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BUSINESS MODEL: IDEE CHIARE E UN PIANO PRECISO PER SOPRAVVIVERE

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BUSINESS MODEL: IDEE CHIARE E UN PIANO PRECISO PER SOPRAVVIVERE
L’epoca in cui tutto era facile e correggere gli errori era semplice è finito. Oggi le aziende non possono più muoversi solo ad istinto, devono avere le idee molto chiare su quello che le rende uniche, sul modo in cui generano valore. Sul loro Modello di Business. La crisi economica più grave degli ultimi 50 anni, la pressione sempre più intensa da parte dei mercati emergenti, i cambiamenti sempre più radicali nelle dinamiche di comunicazione e il crollo della forza persuasiva della pubblicità tradizionale. Il Marketing è cambiato di più negli ultimi 3 anni che nei precedenti 30.
Cosa può fare un'azienda per resistere a queste tensioni?
Cosa si deve fare per superare questo periodo?
Crescere è possibile!
Oggi è importante per imprenditori e manager avere una visione cristallina sul loro business completo. All’estero lo stanno capendo e stanno sviluppando Modelli di Business adatti alle nuove condizioni. Ora dobbiamo riuscirci anche in Italia.
Durante la conferenza verranno trattati i seguenti argomenti:
- Cos'è un Business Model – Value Proposition, Segmenti di Mercato, Canali e Risorse Chiave
- I Modelli più comuni e quelli più originali – alcuni esempi di percorsi che generano valore
- Il ruolo del Marketing – come individuare il Business Model corretto
- Startup – l'idea vincente non è tutto

Relatore dell’incontro sarà:
Dott. Amir BALDISSERA
Direttore Operation di Mentis,
società veneta dedicata all'innovazione e alla formazione aziendale

La riunione ha avuto luogo:
il giorno: Lunedì 17 ottobre 2011
orario: 17.30 (durata circa 3 ore)
presso: NH HOTELES (ex Jolly Hotel Tiepolo) - Vicenza

Published in: Business
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BUSINESS MODEL: IDEE CHIARE E UN PIANO PRECISO PER SOPRAVVIVERE

  1. 1. GRUPPO DI STUDIO COMMERCIALE E MARKETING BUSINESS MODEL: IDEECHIARE E UN PIANO PRECISO PER SOPRAVVIVERE Relatore: Dott. Amir BALDISSERA Lunedì 17 ottobre 2011 Ore 17.30 Centro Produttività Veneto - Fondazione Giacomo Rumor Area Gruppi di Studio
  2. 2. Amir Baldissera Amir Baldissera si laurea con lode a Padova nel 1999 con uno dei primi lavori di ricerca italiani sulla Vita Artificiale. La ricerca, durata 3 anni e realizzata in collaborazione con il Politecnico di Milano, studiava i comportamenti emergenti di entità artificiali all’interno di diversi contesti. Dal 2001 inizia ad affiancare il lavoro di ricerca con applicazioni nel mondo business di analisi di ergonomia e usabilità. Nel 2004 ha partecipato alla creazione di Mentis, società di consulenza in innovazione e marketing strategico. Obiettivo aziendale è agevolare aziende e pubbliche amministrazioni nello sviluppo di nuovi sistemi che integrino le potenzialità della tecnologia con il sistema economico. Attualmente studia le nuove tecnologie e i trend dell’innovazione per valutare gli effetti che avranno sullo stile di vita dei cittadini e sulle attività di business. Affianca all’attività di consulenza, l’attività di formatore e relatore a convegni.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 2
  3. 3. Chi è ://Mentis? E’ una società specializzata nella consulenza di marketing strategico e nella realizzazione di progetti innovativi.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 3
  4. 4. INNOVAZIONEdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 4
  5. 5. Cos’è l’Innovazione? tecnologicadr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 5
  6. 6. Cos’è l’Innovazione? processodr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 6
  7. 7. Cos’è l’Innovazione? ideadr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 7
  8. 8. BUSINESS MODELdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 8
  9. 9. Un Progetto per descrivere ciò che vogliamo costruiredr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 9
  10. 10. Una Mappa per guidarci verso dove vogliamo arrivaredr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 10
  11. 11. Uno Stimolo a trovare un’idea nuovadr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 11
  12. 12. Un Modello di Business descrive il modo in cui unorganizzazione crea, distribuisce e cattura valore.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 12
  13. 13. chiaro il proprio Business Model può essere Quando avere fondamentale?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 13
  14. 14. UNA CORNICE DI RIFERIMENTOdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 14
  15. 15. KP KA VP CR CS KR un linguaggio CH e una struttura di riferimento COMUNE C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 15
  16. 16. KP KA VP CR CS Definiscono i diversi gruppi di persone o organizzazioni che il business si propone di raggiungere e servire. KR CH Per agire meglio possono venir raggruppati in differenti segmenti con bisogni, comportamenti e attributi comuni. C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 16
  17. 17. KP KA VP CR CS Gruppi di clienti rappresentano segmenti separati se: • Richiedono e giustificano una diversa offerta • Vengono raggiunti da canali di distribuzione KR CH diversi • Richiedono diversi tipi di relazione • Hanno livelli significativamente diversi di profittabilità C$ R$ • Sono disposti a pagare per aspetti diversi delloffertadr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 17
  18. 18. KP KA VP CR CSDescrive la serie diprodotti e servizi che Novita’ Performancecreano valore per Personalizzazioneil segmento di Supportomercato cui si KR C CH Designrivolgono. Brand e Status Prezzo Riduzione dei costiÈ unaggregazione di Riduzione dei rischibenefici che Accessibilita’ C$ R$unorganizzazione offre Usabilita’ai suoi clienti.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 18
  19. 19. KP KA VP CR CSCome lorganizzazionecomunica e raggiunge il KRsuo segmento di mercato. CHÈ linterfaccia con i suoiclienti. C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 19
  20. 20. KP KA VP CR CS1. Aumentare lawareness dei clienti2. Aiutare i clienti a valutare la Value Proposition3. Permettere ai clienti di KR CH acquistare specifici prodotti o servizi4. Consegnare, distribuire, la Value Proposition ai clienti R$ C$5. Fornire il supporto post- venditadr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 20
  21. 21. KP KA VP CR CSDescrive i tipi di rapporti cheunorganizzazione ha con i suoiclienti. KR C CHI motivi che spingono alla relazionesono normalmente tre:1. Acquisizione di clienti Mantenimento di clienti2. C$ R$3. Upsellingdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 21
  22. 22. KP KA VP CR CSRappresentano i soldi chelorganizzazione genera da ognisegmento di clientela.Per quale valore ogni KR CHsegmento di clientela puòessere disposto a pagare?Rispondere correttamente a C$questa domanda permette di R$generare uno o più flussi diincassi da ogni segmento.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 22
  23. 23. KP KA VP CR CS Le attività cruciali che lorganizzazione deve eseguire per far funzionare il modello di business. KR CH Anche queste variano in funzione della tipologia di business. C$ Produzione R$ Problem solving Piattaforma/Networkdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 23
  24. 24. KP KA VP CR CS Sono gli asset necessari per far funzionare un modello di business. KR CH Le Risorse Chiave permettono di creare e offrire la Value Proposition, di raggiungere il C$ mercato, mantenere le relazioni R$ con i clienti e di ottenere introiti.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 24
  25. 25. KP KA VP CR CS Descrive i fornitori e i partner necessari a far funzionare il modello di business. Le alleanze possono venir create per ottimizzare il business, ridurre il rischio o per acquisire risorse. KR CH Vi sono quattro tipi di partnership: Alleanze strategiche tra non competitor C$ Coopetizione: partnership strategiche tra competitor R$ Joint ventures per sviluppare nuovi business Relazioni Cliente-Fornitore per assicurarsi le risorsedr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 25
  26. 26. KP KA VP CR CS Descrive tutti i costi sostenuti per operare un modello di business. Alcuni modelli di business si basano più pesante mente sui costi di altri KR CH (come le compagnie aree low-cost). C$ $ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it aldissera amir.baldissera@ 26
  27. 27. KP KA V VP CR R CS KR R CH CH C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 27
  28. 28. I PERCORSIdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 28
  29. 29. Il modo in cui sono connessi tra loro i vari blocchi e il percorso che segue la generazione del valore è altrettanto importante del contenuto dei singoli blocchi.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 29
  30. 30. KP KA VP CR CS KR CH C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 30
  31. 31. In un Modello di Business non sono sempre cruciali tutti i blocchi della cornice. Ma è importante studiarli tutti per cercare debolezze o possibilità di miglioramento.drdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it am 31
  32. 32. Lidea per un nuovo Business Model può arrivare da unoqualunque dei nove settori della cornice.Ciascuno di questi ha un forte impatto su tutti gli altrisettori. EPICENTRI MULTIPLIdrdr. Amir Baldis Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 32
  33. 33. STUDIATE IL VOSTRO BUSINESS MODELdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 33
  34. 34. Individuate quelli che sono i vostri punti distintivi nellacornice e il vostro epicentro. KP KA VP CR CS KR CH C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 34
  35. 35. Capite come sono collegati tra loro e il percorso chegenera valore. KP KA VP CR CS KR CH C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 35
  36. 36. Gli altri blocchi sono coerenti con il vostro Modello?Il percorso di Generazione di Valore fluiscecorrettamente? KP KA VP CR CS KR CH C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 36
  37. 37. Tutti i blocchi, tutti i reparti dell’azienda devono esserecoerenti e aver chiaro il Business Model KP KA VP CR CS KR CH C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 37
  38. 38. Il team sa sempre qual è il suo obiettivo.Il management, è consapevole di TUTTE le componenticruciali del business. KP KA VP CR CS KR CH C$ R$dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 38
  39. 39. BUSINESS MODEL INNOVATIVIdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 39
  40. 40. ESCA e AMOdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 40
  41. 41. Esca e AmoSi propone un prodotto – esca – ad unprezzo molto competitivo che vincoli ilcliente a successivi acquisti ricorrenti – amo Rasoi e lamette Stampanti e inchiostro Telefoni gratis per contratti telefonici dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 41
  42. 42. Esca e Amo – un esempio: Telco KP KA VP CR CS TELEFONI LOCK-IN SERVIZI CONTRATTUALE GRATIS FORNITORI DI CLIENTI DISPOSITIVI KR CH CONTRATTO C$ R$ N x ABBONAMENTO MENSILE MARKETING TELEFONI 1 GRATISdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 42
  43. 43. Esca e Amo – un esempio: Rasoi e Lamette KP KA VP CR CS MARKETING RASOI LOCK-IN STRUTTURALE R&D LOGISTICA CLIENTI KR CH BRAND LAME BREVETTI C$ R$ RASOIO: 1 ACQUISTO MARKETING PRODUZIONE LAME: ACQUISTO FREQUENTEdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 43
  44. 44. Esca e Amo KP KA VP CR CS KR CH BRAND BREVETTI B C$ R$ 1 x ESCA SCARIFICIO MARKETING PRODOTTO ESCA N x AMOdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 44
  45. 45. Prova a pensare al Business Model della tua azienda. a. . A Avete un prodotto o servizio che può venir reso ripetitivo? E’ possibile creare un forte Lock-In? Come può essere resa irresistibile l’esca?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 45
  46. 46. PIATTAFORME SFACCETTATEdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 46
  47. 47. PIATTAFORME SFACCETTATE Uniscono due distinti, ma interdipendenti, gruppi di clienti. Danno valore ad un gruppo solo se anche laltro è presente. Le Carte di Credito: uniscono le banche con gli utenti. I Giornali: uniscono lettori e pubblicitari. Le Console di Videogame: i giocatori con gli sviluppatori di giochi. La chiave è che le piattaforme devono attirare e servire tutti i gruppi contemporaneamente per riuscire a creare valore.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 47
  48. 48. PIATTAFORME SFACCETTATE – un esempio: Pubblicità KP KA VP CR CS PUBBLICITA’ ACQUISIZIONE SCRITTURA E BUSINESS PRODUZIONE MAN NT MANTENIMENTO USERS USE USERS S ACCORDI DI DISTRIBUZIONE E DISTRIBUZIONE KR CH H BRAND DIS ST DISTRIBIZIONE RIVISTA CLIE CL ENTI CLIENTI ST ST DISTRIBUZIONE FORZA VENDITA L LETTORI PUBBLICITA’ C$ R$ COSTO RIVISTA SVILUPPO CONTENUTI SVILUPPO C L FEE PUBBLICITA’ Le dinamiche di DISTRIBUZIONE pricing possono essere molto differentidr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 48
  49. 49. PIATTAFORME SFACCETTATE Una recente e famosissima Piattaforma?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 49
  50. 50. PIATTAFORME SFACCETTATE – un esempio: GOOGLE KP KA VP CR CS GESTIONE PIATTAFORMA RICERCA ESPANSIONE GRATUITA CONTINUA ENTI TI CLIENTI SERVIZI KR CH PUBBLICITA’ PUBBLICITARI PIA PIATTAFORMA A AT TARGETTIZZATA WWW.GOOGLE.COM .COM DI RICERCA D C$ R$ ASTE KEYWORDS P COSTI DELLA PIATTAFORMA GRATISdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 50
  51. 51. Prova a pensare al Business Model della tua azienda. Servite diversi Customer Segments che hanno bisogno gli uni degli altri? Potreste strutturarvi come una Piattaforma per mettere in contatto due diversi Segmenti? Esiste un segmento vicino ai vostri clienti con cui potreste prendere contatto? Potreste sacrificare il guadagno di uno dei segmenti per massimizzare quello degli altri?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 51
  52. 52. FREEMIUMdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 52
  53. 53. FREEMIUM Si propone un servizio base ad una vasta platea di utenti gratuiti e un servizio avanzato ad un fetta ristretta di utenti pro.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 53
  54. 54. FREEMIUM – un esempio: Skype KP KA VP CR CS SVILUPPO CHIAMATE INTERNET UTENTI SOFTWARE GRATIS WEB GATEWAY PAGAMENTO PARTNER TELCO KR CH CHI VUOLE CHIAMATE CHIAMARE PROGRAMMATORI TELEFONICHE WWW.SKYPE.COM TELEFONI SOFTWARE C$ R$ GRATIS SVILUPPO SOFTW SVILUPPO SOFTWARE VILUPPO OFT V UPPO SOFT GESTIONE RECLAMI S SKYPE-OUTdr. Amir Baldisse - amir.baldissera@mentis.it Baldissera era e 54
  55. 55. UNBOUNDLING DELLE AZIENDEdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 55
  56. 56. Unboundled CompanyLe aziende sono CUSTOMER RELATIOSHIP IPcomposte di tretipologie diverse dibusiness.Diverse pereconomia,competitività eimperativi culturali. INFRASTRUTTUR INFRASTRUTTURE TT INNOVAZIONE DI PRODOTTOdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 56
  57. 57. CUSTOMER INNOVAZIONE INFRASTRUTTURE RELATIONSHIP Un precoce ingresso nel alti costi di acquisizione alti costi fissi rendonoECONOMIA mercato (breve time to clienti rendono necessario necessari grandi volumi di market) permette di guadagnare grosse quote sul vendita per ottenere bassi richiedere un premium cliente. costi per unità. price e lacquisizione di leconomia di gamma è la leconomia di scala è la quote di mercato. chiave (crosselling e upselling) chiave. Il tempo è la chiave.CULTURA lotta per i talenti battaglia per aumentare la battaglia per la scala. basse barriere dingresso, gamma. pochi grandi player dominano. molti piccoli player pochi grossi player dominano. alto orientamento ai servizi. focus sui costi, importanzaCOMP. focalizzata sui dipendenti forte mentalità: "il cliente della standardizzazione, della coccolare le stelle creative prima di tutto" prevedibilità e dellefficienzadr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 57
  58. 58. Unboundled Company – un esempio: Mobile TelcoFino a poco tempo fa gli operatori di Telefonia aMobile competevano sulla qualità della lororete.Ora sempre più spesso firmano accordi dicooperazione o si appoggiano a fornitoriesterni.Perché?Hanno capito che il loro key asset non èpiù la rete, ma il loro brand e la lororelazione con la base clienti.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 58
  59. 59. Unboundled Company – un esempio: Mobile Telco KP KA VP CR CS GESTIONE DELLA RETE ACQUISIZIONE SERVIZI MANTENIMENTO VOCE FORNITORI DI MARKETING BASE DI ATTREZZATURA DATI CLIENTI KR CONTENUTI CH RETE RETAIL BRAND BASE CLIENTI C$ R$ VOCE MANUTENZIONE DELLA RETE DATI MARKETING SERVIZIdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 59
  60. 60. Unboundled Company – un esempio: Mobile Telco KP KA VP CR CS Produttori di Attrezzature Servono diversi operatori KR CH contemporaneamente enfatizzando l’economia di C$ R$ scala KP KA VP CR CS KP KA VP CR CS Operatori Focalizzati KR CH KR CH Possono concentrarsi sul brand e sulla segmentazione C$ R$ C$ R$ dei clienti e dei servizi KP KA VP CR CS Fornitori di Contenuti KR CH Piccole aziende creative veloci nell’adozione e nello C$ R$ sviluppo di nuovi trend.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 60
  61. 61. Unboundled Company – un esempio: Mobile Telco KP KA VP CR CS GESTIONE DELLA RETE SERVIZI GESTIONE ESPANSIONE OPERATORI KR INFRASTRUT- CH TURA DELLA RETE RETE C$ R$ ECONOMIA DI SCALAdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it amir.baldissera@m @ 61
  62. 62. Unboundled Company – un esempio: Mobile Telco KP KA VP CR CS ACQUISIZIONE MANTENIMENTO VOCE FORNITORI DI BASE DI RETE DATI CLIENTI SERVIZI KR CONTENUTI CH INNOVATIVI BRAND RETAIL BASE CLIENTI C$ R R$ ETI E MARKETING SERVIZIdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it @ ti it 62
  63. 63. Unboundled Company – un esempio: Mobile Telco KP KA VP CR CS R&D PRODOTTI E SERVIZI OPERATORI KR INNOVATIVI CH KNOW HOW C$ R$ LICENZE Edr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 6 63
  64. 64. Prova a pensare al Business Model della tua azienda. A quale tipologia di riferimento appartiene? Ritieni sia legata? Potrebbe essere utile pensare di slegare alcune attività?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 64
  65. 65. OCEANO BLUdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 65
  66. 66. OCEANO BLU OCEANO ROSSO Il mercato già esistente, ad alta competizione, con business definiti. L’unica strada per competere è rosicchiare quote di mercato. Più il mercato si affolla più difficile diventa ottenere margini.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 66
  67. 67. OCEANO BLU OCEANO BLU Spazi di mercato nuovi, con nulla o scarsa competizione. La domanda viene creata, non seguita. I margini di guadagno e di crescita sono ampi.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 67
  68. 68. OCEANO BLULa Strategia Oceano Blu è un metodo potente per indagare sulla ValueProposition e su un business model.Significa aumentare il valore per i clienti creando nuovi benefici enuovi servizi e, contemporaneamente ridurre i costi eliminandocaratteristiche e servizi di minor valore.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 68
  69. 69. OCEANO BLU ELIMINARE AUMENTARE Quali fattori potete eliminare Quali fattori devono venir su cui le aziende hanno a aumentati al di sopra degli lungo combattuto? standard consueti? RIDURRE CREARE Quali fattori possono venir Quali fattori possono venir ridotti al di sotto degli creati ex-novo che le standard comuni? aziende non hanno mai offerto?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 69
  70. 70. OCEANO BLUPuò sembrare impossibile, e sicuramente è un’operazione complessa,ma con metodo e strategie chiare ci si può riuscire e i risultatipossono essere enormi.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 70
  71. 71. Il circo ieri era questodr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 71
  72. 72. OGGI è questodr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 72
  73. 73. OCEANO BLU – un esempio: Cirque du Soleil KP KA VP CR CS ACROBATIELIMINARE STAR SVILUPPO RIDURRE ARTISTICO PIU’ PISTE F FOCUS SULLEAUMENTARE CURA DEGLI FAMIGLIE R FUN & HUMOR CREARE ANIMALI TENSIONE E PERICOLO FOCUS SUL KR CH P PUBBLICO DI ANIMALI TEMA TE TEATRI CINEMA STAR PRODUZIONII E OPERA MULTIPLE AMBIENTE RAFFINATO MUSICHE C$ COSTOSA GESTIONE ANIMALI $ COSTOSA R$ STAR COSTOSE BIGLIETTI PIU’ CARI PRODUZIONE ARTISTICA dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 73
  74. 74. Prova a pensare al Business Model della tua azienda. are a. C’è un qualche fattore costoso ed impegnativo da realizzare che ormai tutti i competitor offrono e che i clienti percepiscono come una commodity? E’ possibile pensare ad un’offerta eliminandolo o riducendolo molto? Prova a pensare ad un nuovo segmento di mercato che né voi né i competitor servite. A quale offerta di valore potrebbero essere interessati? Potreste crearla?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 74
  75. 75. COME SI CREA UN BUSINESS MODEL?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 75
  76. 76. Ho capito cosa sono. Ho capito a cosa servono. Come si fa ad inventarne uno?dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 76
  77. 77. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONEdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 77
  78. 78. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONEOBIETTIVO Prepararsi all’ideazione efficace del Business ModelATTIVITA’ 1. Perché c’è bisogno di un nuovo BM? 2. Definire il team. 3. Creare consapevolezza sulla necessità di un nuovo Business Model. Descrivere le motivazioni. 4. Stabilire un linguaggio comune per descrivere, disegnare e discutere i business model.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 78
  79. 79. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONE FATTORI Obiettivi chiari CRITICI Efficace selezione del Team Team variegato per ruoli, competenze, età e cultura Seguire le regole del brainstorming efficace RISCHI Sovrastima dello status quo o della prima idea Attenzione a come si propone internamente l’idea del cambiamento mento (potrebbe venir percepita come una na minaccia)dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 79
  80. 80. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONEOBIETTIVO Immersione nel progetto Ricercare ed analizzare gli elementi necessari alla creazione del BMATTIVITA’ I membri del team devono immergersi nelle conoscenze rilevanti per il progetto: clienti, tecnologia, mercato. 1. Studiare l’ambiente 2. Consultare esperti 3. Analizzare i clienti 4. Raccogliere idee e opinionidr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 80
  81. 81. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONE FATTORI Profonda comprensione del mercato ercato CRITICI potenziale e del target Guardare al di fuori dei confini tradizionali quando si studiano i target rget RISCHI Risultati falsati da idee preconcette cette Guardare oltre lo status-quo è difficile (è il risultato di un passato successo) so) )dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 81
  82. 82. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONEOBIETTIVO Generare e testare le diverse opzioni di BM e selezionare la miglioreATTIVITA’ Trasformare le informazioni e le idee della fase precedente in prototipi che possono venir esplorati. Dopo le analisi verrà selezionato il modello migliore. 1. Prototipazione 2. Test 3. Selezionedr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 82
  83. 83. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONESi abbozza l’idea Si scelgono 4 Scenari Si sceglie lo Scenario Si esegue un test sulgenerale usando solo da approfondire migliore e lo si campogli elementi chiave usando la cornice. dettaglia. • Si analizza ilPiù bozze ci sono • Brainstorming • Si dettagliano tutti comportamentomeglio è. • Post-It gli elementi della dei clienti reali • Si studiano tutti i cornice • Si analizza la blocchi • Si calcolano costi reazione della• Idea • Si studiano i e guadagni Value Proposition,• Value Proposition Percorsi e le • Si stimano i profitti dei Canali e il• Flussi di Guadagni Relazioni potenziali secondo meccanismo di assunti diversi pricingdr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 83
  84. 84. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONE FATTORI Co-Creazione con il team CRITICI Capacità di vedere oltre lo status-quo Prendersi il tempo di esplorare diverse verse rse e idee RISCHI Farsi spaventare dalle idee coraggiose. Prima di scartarle proviamo a studiarle. Innamorarsi troppo rapidamente di un’ideadr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 84
  85. 85. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONEOBIETTIVO Implementare il business model sul campoATTIVITA’ Trasformare in realtà il modello selezionato 1. Comunicare e coinvolgere tutti i reparti interessati 2. Eseguiredr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 85
  86. 86. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONE FATTORI Project Management efficace CRITICI Focalizzazione Capacità di allineare il vecchio e il nuovo RISCHI Perdita di entusiasmodr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 86
  87. 87. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONEOBIETTIVO Adattare e modificare il business model in risposta alle reazioni del mercatoATTIVITA’ Definire la struttura manageriale per monitorare e adattare continuamente il business model. 1. Monitoraggio continuo 2. Prototipazione periodica 3. Allineare i diversi modelli dell’azienda 4. Gestire le sinergie e i conflitti tra i modellidr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 87
  88. 88. PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONE FATTORI Capacità di valutare il modello a lungo CRITICI termine Proattività RISCHI Diventare vittima del proprio successodr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 88
  89. 89. Grazie per l’attenzione. Per qualsiasi informazione o approfondimento scrivetemi.dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 89

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