13. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
Để có thể đưa ra các quyết định đúng, nhà quản trị phải có quan điểm hệ
thống khi xem xét sự việc, thu thập và xử lý thông tin.
Lý thuyết định lượng nhấn mạnh một số điểm cơ bản:
- Nhấn mạnh phương pháp tiếp cận khoa học trong giải quyết các vấn đề quản
trị
- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề
- Định lượng các yếu tố có liên quan và áp dụng các cách thức toán học và
thống kê.
- Quan tâm đến các yếu tố kinh tế và kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu
tố tâm lý, xã hội
- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
- Tìm các quyết định tối ưu trong một hệ thống khép kín.
* Sự đóng góp và giới hạn của lý thuyết định lượng về quản trị:
Lý thuyết này được xem là triển khai lý thuyết quản trị khoa học trước
đây. Các nhà lý thuyết định lượng về quản trị nhấn mạnh đến tính khoa học
khi phân tích các vấn đề quản trị và chủ trương sử dụng các biện pháp tính
toán. Các kỹ thuật quản trị định lượng đã giúp giải quyết nhiều vấn đề như
làm ngân sách tài chính, chương trình sản xuất, chiến lược sản xuất, bố trí
việc sử dụng tài nguyên, hàng tồn kho…
Lý thuyết này đóng góp lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và
kiểm tra trong các hoạt động quản trị nhưng chưa giải quyết được khía cạnh
con người trong quản trị. Đối với các chức năng tổ chức, quản trị nhân sự và
lãnh đạo, sự đóng góp của lý thuyết này còn hạn chế. Khái niệm và kỹ thuật
của lý thuyết tương đối khó hiểu nên việc phổ biến còn hạn chế.
1.3.4 Trường phái quản trị Nhật Bản
1.3.4.1 Thuyết Z và những kỹ thuật Nhật Bản của W. Ouchi
Thuyết Z cho rằng việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn quyết định cá
nhân. Chính vì thể, xí nghiệp Z chủ trương việc làm suốt đời, không có
13
14. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
chuyện công nhân vắng mặt, làm biếng hay bị sa thải. Tất cả hợp thành một
gia đình, tham gia quyết định chung.
Xí nghiệp Nhật Bản Xí nghiệp Âu, Mỹ
- Làm việc suốt đời - Làm việc trong từng thời gian
- Đánh giá và đề bạt chậm - Đánh giá, đề bạt nhanh
- Công nhân đa năng - Công nhân chuyên môn một nghề
- Cơ chế kiểm tra mặc nhiên - Cơ chế kiểm tra hiển nhiên
- Trách nhiệm tập thể - Trách nhiệm cá nhân
- Quyền lợi toàn cục - Quyền lợi riêng có giới hạn
Trong thuyết Z, Ouchi cũng đề xuất mỗi xí nghiệp phải có “ bàn tròn
chất lượng” hay câu lạc bộ kiểm tra chất lượng. Đó là những nhóm nhỏ, quy tụ
nhân viên và ban giám đốc gặp nhau trong giờ làm việc để nâng cao chất lượng
và giảm chi phí. Nhân viên sẽ đưa ra vấn đề cung ban giám đốc tìm giải pháp.
Giải pháp này là sự quyết định chung giữa nhân viên và ban giám đốc.
Thuyết Z hướng nhân viên chú trọng vào tập thể hợp tác. Tuy nhiên,
thuyết Z không thể áp dụng cho tất cả các xí nghiệp và các tổ chức nói
chung vì chủ trương ổn định kỹ thuật và môi trường.
1.3.4.2 Lý thuyết Kaizen
Kaizen là những cải tiến nho nhỏ, cải tiến từng bước một. Ở Nhật
Bản, công việc được cải tiến từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen –
người Nhật thường tận dụng những nguồn lực có sẵn như nhân lực, vật tư,
thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền của. Tuy nhiên, nếu cần, họ cải tiến
bằng cách đầu tư một số tiền lớn.
Kaizen tạo ra tư tưởng chú trọng tới quá trình tiến hành công việc và cần
phải cải tiến các quá trình trước khi có được kết quả tốt hơn. Hơn nữa, Kaizen
hướng về con người và những nỗ lực của con người. Điều này khác hẳn lối suy
nghĩ của đa số các nhà quản lý phương Tây – chú trọng tới kết quả.
14
15. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
Kaizen nhấn mạnh đến vai trò của nhà quản lý trong việc ủng hộ và
khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến quy trình. Một giám đốc
quan tâm đến Kaizen thường chú trọng đến con người.
Các nét chính của Kaizen và đổi mới
Kaizen Đổi mới
1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất dài và
không tác động đột ngột
Ngắn hạn, nhưng tác động
đột ngột
2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn
3. Khung thời
gian
Liền mạch và tăng dần Giai đoạn và không tăng dần
4. Sự thay đổi Từ từ và liên tục Nhanh chóng
5. Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc
6. Cách tiến
Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ
hành
thống
Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và
nỗ lực cá nhân
7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
8. Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật mới, sáng
kiến và lý thuyết mới
9. Các đòi hỏi
thực tế
Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực
lớn để xây dựng
Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để
duy trì
10. Hướng nỗ
lực
Vào con người Vào công việc
11. Tiêu
chuẩn đánh
giá
Quá trình và cố gắng để có
kết quả tốt hơn
Kết quả nhằm vào lợi nhuận
12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với
nền kinh tế phát triển chậm
Thích hợp với nền công
nghiệp phát triển nhanh
* Sự giống nhau và khác nhau của thuyết Z và thuyết Kaizen
15
22. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
chính của
doanh nghiệp
4 Người quản lý Chủ doanh
nghiệp, nhà
quản lý được
thuê
- Hội đồng
thành viên
- Giám đốc điều
hành ( từ các
thành viên hoặc
thuê)
- Đại hội cổ
đông
- Hội đồng quản
trị
- Giám đốc điều
hành (từ các
thành viên hoặc
thuê)
5 Giám sát công
việc
Chủ sở hữu
doanh nghiệp
- Các thành
viên
- Ban kiểm soát
- Đại hội cổ
đông
- Ban kiểm soát
6 Chuyển nhượng
vốn góp
Hoàn toàn tự do Phải đạt được
sự nhất trí của
số thành viên
đại diện cho ¾
số vốn điều lệ.
Hoàn toàn tự do
(trừ một số
trường hợp đặc
biệt)
Ch¬ng 2
CÊp qu¶n trÞ, chøc n¨ng vμ lÜnh vùc
qu¶n trÞ doanh nghiÖp
* Môc ®Ých: N¾m ®îc c¸c kh¸i niÖm, b¶n chÊt, c¸c chøc n¨ng vμ
lÜnh vùc cña qu¶n trÞ doanh nghiÖp; mèi quan hÖ gi÷a chøc n¨ng vμ
lÜnh vùc qu¶n trÞ.
2.1. CÊp qu¶n trÞ
Lao ®éng trong doanh nghiÖp ®îc chia thμnh 2 lo¹i: lao ®éng
trùc tiÕp vμ lao ®éng gi¸n tiÕp. Bé m¸y ®iÒu hμnh doanh nghiÖp lμ
lao ®éng gi¸n tiÕp, lao ®éng qu¶n lý vμ tÊt c¶ nh÷ng ngêi chØ huy
trong bé m¸y ®iÒu hμnh doanh nghiÖp ®Òu gäi lμ qu¶n trÞ viªn.
22
44. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
VÝ dô: Sè liÖu thèng kª cho biÕt sè m¸y ®iÖn tho¹i c«ng ty b¸n ®îc
trong giai ®o¹n tõ 1996-2000. Ta dù b¸o nhu cÇu cho n¨m 2001.
Th¸ng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nhu cÇu thùc tÕ 18 20 22 23 26 27 29 31 33 34 36 37
Lùa chän ®óng m« h×nh dù b¸o ®Þnh lîng kÕt hîp víi ®¸nh gi¸
l¹i b»ng ph¬ng ph¸p ®Þnh tÝnh (ph¬ng ph¸p chuyªn gia, ph¬ng ph¸p
lÊy ý kiÕn lùc lîng b¸n hμng) sÏ gióp cho c¸c con sè dù b¸o cña c«ng
ty s¸t víi t×nh h×nh thùc tÕ, h¹n chÕ tèi ®a c¸c rñi ro trong kinh
doanh.
3.4.4. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP)
Hoạch định nhu cầu vật tư là một nội dung rất trọng trong quá trình
sản xuất của các doanh nghiệp. Bản chất của hoạch đinh nhu cầu nguyên vật
liệu là việc đi từ lịch trình sản phẩm cuối cùng sau đó chuyển đổi thành nhu
cầu về các bộ phận chi tiết và nguyên vật liệu cần thiết trong những giai
đoạn khác nhau. Tức là căn cứ vào sản phẩm cuối cùng xác định nhu cầu về
các chi tiết, các bộ phận ở cấp thấp hơn tuỳ theo cấu trúc của sản phẩm.
Hiện nay, sự phát triển và ứng dụng rộng rãi phương pháp hoạch định nhu
cầu các nguồn lực mang lại nhiều lợi ích to lớn cho các doanh nghiệp, giúp xây
dựng hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu với thời gian biểu cụ
thể để cung ứng đủ về số lượng và đúng về thời gian. Hệ thống này thường xuyên
cập nhật những dự liệu phản ảnh kịp thời tình hình sản xuất của doanh nghiệp và
mọi biến động trên thị trường. Nó là một nội dung cơ bản, có tầm quan trọng đặc
biệt đối với công tác quản trị tác nghiệp trong các doanh nghiệp và tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chính là việc rả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu gì ở từng cấp sản phẩm?
- Doanh nghiệp cần bao nhiêu?
44
45. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
- Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?
Như đã đề cập ở trên, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu mang lại rất
nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Cụ thể là, sẽ giảm được lượng dự trữ trong
quá trình sản xuất sản phẩm đồng thời vẫn đảm bảo và đáp ứng đầy đủ nhu
cầu vật tư của các bộ phận, chi tiết tại mọi thời điểm.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu có thể được thực hiện theo hai
cách khác nhau: hoạch định theo phương pháp lập bảng và hoạch định theo
phương pháp ma trận. Tuy nhiên, trên thực tế hoạch định nhu cầu nguyên
vật liệu là một công việc hết sức phức tạp, chúng ta chỉ có thể tính toán thủ
công được với những sản phẩm có lượng vật tư và số cấp vật tư ít. Khi một
sản phẩm được cấu tạo bởi nhiều cấp bộ phận, vật tư khác nhau thì việc tính
toàn cần phải được hỗ trợ bởi các phần mềm của máy tính.
Cấp 0
Cấp 1
Cấp2
Cấp 3
Sơ đồ cấu trúc sản phẩm
Sơ đồ cho thấy:
X là sản phẩm cuối cùng
X được cấu tạo bởi 2 cụm A và 1 cụm B
Cụm A được cấu tạo bởi 4 bộ phận C và 3 bộ phận D
Cụm B được cấu tạo bởi 2 bộ phận E và 2 bộ phận F
45
X
A(2) B(1)
C(4) D(3) E(2) F(2)
G(4) H(5)
46. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
Bộ phận D được cấu tạo bởi 4 chi tiết G và 5 chi tiết H
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu theo phương pháp lập bảng đã
được giới thiệu khá đầy đủ và chi tiết trong môn học quản trị sản xuất. Trong
nội dung môn học này chúng ta tìm hiểu để biết thêm về hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu theo phương pháp ma trận và nguyên lý của nó.
Để hiểu rõ phương pháp ma trận và nguyên lý của nó trong hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu chúng ta sẽ tìm hiểu qua ví dụ sau:
Có 1 đơn đặt hàng cho 3 loại sản phẩm như sau:
Tháng 8: 5P1, 4P2, 3P3
Tháng 9: 5P1, 3P3
Tháng 10: 3P1, 2P2, 1P3
Mỗi sản phẩm được cấu tạo bởi các cụm E1 và E2
P1 = 2E1 + 1E2
P2 = 1E1 + 2E2
P3 = 1E2
Mỗi cụm được cấu tạo bởi các bộ phận SE1 và SE2
E1 = 1SE1 + 2SE2
E2 = 3SE1 + 1SE1
Nhu cầu vật tư để sản xuất các cụm và các bộ phận như sau:
· Ðối với bộ phận:
SE1 = 1V1 + 1V2 + 2V4
SE2 = 2V2 + 1V3 + 3V4
· Ðối với các cụm:
E1 = 1V1 + 2V2 + 3V5
E2 = 1V1 + 2V4 + 2V5
Biết rằng dự trữ ban đầu gồm:
Sản phẩm: P1 = 2; P2 = 1; P3 = 3
Vật tư: V1 = 15; V2 = 10
Giá vật tư: V1 = 20; V2 = 5; V3 = 7; V4 = 10; V5 = 6
Chu kỳ sản xuất các cụm, các bộ phận là 1 tháng. Vật tư được mua trước
khi tiến hành sản xuất là 1 tháng.
Yêu cầu:
1. Lập kế hoạch chi tiết sản xuất các cụm, các bộ phận.
2. Lập kế hoạch mua sắm các loại vật tư và kinh phí mua sắm các loại
vật tư này.
3.5 Quyết định quản trị
3.5.1 Quyết định quản trị và vai trò của quyết định trong doanh nghiệp
a. Khái niệm quyết định quản trị
46
47. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
Quyết định là sản phẩm quan trọng nhất và là khâu chủ yếu của quá trình
quản trị trong doanh nghiệp, nó quyết định tính chất đúng sai toàn bộ hoạt
động của một doanh nghiệp.
Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra
chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp để giải quyết một vấn
đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của
hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của doanh
nghiệp.
b. Vai trò của quyết định trong doanh nghiệp
- Quyết định quản trị thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của doanh
nghiệp khi nó quy định hướng vận động và phát triển, khắc phục mâu thuẫn
trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích có tính đến những yêu cầu, đòi hỏi của quy
luật khách quan.
- Hợp tác, phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không
gian và thời gian.
- Áp đặt, cưỡng bức hoặc động viên khi quyết định mang tính pháp lệnh đối
với hệ thống bị quản trị.
- Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp khi quyết
định xác định các nguồn lực vật chất và phân bổ nguồn lực cần thiết cho
việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
3.5.2 Phương pháp ra quyết định
a. Phương pháp cây quyết định
Cây quyết định gồm 2 nút quan trọng, đó là nút tình huống và nút quyết
định. Nút tình huống là điểm mà ở đó có nhiều khả năng xảy ra và ký hiệu là
O. Nút quyết định là điểm mà ở đó nhiều phương án lựa chọn khác nhau, ký
hiệu là hình chữ nhật.
Cây quyết định được biểu diễn như sau:
47
48. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
Sử dụng cây quyết định:
- Ở các nút tình huống cần ghi các giá trị mong muốn có khả năng xảy ra đối
với từng tình huống, sau đó tính giá trị từng loại tình huống và tính giá trị
toàn bộ từng phương án.
- Các nút quyết định được tính toán căn cứ vào giá trị của các phương án hội tụ.
Trên cơ sở tính toán trên, lãnh đạo đưa ra quyết định cấp 1, cấp 2 và quyết
định cuối cùng.
* Ví dụ 1:
Một doanh nghiệp dự kiến mở rộng quy mô hoạt động để đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Lợi nhuận dự kiến thu được phụ thuộc vào phương án được
chọn và sự chấp nhận của khách hàng.
Số liệu dự báo của doanh nghiệp như sau:
Bảng: Lợi nhuận có khả năng đạt được (đvt: triệu đồng)
Phương án
Mức độ chấp nhận của khách hàng
Thấp Trung bình Cao
1.Sắp xếp lại dây chuyền 452 687 984
2. Cải tạo và nâng cấp 654 724 998
3. Đầu tư thiết bị mới 786 726 864
4. Xác suất xảy ra 0,3 0,45 0,25
Yêu cầu: hãy biểu diễn cây quyết định và xác định phương án lựa chọn.
Giải:
48
DN
Sắp xếp
Cải tạo
Đổi mới
Thấp 0,3
452
TB 687
0,45
984
0,25 Cao Thấp 654
0,3 TB 724
0,45
0,25 Cao
998
786
Thấp 0,3
TB 726
0,45
0,25 Cao
864
49. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
Xây dựng phương án lựa chọn:
Phương án được chọn là phương án có khả năng mang lại lợi nhuận lớn
nhất:
- Phương án sắp xếp:
LN1 = 0,3 x 452 + 0,45 x 687 + 0,25 x 984 = 690,7
- Phương án cải tạo:
LN2 = 0,3 x 654 + 0,45 x 724 + 0,2 x 998 = 771,5
- Phương án đổi mới:
LN3 = 0,3 x 786 + 0,45 x 726 + 0,25 x 864 = 775,5
Vậy, phương án được chọn là phương án đổi mới máy móc thiết bị.
b. Phương pháp ra quyết định trong điều kiện có giới hạn
Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ nhiều phương
án khác nhau, trong đó mỗi phương án được xem xét từ nhiều căn cứ và
thông tin để nhằm đạt được các lợi ích về kinh tế. Thông thường, các doanh
nghiệp phải đứng trước các lựa chọn:
- Có nên loại bỏ một bộ phận kinh doanh không
- Nên sản xuất hay mua về
- Nên bán nửa thành phẩm hay tiếp tục chế biến
- Nên tham gia vào kinh doanh một sản phẩm mới hay lĩnh vực kinh doanh
mới
Quyết định là sự lựa chọn từ các phương án. Đặc điểm của quyết định là
gắn liền với các hành động trong tương lai và không thể làm cho có hiệu lực
ngược trở lại. Các quyết định ngắn hạn thường dễ thay đổi so với quyết định
49
50. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
dài hạn và mục tiêu của các quyết định ngắn hạn là nhằm thực hiện mục tiêu
của quyết định dài hạn.
Dưới đây là các quyết định ngắn hạn thường gặp:
* Quyết định loại bỏ hoặc tiếp tục kinh doanh một đơn vị bộ phận thuộc
doanh nghiệp: Đây là quyết định phức tạp nhất mà các nhà quản lý phải thực
hiện vì đó là quyết định chịu tác động của nhiều nhân tố.
* Các quyết định trong điều kiện năng lực sản xuất có giới hạn:
Trong trường hợp chỉ có một điều kiện có giới hạn thì doanh nghiệp chỉ cần
xác định lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm và đặt nó trong mối quan hệ điều
kiện năng lực có giới hạn đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là tận dụng được
hết năng lực có giới hạn để đạt được tổng số lợi nhuận cao nhất.
Ví dụ 2: Một doanh nghiệp chỉ có tối đa 20.000 giờ máy mỗi kỳ. Để sản
xuất 1 sản phẩm A cần 3 giờ máy, 1 sản phẩm B cần 2 giờ máy. Giá bán là
500 USD/spA và 600USD/spB. Biến phí sản xuất là 200USD/spA và
360USD/spB. Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm A và B đều như nhau và phải tận
dụng hết công suất hoạt động mới đủ thỏa mãn nhu cầu. Vậy, trong điều
kiện giới hạn về năng lực sản xuất, doanh nghiệp nên chọn sản phẩm nào để
đạt hiệu quả cao nhất?
Giải:
- Nếu chỉ căn cứ vào mức lãi thô trên một đơn vị sản phẩm thì doanh nghiệp
nên chọn sản phẩm A vì sản phẩm A có mức lãi thô đơn vị cao hơn
(300USD/spA so với 240USD/spB).
- Nếu xem xét tổng mức lãi thô với điều kiện giờ máy có giới hạn thì việc
lựa chọn như sau:
Chỉ tiêu ĐVT Sản phẩm A Sản phẩm B
1. Giá bán USD/sp 500 600
2. Chi phí biến đổi USD/sp 200 360
50
51. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
3. Mức lãi thô USD/sp 300 240
4. Định mức hao phí máy h/sp 3 2
5. Tỷ lệ mức lãi thô % 60 40
6. Mức lãi thô của 1 giờ USD 100 120
7. Tổng mức lãi thô của 20.000
USD 2.000.000 2.400.000
giờ
Vậy, tổng mức lãi thô của sản phẩm B > tổng mức lãi thô của sản phẩm A
nên quyết định chọn sản phẩm B.
Thông thường, doanh nghiệp hoạt động trong các điều kiện nguyên vật liệu
có hạn, số giờ máy hạn chế, nhân lực hạn chế, vốn hạn chế, mức tiêu thụ hạn
chế... Để đi đến quyết định kinh doanh, người ta thường dùng phương pháp
phương trình tuyến tính. Phương pháp này thực hiện như sau:
- Bước 1: Xác định hàm mục tiêu và biểu diễn nó dưới dạng phương trình
đại số. Hàm mục tiêu có thể biểu diễn mức lợi nhuận tối đa hoặc mức chi phí
tối thiểu.
- Bước 2: Xác định các điều kiện giới hạn và biểu diễn chúng dưới dạng
phương trình đại số.
- Bước 3: Xác định vùng sản xuất tối ưu trên đồ thị, vùng này được giới hạn
bởi các đường biểu diễn của các phương trình điều kiện hạn chế và các trục
tọa độ.
- Bước 4: Căn cứ trên vùng sản xuất tối ưu với phương trình hàm mục tiêu
để xác định phương án sản xuất hiệu quả nhất.
Ví dụ 3: Một doanh nghiệp sản xuất hai loại sản phẩm X và Y. Mỗi kỳ kế
hoạch chỉ sử dụng tối đa 36 đơn vị giờ máy và 24 đơn vị nguyên vật liệu. Số
liệu về các sản phẩm này như sau:
Chỉ tiêu X Y
1. Lợi nhuận đơn vị 8 10
2. Định mức giờ máy/ sp 6 9
3. Định mức nguyên vật liệu/sp 6 3
51
52. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
Doanh nghiệp phải có cơ cấu sản phẩm sản xuất thế nào để đạt lợi nhuận cao
nhất?
Giải: Vận dụng phương trình tuyến tính ta có:
Bước 1: Hàm mục tiêu ở đây là đạt mức lợi nhuận cao nhất. Gọi P là tổng
lợi nhuận, ta có phương trình:
P = 8X + 10Y
Bước 2: Xác định các điều kiện hạn chế và biểu diễn dưới dạng các phương
trình, ta có hệ bất phương trình:
6X + 9Y ≤ 36
6X + 3Y ≤ 24
X ≤ 6
Y ≤ 3
Bước 3: Xác định vùng sản xuất tối ưu trên đồ thị
Đồ thị: Vùng sản xuất tối ưu
52
Y
X
8
4
4 6
3
A
B C
D
E
53. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
Bước 4: Xác định phương trình sản xuất tối ưu
Vùng sản xuất tối ưu được xác định là hình ngũ giác ABCDE. Mọi
điểm nằm trong vùng này đều thỏa mãn các điều kiện hạn chế nhưng lý
thuyết quy hoạch tuyến tính chỉ ra rằng, điểm tối ưu là điểm nằm trên các
góc của vùng sản xuất tối ưu. Để tìm cơ cấu sản xuất thỏa mãn Pmax, ta lần
lượt thay thế giá trị của góc vào hàm mục tiêu:
Góc
Số sản phẩm sản xuất P = 8X + 10Y → max
X Y 8X 10Y P
A 0 0 0 0 0
B 0 3 0 30 30
C 1,5 3 12 30 42
D 3 2 24 20 44
E 4 0 32 0 32
Vậy, góc D có Pmax nên cơ cấu sản xuất là 3 sản phâm X và 2 sản phẩm Y.
3.5.3 Quá trình ra quyết định
Bước 1:Xác định nhu cầu ra quyết định
Bước 2: Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định
Trước khi ra quyết định, nhà quản lý cần phải xác định các căn cứ, tiêu thức
cần thiết cho việc ra quyết định. Các căn cứ tiêu chuẩn này có mức độ quan
53
54. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
trọng khác nhau trong việc ra quyết định nên cần xác định mức độ ưu tiên
của từng căn cứ hoặc tiêu thức của quyết định.
Bước 3: Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định hợp lý
Trong bước này hình thành các phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới
dạng kiến nghị. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi phương án quyết định có khả
năng lựa chọn, trước hết cần sử dụng kinh nghiệm đúc kết được khi giải
quyết các vấn đề tương tự.
Một quyết định hợp lý thường hướng về thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Điều quan trọng là người quyết định phải xác định được rõ mục tiêu
và cố gắng đưa ra những quyết định đem lại kết quả tối ưu cho mục tiêu đó.
Bước 4: Ra quyết định chính thức
Sau khi lựa chọn, nhà quản trị trực tiếp ra quyết định chính thức và chịu
trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó.
Quyết định nên được triển khai thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hiệu
lực của một văn bản hành chính trong tổ chức. Trong văn bản, quyết định
không chỉ dự tính làm cái gì mà còn phải xác định rõ ai làm, làm ở đâu, khi
nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm tra việc thực hiện quyết định, kiểm
tra và đánh giá như thế nào. Tất cả những điều đó tạo thành tiền đề cần thiết
cho việc tổ chức thực hiện quyết định.
Bước 5: Quyết định phải được truyền đạt đến người thực hiện và tổ chức
thực hiện quyết định
Bước 6: Kiểm tra thực hiện quyết định và điều chỉnh quyết định
3.5.4 Các quyết định căn bản của doanh nghiệp
- Căn cứ vào tính chất của quyết định: quyết định chiến lược, quyết định
chiến thuật và quyết định tác nghiệp.
- Căn cứ vào các phương pháp ra quyết định: quyết định trực giác và quyết
định có lý giải.
54
55. §H Kinh tÕ vμ QTKD Th¸I Nguyªn Bμi gi¶ng Qu¶n trÞ
doanh nghiÖp
- Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định: quyết định dài hạn, quyết định
trung hạn, quyết định ngắn hạn.
- Căn cứ vào phạm vi áp dụng: quyết định chung, quyết định bộ phận, quyết
định theo lĩnh vực.
- Căn cứ vào tính chất tác động của quyết định: quyết định trực tuyến, quyết
định gián tiếp.
- Căn cứ vào lĩnh vực quản trị: quyết định về tổ chức, quyết định sản xuất,
quyết định marketing...
3.6. Tổ chức thực hiện hoạch định chương trình quản trị doanh nghiệp
3.6.1 Diễn tả mức độ ảnh hưởng đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
Trong quá trình kinh doanh, ở từng lĩnh vực kinh doanh sẽ có những sự cố
tác động nhất định. Việc liệt kê và dự tính các sự cố đó là bước đầu cần thiết
để tổ chức thực hiện:
Các lĩnh vực quản trị Các sự cố thường gặp
1. Lĩnh vực vật tư
Mua sắm vật tư
Quyết định thời gian mua
Bảo quản kho vật tư
Mất mát
Quản lý vật tư
Lỗi trong giao nhận
2. Lĩnh vực sản xuất
Các thời hạn thực hiện
Tận dụng công suất
Bảo đảm chất lượng
Gián đoạn do các sự cố
Sự số máy móc
Lỗi của nguyên vật liệu
3. Lĩnh vực marketing
Chuẩn bị cho sản xuất
Xây dựng giá cả
Thực hiện tiêu thụ
Thiếu các ý tưởng, phương án
Bị sức ép từ chi phí
Lỗi trong các dự đoán
4. Lĩnh vực nhân sự
Bố trí nhân công không đúng chỗ
Phát triển nhân viên
Hạn chế do đào tạo
Khó khăn trong đào tạo, đánh giá
nhân viên
55