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CooopUPBologna IV edizione | idea di impresa: strumenti per modellare la proposta di valore

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Appuntamento#2 della quarta edizione di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - su proposta di valore e business model.

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CooopUPBologna IV edizione | idea di impresa: strumenti per modellare la proposta di valore

  1. 1. 7 Novembre 2018 - II incontro L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per modellare la proposta di valore
  2. 2. Programma LA FORMAZIONE 25/10 #1 La proposta di valore e mappa dei partecipanti 8/11 #2 L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per modellare la proposta di valore 29/11 #3 BENCHMARKING E PIANO DEI CONTI: come imparare dagli altri e fare un piano economico 13/12 #4 PROTOTIPAZIONE E TESTING: come verificare la proposta di valore 10/1 #5 GOVERNANCE COOPERATIVA, IMPRESA SOCIALE E ACCESSO AL MERCATO: cosa scegliere e quando 18/1 #6 IL BUSINESS PLAN e GLI INDICATORI DI IMPATTO MR. WOLF 8/11 #1 18,30-20,00 Mr. Wolf 15/11 #2 18,30-20,00 Mr. Wolf 6/12 #3 18,30-20,00 Mr. Wolf 20/12 #4 18,30-20,00 Mr. Wolf 10/01 #5 18,30-20,00 Mr. Wolf 31/01 DEADLINE CONSEGNA BUSINESS PLAN Evento finale
  3. 3. dove ci eravamo lasciati... Identità (che si da per differenza..) Clienti offerta creazione di valore (che parte dalla risoluzione di un problema)
  4. 4. ragionare in termini di impatto ...ossia che il valore si genera quando avviene un cambiamento, da una situazione precedente - di problema/bisogno - ad una successiva - in cui questo bisogno non esiste più. Richiede un cambiamento nell’approccio, relativamente alle iniziative da porre in essere per avviare un reale processo di cambiamento, da quello che si sta facendo a ciò che si vuole ottenere. Aiuta a pensare progetti sostenibili anche nella condizione attuale in cui le finanze pubbliche si sono drasticamente ridotte. Rappresenta una sorta di roadmap che permette la lettura e comprensione a tutti i pubblici coinvolti nel processo, indipendentemente dal loro ruolo, siano essi organizzatori, personale, finanziatori, semplici cittadini.
  5. 5. misurazione come allineamento strategico “Six or eight months ago, we had a collection of people who occupied the same space with very good intent, and with the desire to do good work, but with no chance of doing it because we didn’t have a commonly held view of our belief systems, what our work was, how we do our work, how we relate to each other, and so on” Direttore Midwest Foundation
  6. 6. misurazione come innovazione Il terzo settore subisce una metamorfosi, passando dall’essere redistributivo a produttivo. Ciò indica una diversa modalità di reperimento delle fonti di finanziamento, con inevitabili conseguenze sulla necessità di implementare strumenti per la valutazione dell’impatto del proprio operato. Zamagni e Venturi Focalizzarsi sul cambiamento permette di togliere l'attenzione dal prodotto e apre la possibilitá di immaginare soluzioni mai pensate prima. E coinvolgere il pubblico di riferimento, permette di creare relazioni preferenziali. OPENCARE Milano http://www.rivistaimpresasociale.it/rivista/item/1 41-misurazione-impatto-sociale.html
  7. 7. misurazione come accesso ai capitali Ciò che conta – per tutte le aziende, e quindi anche per le imprese o le cooperative sociali – sono i servizi e le soluzioni che essi producono: questa è a mio avviso la vera misura della loro efficacia e della loro “socialità” e, come per le altre aziende, i migliori giudici dei risultati sono gli utenti, che valutano la capacità dei diversi operatori di offrire soluzioni migliori di quelle esistenti, dove migliori vuol dire più efficaci, meno costose e rivolte alle fasce sociali più deboli. Luciano Balbo, Presidente di Oltre Venture
  8. 8. misurazione come narrazione “La misurazione non è uno sterile esercizio tecnico, ma è fondamentale per materializzare qualcosa di cui poi poter riconosce il valore. La misurazione è una forma di narrazione. La sfida è trasformare questa narrazione per far si che chi decide possa capirne il valore” PIERLUIGI SACCO
  9. 9. Alcuni meccanismi per la creazione di impatto 1. partire dal bisogno e non dal problema generale o dalla soluzione la raccolta differenziata è bassa! l’affluenza ai musei è bassa per una certa fascia di età gli sportelli bancari sono lontani dai piccoli centri abitati innovazione incrementale vs innovazione radicale non indicano bisogni!
  10. 10. alcuni meccanismi per la creazione di impatto 2. coinvolgere la community (co-creazione) We define co-creation as any act of collective creativity that is experienced jointly by two or more people. Co-creation is a special case of collaboration where the intent is to create something that is not known in advance. ..per noi l’elemento relazionale acquista una grande importanza
  11. 11. alcuni meccanismi per la creazione di impatto 3. ibridare i target e i modelli il valore viene generato dalla capacità di fare da ponte tra mondi diversi necessità di una governace coerente, allargata e inclusiva. es. community hub > ecotoni urbani
  12. 12. alcuni meccanismi per la creazione di impatto 4. chiara distinzione tra beneficiari e clienti A social enterprise can’t run on an impact value proposition alone! Non basta “fare del bene” per ottenere finanziamenti Come aumentare il tasso di conversione dei clienti? Esistono sinergie tra valore generato per gli utenti e quello generato per i clienti?
  13. 13. alcuni meccanismi per la creazione di impatto 5. adottare un approccio impact-oriented l’impatto che si vuole generare diventa parte integrante della proposizione di valore del progetto/organizzazione e influenza tutta l’organizzazione interna. Secondo l’ultimo Nielsen Global Corporate Sustainability Report, il 66% dei consumatori è disposto a pagare un sovrapprezzo pur di sostenere marchi che facciano del bene non solo agli Individui, ma anche alla collettività.
  14. 14. quello che racchiude, sinteticamente questo approccio è?
  15. 15. Impact model canvas
  16. 16. “No one besides venture capitalists and the late Soviet Union requires five-year plans to forecast complete unknowns” (Steve Blank, The lean startup) Un modello di business è > l'organizzazione complessiva dei fattori che mi permettono di generare valore per il mio cliente target. cos’è un modello di business?
  17. 17. offre un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare, valutare e cambiare la propria idea di business è un framework visuale che descrive le logiche secondo le quali un’azienda produce valore è stato creato in modo collaborativo da 470 persone che hanno contribuito con casi, esempi e commenti www.BusinessModelGeneration.com/hub perché un business model canvas?
  18. 18. 1. perché vi aiuta a mettere a fuoco il valore generato non solo per i clienti ma anche per i beneficiari 2. perchè esiste una forte domanda, nel terzo settore, da parte di: ● Decisori politici (per valutare i programmi di spesa sociale) ● Imprese (per dimostrare che i contributi donati sono davvero efficaci) ● Fondazioni (valutare e selezionare le donazioni) ● Impact investor (valutare il ritorno sociale) ● comunità di riferimento (che chiedono trasparenza e fiducia) 3. perchè vi aiuta a far emergere le ipotesi da testare perché un modello di business ad impatto?
  19. 19. From doing things right, to doing the right things! Problem/ solution fit Market/ product fit
  20. 20. 9 + 2 blocchi
  21. 21. segments E’ necessario identificare e descrivere i clienti e i beneficiari Sono i diversi gruppi di persone o organizzazioni che si desidera raggiungere e servire, attraverso la propria proposta di valore. Senza clienti, nessuna azienda può sopravvivere a lungo. Ma quando si ha una “impact mission” le ricadute della mia attività vanno oltre i miei clienti Per poter soddisfare meglio i propri clienti/beneficiari, è opportuno raggrupparli in segmenti distinti sulla base di bisogni comuni o comportamenti comuni.
  22. 22. le piattaforme multiside I motori di ricerca, Facebook oppure i giornali gratuiti hanno due tipi di clientela contemporaneamente: i lettori (non paganti) e gli inserzionisti (paganti). E’ fondamentale mantenere di un’ampia base di lettori per attrarre inserzionisti. D’altra parte, c’è bisogno di inserzionisti per finanziare la produzione e la distribuzione. Anche gli eventi o gli spazi fisici possono fungere da piattaforme di incontro tra pubblici diversi che creano valore gli uni per gli altri. A volte solo uno dei due pubblici è pagante.
  23. 23. definire correttamente i problemi è il primo passo
  24. 24. la proposta di valore >è il motivo per cui i clienti passano (o meno) da un’azienda all’altra >è il beneficio che l’organizzazione vuole offrire ad una certa comunità Quale valore trasferiamo al cliente? Quale problema contribuiamo a risolvere? Quali necessità soddisfiamo? Quale insieme di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento? Alcune proposte di valore possono essere innovative e rappresentare un’offerta nuova o dirompente. Altrimenti va comunque identificato l’elemento differenziante e unico della vostra proposta di valore You hear people talking about whether a product is a Vitamin (nice to have), or an Aspirin (must have).” David Skok, Matrix Partners
  25. 25. l’impatto generato dall’imprenditore sociale L’impatto non si esaurisce nel fine ma è il processo stesso. L’imprenditore sociale è colui che “cambia la capacità di performance della società” (Peter Drucker). L’impatto dell’imprenditorialità sociale supera le aree di interesse specifiche degli imprenditori (ad esempio, disabilità, educazione, questioni di genere, ambiente, ecc.) abilitando le società a migliorare ed aumentare nel complesso le proprie possibilità. sia verso la società che per l’organizzazione è importante misurare questi cambiamenti generati
  26. 26. i canali Sono il modo in cui il valore offerto viene trasferito ai propri segmenti di clientela (canali di comunicazione, distribuzione, vendita…) Sono punti di contatto con i clienti e giocano un ruolo importante nella customer experience Funzioni: • far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti e i servizi offerti; • presentare ai clienti il valore offerto; • aiutare i clienti a valutare il valore offerto; • aiutare i clienti ad acquistare specifici prodotti e servizi; • fornire ai clienti un supporto post-vendita.
  27. 27. l’importanza dei canali per Etsy una B-corp un luogo dove trovi solo veri artigiani una community di artigiani e acquirenti “An Etsy Economy empowers artists, designers and curators to start and grow businesses on their own terms.”
  28. 28. flussi di ricavi Il denaro che un’azienda ricava da ciascun segmento di clientela • Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare? • Per cosa pagano attualmente? • Come pagano attualmente? • Come preferirebbero pagare? • In che modo il flusso di ricavi contribuisce ai ricavi generali? non tutti i clienti pagano, e non tutti i pagamenti sono in denaro!
  29. 29. flussi di ricavi
  30. 30. attività chiave Si tratta delle cose più importanti che un’azienda deve fare perché il suo modello di business funzioni Sono necessarie per creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i clienti e ottenere dei ricavi. e variano a seconda del tipo di modello di business.
  31. 31. Sono i beni più importanti affinché un modello di business funzioni Le risorse chiave possono essere fisiche, finanziarie, intellettuali o umane. Le risorse chiave possono essere di proprietà dell’azienda, noleggiate in leasing o acquisite da partner strategici. Le risorse servono tutti i blocchi: i canali di distribuzione, i clienti, i ricavi. risorse chiave
  32. 32. partnership chiave sono la rete di fornitori e partner che permette al modello di business di funzionare Possiamo distinguere fra quattro diversi tipi di partnership: 1. alleanze strategiche fra non-concorrenti; 2. competizione collaborativa: partnership strategiche fra concorrenti; 3. joint venture per sviluppare nuovi business; 4. relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili.
  33. 33. la struttura dei costi sono i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business la struttura dei costi dipende dalle attività, ma anche dal modello di business scelto.
  34. 34. il surplus dopo aver pagato gli stimenti e tutti i costi, come investite l’eventuale extra? questa quota è ciò che vi può permettere di rilanciare, di essere ancora più efficaci ed incisivi nel raggiungimento del cambiamento che volete generare, di aprire nuove strade e nuovi canali. se ben gestito fa parte della vostra proposta di valore
  35. 35. ora tocca a voi! innovare un modello di business significa sfidare l’ortodossia del mercato significa applicare un percorso creativo ma significa anche andare fuori a verificare continuamente le ipotesi e non accontentarsi della propria convinzione
  36. 36. Contatti gaspare@kilowatt.bo.it samanta@kilowatt.bo.it nicoletta@kilowatt.bo.it anna@kilowatt.bo.it giulia.candeloro@kilowatt.bo.it coopupbo@confcooperative.it fabbri.le@confcooperative.it

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