Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Download luận văn thạc sĩ ngành quản lí công với đề tài: Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức các phòng ban chuyên môn tại UBND huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
NGUYỄN THỊ NHUNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ CÔNG CHỨC VÀ PHÒNG BAN CHUYÊN MÔN
TẠI UBND HUYỆN PHÚ XUYÊN, THÀNH PHỐ HÀ
NỘI
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
HÀ NỘI – 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
NGUYỄN THỊ NHUNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
CÔNG CHỨC VÀ PHÒNG BAN CHUYÊN MÔN TẠI
UBND HUYỆN PHÚ XUYÊN, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Lƣu Kiếm Thanh
HÀ NỘI – 2016

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Nguyễn Thị Nhung, tác giả luận văn này, bản luận văn này do
tôi nghiên cứu, thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS. TS. Lưu Kiếm Thanh.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Các số
liệu, tư liệu được nêu và trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng và
trung thực không trùng lập với bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã được công
bố. Nếu sai tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Nhung

4. LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài, bản thân tác giả đã
nhận được sự giúp đỡ, những ý kiến đóng góp, chỉ bảo quý báu của các thầy
giáo, cô giáo trong Học viện Hành chính Quốc gia.
Để có được kết quả nghiên cứu này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản
thân, tác giả còn nhận được sự hướng dẫn chu đáo, tận tình của PGS.TS. Lưu
Kiếm Thanh là người hướng dẫn trực tiếp tôi trong suốt thời gian nghiên cứu
đề tài và viết luận văn.
Tác giả cũng nhận được sự giúp đỡ, tạo điều kiện của lãnh đạo UBND
huyện Phú Xuyên, lãnh đạo, chuyên viên các phòng ban thuộc UBND huyện
Phú Xuyên, các anh chị em và bạn bè đồng nghiệp, sự động viên và tạo mọi
điều kiện của gia đình và người thân.
Với tấm lòng biết ơn, tác giả xin chân thành cảm ơn mọi sự giúp đỡ quý
báu đó.
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
TÁC GIẢ
Nguyễn Thị Nhung

5. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHTN: Bảo hiểm tự nguyện
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBCC: Cán bộ, công chức
CNH: Công nghiệp hóa
CQNN: Cơ quan nhà nước
HCNN: Hành chính nhà nước
HĐH: Hiện đại hóa
MTTQ: Mặt trận Tổ quốc
QLNN: Quản lý nhà nước
UBND: Ủy ban nhân dân

6. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................1
Chƣơng 1: LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC ........................................................8
1.1. Việc làm và động lực làm việc............................................................................ 8
1.1.1. Khái quát việc làm .............................................................................8
1.1.2. Động lực làm việc ............................................................................11
1.1.3. Động lực làm việc trong khu vực công ............................................13
1.2. Tạo động lực làm việc.........................................................................................21
1.2.1. Khái niệm.........................................................................................21
1.2.2. Các biện pháp tạo động lực làm việc...............................................23
1.2.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc ....................................32
1.3. Kinh nghiệm thực tế về hoạt động tạo lực làm việc của một số nước trên thế
giới và một số địa phương ở Việt Nam...........................................................................37
1.3.1. Kinh nghiệm của Singapore.............................................................37
1.3.2. Kinh ngiệm của Nhật Bản................................................................38
1.3.3. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ và Pháp...................................................39
1.3.4. Kinh nghiệm của quận Hoàng Mai ..................................................41
1.3.5. Kinh nghiệm của quận Hà Đông......................................................42
1.4. Bài học đối với huyện Phú Xuyên ......................................................43
Tiểu kết Chƣơng 1..........................................................................................44

7. Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG
CHỨC TẠI UỶ BAN NHÂN DÂN HUYỆN PHÚ XUYÊN, THÀNH
PHỐ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2011-2015 ........................................................45
2.1. Khái quát về huyện Phú Xuyên.........................................................................45
2.1.1. Đặc điểm chung về điều kiện tự nhiên và tình hình phát triển kinh tế
- xã hội của huyện Phú Xuyên .........................................................................45
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân huyện Phú Xuyên.................47
2.2. Công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân
huyện Phú Xuyên ..............................................................................................................52
2.2.1. Các chính sách về tạo động lực làm việc.........................................52
2.2.2. Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân
huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội ..............................................................56
2.3. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức tại
UBND huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội................................................................79
2.3.1. Những kết quả đạt được...................................................................79
2.3.2. Hạn chế.............................................................................................80
2.3.3. Nguyên nhân ....................................................................................81
Tiểu kết Chương 2............................................................................................83
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG
LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN PHÚ XUYÊN,
THÀNH PHỐ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2016-2020................................................ 84
3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của huyện Phú Xuyên đến năm 2020.84
3.1.1. Phương hướng..................................................................................84
3.1.2. Mục tiêu ...........................................................................................84
3.2. Một số giải pháp nhằm tăng cường tạo động lực cho công chức tại Uỷ ban
nhân dân huyện Phú Xuyên..............................................................................................85

8. 3.2.1. Xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý và toàn
diện...................................................................................................................85
3.2.2. Hoàn thiện việc bố trí sử dụng đối với công chức...........................86
3.2.3. Hoàn thiện việc đánh giá và khen thưởng .......................................89
3.2.4. Hỗ trợ hoạch định và phát triển đường chức nghiệp ......................90
3.2.5. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc.........................................91
3.2.6. Nâng cao vai trò của nhà quản lý trong hoạt động tạo động lực....92
3.2.6. Giải pháp từ bản thân người công chức ..........................................92
3.3. Một số đề xuất đối với Chính phủ và Uỷ ban nhân dân thành phố Hà
Nội ......................................................................................................................................94
3.3.1. Tiếp tục có những kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trong việc đào tạo
và tuyển chọn cán bộ, công chức có trình độ cao ............................................94
3.3.2. Tăng cường quyền tự chủ cho khối hành chính...............................95
3.4. Một số đề xuất kiến nghị đối với Uỷ ban nhân dân huyện Phú Xuyên........97
3.4.1. Về kích thích vật chất.......................................................................97
3.4.2. Về kích thích tinh thần.....................................................................98
Tiểu kết Chƣơng 3........................................................................................100
KẾT LUẬN...................................................................................................101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................103
PHỤ LỤC

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1.Cơ cấu giới tính của công chức thuộc UBND huyện Phú Xuyên....49
Bảng 2.2. Cơ cấu độ tuổi của công chức thuộc UBND huyện Phú Xuyên .....49
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo kinh nghiệm..................................................50
Bảng 2.4. Cơ cấu theo trình độ........................................................................50
Bảng 2.5. Đo mức độ hài lòng của công chức đối với các yếu tố liên quan
đến tính chất công việc.....................................................................................65
Bảng 2.6. Mức độ hài lòng của công chức đối với các yếu tố thuộc điều kiện
làm việc ............................................................................................................74
Bảng 2.7. Số năm sử dụng của các thiết bị làm việc .......................................74
Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của công chức đối với các yếu tố mối quan hệ
đồng nghiệp......................................................................................................76

10. DANH MỤC CÁC BIỂU
Biểu đồ 2.1. Sự tác động của tiền lương tới động lực làm việc của công chức...56
Biểu đồ 2.2. Mức độ hài lòng của công chức đối với chính sách tiền lương hiện
nay ....................................................................................................................57
Biểu đồ 2.3. Tiền lương của công chức được nhận có căn cứ vào khối lượng
và chất lượng công việc hoàn thành ................................................................58
Biểu đồ 2.4. Mức tiền lương của công chức so với lĩnh vực khác tương đương.....59
Biểu đồ 2.5. Tỷ trọng thu nhập từ lương trong tổng thu nhập của công chức.....60
Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của công chức về công tác khen thưởng..........61
Biểu đồ 2.7. Giá trị phần thưởng có tác dụng động viên công chức làm việc.....62
Biểu đồ 2.8. Đánh giá của công chức về chế độ phúc lợi................................63
Biểu đồ 2.9. Sự hài lòng của công chức đối với yếu tố đặc điểm công việc....64
Biểu đồ 2.10. Đo mức độ hài lòng của công chức đối với vị trí ......................66
xã hội, nghề nghiệp ..........................................................................................66
Biểu đồ 2.11. Cơ hội thăng tiến tác động tới động lực của công chức ...........67
Biểu đồ 2.12. Cơ hội phát triển của công chức cấp huyện..............................68
Biểu đồ 2.13. Mức độ hài lòng của công chức đối với yếu tố thăng tiến và
phát triển ..........................................................................................................69
Biểu đồ 2.14. Các yếu tố về cơ hội thăng tiến và phát triển............................70
Biểu đồ 2.15. Cơ hội đào tạo, bồi dưỡng tác động đến động lực của công chức....71
Biểu đồ 2.16. Cơ hội được đào tạo, bồi dưỡng của công chức .......................72
Biểu đồ 2.17. Mức độ hài lòng của công chức về chính sách đào tạo, bồi dưỡng...72
Biểu đồ 2.18. Đánh giá mức độ hài lòng của công chức đối với yếu tố điều
kiện làm việc.....................................................................................................73
Biểu đồ 2.19. Mức độ hài lòng của công chức đối với mối quan hệ đồng nghiệp...75
Biểu đồ 2.20. Chính sách đánh giá tác động đến động lực làm việc của công
chức ..................................................................................................................78
Biểu đồ 2.21. Mức độ hài lòng về công tác đánh giá công chức.....................78

11. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành
công nếu không có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm
việc. Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải
cách hành chính. Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách
của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây
dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình
quản lý, nói cách khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là
người thực thi các quy định đó. Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý
nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính
nhà nước. Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho
hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu
động lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành
chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà
nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ.
UBND huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội có chức năng là đơn vị
quản lý nhà nước cấp địa phương, đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn
thành các mục tiêu kinh tế, chính trị xã hội, quốc phòng an ninh trên toàn
thành phố. Vì vậy, chất lượng nguồn cán bộ, công chức và hiệu quả công việc
phải nhìn nhận rõ ràng. Tuy nhiên, năng lực và chất lượng làm việc của cán
bộ, công chức được đánh giá là chưa hiệu quả, chưa tận dụng hết năng lực của
công chức và chưa tạo được niềm đam mê trong công việc cho công chức,
điều này ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của cơ quan nhà nước cấp địa
phương.

12. 2
Đặc điểm công việc của cơ quan hành chính nhà nước đòi hỏi cán bộ,
công chức phải có trình độ chuyên môn cao và đam mê với công việc. Tuy
nhiên, việc hoạt động kém hiệu quả của cán bộ, công chức ở cơ quan hành
chính nhà nước đang là vấn đề cần được quan tâm và nhìn nhận một cách
khách quan.
Lãnh đạo UBND huyện cũng đã nhận ra những vấn đề trên và thừa
nhận rằng môi trường làm việc tại UBND huyện còn kém đã làm giảm sự
nhiệt huyết và động lực cho nhân viên. UBND huyện cũng đã có nhiều chính
sách để khuyến khích nhân viên làm việc: khen thưởng, bổ nhiệm, lên lương
trước thời hạn... đối với những cá nhân có thành tích xuât sắc trong công tác.
Tuy nhiên, đó vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả cho việc quản lý nguồn
nhân lực công chức của huyện.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ tạo động lực
cho cán bộ, công chức là điều hết sức cần thiết, vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài:
“Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức các phòng ban chuyên môn
tại UBND huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội” là yêu cầu tất yếu khách
quan, cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
a) Tình hình nghiên cứu trong nước
Hiện nay, trong nước đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu đến tạo động lực
làm việc cho nhân viên, hay cho lao động. Tuy nhiên, có rất ít đề tài nghiên cứu
đến việc tạo động lực cho công chức của một đơn vị hành chính Nhà nước cụ thể.
Tác giả Lê Thị Trâm Oanh (2009) với đề tài luận văn thạc sĩ “Tạo
động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” cũng đã bước đầu hệ
thống hoá các lý luận cơ bản về động lực, tạo động lực trong lao động, các
biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ đó đã nghiên cứu, phân
tích, đánh giá thực tế động lực làm việc của công chức hiện nay để đưa ra các
kiến nghị giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước
nói chung. [6]

13. 3
Trong đề tài luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương chi nhánh ĐăkLắc” của Xà Thị
Bích Thủy, trường Đại học kinh tế quốc dân năm 2011. Tác giả đã nêu các
vấn đề về tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp rất chi tiết và cụ thể
gồm có: Một số khái niệm, phân loại động lực, vai trò của động lực trong lao
động doanh nghiệp, một số học thuyết tạo động lực. Hạn chế của luận văn này
là phần lý thuyết khá dài, trong phần thực trạng tác giả chưa phân tích sâu vê
thực trạng công tác tạo động lực, chưa bám sát vào công tác tạo động lực đã
nêu ở phần lý luận chung để luận văn đi theo mạch logic. Chương giải pháp,
tác giả đã nêu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao
động tại Ngân hàng Ngoại thương chi nhánh Đăklắc đã dựa trên những mặt
hạn chế của ngân hàng. Nhưng vì chưa phân tích sâu trong phần thực trạng
nên giải pháp đưa ra chưa thực sự hữu ích. [38]
Luận án tiến sĩ “ Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công
chức ở các cơ quan hành chính” của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan năm
2015. Tác giả đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động
lực cho người lao động, những học thuyết cơ bản về động lực và tạo động lực;
phân tích các học thuyết tạo động lực theo phân loại học thuyết nội dung, học
thuyết công cụ và học thuyết quá trình với từng nhóm tác giả tiêu biểu để thấy
được ưu và nhược điểm của từng loại học thuyết. Đề tài cũng có những đóng
góp tiếp theo về mặt lý luận để làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực
và các yếu tố tạo động lực cho công chức HCNN so với người lao động ở khu
vực ngoài nhà nước. [23]
Cùng với các đề tài nghiên cứu khoa học, các luận án, luận văn, có rất
nhiều giáo trình giảng dạy về quản trị nhân sự trong nước đề cập đến động lực
và tạo động lực cho người lao động, như Giáo trình Quản trị nhân lực của Đại
học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Đại
học Lao động Thương binh và Xã hội. Đặc biệt, Học viện Hành chính Quốc

14. 4
gia có giáo trình “Động lực làm việc trong tổ chức Hành chính Nhà nước”
[22]. Hầu hết các giáo trình, đặc biệt là giáo trình của Học viện Hành chính
Quốc gia đều đã tập trung làm rõ khái niệm động lực làm việc trong các tổ
chức hành chính nhà nước, nhận thức được tầm quan trọng cũng như giới
thiệu các hoạt động khả thi nhằm tạo động lực cho người làm việc trong các
tổ chức nhà nước; các yêu cầu đối với nhà quản lý trong tạo động lực, bao
gồm cả việc xác định và phân tích sự khó khăn trong tạo động lực đối với
người làm việc trong các tổ chức HCNN.
Như chúng ta đã thấy, các luận văn trước đó chưa có luận văn nào đề
cập đến vấn đề tạo động lực cho CBCC trong đơn vị HCNN cụ thể. Vấn đề
tạo động lực cho của công chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng hiệu
quả công tác quản lý hành chính nhà nước. Trên thực tế, hiệu quả công vụ
đang được đánh giá rất thấp tại hầu hết các đơn vị khối hành chính. Điều này
cần thiết nâng cao chất lượng làm việc cho công chức nhà nước, tìm ra được
nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng công vụ hiện nay.
UBND huyện Phú Xuyên, là một đơn vị quản lý hành chính ở địa
phương, chất lượng nhân lực ngày càng được nâng cao nhưng chưa sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực và thực tế thì số lượng công chức đông, nhưng giải
quyết công việc vẫn chậm, gây lãng phí, không hiệu quả. Luận văn “Tạo động
lực làm việc cho đội ngũ công chức các phòng ban chuyên môn tại UBND
huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội” tiếp tục nghiên cứu về đề tài tạo động
lực, nhưng cụ thể hóa đối tượng là công chức trong một cơ quan hành chính
tại địa phương. Do đó, luận văn này có ý nghĩa nhất định đối với việc quản lý
công chức không chỉ ở UBND huyện Phú Xuyên nói riêng mà đối với công
chức tại cơ quan HCNN nói chung.
b) Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới có rât nhiều đề tài nghiên cứu đến vấn đề tạo động lực
thúc đẩy làm việc, tuy nhiên cũng chỉ là đề tài mang tính lý luận nhiều và

15. 5
chưa có đề tài nào liên quan đến việc tạo động lực cho công chức của một địa
phương cụ thể. Do đó, đề tài mà tác giả đang lựa chọn không có sự trùng lặp
với các công trình đã công bố.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
a) Mục đích nghiên cứu
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về chính sách tạo động lực làm
việc của công chức tại UBND huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội nhằm
nâng cao hiệu quả của thực thi công vụ, góp phần xây dựng và cải cách nền
công vụ kiến tạo, liêm chính, hiệu lực, hiệu quả phục vụ nhân dân.
b) Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá những luận điểm cơ bản về tạo động lực việc làm cho
công chức hành chính.
- Phân tích thực trạng động lực làm việc của công chức tại UBND
huyện Phú Xuyên.
- Luận giải các thước đo để đánh giá động lực làm việc của công chức
tại UBND huyện Phú Xuyên.
- Các giải pháp về chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức nhằm
nâng cao hiệu quả thực thi công vụ của cán bộ, công chức nói chung, hiệu quả
hoạt động của UBND huyện Phú Xuyên nói riêng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu của luận văn:
Chính sách tạo động lực cho công chức trong thực thi công vụ.
b) Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu động lực của công chức làm việc tại các cơ quan thuộc
UBND huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội giai đoạn 2011 -2015.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
a) Phương pháp nghiên cứu tài liệu:

16. 6
Hệ thống các khái niệm và luận điểm làm cơ sở cho việc nghiên cứu
trong thực tiễn được hình thành thông qua quá trình thu thập kiến thức từ các
công trình nghiên cứu và các tài liệu của các tác giả trong và ngoài nước.
b) Phương pháp điều tra
Sử dụng phiếu tham khảo ý kiến gửi cho các công chức tại một số phòng
ban với các câu hỏi đóng và câu hỏi mở nhằm làm rõ mục đích nghiên cứu trên
các bình diện xã hội khác nhau như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn…
c) Phương pháp thống kê toán học:
Trên cơ sở các phiếu điều tra, người nghiên cứu tiến hành thống kê về
số lượng các yếu tố ảnh hưởng, số lượng lựa chọn mức độ các yếu tố ảnh
hưởng, các biện pháp tác động…căn cứ vào đó tính tỉ lệ % để làm rõ vấn đề
nghiên cứu.
6. Đóng góp khoa học của luận văn
a) Về lý luận:
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về tạo động lực cho công chức.
b) Về thực tiễn:
- Tìm ra các yếu tố tạo động lực cho công chức; các nguyên nhân làm
hạn chế động lực của công chức.
- Đề xuất những giải pháp tạo động lực cho công chức nhằm nâng cao
hiệu quả thực thi công vụ của cán bộ, công chức nói riêng, hiệu quả hoạt động
của UBND huyện Phú Xuyên nói chung.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 3 chương với bố cục như sau:
Chƣơng 1: Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho
công chức

17. 7
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại
các phòng ban chuyên môn tại UBND huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội
giai đoạn 2011 - 2015
Chƣơng 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt
độngtạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại UBND huyện Phú
Xuyên, thành phố Hà Nội

18. 8
Chương 1:
LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
1.1. Việc làm và động lực làm việc
1.1.1. Khái quát việc làm
1.1.1.1. Khái niệm
Đứng trên các góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta đã đưa ra rất
nhiều định nghĩa nhằm sáng tỏ khái niệm việc làm. Và ở các quốc gia khác
nhau, do ảnh hưởng của nhiều yếu tố như điều kiện kinh tế, chính trị, luật
pháp… người ta quan niệm về việc làm cũng khác nhau. Chính vì thế, không
có một định nghĩa chung và khái quát nhất về việc làm.
Để hiểu rõ khái niệm và bản chất của việc làm, ta phải liên hệ đến
phạm trù lao động vì giữa chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau.
Lao động là một yếu tố tất yếu không thể thiếu được của con người, nó
là hoạt động cần thiết và gắn chặt với lợi ích của con người. Bản thân cá nhân
mỗi con người trong nền sản xuất xã hội đều chiếm những vị trí nhất định.
Mỗi vị trí mà người lao động chiếm giữ trong hệ thống sản xuất xã hội với tư
cách là một sự kết hợp của các yếu tố khác trong quá trình sản xuất được gọi
là chỗ làm hay việc làm.
Như vậy, việc làm là một phạm trù tồn tại khách quan trong nền sản
xuất xã hội, phụ thuộc vào các điều kiện hiện có của nền sản xuất. Người lao
động được coi là có việc làm khi chiếm giữ một vị trí nhất định trong hệ
thống sản xuất của xã hội. Nhờ có việc làm mà người lao động mới thực hiện
được quá trình lao động tạo ra sản phẩm cho xã hội, cho bản thân.
Như vậy, một hoạt động được coi là việc làm khi có những đặc điểm
sau: Đó là những công việc mà người lao động nhận được tiền công, đó là
những công việc mà người lao động thu lợi nhuận cho bản thân và gia đình,
hoạt động đó phải được pháp luật thừa nhận.

19. 9
Trên thực tế, việc làm được thừa nhận dưới 3 hình thức:
- Làm công việc để nhận được tiền lương, tiền công hoặc hiện vật cho
công việc đó.
- Làm công việc để thu lợi cho bản thân, mà bản thân lại có quyền sử
dụng hoặc quyền sở hữu một phần hoặc toàn bộ tư liệu sản xuất để tiến hành
công việc đó
- Làm các công việc cho hộ gia đình mình nhưng không được trả thù
lao dưới hình thức tiền lương, tiền công cho công việc đó. Hình thức này bao
gồm sản xuất nông nghiệp, hoạt động kinh tế phi nông nghiệp do chủ hộ hoặc
một thành viên khác trong gia đình có quyền sử dụng, sở hữu hoặc quản lý.
Ở Việt Nam, khái niệm việc làm đã được quy định tại Điều 9 của Bộ
luật Lao động: “Việc làm là hoạt động lao động tạo ra thu nhập mà không bị
pháp luật cấm.” [1]
Khái niệm trên nói chung khá bao quát, nhưng chúng ta cũng thấy rõ
hai hạn chế cơ bản:
- Thứ nhất, hoạt động nội trợ không được coi là việc làm, trong khi đó
hoạt động nội trợ tạo ra các lợi ích phi vật chất và gián tiếp tạo ra lợi ích vật
chất không hề nhỏ.
- Thứ hai, khó có thể so sánh tỷ lệ người có việc làm giữa các quốc gia
với nhau vì quan niệm về việc làm giữa các quốc gia có thể khác nhau, phụ
thuộc vào luật pháp, phong tục tập quán. Có những nghề ở quốc gia này thì
được cho phép và được coi là việc làm, nhưng ở quốc gia khác, ví dụ đánh
bạc ở Việt Nam bị cấm, nhưng ở Thái Lan và Mỹ lại được coi là một nghề.
Thậm chí nghề này rất phát triển, vì nó thu hút khá đông tầng lớp thượng lưu.
Tùy theo các mục đích nghiên cứu khác nhau mà người ta phân chia
việc làm ra thành nhiều loại.
- Theo mức độ sử dụng thời gian làm việc, có việc làm chính và việc
làm phụ. Việc làm chính là công việc mà người thực hiện giành nhiều thời

20. 10
gian nhất hoặc có thu nhập cao hơn so với công việc khác. Việc làm phụ là
công việc mà người thực hiện giành nhiều thời gian nhất sau công việc chính.
- Ngoài ra, người ta còn chia việc làm thành việc làm toàn thời gian,
bán thời gian, việc làm thêm.
+ Việc làm toàn thời gian: Chỉ một công việc làm 8 tiếng mỗi ngày,
hoặc theo giờ hành chính 8 tiếng mỗi ngày và 5 ngày trong tuần.
+ Việc làm bán thời gian: Mô tả công việc làm không đủ thời gian giờ
hành chính quy định của Nhà nước 8 tiếng mỗi ngày và 5 ngày mỗi tuần. Thời
gian làm việc có thể dao động từ 0.5 đến 5 tiếng mỗi ngày và không liên tục.
+ Việc làm thêm: Mô tả một công việc không chính thức, không
thường xuyên bên cạnh một công việc chính thức và ổn định.
Trong thời kỳ hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, Tổ chức lao động
quốc tế (ILO) còn khuyến cáo và đề cập tới việc làm nhân văn hay việc làm
bền vững.
1.1.1.2. Vai trò của việc làm
Việc làm có vai trò quan trọng trong đời sống xã hội, nó không thể
thiếu đối với từng cá nhân và toàn bộ nền kinh tế, là vấn đề cốt lõi và xuyên
suốt trong các hoạt động kinh tế, có mối quan hệ mật thiết với kinh tế và xã
hội, nó chi phối toàn bộ mọi hoạt động của cá nhân và xã hội.
Đối với từng cá nhân thì có việc làm đi đôi với có thu nhập để nuôi
sống bản thân mình, vì vậy nó ảnh hưởng trực tiếp và chi phối toàn bộ đời
sống của cá nhân. Việc làm ngày nay gắn chặt với trình độ học vấn, trình độ
tay nghề của từng cá nhân, thực tế cho thấy những người không có việc làm
thường tập trung vào những vùng nhất định (vùng đông dân cư khó khăn về
điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng,..), vào những nhóm người nhất định (lao
động không có trình độ tay nghề, trình độ văn hoá thấp,..). Việc không có việc
làm trong dài hạn còn dẫn tới mất cơ hội trau dồi, nắm bắt và nâng cao trình
độ kĩ năng nghề nghiệp làm hao mòn và mất đi kiến thức, trình độ vốn có.

21. 11
Đối với kinh tế thì lao động là một trong những nguồn lực quan trọng,
là đầu vào không thể thay thế đối với một số ngành, vì vậy nó là nhân tố tạo
nên tăng trưởng kinh tế và thu nhập quốc dân, nền kinh tế luôn phải đảm bảo
tạo cầu và việc làm cho từng cá nhân sẽ giúp cho việc duy trì mối quan hệ hài
hoà giữa việc làm và kinh tế, tức là luôn bảo đảm cho nền kinh tế có xu
hướng phát triển bền vững, ngược lại nó cũng duy trì lợi ích và phát huy tiềm
năng của người lao động.
Đối với xã hội thì mỗi một cá nhân, gia đình là một yếu tố cấu thành nên
xã hội, vì vậy việc làm cũng tác động trực tiếp đến xã hội, một mặt nó tác động
tích cực, mặt khác nó tác động tiêu cực. Khi mọi cá nhân trong xã hội có việc
làm thì xã hội đó được duy trì và phát triển do không có mâu thuẫn nội sinh
trong xã hội , không tạo ra các tiêu cực, tệ nạn trong xã hội, con người được
dần hoàn thiện về nhân cách và trí tuệ…Ngược lại khi nền kinh tế không đảm
bảo đáp ứng về việc làm cho người lao động có thể dẫn đến nhiều tiêu cực
trong đời sống xã hội và ảnh hưởng xấu đến sự phát triển nhân cách con người.
Con người có nhu cầu lao động ngoài việc đảm bảo nhu cầu đời sống còn đảm
bảo các nhu cầu về phát triển và tự hoàn thiện, vì vậy trong nhiều trường hợp
khi không có việc làm sẽ ảnh hưởng đến lòng tự tin của con người, sự xa lánh
cộng đồng và là nguyên nhân của các tệ nạn xã hội. Ngoài ra khi không có vệc
làm trong xã hội sẽ tạo ra các hố ngăn cách giàu nghèo là nguyên nhân nảy sinh
ra các mâu thuẫn và nó ảnh hưởng đến tình hình chính trị.
Vai trò của việc làm đối với từng cá nhân, kinh tế, xã hội là rất quan
trọng. Vì vậy, để đáp ứng được nhu cầu việc làm của toàn xã hội đòi hỏi Nhà
nước phải có những chiến lược, kế hoạch cụ thể đáp ứng được nhu cầu này.
1.1.2. Động lực làm việc
1.1.2.1. Khái niệm động lực làm việc
Có nhiều cách hiểu nhưng theo một cách chung nhất nhất có thể hiểu là sự
khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản
thân để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức mà cá nhân đó tham gia.

22. 12
Động lực làm việc xuất phát từ sự khao khát và tự nguyện nên khiến
con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng
bên trong và do đó họ có thể vượt qua được những thách thức, khó khăn để
hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho cho lý do tại sao
một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào
làm việc mà không cần có một sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được
nhiều hơn điều mà tổ chức mong chờ ở họ. Một người có động lực là người
làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực và có hành vi tự định
hướng vào các mục tiêu quan trọng. Động lực luôn kèm theo sự nỗ lực, kiên
trì và mục đích.
1.1.2.2. Vai trò
Động lực làm việc có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả
các khía cạnh của đời sống. Nếu một người không có cho mình một động lực
làm việc thì xem như anh ta không thể nào thành công.
Đối với cá nhân người công chức, động lực giúp cho họ đinh hướng
được những công việc, mục tiêu họ phải đạt được. Đồng thời chính động lực
làm cho họ đạt được điều đó một cách dễ dàng hơn trong niềm đam mê và
hăng say công việc.
Đối với tổ chức hành chính nhà nước, việc xây dựng động lực là một yêu
cầu, đòi hỏi nhất định để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Một tổ chức
làm việc trong mơ hồ, trong rập khuôn, cứng nhắc, mọi thành viên không có
được sự say mê, nhiệt huyết, không nhận thức được tầm quan trọng của mình
trong tổ chức thì mọi công việc khó đạt được hiệu quả cao nhất.Việc tạo động
lực làm việc có thể được coi như tạo sự kết nối và gắn kết các mắc xích con
người lại với nhau và với tổ chức họ làm việc. Đặc biệt là trong cơ quan hành
chính nhà nước, một khu vực có tính chất công việc khá trừu tượng và phức tạp
với mục tiêu đề ra cùng với hiệu quả công việc mang tính định tính nhiều hơn
thì việc để hoàn thành tốt mọi chức năng nhiệm vụ được giao đòi hỏi sự góp
sức của động lực bên cạnh các nguồn lực và biện pháp tác động khác.

23. 13
1.1.2.3. Ý nghĩa
Đối với người cán bộ công chức, việc tạo động lực làm việc giúp phát
huy hết những khả năng của họ để đạt được mục tiêu của cơ quan nhà nước
và thỏa mãn mục tiêu của cá nhân người công chức.
Đối với tổ chức hành chính nhà nước, tạo động lực làm việc giúp cho
tổ chức đó có một sức hút riêng có thể giữ chân và thu hút công chức, sử dụng
trình độ, tài năng của họ để giúp tổ chức phát triển và đạt được những mục
tiêu nhất định.
1.1.3. Động lực làm việc trong khu vực công
1.1.3.1. Khái niệm
Công chức theo Luật Cán bộ công chức 2008 quy định rõ: là công dân
Việt Nam được tuyển dụng bổ nhiệm vào ngạch chức vụ, chức danh trong cơ
quan Đảng Cộng Sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị xã hội ở trung
ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân
mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng;
trong cơ quan đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ
quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp
công lập của Đảng Cộng Sản Việt Nam, nhà nước, tổ chức chính trị xã hội,
trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức
trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì được bảo
đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.
Động lực làm việc cho công chức (hay cho khu vực công): Thuật ngữ
“Động lực làm việc trong khu vực công” (tiếng Anh là „public service
motivation‟ (PSM) xuất hiện vào những năm 70 của thế kỷ trước trong những
cuộc tranh luận về đạo đức trong khu vực công.Dường như không có một
định nghĩa chính xác về PSM duy nhất được mọi người thừa nhận. Tuy nhiên,
vẫn có một định nghĩa mang tính đột phá về PSM do Pery và Wise đưa ra
năm 1990 được nhiều người trích dẫn. Theo định nghĩa này, PSM được hiểu
là “khuynh hướng của một cá nhân để đáp ứng lại những động cơ đặc trưng
của tổ chức và cơ sở công”.

24. 14
Trước hết, PSM mang nhiều tính “nội động lực”. Hay nói một cách khác,
nó thiên về những cảm giác của người lao động về sự thỏa mãn, về thử thách hay
về thành công có được khi họ thực hiện công việc đó chứ ít mang tính vật chất,
tiền nong. Thứ hai, nó chịu ảnh hưởng nhiều hơn của môi trường làm việc hoặc
bối cảnh làm việc. Điều này có nghĩa là sự tác động của môi trường làm việc tới
một công chức trong khu vực công thường mạnh mẽ hơn.sự tác động của môi
trường làm việc tới một người làm việc ngoài khu vực công. Cuối cùng, nó có xu
hướng coi trọng thứ bậc, có nghĩa là vị trí và thứ bậc có thể được coi là một yếu
tác động mạnh tới động lực làm việc của công chức.
1.1.3.2. Đặc trưng của động lực làm việc cho công chức
PSM đặc biệt là ở chỗ nó như một kiểu đạo đức phục vụ, một “tiếng gọi”,
hay như một sự chú ý vì người khác. Đây là những yếu tố hấp dẫn người ta phục
vụ vì lợi ích công. PSM là một khái niệm rộng, đa diện, và do vậy có thể được
giải thích theo nhiều cách. Nó bao gồm 6 phương diện cơ bản sau đây:
- Sức hấp dẫn của việc xây dựng chính sách;
- Sự cam kết đối với lợi ích công;
- Nghĩa vụ dân chính;
- Công bằng xã hội;
- Sự thấu cảm, và
- Sự hy sinh, tận tụy.
Đây cũng chính là những yếu tố mà những người phục vụ trong khu
vực công hướng tới, mong muốn thực hiện và sẵn sàng thực hiện.
1.1.3.3. Vai trò của động lực làm việc cho công chức
PSM có vai trò rất quan trọng. Nó có thể đóng góp tích cực cho sự thỏa
mãn, toại nguyện của công chức về công việc và từ đó khuyến khích công
chức gắn bó với công việc của họ. Như vậy có thể nói rằng PSM là một yếu tố
góp phần duy trì lực lượng lao động trong khu vực công. Không những thế,
PSM có thể góp phần đảm bảo chất lượng lao động của khu vực công. Tại sao

25. 15
lại nói như vậy? Đó là vì như phân tích ở trên, PSM liên quan chặt chẽ đến
những yếu tố về thái độ của công chức (sự cam kết, sự hy sinh, tận tụy, sự
thấu cảm, v.v); mà thái độ của một cá nhân công chức thì có tác dụng quyết
định mức độ dấn thân và đóng góp của người đó đối với tổ chức, với xã hội.
1.1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
a) Các yếu tố từ bên ngoài tổ chức
- Chính sách tiền lương
Mặc dù chế độ tiền lương của nước ta đã được cải tiến nhiều lần nhưng
vẫn còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được những nhu cầu cơ bản của công
chức. Mức lương tối thiểu hiện còn quá thấp, không phản ánh đúng quan hệ
cung – cầu lao động trên thị trường. Thang bảng lương còn bình quân, làm
cho mức lương của người hưởng lương từ ngân sách nhà nước thấp, không
thu hút được người giỏi vào làm việc trong nền công vụ.
Chỉ có xây dựng được chế độ tiền lương và đãi ngộ hợp lý thì các cơ
quan nhà nước mới có sức hút và giữ được người tài giỏi, công chức mới yên
tâm làm việc và cống hiến tài năng, sức lực của mình. Khi xây dựng chế độ
tiền lương cần quán triệt nguyên tắc tiền lương phải tương xứng với từng vị
trí công việc, không cào bằng, khuyến khích, động viên được các nhân tố tích
cực, nhất là những người có trình độ, năng lực, bảo đảm cuộc sống tối thiểu
của công chức.
- Chính sách thu hút nhân tài
Việc đào tạo, tuyển dụng, sử dụng nhân tài ngày nay còn nhiều tồn tại,
hạn chế, như tâm lý sính bằng cấp, “trọng sĩ”, đề cao tuổi tác, kinh nghiệm
hơn coi trọng tài năng; thói đố kỵ, kèn cựa, ghen tị; quy kết, chụp mũ đối với
những tài năng… Tâm lý trọng bằng cấp hơn thực tài, trọng hư danh hơn thực
nghiệp, bằng cấp, chứng chỉ tăng lên nhiều nhưng không tương xứng với trình
độ, năng lực. Khi tuyển chọn, đề bạt công chức thường hay dựa nhiều vào lý
lịch, thân thế hơn là trình độ, năng lực. Lựa chọn công chức theo lối “nhất

26. 16
thân, nhì quen” hay quan niệm “tập ấm” phong hiến vẫn còn tồn tại ở nhiều
nơi, cả ở cấp trung ương và địa phương.
Từ ngàn đời nay ông cha ta đã đúc kết: “Hiền tài là nguyên khí quốc
gia”. Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng từng khẳng định: “Cán bộ là cái gốc của
mọi công việc”. Để nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của các cơ quan
nhà nước rất cần phải biết sử dụng nhân tài. Trong thời gian gần đây, ở một số
địa phương đã chú ý đến việc tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng vào
làm việc trong các cơ quan nhà nước thông qua chính sách thu hút nhân tài.
Các chính sách tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp loại giỏi, thủ khoa; những
sinh viên tốt nghiệp các trường đại học có uy tín ở trong nước và nước ngoài;
chính sách lương, thưởng, tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt nhất để
những người có năng lực phát huy tài năng… là những chính sách đúng đắn,
cần được nhân rộng.
- Chính sách bảo hiểm xã hội, thất nghiệp
Bảo hiểm thất nghiệp là một biện pháp hỗ trợ người lao động trong nền
kinh tế thị trường. Bên cạnh việc hỗ trợ một khoản tài chính bảo đảm ổn định
cuộc sống cho người lao động trong khi mất việc thì mục đích chính của bảo
hiểm thất nghiệp là thông qua các hoạt động đào tạo nghề, tư vấn, giới thiệu
việc làm, sớm đưa những lao động thất nghiệp tìm được một việc làm mới
thích hợp. Theo thống kê của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, đến giữa
tháng 6-2010, cả nước đã có trên 6,4 triệu người tham gia bảo hiểm thất nghiệp.
Đến tháng 10-2010, đã có trên 128.000 người có quyết định hưởng trợ cấp thất
nhiệp. Số người được tư vấn giới thiệu việc làm chiếm 80% trong số lao động có
quyết định hưởng trợ cấp thất nghiệp. [40]
Thực hiện tốt chính sách bảo hiểm xã hội, thất nghiệp có tác dụng động
viên tinh thần cho cán bộ, công chức, giúp họ yên tâm, phấn khởi làm việc.
b) Các yếu tố từ bên trong tổ chức

27. 17
- Vấn đề quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của công chức
Một trong những yếu tố tạo động cơ làm việc cho công chức trong các
cơ quan HCNN là tâm trạng cá nhân và tâm thế lao động.
Tâm trạng cá nhân là một trạng thái tâm lý có vai trò quan trọng trong
đời sống tâm lý của mỗi cá nhân. Nó ảnh hưởng và chi phối mọi hoạt động
của đời sống cá nhân cũng như đời sống xã hội nói chung.
Vì vậy, để kích thích tính tích cực lao động cần phải tạo được tâm trạng
tích cực, phấn khởi, nhiệt tình của mỗi công chức. Điều đó sẽ ảnh hưởng đến
thái độ làm việc của mỗi cán bộ, công chức và quá trình chuyển hóa tinh thần.
Tâm lý tích cực giúp con người năng động, tháo vát hơn, sự mệt mỏi trong lao
động diễn ra chậm hơn, quan hệ giữa người với người cởi mở hơn, mọi người
quan tâm đến nhau và mong muốn được chia sẻ, hợp tác.
Trong tập thể, nếu người lãnh đạo biết quản lý tốt, biết sử dụng nhân
tài, biết đưa ra những biện pháp kích thích vật chất và tinh thần hợp lý, biết
đánh giá công bằng, biết khơi gợi tính sáng tạo trong công việc sẽ hình thành
nên tâm trạng lạc quan, phấn khởi. Ngược lại, những yếu kém trong tổ chức
công việc, những giảm sút về uy tín, tha hóa về phẩm chất đạo đức và lối sống
của người lãnh đạo sẽ dẫn tới tâm trạng nặng nề, u uất và kéo theo thái độ làm
việc tắc trách, hoạt động của công chức kém.
Bên cạnh tâm trạng cá nhân, tâm thế cũng ảnh hưởng tới hành vi của
con người. Tâm thế là sự sẵn sàng phản ứng của cá nhân theo một hướng nhất
định và nhất quán với mọi đối tượng và tình huống có liên quan với hình thức
phản ứng đó.
Để phát huy tính tích cực của công chức hiện nay, điều cần thiết là cán
bộ, công chức phải có một tâm trạng, tâm thế tích cực, hưởng ứng nhiệt tình
công việc cũng như được thỏa mãn các nhu cầu và lợi ích trong cuộc sống,
hoạt động công tác của mình như: công việc ổn định, đời sống tinh thần thoải

28. 18
mái, vui vẻ, nhân cách được tôn trọng, điều kiện cơ sở vật chất bảo đảm phục
vụ công tác tốt cho công việc, v.v..
Công chức sẽ cảm thấy có động lực làm việc nếu trong cơ quan, đơn vị
có môi trường làm việc tốt, không khí làm việc thoải mái, mối quan hệ giữa
các đồng nghiệp thân ái, tôn trọng lẫn nhau, văn hóa công sở được xây dựng
và bảo đảm thực hiện. Bên cạnh đó, phong cách và phương pháp lãnh đạo của
nhà lãnh đạo, quản lý cũng là nhân tố tạo nên động lực cho công chức làm
việc. Xây dựng các chính sách tạo nhiều cơ hội cho công chức học tập, nâng
cao trình độ không chỉ tạo điều kiện để họ tự khẳng định mà còn là nhân tố
quan trọng giúp gắn bó với tổ chức.
Hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan phụ thuộc nhiều vào hiệu quả hoạt
động của từng công chức. Trên cơ sở vận dụng đúng đắn các quy định của
nhà nước, với kỹ năng quản lý khoa học, hợp lý của mình, các nhà lãnh đạo,
quản lý cần thắp lửa cho công chức, tạo động cơ làm việc cho họ.
- Trả lương theo kết quả thực thi công việc
Trả lương theo kết quả thực thi công việc giúp nhà lãnh đạo, quản lý
đánh giá đúng trình độ, năng lực của từng công tác, tạo động lực cho họ
không ngừng phấn đấu, khẳng định bản thân. Trả lương theo kết quả thực thi
công việc là một cách để giảm gánh nặng cho ngân sách nhà nước, nâng cao
hiệu lực, hiệu quả hoạt động của nền HCNN.
Để trả lương theo kết quả thực thi công việc, nhà lãnh đạo, quản lý
trong các cơ quan nhà nước cần:
+ Xây dựng bảng mô tả công việc của công chức, xác định rõ chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của công chức trong thực thi công
vụ. Đây là cơ sở để nhận xét, đánh giá công chức.
+ Nâng cao năng lực đánh giá công chức của nhà lãnh đạo, quản lý. Để
khuyến khích, động viên cán bộ, công chức, điều quan trọng là nhà lãnh đạo,
quản lý phải đưa ra những nhận xét, đánh giá đúng đắn, kịp thời về kết quả

29. 19
thực thi công việc của cấp dưới. Việc nhận xét, đánh giá cán bộ, công chức có
hoàn thành nhiệm vụ hay không bảo đảm tính khách quan, có sự tham gia của
các nhà lãnh đạo, quản lý và tất cả nhân viên trong đơn vị.
- Thực thi có hiệu quả công tác quy hoạch CBCC
Chất lượng, hiệu quả của công tác quy hoạch CBCC phụ thuộc rất
nhiều vào việc thực hiện các khâu của công tác tổ chức, trong đó việc tuyển
dụng, bố trí, sử dụng và đãi ngộ cán bộ là những khâu quan trọng nhất. Quy
hoạch CBCC không gắn liền với đào tạo và sử dụng là “quy hoạch treo”. Mặt
khác, muốn thu hút và sử dụng được những người thật sự có trình độ, năng
lực, hạn chế các tệ nạn trong đội ngũ CBCC phải xây dựng chế độ lương thích
hợp và môi trường làm việc lành mạnh. Trong quy hoạch CBCC cần lưu ý:
+ Cần có nhiều loại quy hoạch CBCC; không nên chỉ có một loại quy
hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý. Một số CBCC có tài năng nhưng không muốn
hoặc không có sở trường lãnh đạo, quản lý thì cần quy hoạch, bồi dưỡng họ
trở thành các chuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể.
+ Cần khắc phục quan điểm máy móc, giản đơn và quy hoạch theo cơ
cấu trong công tác quy hoạch CBCC. Quy hoạch CBCC cần theo quan điểm
“mềm”. Trong giải quyết những vấn đề về công tác CBCC cần học tập có
chọn lọc chính sách tiến cử, bảo cử, thăng chức vượt cấp của các vị tiền bối
nhằm trọng dụng, không bỏ sót nhân tài.
+ Bảo đảm dân chủ, công bằng, công khai trong công tác quy hoạch
CBCC. Nguyên tắc công khai trong công tác quy hoạch CBCC là một nội
dung mới trong Nghị quyết số 42 của Bộ Chính trị. Trước đó, nhiều ý kiến
cho rằng, nếu công khai danh sách quy hoạch thì CBCC sẽ bị “lộ”, quy hoạch
dễ bị hỏng. Thực tế cho thấy, việc công khai quy hoạch là đúng đắn, có nhiều
ưu điểm, nó tạo điều kiện cho quần chúng giám sát, giúp đỡ CBCC để họ có
định hướng phấn đấu, phát triển.

30. 20
+ Bảo đảm tính cạnh tranh trong công tác bổ nhiệm CBCC đã quy
hoạch. Cạnh tranh chủ yếu là thông qua hình thức đánh giá kết quả, thành tích
công tác của đối tượng quy hoạch, coi năng lực, hiệu quả hoạt động thực tiễn
là cơ sở quan trọng để xem xét bổ nhiệm CBCC. Cần tạo điều kiện và cơ hội
cho CBCC thăng tiến bằng thi tuyển cạnh tranh đối với một số chức danh lãnh
đạo, quản lý, tạo ra những “sân chơi” công bằng cho tất cả mọi người, nâng
cao chất lượng, hiệu quả của công tác quy hoạch CBCC.
- Công tác đánh giá CBCC
Đánh giá CBCC ảnh hưởng rất lớn tới động cơ làm việc của họ. Mục
đích của đổi mới công tác đánh giá CBCC là làm cho mỗi người nhận thấy
được ý nghĩa đúng của việc đánh giá, tạo cho họ sự tin tưởng, phấn khởi bởi
sự công bằng, vô tư, khách quan, khoa học trong đánh giá. Khi đánh giá
CBCC cần tiến hành đồng bộ các biện pháp sau:
+ Tăng cường đánh giá thường xuyên theo tuần, tháng và theo vụ việc.
Tùy thuộc vào mục đích và điều kiện của tổ chức má xác định thời gian đánh
giá cho phù hợp. Thực hiện việc đánh giá thường xuyên tạo cho cán bộ, công
chức có cảm giác luôn được tổ chức quan tâm, giám sát việc thực hiện công
việc để có những điều chỉnh kịp thời.
+ Mở rộng hình thức dân chủ trong đánh giá CBCC bằng cách mở rộng
đối tượng tham gia đánh giá CBCC; tránh đánh giá CBCC chỉ bằng ý kiến của
một người hay một nhóm người trong tổ chức.
+ Đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức, kỹ năng về đánh giá CBCC cho
các nhà lãnh đạo, quản lý và CBCC làm ở bộ phận nhân sự tham gia trực tiếp
vào quá trình đánh giá CBCC.
+ Thực hiện trao đổi kết quả đánh giá với người được đánh giá và thảo
luận, thống nhất các mục tiêu và giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục
nhược điểm của người được đánh giá trong tương lai.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khen thưởng, kỷ luật

31. 21
Khen thưởng, kỷ luật công khai, minh bạch, kịp thời có tác dụng
khuyến khích, động viên tinh thần của cán bộ, công chức trong quá trình thực
thi công vụ. Khen thưởng, kỷ luật không thỏa đáng sẽ tạo nên sự thất vọng
đối với các thành viên trong tổ chức. Ngoài những hình thức khen thưởng, kỷ
luật bằng vật chất và tinh thần, người lãnh đạo, quản lý cần đẩy mạnh hình thức
cảm hóa, nêu gương. Những tấm gương tốt trong tổ chức luôn có tác dụng
khuyến khích, động viên to lớn.
- Xây dựng các tiêu chí đánh giá công sở và người lãnh đạo, quản lý
Để có môi trường làm việc lành mạnh, tạo động cơ làm việc cho CBCC
thì việc xây dựng các tiêu chí đánh giá công sở là rất quan trọng. Việc đánh giá
công sở giúp cho người lãnh đạo, quản lý nhận thấy hiệu quả điều hành, thái độ
củaCBCC với người dân, mức độ hài lòng của người dân và các tiêu chí khác sẽ
là những yếu tố quan trọng tạo nên sự thay đổi trong nhận thức và hành động của
từng thành viên trong tổ chức và các tổ chức với nhau để góp phần xây dựng một
xã hội dân sự thực sự.
1.2. Tạo động lực làm việc
1.2.1. Khái niệm
Từ khái niệm vềđộng lực làm việc, động lực làm việc trong khu vực
công, khái niệm tạo động lực làm việc cũng cần được xác định bởi tạo động
lực chính là mục tiêu nhằm tạo ra động lực. Đó chính là mục tiêu quan trọng,
là câu hỏi cho mỗi cá nhân người lao động và các nhà quản lý: “Làm thế nào
để tạo động lực cho nhân viên ở khu vực nhà nước, để họ thực thi nhiệm vụ
công vụ đầy sáng tạo và hiệu quả?”. Như Behn đã khẳng định, là một trong 3
câu hỏi lớn cho bất cứ nhà quản lý nào ở cả khu vực công và khu vực tư cũng
nên đặt ra và theo đuổi để trả lời. “Tạo động lực cho người lao động từ lâu trở
thành một trong những nhiệm vụ khó nhất và quan trọng nhất đối với mỗi nhà
quản lý” …Như vậy, để có được động lực cho người lao động thì phải tìm
cách tạo ra được động lực đó, bởi động lực trước hết xuất phát từ trong nội tại

32. 22
của mỗi cá nhân. Dưới góc độ quản lý nhân sự, tạo động làm việc được hiểu
là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, các thủ thuật quản lý
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực
để làm việc. Nói cách khác, đó chính là việc áp dụng các cách thức quản lý để
tác động tới người lao động làm cho người lao động có động lực trong công
việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp
cho tổ chức. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải sử dụng
tổng hợp các biện pháp nhằm tác động tới các cá nhân trong tổ chức nhằm tạo
ra động lực làm việc cho họ.
Như vậy, tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính
sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tác tới người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực làm việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công
việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.
Qua tìm hiểu khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc, chúng ta
nhận thấy vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan trọng của động lực làm việc đối với
mỗi cá nhân và tổ chức, đặc biệt đối với tổ chức trong nhiều trường hợp,
chính động lực làm việc của nguồn nhân lực là yếu tố tác động trực tiếp hoặc
gián tiếp quyết định sự thành công, bởi lẽ chỉ khi mỗi người trong tổ chức có
động lực, có sự tự nguyện từ bên trong bản thân, tạo ra động cơ khuyến khích
người lao động làm việc, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng năng suất lao động,
hướng tới mục tiêu cần đạt được cho bản thân và cho tổ chức. Theo nghĩa đó,
động lực lao động là sức mạnh vô hình từ bên trong con người, thúc đẩy họ
lao động hăng say, gắn bó, có niềm tin và định hướng tốt đẹp cho mục tiêu
chung của tổ chức. Từ công thức hiệu suất lao động của Carter,S.,Shelton, M.,
chúng ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của động lực trong mối quan hệ với
hiệu suất lao động: P = A x R x M, trong đó: P là Hiệu suất làm việc –
Performance ; A là khả năng/ năng lực làm việc – Ability; R là nguồn lực –
Resource; M là động lực làm việc – Motivation. Dẫu rằng, động lực lao động

33. 23
chỉ là một nhân tố để tạo ra hiệu suất lao động, bởi bên cạnh đó còn có những
nhân tố khác như trình độ, kỹ năng của người lao động; trình độ khoa học
công nghệ của dây chuyền sản xuất hay còn gọi là các điều kiện để có thể
thực thi công việc thì công thức trên vẫn cho thấy tầm quan trọng đặc biệt của
yếu tố động lực. Từ công thức hiệu suất lao động chúng ta thấy: Giả sử trong
trường hợp người lao động có khả năng làm việc tốt (A), có các nguồn lực,
điều kiện để thực thi công việc tốt (R) nhưng nếu động lực làm việc không tốt
(M = 0) thì hiệu suất lao động cũng không thể tốt, thậm chí bằng không (P =
0). Hơn thế nữa, trong thực tế, nếu các yếu tố A và R là các yếu tố tương đối
“ổn định” trong một khoảng thời gian và điều kiện thực tế thì M lại luôn là
yếu tố “động”, quyết định rất trực tiếp và tức thời đến hiệu suất lao động. [21,
tr.53-57]
1.2.2. Các biện pháp tạo động lực làm việc
1.2.2.1. Các biện pháp tạo động lực thông qua kích thích vật chất
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm
việc, phấn đấu để đạt kết quả cao. Các yếu tố vật chất bao gồm: tiền lương,
tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi.
a) Tiền lương
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nhóm, trong đó có nhu
cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí thứ nhất. Trong doanh nghiệp,
tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự
thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền lương có thực sự là
đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu
vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền lương mình nhận được.
[21, tr.66]
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định
thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm.

34. 24
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động. Là
mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Tiền lương giúp người lao động
và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết, đồng thời
cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức lao động.
Tiền lương về bản chất nó chưa phải là động lực. Khi tiền lương quá thấp,
không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ cho họ chi
tiêu trang trải cho gia đình thì tiền lương không thể trở thành động lực cho
người lao động được, thậm chí còn triệt tiêu động lực. Ngược lại, tiền lương
chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ sự an tâm về khoản thu nhập của mình. Tiền lương càng cao
thì càng kích thích người lao động làm việc hăng hái và dẫn đến đạt hiệu quả
tốt. Mặt khác, tiền lương còn thể hiện giá trị công việc, giá trị và địa vị của
người lao động trong gia đình, với tổ chức và xã hội.
Nhưng khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai
trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao
động đó là nhu cầu vật chất.
b) Tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm quán triệt
đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, đồng thời tạo động lực cho
người lao động để họ quan tâm đến tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu
quản sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp. Tiền thưởng được biểu hiện bằng
tiền hoặc vật chất.
Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích
thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành
tích, tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc...của người lao động. Khoản
tiền thưởng sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt
huyết, sự nỗ lực phấn đấu, tinh thần trách nhiệm của người lao động để thi

35. 25
đua hoàn thành kế hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối
theo lao động trong tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa mối
quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của cá nhân
người lao động.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng với các loại tiền thưởng năng suất,
tiền thưởng sáng kiến lớn có giá trị, thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất sớm
trước thời gian quy định, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu. Do đó, việc xây
dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo khoảng cách thời
gian diễn ra hoạt động được thưởng với thời điểm thưởng không quá dài sẽ
thực sự trở thành công cụ kích thích người lao động làm việc hiệu quả.
c) Phụ cấp và phúc lợi
- Phụ cấp
Phụ cấp là tiền trả bổ sung cho người lao động ngoài tiền lương để bù
đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn
định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính khi xác định tiền lương cơ bản
như phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ…
Phần lớn các loại tiền phụ cấp được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của
môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao
động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực
hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
- Phúc lợi
Phúc lợi cho người lao động được hiểu bao gồm tất cả các khoản thù
lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trực tiếp.
Hay nói cách khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các
hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.
Phúc lợi được chia làm hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Phúc lợi bắt buộc cho người lao động theo pháp luật quy định như: bảo
hiểm xã hội - y tế... Ngoài ra, các doanh nghiệp tùy vào khả năng tài chính có

36. 26
thể xây dựng các phúc lợi tự nguyện cho người lao động như: Nghỉ ngơi hàng
năm, tiền ăn trưa, xăng xe đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ thuê nhà, mua bảo
hiểm sức khỏe cho người lao động...
Việc cung cấp các phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên
thị trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và
giữ gìn lực lượng lao động có trình độ cao. Đồng thời, phúc lợi góp phần nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy người lao
động nâng cao năng suất lao động, tạo dựng niềm tin của người lao động với
cơ quan.
1.2.2.2. Các biện pháp tạo động lực thông qua kích thích tinh thần
a) Các biện pháp tạo động lực thông qua công việc
- Trao quyền:
Trao quyền là làm cho người lao động có thêm quyền hạn, có thể tự
quyết định một số vấn đề trong quá trình thực hiện công việc của mình. Việc
trao quyền giúp người lao động cảm thấy vai trò quan trọng của mình, kích
thích họ làm việc và tăng trách nhiệm với công việc. Ngày nay, việc quản lý
theo mục tiêu là phổ biến và là một trong những cách thiết lập quyền chủ
động bởi nó đem lại cho nhân viên cơ hội xác định các mục tiêu công tác và
mục tiêu cá nhân. Nhân viên của bạn hiểu công việc của họ. Họ biết nhiệm
vụ, vai trò và chức năng của mình trong tổ chức và đã đến lúc bạn để họ làm
những gì họ cần làm để thực hiện được công việc. Quá trình này cần có thời
gian - nhân viên sẽ chỉ tin tưởng rằng họ được trao quyền tự do hành động
làm việc khi họ được để cho tự mình làm việc để đạt được kết quả trong một
khoảng thời gian - nhưng nó cũng hiệu quả và xứng đáng với thời gian bỏ ra.
- Luân chuyển công việc:
Luân chuyển công việc nghĩa là chuyển nhân viên qua một số công việc
khác có mức độ phức tạp tương tự. Sự luân chuyển công việc tạo nên sự đa
dạng trong công việc và kích thích nhân viên.

37. 27
Luân chuyển công việc có thể giúp làm giảm bớt sự nhàm chán công việc,
giúp người lao động tích lũy thên nhiều kỹ năng, kinh nghiệm ở nhiều công việc
và môi trường đa dạng, họ sẽ luôn sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi và biến động
của thị trường.
Mặc dù có ưu điểm là làm tăng tính linh hoạt, nhưng luân chuyển công
việc thường không có tác dụng tạo động lực làm việc nếu không nhằm mục
đích phát triển nhân viên và mục đích này không được giải thích một cách rõ
ràng cho những người có liên quan. Chính vì vậy, để tạo được động lực làm
việc cho cấp dưới thông qua luân chuyển, cần đảm bảo một số nguyên tắc sau:
+ Phải có quy định về trường hợp luân chuyển,
+ Đảm bảo có chính sách cụ thể, rõ ràng về các trường hợp luân chuyển,
+ Đảm bảo người được thuyên chuyển đảm đương được công việc của vị
trí mới.
- Mở rộng công việc:
Mở rộng công việc nghĩa là giao thêm cho nhân viên một số công việc
có mức độ phức tạp tương tự việc đang làm đồng thời giao thêm một số
quyền hạn, điều kiện làm việc tương xứng cho người lao động
- Làm giàu công việc:
Làm giàu công việc hay làm cho công việc có ý nghĩa hơn là thiết kế lại
công việc và nơi làm việc sao cho nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hơn, có
nhiều cơ hội để phát triển hơn, có thẻ tự kiểm soát nhiều hơn công việc mà họ
làm, có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả lao động…
- Tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ nhằm đáp ứng tốt yêu cầu
công việc:
Một nội dung hết sức quan trọng để phát huy năng lực của cán bộ, công
chức là thực hiện các chế độ, chính sách theo đúng quan điểm của Đảng,
chính sách của Nhà nước và pháp luật về tiền lương, khen thưởng, kỷ luật,
đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ.

38. 28
Mỗi một công việc, một lĩnh vực muốn hoạt động tốt thì bắt buộc người
lao động phải có kiến thức trình độ chuyên môn nhất định trong lĩnh vực, hoạt
động đó...Nếu trình độ chuyên môn, đào tạo càng sâu rộng thì việc thực hiện
hoạt động đó càng dễ dàng và thuận lợi hơn. Hơn nữa, chính việc có được
một nền tảng kiến thức phục vụ cho công việc người lao động sẽ cảm thấy tự
tin, hào hững hơn với công việc và có nhiều sáng tạo cũng như hứng khởi
trong công việc, đạt được hiệu quả cao nhất. Yêu cầu và đòi hỏi khi thực hiện
một nhiệm vụ không bao giờ là cố định và giới hạn trong một mức độ và thời
gian nào đó. Nó hoàn toàn biến đổi, ngày càng đa dạng, phức tạp và sâu sắc
hơn. Chính vì thế việc phải luôn học tập nâng cao trình độ nhằm đáp ứng
công việc một cách tốt nhất là một vấn đề cần thiêt và đáng được quan tâm.
Đối với công chức trong việc thực hiện công vụ nói riêng cũng không
nằm ngoại lệ. Để thực thi hoạt động quản lý nhà nước công chức phải có kiến
thức và kỹ năng và kỹ năng về hành chính nhà nước trong quá trình tiến hành
các hoạt động quản lý trên thực tế. Kiến thức quản lý hành chính nhà nước
được trang bị thông qua đào tạo và tự học; kỹ năng hành chính được trang bị
thông qua huấn luyện và rèn luyện trong quá trình làm việc.
Lợi ích của đào tạo không chỉ đem lại lợi ích cho cơ quan nhà nước mà
còn là điều kiện cho cho cá nhân người công chức được phát triển toàn diện.
Do đó, đào tạo bồi dưỡng được xem là một trong những phương pháp khuyến
khích động viên người công chức phấn đấu học tập để đạt trình độ cao hơn,
đồng thời thực thi công vụ một cách hiệu quả và chất lượng hơn.
b) Tạo động lực thông qua cải thiện môi trường làm việc
- Cải thiện điều kiện làm việc
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động
kinh tế, xã hội, tự nhiên, thể hiện quá trình công nghệ công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lực lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố đó
tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất.

39. 29
Để có thể làm tốt công tác bảo hộ lao động thì phải đánh giá được các
yếu tố điều kiện lao động, đặc biệt là phát hiện và xử lý được các yếu tố
không thuận lợi đe dọa đến an toàn và sức khỏe người lao động trong quá
trình lao động.
Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có
liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng
lực công tác của mỗi cá nhân công chức (bao gồm môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài).
Điều kiện làm việc đối với công chức (được tiếp cận là môi trường bên
trong) bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa
lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… trong một cơ
quan, tổ chức, đơn vị.
Điều kiện làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến sự phát triển của công chức cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả
hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị.
Xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung,
nhiệm vụ hàng đầu mà cơ quan, tổ chức hay đơn vị phải quan tâm thực
hiện; có môi trường làm việc tốt thì mỗi cá nhân cán bộ, công chức mới có
điều kiện làm việc tốt, phát huy khả năng của mình, chung sức thực hiện
nhiệm vụ của đơn vị. Bên cạnh đó, cơ quan, đơn vị cần tạo những điều kiện
cần thiết để cán bộ, công chức tiếp cận với môi trường bên ngoài về trình
độ công nghệ, khoa học - kỹ thuật… nhằm theo kịp với tình hình kinh tế,
xã hội đang ngày một phát triển.
- Công bằng và khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết
quả đánh giá trong quản lý nhân sự
Đánh giá là việc xem xét theo định kỳ một cách hệ thống và khách
quan tính phù hợp, hiệu quả, hiệu suất, ảnh hưởng và tính bền vững của một
đối tượng được tiến hành đánh giá.

40. 30
Đánh giá công chức để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả công tác,
phẩm chất đạo đức làm căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đề bạt, đào tạo
bồi dưỡng và thực hiện chính sách đối với công chức.
Đánh giá công chức là một khâu rất quan trọng trong công tác quản lý
nhân sự của một tổ chức nhà nước, có ý nghĩa quan trọng và là cơ sở để quy
hoạch, luân chuyển, bồi dưỡng và bố trí sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật
và thực hiện các chế độ, chính sách đối với công chức cũng như giúp công
chức khắc phục được những nhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc
nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức cách mạng, năng lực và hiệu quả công
tác của công chức.
Công tác đánh giá có một ý nghĩa nhất định trong việc tạo động lực làm
việc cho công chức. Theo quy định tại Điều 55 Luật Cán bộ công chức thì
đánh giá công chức để làm rõ phẩm chất chính trị, năng lực trình độ chuyên
môn, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao...Kết quả đánh giá là căn cứ
chuẩn xác nhất để bố trí sử dụng và bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen
thưởng, kỷ luật và thực hiên các chính sách khác đối với công chức. Nếu công
tác đánh giá chưa khoa học, hợp lý thì không có tác dụng khuyến khích, động
viên, công chức làm việc có hiệu quả, đồng thời bao che cho một số cá nhân
làm việc thiếu nghiêm túc. Đây cũng chính là nguyên nhân gây nên tình trạng
thất nghiệp trá hình trong đội ngũ công chức nhà nước dẫn đến nền hành
chính hoạt động kém.
- Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi, mối quan hệ hài hòa thân thiện
Khái niệm bầu không khí tâm lý tập thể dùng để chỉ tình trạng tinh thần
của một tập thể. Đó là không khí thoải mái, thân mật, phần khởi của tập thể
đoàn kết, nhất trí, không khí căng thẳng, nặng nề, u ám của một tập thể lục
đục, mất đoàn kết. Tùy vào tính chất tích cực hay tiêu cực của bầu không khí
tâm lý tập thể mà nó làm tăng hoặc hủy diệt sức khỏe, tinh thần và năng suất
lao động của từng cá nhân và hiệu quả lao động chung của tập thể. Như chúng

41. 31
ta đã biết, trạng thái tâm lý của tập thể có vai trò vô cùng to lớn đến sức khỏe,
tinh thần và năng suất lao động của từng cá nhân và hiệu suất lao động của
tập thể. Tâm trạng tích cực làm con người sung sức hơn, thông minh, nhân ái
và ảm thấy say mê hơn với công việc. Tâm trạng tiêu cực làm con người có
những trạng thái tâm lý ngược lại như hay cáu gắt, thái độ bất cần, kém sáng
suốt và làm trì trệ công việc.
- Động viên khen thưởng kịp thời
Khen thưởng, động viên được đánh giá là một việc làm hết sức quan
trọng đối với lãnh đạo khi điều hành công việc và người lao động của họ. Nó
sẽ giúp họ phấn đấu làm tốt công việc của mình,hơn thế nữa nó là một hình
thức động lực khích lệ người lao động.
Một hình thức khen thưởng động viên kịp thời đúng lúc và chân thành
của lãnh đạo đối với nhân viên sẽ tạo nên một động lực to lớn và mang lại
hiệu quả cao hơn rất nhiều so với một sự khen thưởng động viên mang nặng
tính hình thức và nặng về vật chất.
- Tạo điều kiện thực hiện quy chế dân chủ tại đơn vị
Thực hiện Quy chế dân chủ trong hoạt động của đơn vị là công việc
được tiến hành thường xuyên nhằm nâng cao trách nhiệm của Thủ trưởng cơ
quan, trách nhiệm của công chức trong khi thực thi công vụ của mình. Những
việc công chức phải biết, những việc công chức được quyền tham gia ý kiến
với lãnh đạo, những việc lãnh đạo được quyền quyết định và những việc công
chức thực hiện quyền giám sát, kiểm tra trong hoạt động của cơ quan nhằm
phát huy quyền làm chủ của công chức, xây dựng đội ngũ công chức đủ
phẩm chất năng lực, làm việc có hiệu quả, chất lượng, đáp ứng yêu cầu của
công cuộc đổi mới, ngăn chặn và chống tham nhũng, lãng phí; góp phần xây
dựng cơ quan trong sạch, vững mạnh. Quy chế thực hiện dân chủ nhằm tạo cơ

42. 32
sở pháp lý cho việc phát huy quyền làm chủ, sức sáng tạo và tinh thần trách
nhiệm của công chức trong việc hoàn thành nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị;
tăng cường kỷ cương, kỷ luật, phòng ngừa và chống tham nhũng, thực hành
tiết kiệm, chống lãng phí, quan liêu, góp phần xây dựng cơ quan và đội ngũ
công chức trong sạch, vững mạnh.
1.2.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
Hiện nay, các lý thuyết về động lực sau đây thường được sử sụngđể tạo
động lực cho người lao động như: thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow ;
thuyết ba nhu cầu của D. C. McClelland; thuyết hai yếu tố của F. Herzberg;
thuyết kỳ vọng của V. Vroom; thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adama….
Cho dù có sự đa dạng về cách tiếp cận và lý giải nhưng tất cả các học
thuyết trên đều thống nhất một quan điểm là việc tăng cường động lực đối với
người lao động sẽ dẫn đến nâng cao hiệu quả lao động của cá nhân và hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
a) Thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow
Nhu cầu là một phần quan trọng trong bản chất của con người. Mọi
giá trị, niềm tin và tập tục của con người là khác biệt tuỳ theo từng quốc
gia hay từng nhóm người, tuy nhiên tất cả mọi người có những nhu cầu
chung giống nhau. Với cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn cần hiểu các nhu
cầu đó vì chúng sẽ giúp bạn thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên một
cách hiệu quả nhất.
A. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ
khao khát được thỏa mãn A.Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và
sắp xếp theo thứ bậc như sau:

43. 33
Hệ thống thang bậc nhu cầu của A.Maslow
Học thuyết của A.Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các
nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Kết quả
là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu
cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn
chúng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và
mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng
một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế,
theo A.Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa
măn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Như vậy, qua thuyết phân cấp nhu cầu của Masslow ta thấy động lực
làm việc của công chức chịu ảnh hưởng bởi các nhu cầu của người lao động.
Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần phải
hiểu người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng dẫn
sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó hoặc cao hơn. [21, tr.70-71]

44. 34
b) Học thuyết kỳ vọng của V. Vroom
Học thuyết này dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động
như tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối
liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Theo học thuyết này, động lực là ch
theo. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người
lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích -
kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần
thưởng đối với người lao động.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người
lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì cần phải có
những phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này
chính là hệ thống các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện, môi trường làm
việc…mà tổ chức đảm bảo cho người lao động. Khi nhà quản lý thiết kế và
phân công công việc cho người lao động thì phải đảm bảo mức độ phù hợp
giữa năng lực, trình độ, tính cách của người lao động đối với công việc đó.
Như vậy, nhà quản lý nhân lực cần chú ý tới tâm lý của đội ngũ công
chức. Họ cần được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức
ghi nhận và khen thưởng; đồng thời phần thưởng phải hấp dẫn nhưng phải chú
ý đến yếu tố cá nhân vì mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phần
thưởng sẽ khác nhau. Qua học thuyết này chúng ta cũng nhận thấy rằng các yếu
tố nỗ lực, kết quả và phần thưởng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của
người lao động nói chung và đội ngũ công chức nói riêng. [21, tr.110-111]
c) Học thuyết về sự công bằng của J.S. Adama
Ở học thuyết này, J.S. Adama đề cập tới vấn đề nhận thức của người
lao động mong muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả

45. 35
thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; và
các cá nhân trong tổ chức thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và
các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những
người khác, sự so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng
một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng trên cả vẫn là sự
so sánh trong cùng một đơn vị, phòng ban vì như thế sẽ dễ dàng nhận thấy sự
khác biệt về tính chất công việc cũng như năng lực làm việc của từng người
trên cơ sở đó sẽ nhận thấy được mức độ công bằng trong lao động và quyền
lợi được hưởng của một tổ chức. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử
công bằng khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ
lệ đó ở những người khác.
Như vậy, công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người công chức tác
động lớn tới động lực làm việc của đội ngũ công chức, họ luôn so sánh với
những gì họ đóng góp cho tổ chức, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận
được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa
các cá nhân khác nhau trong cùng đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác
nhau nhưng quan trọng hơn vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong
cùng môt đơn vị thì mọi người sẽ biết rõ hơn về nhau và nó là yếu tố để mọi
người so sánh và thi đua làm việc. Khi tạo được công bằng trong tổ chức nó sẽ là
yếu tố thúc đẩy đội ngũ công chức làm việc hiệu quả hơn, còn khi tạo được công
bằng ngoài tổ chức thì sẽ giúp cho người công chức gắn bó với tổ chức hơn.
Do đó để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng
giữa sự đóng góp của công chức và quyền lợi mà công chức đó được hưởng.
Bên cạnh đó nhà quản lý cũng cần có biện pháp chỉ rõ cho đội ngũ công chức
thấy được sự công bằng trong tổ chức. [21, tr.102]
d) Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc
và tạo động lực F. Herberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa
mãn trong công việc thành hai nhóm:

46. 36
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như:
- Sự thách thức của công việc
- Các cơ hội thăng tiến
- Ý nghĩa của các thành tựu
- Sự thừa nhận khi thực hiện các công việc
- Ý nghĩa của các trách nhiệm
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động; khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự
thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố duy trì động lực liên quan đến môi trường
của tổ chức mà trong đó công việc được thực hiện như:
- Phương pháp giám sát
- Hệ thống phân phối thu nhập
- Quan hệ với đồng nghiệp
- Điều kiện làm việc
- Chính sách của tổ chức
- Cuộc sống cá nhân
- Địa vị
- Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Theo F. Herberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực
thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc tuy nhiên
nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực
và sự thỏa mãn trong công việc.[21, tr.75-76]
Như vậy, học thuyết này chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động
lực và sự thỏa mãn của người lao động đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ
bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Mặc dù trên thực tế,

47. 37
không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc
nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhờ đó mà
nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động nói chung và cho
đội ngũ CBCC nói riêng.
1.3. Kinh nghiệm thực tế về hoạt động tạo lực làm việc của một số nước
trên thế giới và một số địa phương ở Việt Nam
1.3.1. Kinh nghiệm của Singapore
Dù mức lương của các quan chức Singapore thuộc hàng cao nhất thế
giới nhưng hôm 22/3, Thủ tướng Lý Hiển Long vẫn cảnh báo về khoảng cách
lương đang bị nới rộng giữa công chức nhà nước và khối tư nhân. Mức chuẩn
thứ hai là cho các cán bộ trẻ lứa tuổi 30 (đội ngũ kế thừa) cũng được tính
tương ứng vậy. Theo ông Lý, đây là lứa tuổi phải có quyết định quan trọng về
sự nghiệp, nên cần có chính sách để họ yên tâm phục vụ nhà nước. Những
người này hiện đang có mức thu nhập khoảng 362.000 USD/năm (xấp xỉ mức
lương của Tổng thống Bush là 400.000 USD/năm - mức lương cao nhất trong
chính quyền nước Mỹ) và mức lương của họ cũng sẽ tăng lên trong thời gian
tới.Bộ trưởng Nội vụ của Singapore từng nói: Chúng tôi không muốn lương là
động lực duy nhất để níu kéo công chức, nhưng cũng không muốn lương là lý
do để họ rời bỏ khu vực nhà nước.Thu nhập của công chức Singapore còn có
một khoản đáng kể là tiền thưởng dựa trên thành tích cá nhân.Công chức có
khả năng, thành tích cao được nhận lương cao, thưởng cao khiến họ phấn đấu
vươn cao hơn, nhanh hơn trong sự nghiệp. Bộ máy công chức của Singapore
được xếp vào loại ít tham nhũng nhất thế giới, đứng thứ 4 nhờ việc cải tổ tiền
lương và điều kiện làm việc tốt với mức lương cao.Ngày nay, Singapore có
một bộ máy công chức được xếp vào loại ít tham nhũng nhất thế giới, đứng
thứ 4 sau Đan Mạch, Phần Lan và New Zealand. [22]