde come desidera utilizzando le sue parole. 43 Adattato da: UNI EN 11098:2003
  44. 44. Metriche Metriche e scale di valutazione  Metriche e scale assolute ( sono le più utilizzate)  Le metriche e scale assolute possono essere numeriche e semantiche.  Le metriche assolute numeriche utilizzano scale di valutazione quantitative (generalmente 15 o 14) che presentino o no valori neutri centrali o che inducano al voto secondo l’esperienza scolastica  Le metriche assolute semantiche sono del tipo: completamente soddisfatto, abbastanza soddisfatto, poco soddisfatto, per niente soddisfatto  Metriche relative  La metrica relativa si presta a rilevare scarti fra grandezze.  Generalmente viene misurata la differenza (percepita) tra un momento temporale ed un altro, o tra diversi elementi di soddisfazione  Ad esempio: valutazione dell’incremento/decremento della soddisfazione rispetto all’anno precedente  Metriche miste  Sono miste le metriche che utilizzano metriche relative e assolute. 44 Adattato da: UNI EN 11098:2003 Esempi
  45. 45. TIPO DI DOMANDA ESEMPIO Dicotomica E' la prima volta che acquistate questo prodotto? ESEMPIO [ ] Sì [ ] No DOMANDE A A scelta multipla Attraverso quale fonte avete conosciuto questo prodotto? [ ] Presentazione di venditori RISPOSTA [ ] Mostre, fiere (quale …………….) [ ] Pubblicità su stampa specializzata CHIUSA /1 [ ] Consiglio di colleghi o conoscenti [ ] Cataloghi, materiale pubblicitario [ ] Internet Scala di Likert(1) Questo prodotto ha prestazioni superiori a quelli della concorrenza [ 5 ] Sono pienamente d'accordo [ 4 ] Sono d'accordo [ 3 ] Non sono né d'accordo né in disaccordo [ 2 ] Sono in disaccordo [ 1 ] Sono completamente in disaccordo Scala del differenziale Questo prodotto è semantico Eccezionale        Scadente Molto caro        Molto economico Avanzato        Superato Scala d’importanza La manutenibilità per questo tipo di prodotti è [5 ] Fondamentale [4 ] Importante [3 ] Abbastanza importante [2 ] Non molto importante [1 ] Per nulla importante Scala di valutazione La manutenibilità di questo prodotto è [5 ] Eccellente [4 ] Molto buona [3 ] Buona [2 ] Sufficiente [1 ] Scarsa Propensione all'acquisto Nei prossimi sei mesi [ ] Sicuramente riacquisterò questo prodotto [ ] Probabilmente acquisterò questo prodotto [ ] Non so [ ] Probabilmente non riacquisterò questo prodotto [ ] Sicuramente non riacquisterò questo prodotto (1) Questo metodo, grazie ai valori associabili alle risposte, permette di trasformare in dati trattabili matematicamente le valutazioni fatte dall'intervistato 45 Legenda = utilizzate frequentemente nei questionari di CS
  46. 46. Scala di confronto a Tra le seguenti coppie di prodotto, quale preferite? ESEMPIO coppie [ ] Prodotto A DOMANDE [ ] Prodotto B A RISPOSTA [ ] Prodotto A [ ] Prodotto C CHIUSA /2 [ ] Prodotto A [ ] Prodotto D Scala cumulativa di Scegliere le affermazioni rispetto alle quali Lei è d'accordo Guttman  Questo prodotto è valido  Devo seriamente considerare di definire questo prodotto come standard per gli acquisti della nostra impresa  Questo prodotto è decisamente superiore alla media dei concorrenti  Questo prodotto presenta delle ottime prestazioni  Non ho mai provato un prodotto come questo  Da domani non comprerò che questo prodotto  Esistono anche prodotti concorrenti migliori Scala Q-sorting La superiorità tecnologica del prodotto è evidente [ +4 ] Si addice propriamente al prodotto in analisi [ +3 ] [ +2 ] [ +1 ] [ 0 ] [-1] [-2] [-3] [ - 4 ] Non si addice per nulla al prodotto in analisi Scala a somma definita Dovendo distribuire 100 punti, quale giudizio date delle seguenti caratteristiche del prodotto in analisi [ __ ] Innovatività [ __ ] Affidabilità [ __ ] Prezzo [ __ ] Prestazioni 46
  47. 47. Determinazione del campione /1  I clienti non sono tutti uguali né in termini di segmenti di appartenenza né in termini di importanza storica o futura per l’organizzazione.  Essi vanno segmentati per caratteristiche, esigenze e aspettative e classificati per importanza relativa, in modo da analizzare la loro soddisfazione e i loro comportamenti e correlarli a segmenti e classi.  In particolare va compreso come i loro comportamenti abbiano determinato i risultati ottenuti dall’organizzazione.  Occorre ricostruire i dati che riguardano la penetrazione del prodotto servizio, la quota di mercato detenuta dall’organizzazione e la pressione commerciale esercitata dai concorrenti sui clienti dell’organizzazione, le potenzialità di crescita per fidelizzazione di quelli esistenti, dato il loro profilo e la gamma di prodotti servizi venduta rispetto alla gamma offerta, o per acquisizione di nuovi clienti.  Per ogni classe di clienti - grandi, medi e piccoli - sia per l’organizzazione sia per il sistema vanno colte le potenzialità future dato che clienti ad alto potenziale possono essere piccoli clienti per l’organizzazione. 47 Adattato da: UNI EN 11098:2003
  48. 48. Determinazione del campione /2  Unità di rilevazione  I Clienti da intervistare possono  Imprese essere:  Unità locali/  l’insieme di tutti i clienti; funzioni aziendali  uno specifico segmento;  uno o più interlocutori come il  Famiglie responsabile d’acquisto e l’utente;  Individui  i clienti persi;  i clienti dei concorrenti;  i clienti intermedi come il canale distributivo;  i clienti finali che hanno acquistato il prodotto servizio attraverso il canale;  gli influenzatori d’acquisto;  i prescrittori;  gli installatori;  CLIENTE INTERNO (il metodo è lo stesso) 48 Adattato da: UNI EN 11098:2003
  49. 49. Determinazione del campione /3  È necessario che il campione sia rappresentativo dell’universo dei clienti.  Ad esempio, per le persone fisiche può essere prevista l’analisi delle unità da campionare per differenti variabili:  a) socio-demografiche (fasce di età, professioni, sesso, nazionalità, etc.);  b) geografico-territoriali (area geografica, ampiezza demografica del comune, tipologia del comune, etc.);  c) temporali (collocazione temporale di un determinato fenomeno, fasce orarie, frequenza d’uso, etc.).  È necessario che il campione sia inoltre abbastanza numeroso perché dalla numerosità dipende il margine di errore ad un dato livello di probabilità e quindi la qualità della rilevazione. 49 Adattato da: UNI EN 11098:2003
  50. 50. Determinazione del campione /4 Tecnica di estrazione delle unità statistiche CAMPIONE PROBABILISTICO CAMPIONE NON ogni unità appartenente all’universo PROBABILISTICO statistico di riferimento ha una il ricercatore sceglie le unità che probabilità nota di essere selezionata apparterranno al campione  campione per convenienza: scelta delle unità di più facile ed immediato lista / elenco accurato delle unità che accesso appartengono all’universo statistico di  campione ragionato: il ricercatore riferimento usa il proprio giudizio per selezionare le unità  campione per quota: la popolazione piano probabilistico di campionamento viene divisa in gruppi mutuamente esclusivi ed il ricercatore sceglie un numero assegnato di unità da ciascun gruppo definizione della strategia di campionamento 50 Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004
  51. 51. Determinazione del campione /5 Campioni probabilistici  CAMPIONE CASUALE SEMPLICE: ad  CAMPIONE CASUALE ogni unità apaprtenente alla STRATIFICATO: la popolazione popolazione statistica di viene suddivisa in gruppi riferimento viene assegnata una mutuamente esclusivi e da ogni probabilità uguale e nota di essere gruppo viene estratto un campione scelto. casuale  Sostanzialmente un’estrazione  allocazione proporzionale: il da una urna unica numero di sorteggi da ogni gruppo è proporzionale al peso  CAMPIONE A GRAPPOLO di quel gruppo sul totale (CLUSTER): la popolazione viene dell’universo divisa in gruppi mutuamente  allocazione ottima: il numero di esclusivi e si estraggono sorteggi da ogni gruppo è deciso casualmente alcuni gruppi di unità in base all’interesse di quel gruppo per la ricerca in corso (carattere soggettivo) 51 Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004

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