Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0917 193 864
TẢI FLIE TÀI LIỆU – VIETKHOALUAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁ
C QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐÔNG TÂY LAND
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng năm 201

1
LỜI CẢM ƠN
Đối với mỗi sinh viên, kiến thức là một tài sản quý được tích lũy sau một quá t
rình học tập lâu dài và phải được sự truyền đạt của thầy cô giáo. Do vậy, lời đầu tiê
n em xin chân thành cảm ơn Qúy thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh cùng các thầ
y cô giáo trong trường Đại Học Kinh Tế đã truyền đạt kiến thức cũng như chia sẻ
những kinh nghiệm quý báu cho em trong suốt 4 năm học qua.
Lời cảm ơn sâu săc tiếp theo em xin gửi tới Thầy Nguyễn Tấn Trung, người đã
tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ em rất nhiều trong suốt thời gian thực tập, là
m luận văn tốt nghiệp để em hoàn thành đề tài một cách tốt nhất.
Qua đây em cũng gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ Ph
ần Đông Tây Land , đặc biệt là các anh chị trong phòng kế toán đã trực tiếp giúp đỡ,
cung cấp cho em các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong t
hời gian qua.
Cuối cùng em xin chân thành kính chúc các thầy cô giáo trường Đại học Kinh
Tế và các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ Phần Đông Tây Land dồi dào sức khỏe
và thành đạt trong cuộc sống.
TP.HCM, tháng 3 năm 2023
Sinh viên thực tập

2
NHẬN XÉT ĐƠN VỊ THỰC TẬP
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

3
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Giảng viên hướng dẫn: .......................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

4
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.........................................................................................................................i
NHẬN XÉT ĐƠN VỊ THỰC TẬP........................................................................................ii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN...............................................................iii
DANH MỤC HÌNH ẢNH..................................................................................................viii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................ix
MỞ ĐẦU ...............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...........................3
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực ...................................................................3
1.1.1 Một số khái niệm.........................................................................................3
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực...................................................................3
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực......................................................4
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .....................................................4
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực..................................................................5
1.1.4.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực....................................6
1.2 .Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực ..................................................7
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực.........................................................................7
1.2.1.1 Khái niệm..............................................................................................7
1.2.1.2 Tiến trình họach định...........................................................................7
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực........................................................................8
1.2.2.1 Khái niệm..............................................................................................8
1.2.2.2. Nguồn tuyển dụng................................................................................9
1.2.2.3. Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp......................................10
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự.....................................11
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ..........................................................12
1.2.3.1 Khái niệm............................................................................................12
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo.................................................................12
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo .............................................................................12
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo................................................................................13

5
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực.......................................14
1.2.4 Duy trì nguồn nhân lực..............................................................................15
1.2.4.1 Khái niệm............................................................................................15
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất ..................................................................................15
1.2.4.3. Đãi ngộ tinh thần................................................................................16
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực .......................17
1.3.1 Môi trường bên ngòai................................................................................17
1.3.2 Môi trường bên trong ................................................................................18
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG TÂY LAND
.............................................................................................................................................20
2.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển......................................................20
2.2. Sơ đồ tổ chức và nhân sự của công ty................................................................21
2.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty ......................................................................21
2.2.2.Chức năng của các phòng ban...................................................................22
2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2017-2017).....25
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔN
G TY CỔ PHẦN ĐÔNG TÂY LAND................................................................................27
3.1. Tình hình nguồn nhân lực trong 3 năm (2015-2017).........................................27
3.1.1. Theo giới tính ...........................................................................................27
3.1.2. Theo độ tuổi..............................................................................................28
3.1.3. Theo trình độ chuyên môn........................................................................30
3.1.4. Tình hình biến động nhân sự trong vài năm gần đây...............................31
3.2 Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty ..............................................................32
3.2.1. Kế hoạch tuyển dụng................................................................................32
3.2.2. Phân tích công việc...................................................................................33
3.2.3.Tiêu chuẩn tuyển dụng: .............................................................................33
3.3. Nhu cầu tuyển dụng.....................................................................................34
3.4. Tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty.............................................................34
3.4.1 Nguồn tuyển dụng .....................................................................................34
3.4.2. Hình thức tuyển dụng...............................................................................38
3.4.3. Quy trình tuyển dụng................................................................................38

6
3.4.4 Kết quả tuyển dụng....................................................................................43
3.5. Hoạt động đào tạo và phát triển .........................................................................43
3.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo:........................................................................43
3.5.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo:.....................................................................44
3.5.3 Hình thức đào tạo ......................................................................................44
3.5.4 Số lượng đào tạo........................................................................................45
3.5.5 Kinh phí đào tạo ........................................................................................46
3.6. Duy trì nguồn nhân lực ......................................................................................46
3.6.1 Đãi ngộ tinh thần .......................................................................................46
3.6.2 Đãi ngộ vật chất.........................................................................................47
3.7. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
Đông Tây Land. ........................................................................................................50
2.7.1 Yếu tố bên ngoài........................................................................................50
2.7.2 Yếu tố bên trong........................................................................................52
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN N
HÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG TÂY LAND............................................54
4.1 Phướng hướng phát triển của công ty cổ phần Đông Tây Land trong thời gian tớ
i..................................................................................................................................54
4.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty.....................................54
4.1.2.Định hướng công tác quản trị nhân sự trong Công ty cổ phần Đông Tây L
and ......................................................................................................................54
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phầ
n Đông Tây Land ......................................................................................................55
4.2.1. Giải pháp 1:Hoàn thiện công tác tuyển dụng...........................................55
4.2.1.1.Đa dạng hóa nguồn cung ứng .............................................................55
3.2.1.2.Hoàn thiện quá trình tuyển dụng.........................................................56
4.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển ............................57
4.2.2.1. Lý do cần hoàn thiện công tác đào tạo...............................................57
4.2.2.2.Thực hiện quá trình đào tạo ................................................................57
4.2.3. Giải pháp 3:Hoàn thiện công tác đánh giá và đãi ngộ..............................59

7
4.2.3.1. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc tại công ty
.........................................................................................................................59
4.2.3.2.Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng của công ty............................60
4.3. Một số kiến nghị................................................................................................60
4.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước......................................................................60
4.3.2 Kiến nghị đối với công ty..........................................................................61
KẾT LUẬN..........................................................................................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................63

8
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình họach định.........................................................................7
Hình 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực...............................................9
Hình 1.3: Sơ đồ quy trình đào tạo.............................................................................13
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty..............................................................22
Hình 3.1: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính .......................................27
Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo độ tuổi..........................................29
Hình 3.3: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn....................30
Hình 3.4: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty...................................39

9
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm .............................................25
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................27
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi....................................................................28
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn..............................................30
Bảng 3.4: Tình hình biến động nhân sự ....................................................................31
Bảng 3.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2015 – 2017).......................................43
Bảng 3.6: Tình hình đào tạo tại công ty cổ phần Đông Tây Land............................45
Bảng 3.7: Kết quả du lịch năm..................................................................................47
Bảng 3.8: Hệ số lương theo trình độ.........................................................................48
Bảng 3.9: Thưởng theo doanh số ..............................................................................48
Bảng 3.10: Mức phụ cấp theo năng lực chuyên môn................................................49
Bảng 3.11: mẫu đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên ..................49

10
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp
càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực của mình, bên cạnh các nguồn lực về
vốn, công nghệ… còn phải đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người,
bởi vì con người là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và là chiếc
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào thế giới, với thông tin đầy đủ cơ hội và
thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất lượng của nguồn nhân lực làm yếu tố quyết
định hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằm giải quyết những
vấn đề thiếu hụt nhân lực hiện nay.
Các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng thì
nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Do đó phải biết phát huy nguồn lực của mình mới có thể đảm bảo cho sự tồn tại và
phát triển lâu dài. Một trong những nguồn lực quan trọng và cần thiết nhất của một
doanh nghiệp đó là nguồn lực nhân sự - nguồn lực con người. Tất cả mọi hoạt động
của một doanh nghiệp đều qua tay của con người, của những nhà quản trị, của các
công nhân. Do vậy, nếu phát huy tốt nguồn lực này thì sẽ là một lợi thế rất lớn của
doanh nghiệp trên thương trường.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức
nhân sự, công ty cổ phần Đông Tây Land đã không ngừng đầu tư, sử dụng 1 phần
lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy nhiên trong thực tế nguồn nhân lực
không đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty. Vì vậy đòi hỏi công ty cần phải xem
xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến lược phù hợp. Dựa những lý do trên mà tôi
chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Đông Tây Land” để làm đề tài báo cáo tốt nghiệp.
2. Mục tiêu và nghiên cứu
Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
Đông Tây Land

11
Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực giúp
công ty ngày càng hòan thiện, phát triển mạnh hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đông Tây Land
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Tại công ty cổ phần Đông Tây Land
4. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu dựa vào kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực sử dụng
kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập, tổng
hợp và phân tích dữ liệu do công ty cổ phần Đông Tây Land cung cấp và qua quan
sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê dựa vào các số liệu thu thập, tính tỷ
trọng, phân tích số liệu, đối chiếu số liệu từ đó đánh giá hiệu quả. Phương pháp khái
quát hoá; hệ thống hoá nhằm đưa ra nhận định chung cho vấn đề nghiên cứu,
phương pháp so sánh các mô hình kênh phân phối được áp dụng bởi các đối thủ
cạnh tranh để tìm ra ưu và nhược điểm; đồng thời dự báo trong tương lai.
5. Kết cấu của khóa luận
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Tổng quan về công ty ty cổ phần Đông Tây Land
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đông
Tây Land
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Kết luận

12
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nó được xem xét trên hai khía cạnh
. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc thì đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nh
ân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lự
c con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể
nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của
quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nh
ất định tại một thời điểm nhất định.
(Trần Kim Dung, 2010)
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh t
ế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, t
hể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội
hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm
ý rộng hơn. (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất l
ượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởn
g kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ
tăng trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con người còn được coi là nguồn vốn đặc bi
ệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng n
guồn lực con người là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực con người có qua
n hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực cò
n bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả nhữn
g người ngoài độ tuổi lao động.

13
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu cô
ng cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về ngu
ồn nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể h
iện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và nă
ng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn n
hân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta thấy nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để c
hỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra củ
a cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức m
ạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số,
nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất
xã hội.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan
trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các
doanh nghiệp. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa
hẹp:
 Theo nghĩ rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực,
tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương,
thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
 Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực
hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc,
giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện
tốt mục tiêu, kế hoạch tổ chức. (Trần Kim Dung, 2010)
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong

14
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai muc ̣tiêu cơ bản:
Sử duṇg có hiêụ quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao đôṇg và nâng cao tính
hiêụ quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đươc ̣
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đươc ̣kích thích, đôṇg viên nhiều nhất taị nơi
làm viêc ̣và trung thành, tận tâm với doanh nghiêp (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
1.1.3. Tầm quan trọng và vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣ đươc ̣ cách
giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũng giúp cho nhà quản trị đánh
giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các
sai lầm trong tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣ thưc ̣hiêṇ muc ̣
tiêu của tổ chức và muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiêp̣. Về măṭ xã hôị, quản trị nguồn nhâ n lực thể hiêṇ
quan điểm rất nhân bản về quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế vàgiá trị của
người lao động, chú trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, doanh
nghiêp̣và người lao đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản- lao đôṇg trong
các doanh nghiêp (Trần Kim Dung, 2010)
1.1.3.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ ch
ức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng
gay gắt hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế. Tầm q
uan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người
. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thàn
h bại của tổ chức. Vì thế, vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các
vấn đề sau:
 Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;
 Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV;

15
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo;
 Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động;
 Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý;
 Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm;
 Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân
viên hợp lý; (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
1.1.4.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Để có thể tuyển đươc ̣ đúng người cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh
nghiêp̣ phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thưc ̣traṇg sử duṇg nhân
viên trong doanh nghiêp̣nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thưc ̣hiêṇ phân tích công viêc ̣sẽ cho doanh nghiêp̣ biết số lượng nhân viên
cần tuyển thêm và những tiêu chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của
doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiêp̣. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào
taọ kỹ năng thưc ̣hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ. (Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội, 2015)
Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính sách và các hoaṭ
đôṇg nhằm khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣ làm viêc ̣hăng
say, tâṇ tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
đươc ̣ sự đánh giá của cán bộ lãnh đaọ về mức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa của việc
hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương
cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp̣,

16
v.v…là những biện pháp hữu hiêụ để thu hút và duy trì đươc ̣đôị ngũ lao đôṇg lành
nghề cho doanh nghiêp̣. Do đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang bảng lương,
thiết lâp̣ và áp duṇg các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,
phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thưc ̣ hiêṇ công viêc ̣ của nhân viên là những
hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, đôṇg viên. (Nguyễn Hữu Thân,
2006)
1.2 .Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm
cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định
nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung
(2010)
1.2.1.2 Tiến trình họach định
Trước khi họach định quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu
kỹ các kế họach chiến lược của tổ chức mình, từ đó họach định chiến lược nhân sự
cho tòan cơ quan. Tóm lại có 4 bước họach định trong quản trị nguồn nhân lực:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình

17
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị phải tính toán nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế,
tính toán kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và
trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng
trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối
lượng doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết
đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào
hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách,
thủ tục và các kế họach cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Sau khi đã có các chính sách và kế họach, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế họach
nhân sự theo nhu cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong mỗi giai đọan, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế họach để rút kinh nghiệm.
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, họ là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch
vụ với chất lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm
– dịch vụ có chất lượng đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của
doanh nghiệp, do đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong những chiến lược
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình

18
quan trọng của công ty. Thông thường những người được công ty tuyển chọn phải là
những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu
cầu cần thiết mà công ty đã đề ra. (Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội, 2015)
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các
doanh nghiệp sẽ đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm
việc ở doanh nghiệp như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể
làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng,
thuận lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao
động có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng
do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao
đẳng, đại họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của
doanh nghiệp,…

19
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.3.Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo t
uyển dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông t
in cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuy
ển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộ
p cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

20
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giả
m chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng địn
h vấn đề.
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà
đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cá
ch đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý c
ho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động.
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

21
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác
tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân
lực, vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện
các chiến lược kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ
bảo đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần
mang lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến
hành một cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng
những không mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất
đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này,
để rồi lại phải tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức. (Tiến sĩ Nguyễn Thanh
Hội, 2015)
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mỗi người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung cần đạt tới trình
độ nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục, phải đào tạo nghề cho người lao
động và sau đó cần phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên
theo sự phát triển của xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to
lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc
tế của các doanh nghiệp.
Đào tạo nói chung là tổng hợp những họat động nhằm nâng cao trình độ học
vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động
Phát triển là các họat động nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình độ
chuyên môn và trình độ quản lý cao hơn, theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ
chức. (Trần Kim Dung, 2010)

22
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo
Theo điṇh hướng nôị dung đào taọ, có hai hình thức: đào taọ điṇh hướng
công viêc ̣và đào taọ điṇh hướng doanh nghiêp̣.
Theo muc ̣đích, nôị dung đào taọ, có rất nhiều hình thức: đào taọ, hướng dẫn
công viêc ̣cho nhân viên; đào taọ, huấn luyêṇ kỹnăng; đào taọ kỹ thuâṭ an toàn lao
đôṇg; đào taọ và nâng cao trình đô ̣chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản tri…̣
Theo cách tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào taọ chính quy, đào taọ taị
chức, lớp caṇh xí nghiêp̣, kèm cặp tại chỗ,…
Theo điạ điểm hoăc ̣nơi đào taọ, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo
ngoài nơi làm việc,…
Theo đối tươṇg hoc ̣viên, có các hình thức: đào taọ mới, đào tạo laị
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở của sự phát triển nhanh và
bền vững, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Đặc biệt
đối với những đơn vị mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ
cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống
máy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Mặt
khác, ít khi một đơn vị nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp.
Bên cạnh đó, sự bùng nổ của khoa học công nghệ, chúng tác động mạnh
đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ của toàn nhân
viên trong một đơn vị. Chính sự bùng nổ này mà các cấp quản trị cần phải trang
bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới theo kịp sự thay đổi. Đồng thời
phải các chương trình đào tạo này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn
bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Việc đầu tư đào tạo cho nhân viên
có thể mang lại cho đơn vị hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới trang
thiết bị kỹ thuật mà là giải pháp quan trọng cho lộ trình hội nhập và cạnh tranh
thắng lợi. (Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội, 2015)

23
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản trị nhân sự -– NXB Thống kê
Hình 1.3 Sơ đồ quy trình đào tạo
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực
Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng có hiệu
quả hơn nguồn lực hiện có, nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp
Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài
nguyên qúy giá nhất. Đó là những tài năng của tất cả cán bộ công nhân viên thể hiện
qua trình độ kỹ thuật chuyên môn, trình độ lành nghề của họ. Để có thể đáp ứng
được các yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự tiến bộ của khoa
học – kỹ thuật và công nghệ, cũng như để đảm bảo sản xuất – kinh doanh có hiệu
quả ngày càng cao, các tổ chức và doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và phát
triển trình độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của mình.
Cũng nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà trong các tổ chức sẽ cải
thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết
lẫn nhau, ngăn chặn được những căng thẳng và mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí tâm
lý tập thể tốt hơn, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển vì mục tiêu của tổ

24
chức.
Đối với bản thân những người lao động
Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công
nghệ tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hóa
và nghiệp vụ chuyên môn để không bị tụt hậu. Nhờ được đào tạo và không ngừng
nâng cao trình độ mà mỗi người lao động sẽ tự tin hơn.
Hơn thế nữa, tương lai của các tổ chức là nằm trong tay của các nhà quản lý,
các nhà lãnh đạo. Có thể nói chính họ sẽ quyết định sự thành bại của các tổ chức.
Do đó, việc phát triển các kỹ năng quản trị cho các nhà quản lý và lãnh đạo là một
yếu tố quyết định.
Đối với nền kinh tế – xã hội
Trong nền kinh tế phát triển, vẫn phải chấp nhận một bộ phận người lao động
bị thất nghiệp, con người càng có ít cơ hội tìm được việc làm nếu như không biết
chuẩn bị cho mình một trình độ học vấn, một trình độ nghề nghiệp nhất định.
Việc đào tạo và đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất
cơ cấu. Đó là khi có các nghề mới xuất hiện, các nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ
nảy sinh hiện tượng cầu về lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại
khác, trong khi đó cung về lao động không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất
nghiệp cơ cấu. (Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội, 2015)
1.2.4 Duy trì nguồn nhân lực
Đãi ngộ chỉ về mọi lọai phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy
sức lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính. Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao
gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương
tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế họach bảo hiểm,
các lọai phúc lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt.
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích
và làm cho nhân viên thỏa mãn không, và môi trường bối cảnh làm việc có kích

25
thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không.
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có
liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Có hai hình thức trả
lương cơ bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo từng sản phẩm.
Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các
công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao
động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc,
được tôn trọng, được đối xử công bằng, được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp,
sự hứng thú, say mê trong công việc…
Hiêṇ nay, các doanh nghiệp đang cốgắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi
ngô ̣hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hơp̣, điều
này hoàn toàn không phải là yếu tố quyết điṇh sự“đi hay ở” của nhân viên. Nếu
đươc ̣trả mức lương cao và chế đô ̣đãi ngô ̣hấp dẫn nhưng phải làm viêc ̣trong môṭ
môi trường thiếu trang thiết bi ̣làm việc, thiếu sự côṇg tác, tin tưởng và tôn troṇg lẫn
nhau thìchắc chắn người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.
Ngoài tiền lương còn có các chế độ khen thưởng, một số hình thức khen
thưởng chủ yếu:
 Các CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao.
 Các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả kinh doanh.
 Những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp.
 Thưởng nhân dịp lễ, Tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của người lao động. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích tinh thần:

26
 Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
 Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
 Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ, Tết.
 Phong tặng danh hiệu cho người lao động: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán
hình tuyên dương.
 Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
 Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng
chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ
tăng cao.
 Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp nhằm giúp
phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. (Trần Văn
Mạnh, 2011)
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
1.3.1 Môi trường bên ngòai
 Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn quản trị nguồn nhân
lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thóai, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,
công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải
giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên
nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có
nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người
có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện

27
điều kiện làm việc. (Trần Văn Mạnh, 2011)
 Dân số/lực lượng lao động
Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt
động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn
rất ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.
 Luật lệ của Nhà nước
Luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm.
 Văn hóa – xã hội
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực.
Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không
theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài
cho các tổ chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công
ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng
hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh
doanh.
 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh
tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là
cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh
tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường
quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công
ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng
hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó. Ngòai ra công ty phải có một chế độ
chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi
trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.
 Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một

28
yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải
bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối
với khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được
rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội
được làm việc nữa. Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh
hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó,
nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là phải biết quản trị nguồn nhân
lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần
là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức. (Trần Văn Mạnh, 2011)
1.3.2 Môi trường bên trong
 Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu
của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của
bộ phận mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng
đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi
bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ
phận mình.
 Chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân
lực. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các
chính sách là chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính
sách công ty phải linh động, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh
hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính
sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
- Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa
trên số lượng và chất lượng.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi
công ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng

29
 Bầu không khí văn hóa của công ty
Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được
chia xẻ. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những
vấn đề khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ
làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và
giải quyết vấn đề.
Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương
của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải
những gì họ nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty.
Ba yếu tố sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền
thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố khác như các đặc tính của tổ
chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng
giúp hình thành ra văn hóa của công ty. (Trần Văn Mạnh, 2011)

30
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ P
HẦN ĐÔNG TÂY LAND
2.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển
Năm 2013, xuất phát từ ý tưởng đem lại cho người tiêu dùng thuộc mọi tầng
lớp trong xã hội ngôi nhà với những thiết kế đẹp, sang trọng, phù hợp không gian và
đẳng cấp, công ty cổ phần Đông Tây Land được thành lập nhằm thực hiện sứ mệnh
đó.
Lúc đầu chỉ vỏn vẹn 6 – 7 nhân viên đầy tâm huyết, công ty đã bước những b
ước đầu tiên trên con đường kinh doanh đầy khó khăn thử thách. Nhờ uy tín trong k
inh doanh và sự nỗ lực hết mình của đội ngũ nhân viên đã giúp đưa sản phẩm ngày
càng được hiện diện có mặt tại khắp các gia đình không chỉ ở thành phố Hồ Chí Mi
nh, Long An mà còn tại các tỉnh lân cận khác, mang lại niềm tin yêu của người tiêu
dùng với sản phẩm của công ty.
 Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG TÂY LAND
 Tên viết tắt: DONG TAY LAND CORP
 Địa chỉ: 5 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP Hồ Chí
Minh
 Giám đốc/Đại diện pháp luật: Nguyễn Thái Bình
 Giấy phép kinh doanh: 0312312011 | Ngày cấp: 05/06/2013
 Mã số thuế: 0312312011
 Ngày hoạt động: 05/06/2013
 Hoạt động chính: Xây dựng, bán buôn vật liệu xây dựng
 Vốn điều lệ: 3.000.000.000 đồng
 Logo
Trải qua hơn 4 năm hình thành và phát triển, với định hướng “Đông Tây Land
– Vì chất lượng cuộc sống”, cán bộ công nhân viên công ty luôn luôn cố gắng nỗ lự

31
c hơn nữa đem đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất và một dịch vụ hoàn h
ảo nhất để có thể làm hài lòng tất cả các khách hàng khó tính nhất.
Kết quả là hiện nay công ty đã có uy tín tại thị trường các tỉnh miền Tây và th
ành phố Hồ Chí Minh nói riêng và các khu vực khác nói chung.
Hiện nay, Đông Tây Land đã có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp lên tới
hơn 70 người.
Website: http://dongtayland.vn/
Email: Info@dongtayland.vn
Công ty cổ phần Đông Tây Land là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, có đ
ầy đủ tư cách pháp nhân, có quan hệ đối nội đối ngoại tốt và có con dấu riêng . Côn
g ty luôn bình đẳng trong kinh doanh với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần ki
nh tế khác. Công ty được phép mở tài khoản giao dịch tại các ngân hàng theo quy đị
nh của pháp luật.
Công ty cổ phần Đông Tây Land được thành lập vào ngày 05 tháng 06 năm 20
13 với mục đích phục vụ khách hàng đến mức cao nhất, cung cấp cho khách hàng n
hững sản phẩm chất lượng cao và phù hợp với yêu cầu của khách hàng và giải quyết
các thủ tục về hợp đồng kinh doanh. Trong vận hội lớn của đất nước hội nhập cùng
thế giới, đây là cơ hội cũng là thách thức lớn đối với Việt Nam nói chung và các do
anh nghiệp nói riêng.
Trước tình hình đó, với chủ trương của Chính phủ là mở rộng đầu tư các ngàn
h kinh tế, đặc biệt là tài chính và bất động sản. Theo các chuyên gia trong và ngoài
nước, thị trường xây lắp Việt Nam có tiềm năng rất lớn.
2.2. Sơ đồ tổ chức và nhân sự của công ty
2.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty cổ phần Đông Tây Land có cơ cấu tổ chức khoa học và hợp lý. Bộ m
áy cơ cấu tổ chức của đơn vị công ty:

32
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
( Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sự )
2.2.2.Chức năng của các phòng ban
o Ban Giám Đốc
- Xây dựng, triển khai, đánh giá việc thực hiện kế hoạch theo định hướng và mục tiê
u kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng các chiến lược Marketing, quản lý khai thác thị trường và đẩy mạnh phá
t triển doanh số bán hàng.
- Ban hành và phê duyệt các nội quy mới, ra quyết định trong việc quản trị nguồn nh
ân lực nhân viên mới.
o Phòng Kinh Doanh: (1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 15 nhân viên)
- Hoạch định và triển khai các phương án kinh doanh nhằm phát triển quy mô hoạt đ
ộng của công ty. Tổng hợp tình hình kinh doanh theo từng tháng, quý và đề ra các gi
ải pháp trong thời gian tiếp theo.
- Mở rộng thị phần, tìm thị trường mới.
- Tạo được ấn tượng và hình ảnh chất lượng kinh doanh của công ty, không để khác
h hàng phàn nàn về cung cách phục vụ của nhân viên công ty.
- Tìm hiểu nhu cầu sử dụng sản phẩm/dịch vụ của khách hàng để tư vấn và giới thiệ
u sản phẩm/dịch vụ của công ty đến khách hàng.
- Thực hiện việc báo giá và soạn thảo hợp đồng theo yêu cầu.
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG
MARKETING
PHÒNG HC – NS PHÒNG KẾ
TOÁN

33
- Ghi nhận các thông tin phản hồi của khách hàng và chuyển đến các bộ phận liên q
uan để xử lý kịp thời.
- Phân loại khách hàng để có chế độ hậu mãi thích hợp.
o Phòng Marketing: (1 trưởng phòng và 4 nhân viên)
- Phòng Marketing có nhiệm vụ theo dõi và thu thập thông tin trên thị trường để có
những thông tin hỗ trợ cho việc lên kế hoạch triển khai các chiến lược kinh doanh.
- Theo dõi, chăm sóc và cải tiến website, khách hàng của công ty.
- Nghiên cứu và đưa ra các biện pháp hữu hiệu, tích cực nhằm quảng bá hình ảnh th
ương hiệu công ty ra bên ngoài.
- Chịu trách nhiệm thiết kế, tố chức các cuộc họp, các buổi tọa đàm trong lẫn ngoài
công ty.
- Soạn thảo nội dung và thiết kế các mẫu quảng cáo, catalog, danh thiếp.....
- Hỗ trợ phòng kinh doanh trong việc tiếp cận khách hàng ( tìm kiếm thông tin khác
h hàng, gửi catalog,...... ).
o Phòng Hành Chính – Nhân Sự: (1 trưởng phòng và 3 nhân viên)
- Phòng Hành Chính – Nhân Sự là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng mô t
ả công việc các chức danh.
- Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực của các
bộ phận về yêu cầu tuyển dụng nhân viên cũng như các hoạt động công chúng nhằ
m nâng cao hình ảnh của công ty.
- Xây dựng và thực hiện quy trình tuyển dụng như quảng cáo, thu nhận hồ sơ, thi và
phỏng vấn, khám sức khỏe và thương lượng với ứng viên.
- Tìm cách tốt nhất để nâng cao các hoạt động tuyển dụng như giới thiệu tại trường
Đại học, Cao đẳng hoặc tham gia hội chợ việc làm và đăng quảng cáo trên báo, trên
internet..... Hướng dẫn đào tạo cấp dưới về hệ thống nhân sự và đề xuất với cấp trên
trực tiếp về mọi ý tưởng sáng tạo nhằm nâng cao chất lượng công việc của bộ phận.
- Tổ chức tuyển dụng theo sự phê duyệt của Ban Giám Đốc, đào tạo cán bộ nhân
viên đáp ứng theo yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty.
- Quản lý và theo dõi các hồ sơ nhân viên, theo dõi và thực hiện việc ký hợp đồng
thử việc, hợp đồng lao động, thanh lý hợp đồng.

34
- Thực hiện các thủ tục bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,..... cho các nhân viên tron
g công ty. Tổ chức lịch thử việc và hướng dẫn các nhân viên mới tiếp cận với công
việc của công ty.
- Thực hiện công tác chấm công, ngày đi làm và phổ biến các nội quy công ty cho
nhân viên mới.
- Giải quyết các vấn đề phát sinh trong quan hệ nhân sự, theo dõi việc chấm công
và nhắc nhở nhân viên thực hiện các nội quy trong công ty.
- Quản lý và phân phát văn phòng phẩm, theo dõi việc sử dụng, bảo dưỡng các thi
ết bị văn phòng và quản lý hệ thống máy tính và dữ liệu của công ty.
o Phòng Kế Toán: (1 kế toán trưởng và 3 nhân viên kế toán)
- Phòng Kế Toán có chức năng thiết lập tình hình tài chính bằng cách triển khai v
à áp dụng hệ thống thu thập, phân tích, xác minh và báo cáo thông tin tài chính.
- Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động
sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty.
- Cân đối sổ sách kế toán, báo cáo tài chính, quyết toán thuế theo quy định của nhà nước
.- Chủ trì làm việc với các cơ quan thuế, kiểm toán, thanh tra tài chính. Theo dõi lợi nhuận,
chi phí và lương thưởng của nhân viên.
- Đáp ứng các mục tiêu cho tài chính kế toán bằng cách dự báo những yêu cầu.
- Tránh vi phạm pháp luật bằng cách tìm hiểu các luật hiện tại và đề xuất, thực hi
ện luật kế toán, đề nghị các thủ tục mới.
- Điều phối việc tập hợp, cũng cố đánh giá dữ liệu tài chính. Duy trì và kiểm soát
các thủ tục chính sách kế toán.
- Lưu trữ, theo dõi và thanh lý các hợp đồng, kiểm tra, rà soát, ghi chép chứng từ
kế toán đầy đủ và chính xác, đảm bảo tính hợp lý, hợp lệ và hợp pháp.
- Chuẩn bị ngân sách hàng năm, phân tích những sai biệt và thực hiện động tác sửa chữa
. Lên danh sách các khoản thu, chi phù hợp cho các hoạt động của công ty.
- Phân tích tình hình tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ.. trong Công ty và báo cáo đị
nh kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Giám đốc.
- Cuối năm kế toán phải làm báo cáo tài chính và báo cáo lên giám đốc phê duyệt
và có định hướng cho năm kế tiếp. Chủ trì xây dựng, soạn thảo các văn bản có liên q
uan đến công tác tài chính, kế toán, các quy định về quản lý chi tiêu tài chính trình

35
Giám đốc ban hành hoặc đề xuất với Lãnh đạo Công ty trình cấp có thẩm quyền phê
duyệt.
2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2017-2017)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm
Đơn vị: Triệu đồng
Năm 2
015
Năm 20
16
Năm 20
17
2016/2015 2017/2016
+/- % +/- %
Tổng doanh thu
14.284 13.552 15.363 -732 -5,1 1.811 13,4
Tổng chi phí 13.836 13.331 14.846 -505 -3,6 1.515 11,4
Lợi nhuận trước
thuế
448 221 517 -227 -50,7 296 133,9
Lợi nhuận sau t
huế
370 166 403 -204 -55,1 237 142,8
(Nguồn: phòng kế toán và tính toán của tác giả)
Tình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Đông Tây Land trong 03 năm gần đ
ây ta nhận thấy rằng:
 Về doanh thu: doanh thu của công ty không đều qua 3 năm. Năm 2015 doanh
thu đạt 14.284 triệu đồng, năm 2016 là 13.552 triệu đồnggiảm 732 triệu đồng tương
ứng giảm 5,12% ; năm 2017 doanh thu là 15.363 triệu đồng tăng 1.811 triệu đồng
tương ứng tăng 13,36% so với năm 2016.
 Về tổng chi phí: năm 2015 chi phí đạt 13.836giảm 505 triệu đồng tương ứng
với ứng giảm 3,65% ; năm 2017 chi phí là 14.846 triệu đồng tăng 1.515 triệu đồng
tương ứng tăng 11,38% so với năm 2016.
 Lợi nhuận trước thuế: Năm 2015 đạt 448 triệu sang năm 2016 giảm 227 triệu
đồng so với năm 2016; năm 2017 tăng 296 triệu đồng so với năm 2016
 Lợi nhuận sau thuế: năm 2015 lợi nhuận đạt 370 triệu đồng, năm 2016 là 166
triệu đồng, đến năm 2017 lợi nhuận 403 triệu đồng tương ứng tăng 237 triệu đồng
so với năm 2016. Lợi nhuận tăng lên thì thu nhập của người lao động tăng lên tương
ứng và khuyến khích người lao động thực viện công việc tốt hơn thêm gắng bó và

36
cố gắng vì công ty hơn, thu nhập tăng làm người lao động có được an tâm và tạo
động lực cho họ phát triển bản thân.
Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mặc
dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện đượ
c mục tiêu năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên áp lực của việc tăng doanh thu hà
ng năm với công ty sẽ dẫn đến yêu cầu của người lao động trong công ty là cao hơn
để có thể đạt được mục tiêu đề ra và như vậy yêu cầu công tác tuyển dụng là làm sa
o để tuyển được nguồn lao động đáp ứng những mục tiêu này của công ty

37
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒ
N NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG TÂY LAND
3.1. Tình hình nguồn nhân lực trong 3 năm (2015-2017)
3.1.1. Theo giới tính
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị tính: Người)
Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động ở công ty tăng dần qua các năm và l
ượng lao động chủ yếu là lao động nữ.
 Lao động nam:
Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam ít hơn tỷ lệ lao động nữ. Cụ thể: N
ăm 2015 số lao động nam là 23, chiếm tỷ lệ 43,3%, đến năm 2016 là 26 người tăng
3 người so với năm 2015, chiếm tỷ lệ là 38,2%. Đến năm 2017, số lao động nam là
27 người tăng 1 người so với năm 2016, chiếm tỷ lệ là 38,8%.
 Lao động nữ:
Trong ba năm qua số lao động nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nam, cho thấ
y đội ngũ Công ty cần những nhân viên cần cù, chăm chỉ. Cụ thể: Năm 2015 số lao
động nữ là 30 người chiếm tỷ lệ 56,6%, đến năm 2016 là 42 người tăng 12 người so
với năm 2015, chiếm tỷ lệ 61,7%. Đến năm 2017 số lao động nữ là 45 người tăng 3
người và chiếm tỷ lệ là 62,5%.
Giới tính
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (
%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (
%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (%)
Nam 23 43,3 26 38,2 27 38,8
Nữ 30 56,6 42 61,7 45 62,3
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự và tính toán của tác giả)

38
3.1.2. Theo độ tuổi
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
( Đơn vị tính: Người)
Độ tuổi (tuổi)
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (
%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (
%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (
%)
Dưới 30 26 49,1 38 55,9 42 58,3
Từ 30-45 21 39,6 24 35,3 24 33,3
Trên 45 6 11,3 6 8,8 6 8,3
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự và tính toán của tác giả))
Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo độ tuổi
49.1
39.6
11.3 0
Năm 2015
Từ 30 -
45 tuổi
Trên 45
tuổi 55.9
35.3
8.8 0
Năm 2016
Từ 30 -
45 tuổi
Trên 45
tuổi
58.3
33.3
8.3 0
Năm 2017
Từ 30 -
45 tuổi
Trên 45
tuổi

39
Nhận xét:
 Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty và tăng qua các
năm. Cụ thể: năm 2015 là 26 người chiếm tỷ lệ 49,1%, sang năm 2016 tăng thêm 12
người với tỷ lệ là 55,9%. Đến năm 2017 tổng số LĐ này là 42 người tăng thêm 4
người so với năm 2016 với tỷ lệ là 58,3%.
 Số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45: Có sự biến động qua các năm nhưng có
xu hướng giảm dần. Năm 2015 tổng số LĐ này là 21 người, chiếm tỷ lệ là 39,6%,
năm 2016 là 24 người chiếm 35,3%, giảm 4% so với năm 2015, và giữ nguyên mức
lao động là 24 người ở năm 2017 nhưng tỷ lệ giảm 2% còn 33,3% lao động.
 Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và có số
lượng LĐ không đổi qua ba năm, tuy nhiên tỷ lệ có xu hướng giảm dần. Năm 2015
tổng số có 6 người chiếm 11,3%, năm 2016 số lao động là 6 người, tỷ lệ giảm 2,5%
còn 8,8%, đến năm 2017 tỷ lệ lao động vẫn ở mức 6 người và tỷ lệ tiếp tục giảm 0,5%
còn 8,3%. Về độ tuổi, nhìn chung Công ty có lực lượng LĐ tương đối trẻ. Điều này
thể hiện Công ty rất coi trọng vấn đề trẻ hóa đội ngũ cán bộ CNV, bởi vì các nhà
quản lý hiểu rằng họ chính là lực lượng nòng cốt trong tương lai.
3.1.3. Theo trình độ chuyên môn
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
( Đơn vị tính: Người )
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự và tính toán của tác giả))
Trình độ
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (
%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (
%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (
%)
Đại học – Cao đẳng 16 30,2 23 33,8 25 34,7
Trung cấp 14 26,4 19 27,9 19 26,4
Lao động phổ thông 23 43,4 26 38,2 28 38,9
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

40
Hình 3.3: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Nhận xét: Qua Bảng 2.4, ta thấy rằng chất lượng lao động của công ty tăng qua mỗi
năm, điều này phù hợp với sự phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay. Cụ thể:
 Số lao động có trình độ ĐH - CĐ: Năm 2015 là 16 người chiếm tỷ lệ 30,2%
trong tổng số lao động, năm 2016 tăng 7 người chiếm tỷ lệ 33,8%. Đến năm 2017 số
lao động này là 25 người chiếm tỷ lệ 34,7%. Như vậy số lao động có trình độ ĐH -
CĐ ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ lệ ngày càng tăng.
Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực đội ngũ
cán bộ công nhân viên và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới
có trình độ để hiện đại hóa lực lượng lao động của mình.
 Số lao động có trình độ trung cấp: số lao động tăng dần lên qua các năm,
chiếm tỷ lệ từ 20 đến 30%. Năm 2015 số lao động này là 14 người chiếm tỷ lệ
26,4%, năm 2016 tăng 5 người chiếm tỷ lệ 27,9% và giữ nguyên mức lao động là 19
người trong 2 năm 2016-2017 nhưng năm 2017 tỷ lệ giảm đi 1,5%.
30.2
26.4
43.4
0
Năm 2015
Trung
cấp
Lao
động
phổ
thông
33.8
27.9
38.2
0
Năm 2016
Trung
cấp
Lao
động
phổ
thông
34.7
26.4
38.9
0
Năm 2017
Trung cấp
Lao động
phổ thông

41
 Số lao động phổ thông: chiếm tỷ lệ lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm
2015 có 23 người chiếm 43,4%, sang đến năm 2016 tăng 3 người, tỷ lệ 38,2%, đến
năm 2017 số LĐ này tăng thêm 2 người chiếm tỷ lệ là 38,9%. Số lượng LĐ này một
phần là học việc, phần còn lại là lao động có trình độ cao đáp ứng nhu cầu công việc
hiện tại.
3.1.4. Tình hình biến động nhân sự trong vài năm gần đây
Bảng 3.4: Tình hình biến động nhân sự
(Đơn vị tính: Người)
STT Bộ phận(người) 2015 2016 2017
1 Hành chính – Nhân Sự 12 16 17
2 Tài chính – Kế Toán 13 15 15
3 Kinh Doanh 15 19 22
4 Marketing 13 18 18
Tổng số lao động 53 68 72
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Nhận xét:
Qua bảng theo dõi tình hình nhân sự của công ty trong ba năm gần đây ta thấy
có sự biến động rõ rệt và số lượng lao động tăng dần qua từng năm. Cụ thể:
 Bộ phận HC-NS: Năm 2015 là 12 người, đến năm 2016 tăng 4 người so với
năm 2015, đến năm 2017 bộ phận này có 17 người, cho thấy công ty đã cung cấp
lực lượng quản lý cho bộ phận nhân sự rất kỹ lưỡng để đào tạo nhân tài trong tương
lai.
 Bộ phận TC-KT: Năm 2015 bộ phận này là 13 người, sang năm 2016 tăng 2
người so với năm 2015 và giữ nguyên cho đến năm 2017 với số lượng là 15 người.
Công ty đã duy trì nguồn lực một cách tốt nhất để phát triển và đào tạo nhân viên có
tay nghề, chính xác, cẩn thận trong tính toán.
 Bộ phận Kinh doanh và Bộ phận Marketing: Bộ phận Kinh Doanh và Bộ phận
Marketing là hai bộ phận chiếm số đông trong các bộ phận, phù hợp với tố chất

42
công việc như tìm kiếm khách hàng, tư vấn,v.v.... Nhân sự trong bộ phận Kinh
doanh và Marketing tăng dần trong ba năm, cho thấy tình hình kinh doanh của công
ty ngày càng phát triển và chi nhánh của công ty đã từng bước mở rộng quy mô thị
trường.
3.2 Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
Hằng năm, vào cuối quý tư, ban giám đốc cùng trưởng các phòng ban có cuộ
c họp dành cho công tác hoạch định nguồn nhân lực cho năm làm việc kế tiếp. Tuy
nhiên, việc hoạch định này chỉ có tính chất “tạm thời”, không mang tính lâu dài.
3.2.1. Nhu cầu tuyển dụng
Trong xu thế hội nhập hiện nay, nhu cầu nhân lực là vô cùng quan trọng và r
ất lớn, nhất là nguồn nhân lực có tay nghề để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàn
g một cách nhanh chóng mọi lúc mọi nơi. Trong năm 2016 công ty cần thêm khoản
g 5 kỹ thuật viên để phục vụ khách hàng. Như vậy chẳng những cần bổ sung thêm n
hân lực mà công ty cần phải giữ chân nguồn nhân lực cũ bằng các chính sách ưu đãi
và chế độ đãi ngộ phù hợp với năng lực và sự đóng góp của họ vào sự phát triển củ
a công ty.
Công ty không có kế hoạch tuyển dụng từ đầu năm, mà tuyển dụng chỉ khi c
ó nhân viên nghỉ việc hoặc tình hình hoạt động kinh doanh phát triển mạnh khiến ch
o công việc quá tải. Và kế hoạch tuyển dụng chỉ được lập trong thời gian ngắn và sử
dụng trong nhất thời chứ không phải cho mục đích lâu dài. Trong trường hợp mở th
êm kho bãi hoặc chi nhánh thì lúc đó kế hoạch tuyển dụng sẽ được chuẩn bị chu đáo
hơn, dài hạn hơn.
Bộ phận Hành chính nhân sự phụ trách, tiến hành tổ chức, bố trí, sắp xếp,
thực hiện công tác tuyển dụng sao cho có hiệu quả nhất.
- Căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng bao gồm:
+ Hoạch định nhân lực: Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, chiến lược
phát triển từng giai đoạn của Công ty (dựa vào Mô hình hoạch định nhân lực để tìm
ra tương quan cung- cầu nhân lực, xác định nhu cầu nhân lực cần có)
+ Theo dõi tình hình biến động nhân sự trong Công ty (quy mô, cơ cấu
nguồn nhân lực hiện tại)

43
+ Theo dõi bản phân tích công việc để có thể đánh giá công việc, phát hiện
kịp thời những công việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên
Ngoài ra còn thông qua yêu cầu của các bộ phận về vấn đề nhân sự thông
qua phiếu đề xuất của các trưởng bộ phận. Công việc này rất xác thực vì các bộ
phận đó trực tiếp điều hành nên họ sẽ là những người hiểu rõ hơn ai hết cần tăng
hay cần giảm nhân viên.
Từ đó, bộ phận Hành chính nhân sự xem xét để đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể
về kinh nghiệm, về đạo đức, trình độ, vóc dáng, độ tuổi… của ứng viên cần tuyển
dụng; chuẩn bị các nội dung thông báo tuyển dụng. Tùy từng yêu cầu của công việc,
sự cấp bách của công việc, vị trí của công việc… mà bộ phận Hành chính nhân sự
tiến hành lựa chọn thời gian tiến hành tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp
nhất.
Ta có thể thấy nhu cầu tuyển dụng được xác định qua một số năm như sau:
Bảng 2.. Nhu cầu tuyển dụng giai đoạn 2015- 2017
Đơn vị: người
Chức danh công
việc cần tuyển
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số
lượng
Trình độ
Số
lượng
Trình độ
Số
lượng
Trình độ
1.Cán bộ quản lý 2 Đại học 1 2 Đại học
2. Nhân viên 20 17
Kế toán 0 2 Đại học 1 Cao đẳng
Kỹ thuật 2 Đại học 1 Đại học 0
HCNS 0 1 Đại học 2 Đại học
Nhân viên kho 1 Trung cấp 0 2 Trung cấp
Bảo vệ 2 Trung học 1 Trung học 1
Bán hàng 13 Trung cấp 10 16 Trung cấp
Lái xe 1 Trung học 0 1 Trung học
Tổng 22 18 25
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
Bảng 2.7 So sánh nhu cầu tuyển dụng và thực tế tuyển dụng

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty.

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty.

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty.

Similar to Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty. (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Vietkhoaluan.com / Zalo : 0917.193.864

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Vietkhoaluan.com / Zalo : 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty.