Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Khóa luận tốt nghiệp: Hoạch định chiến lược xuất khẩu hàng hoá của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2018, cho các bạn tham khảo

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO ĐẶC BIỆT
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT
KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN
XUẤT THƯƠNG MẠI MAY SÀI GÒN
GIAI ĐOẠN 2014 – 2018
SVTH: NGUYỄN NGỌC DIỄM
MSSV: 115 401 0062
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
GVHD: TRỊNH THUỲ ANH
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

2. i
LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cám ơn đến cô Trịnh Thuỳ Anh đã luôn nhiệt
tình quan tâm, hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành bài luận này.
Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ
phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn, chị Võ Hiếu Kim Uyên – Trưởng phòng
Xuất Nhập Khẩu, chị Nguyễn Thị Mỹ Trang – Phó Phòng Xuất Nhập Khẩu, anh Hồng
– nhân viên Phòng Xuất Nhập Khẩu, các anh chị trong phòng Xuất Nhập Khẩu, phòng
Tổ chức hành chính,… đã tạo điều kiện giúp cho em có được những kiến thức quý báu
để hoàn thành bài luận cũng như trang bị kiến thức nghề nghiệp.
Cuối cùng, em xin chúc sức khoẻ đến toàn thể quý Thầy Cô Trường Đại học Mở
TP.Hồ Chí Minh, luôn tràn đầy nhiệt huyết trong công việc giảng dạy.
Chúc Ban Lãnh Đạo cùng các Cô chú, Anh chị phòng Xuất Nhập Khẩu và tập thể
Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn dồi dào sức khoẻ, niềm vui để có
thể phát huy năng lực bản thân hoàn thành xuất sắc tất cả nhiệm vụ, nỗ lực không
ngừng vì sự phát triển thịnh vượng của Công ty trong tương lai.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 04 năm 2015
Nguyễn Ngọc Diễm

3. ii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
….… , ngày ..… tháng ..… năm …..
Người nhận xét

4. 1
MỤC LỤC
Trang bìa chính
Lời cảm ơn........................................................................................................................i
Nhận xét của giảng viên hướng dẫn ................................................................................ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................3
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................4
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................5
CHƯƠNG 1: LỜI GIỚI THIỆU..................................................................................6
1.1 LÍ DO CHỌN LĨNH VỰC VÀ CHỦ ĐỀ VIẾT BÁO CÁO ................................6
1.2 MỤC TIÊU............................................................................................................6
1.3 PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG VÀ GIỚI HẠN PHẠM VI.....................................7
1.4 KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN..................................................................................8
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .10
2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC ........................................................................10
2.2 Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .....................................................13
2.3 MÔ HÌNH – CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC............................14
2.4 CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC ........................................................15
2.5 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..............................................18
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG
MẠI MAY SÀI GÒN – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – PHÂN
TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.........................................................................24
3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY...............................................................................24
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG .....................................................28
3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ......................................................40
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG – ĐÁNH GIÁ – LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN..............54
4.1 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2009 – 2013.........54
4.2 HOÀN THIỆN NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY......55
4.3 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC .....................................................................56
4.4 CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC ĐÃ CHỌN...................................68
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................70

5. 2
5.1 KẾT LUẬN .........................................................................................................70
5.2 KIẾN NGHỊ.........................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................72
PHỤ LỤC ......................................................................................................................74

6. 3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt
ASOS
Automated Surface Observing
System
Hệ thống quan trắc tự động
CMT Cut – Make – Trimming
Gia công (cắt, may, ủi, hoàn tất sản
phẩm, xếp vào thùng)
CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng
CPM Competitive Picture Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranh
EFE External Factor Evaluation
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
FIR Fight Information Region Vùng thông báo bay
FTA EU -
VIỆT NAM
Free Trade Agreement Europe – Việt
Nam
Hiệp định thương mại tự do châu Âu
– Việt Nam
GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội
GS Grand Strategy Ma trận chiến lược chính
IFE Internal Factor Evaluation
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong
ODM Original Designed Manufacturer Nhà sản xuất thiết kế gốc
QSPM
Quantitative Strategic Planning
Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng
ROA Return on Asset Suất sinh lời trên tài sản
ROE Return on Equity Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TPP
Trans – Pacific Strategic Economic
Partnership Agreement
Hiệp định Đối tác Kinh tế Xuyên
Thái Bình Dương
VITAS Hiệp hội Dệt may Việt Nam
WAFS Aviation Weather Forecasts System Hệ thống thu khí tượng hàng không

7. 4
DANH MỤC BẢNG
STT Tên gọi Trang
2.1 Mẫu ma trận QSPM 22
3.1 Cơ cấu nhân sự của công ty năm 2013 27
3.2 Chủng loại sản phẩm 29
3.3 Đánh giá chung về tình hình nhân sự 30
3.4 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán giai đoạn 2009 – 2013 33
3.5 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn giai đoạn 2009 – 2013 34
3.6 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động giai đoạn 2009 – 2013 34
3.7 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời giai đoạn 2009 – 2013 35
3.8 Các chỉ tiêu về năng lực sản xuất giai đoạn 2009 – 2013 36
3.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 38
3.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 49
3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 51
4.1 Ma trận SWOT 59
4.2 Ma trận QSPM 65

8. 5
DANH MỤC HÌNH
STT Tên gọi Trang
2.1 Quy trình hoạch định chiến lược 12
2.2 Mô hình quản trị chiến lược của F. David 14
2.3 Mô hình ma trận chiến lược chính (GS) 21
3.1 Logo công ty Garmex Saigon js 24
3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Garmex Saigon js 25
3.3 Tổng giá trị tài sản giai đoạn 2009 – 2013 32
3.4 Doanh thu thuần giai đoạn 2009 – 2013 32
3.5 Các chỉ tiêu lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2013 33
3.6 Giá trị xuất khẩu theo tháng của ngành dệt may Việt Nam 41

9. 6
CHƯƠNG 1: LỜI GIỚI THIỆU
1.1 LÍ DO CHỌN LĨNH VỰC VÀ CHỦ ĐỀ VIẾT BÁO CÁO
Với những chiến lược đối ngoại của Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp tại Việt
Nam đã dần phát huy được tính chủ động sáng tạo của mình, đẩy mạnh các mối quan
hệ hợp tác với những nhà đầu tư nước ngoài, góp phần khôi phục và phát triển nền
kinh tế đất nước, các hoạt động xuất khẩu dần có những tiến triển tốt hơn, đặc biệt là
hoạt động xuất khẩu trong ngành dệt may, ngành được xem là ngành xuất khẩu chủ lực
của nước ta.
Kim ngạch hàng hoá xuất khẩu tháng 11/2014 ước tính đạt 13,2 tỷ USD, giảm 6,2% so
với tháng 10/2014 (14,1 tỷ USD), trong đó tỷ lệ của ngành dệt may xuất khẩu giảm
10,5%. Tuy nhiên nếu so với cùng kỳ năm trước, kim ngạch hàng hoá xuất khẩu tháng
11/2014 tăng 10,6%, riêng ngành dệt may xuất khẩu tăng 20,3% (Theo Tổng cục
thống kê, tháng 11/2014). Có thể nói ngành dệt may xuất khẩu đã mang nhiều ngoại tệ
về cho đất nước, giải quyết việc làm ổn định và thu nhập ngày càng tăng cho người lao
động, góp phần thay đổi cơ cấu kinh tế các địa phương, nhất là các địa phương nghèo
vùng sâu, vùng xa (Quang Hà, 2013). Một trong những công ty đạt được những thành
công nhất định trong lĩnh vực này, với thị trường chủ yếu là châu Âu và Mỹ có thể nói
đến chính là Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn. Bằng hình thức
xuất khẩu theo hiệp định và xuất khẩu trực tiếp, công ty đã gặt hái được những thành
công tại những thị trường chính của mình.
Để thành công hơn nữa trong các hoạt động xuất khẩu hàng hoá của mình, có thể tận
dụng tối đa các cơ hội và thế mạnh của công ty, việc xây dựng hướng đi mới trong
hoạt động xuất nhập khẩu của công ty cần được cân nhắc và xem xét. Chính vì điều
đó, em chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược xuất khẩu hàng hoá của Công ty Cổ
phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2018”. Qua đề tài này,
ngoài việc có thêm các kiến thức nghiệp vụ về hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu,
em cũng mong muốn góp một phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
1.2 MỤC TIÊU
Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Sản xuất Thương
mại May Sài Gòn trong lĩnh vực xuất khẩu hàng hoá giai đoạn 2014 – 2018. Cụ thể là:
+ Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ của Công ty Cổ phần Sản xuất
Thương mại May Sài Gòn.
+ Phân tích những cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài tác động lên hoạt
động sản xuất kinh doanh xuất khẩu của công ty.

10. 7
+ Phân tích các yếu tố theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để
đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cùng ngành.
+ Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược xuất khẩu cụ thể cho
công ty để phát triển hoạt động xuất khẩu tại thời điểm hiện tại và trong tương lai.
Đối tượng khảo sát: Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn (Garmex
Saigon js)
Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược xuất khẩu hàng hoá của Công ty Cổ
phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2018
1.3 PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG VÀ GIỚI HẠN PHẠM VI
1.3.1 Phương pháp áp dụng trong báo cáo
Phương pháp luận
Phân tích thông tin và so sánh với thực tế tại công ty để hiểu rõ các chiến lược. Tiến
hành tổng hợp những phân tích và so sánh để đưa ra kết luận cho bài luận.
Phương pháp thực hiện
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra thông qua phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn và tìm hiểu về công
ty, về những vấn đề còn tồn đọng và nguyên nhân để hiểu được những khó khăn trong
hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài thông qua các cán bộ trong
công ty.
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Nguồn dữ liệu bên trong: báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo về tình
hình xuất khẩu hàng hoá từ năm 2011 – 2013, các bộ hồ sơ chứng từ về xuất khẩu
hàng hoá,…
- Nguồn dữ liệu bên ngoài: giáo trình về quản trị Xuất nhập khẩu và quản trị Chiến
lược, các website, một số bài báo,…
+ Phương pháp phân tích dữ liệu
Vận dụng các công cụ, các kỹ thuật quản lý chiến lược để thực hiện:
- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty, phân tính và đánh giá khả
năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh thông qua Ma trận CPM; lập Ma trận IEF
để xác định các điểm mạnh – điểm yếu; lập Ma trận EFE để xác định các cơ hội và
thách thức của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn.

11. 8
- Sử dụng Ma trận SWOT để kết hợp các điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức
nhằm đề ra các chiến lược phát triển cho công ty.
- Lập Ma trận QSPM để sàn lọc, đánh giá các chiến lược đã đề ra và chọn chiến lược
phát triển phù hợp nhất cho công ty.
- Đề xuất kế hoạch hoạt động khi triển khai chiến lược.
1.3.2 Giới hạn phạm vi báo cáo
Hoạt động xuất khẩu tại Việt Nam là một lĩnh vực khá rộng lớn với rất nhiều ngành
nghề xuất khẩu cũng như một lượng lớn công ty tham gia vào. Trong khuôn khổ của
bài luận, đề tài sẽ nói đến hoạt động xuất khẩu ngành dệt may của Công ty Cổ phần
Sản xuất Thương mại May Sài Gòn trong thời gian hoạt động từ năm 2009 đến năm
2013 để đề xuất các chiến lược cho công ty giai đoạn 2014 – 2018.
1.4 KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN
Chương 1: Lời giới thiệu
Nêu lý do chọn lĩnh vực và chủ đề viết khoá luận, mục tiêu của đề tài, các phương
pháp nghiên cứu và cách thức thu thập – phân tích số liệu cho đề tài, giới hạn của
bài luận cũng như bố cục của bài luận.
Chương 2: Cơ sở khoa học của đề tài
Trình bày những cơ sở lý thuyết: các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến
lược; mô hình – các giai đoạn chiến lược và các loại chiến lược; những công cụ
phân tích nhằm xác định điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ để xác định chiến
lược cụ thể cho công ty.
Chương 3: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn – Phân
tích môi trường bên trong – Phân tích môi trường bên ngoài
Giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Sản
xuất Thương mại May Sài Gòn. Giới thiệu về cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm
vụ của các phòng ban, tình hình nhân sự của công ty cũng như kết quả về tình hình
hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2013.
Phân tích các yếu tố nội bộ của công ty, từ đó hình thành ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong IFE để đưa ra được những điểm mạnh và điểm yếu mà công ty cần
khắc phục.
Phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động xuất khẩu của công ty để
hình thành ma trận đánh giá giá các yếu tố bên ngoài EFE, để xác định được những
cơ hội và thách thức cho công ty.

12. 9
Chương 4: Xây dựng – Đánh giá – Lựa chọn phương án
Đánh giá các chiến lược mà công ty đã thực hiện trong giai đoạn 2009 – 2013. Hoàn
thiện những định hướng phát triển của công ty. Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn của công ty trong giai đoạn 2014 – 2018, kết hợp với những định hướng và
những điều đã phân tích được ở Chương 3 để hoạch định chiến lược xuất khẩu cho
công ty giai đoạn 2014 – 2018.
Chương 5: Kết luận và Kiến nghị

13. 10
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC
2.1.1 Chiến lược
Trong tiếng Hy Lạp, từ Strategy (chiến lược) xuất phát từ chữ Strategos, có nghĩa là
“vị tướng”. Từ strategos được dùng đầu tiên trong quân đội để chỉ vai trò lãnh đạo của
các tướng lĩnh, về sau còn bao hàm luôn những cách hành động để chiến thắng quân
thù. Cho đến hôm nay, thuật ngữ này được dùng phổ biến trong kinh doanh và cũng có
rất nhiều khái niệm khác nhau trong quá trình phát triển của lý thuyết về chiến lược.
+ Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn
của công ty, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đó”.
+ Theo Ansoff H.I (1965), “có thể coi chiến lược như “mạch kết nối chung” giữa các
hoạt động của công ty và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm
vi thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi mà công ty thực hiện để phù
hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định), lợi thế cạnh tranh và sự cộng
hưởng”.
+ Còn theo định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter thì đầu tiên, chiến lược là
sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của
thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh
(cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt). Thứ hai,
chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực
hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất
cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực
hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Theo ông, chiến lược là sự
tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa
chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu
thế cho tổ chức (M.E. Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec,
1996).
+ Theo Mintzberg H. (1995), định nghĩa về chiến lược được chia làm 5 khía cạnh với
5 chữ P:
- Plan (Kế hoạch): chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán.
- Pattern (Mô thức): sự kiên định về hành vi.
- Position (Vị thế): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

14. 11
- Perspective (Quan niệm): cách thức để nhận thức về thế giới.
- Ploy (Thủ thuật, mưu lược): con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối
thủ.
Như vậy, có thể xem xét rằng: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn,
được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương
tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những
điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội,
né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
2.1.2 Quản trị chiến lược
Vấn đề về quản trị chiến lược khá rộng và được nghiên cứu trong nhiều phạm vi khác
nhau, chính vì thế mà khái niệm này cũng được trình bày theo những cách khác nhau.
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển khái niệm, quản trị chiến
lược được định nghĩa như sau:
+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của công ty (Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G.
Bizzell, 2007)
+ Theo Fred R. David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” (Theo Fred R. David,
Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006, tr.9).
Như vậy, quản trị chiến lược tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế
toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức, có liên quan đến các hoạt động về hoạch
định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược trong một quá trình thường xuyên,
liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức.
2.1.3 Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược. Hoạch
định chiến lược chính là việc lựa chọn như thế nào để một tổ chức trở nên độc đáo và
phát triển hiệu quả những lợi thế cạnh tranh của mình (Theo Michael Porter, 2008).
Tuy nhiên, để thực hiện việc hoạch định được hiệu quả và có khoa học cần thực hiện
qua 3 giai đoạn (xem thêm Hình 2.1)
Muốn hoạch định được một chiến lược cần phải có đầy đủ và chính xác các thông tin
có liên quan, nắm rõ những kỹ thuật phân tích, biết cách đánh giá các yếu tố của môi
trường bên ngoài và bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty, nhạy bén trong việc chọn lựa và kết hợp các chiến lược.

15. 12
Hình 2.1: Quy trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh (CPM)
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận điểm
mạnh/yếu, cơ
hội/thách thức
(SWOT)
Ma trận vị thế
chiến lược và đánh
giá hành động
(SPACE)
Ma trận nhóm
tham khảo ý kiến
BOSTON (BCG)
Ma trận
bên trong –
bên ngoài
(IE)
Ma trận
chiến lược
chính
(GS)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược,2006, tr.260)
Giai đoạn nhập vào
+ Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố xảy ra ở bên ngoài mà công ty không thể
kiểm soát được, nhưng lại có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty, đòi hỏi công ty phải có khả năng phản xạ và thích ứng tốt. Môi trường bên ngoài
được xem xét ở cả hai khía cạnh vĩ mô và vi mô.
- Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị – pháp luật, văn hóa –
xã hội, quốc tế,…
- Môi trường vi mô chính là môi trường cạnh tranh gồm những lực tác động từ nhà
cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các
sản phẩm thay thế.
Khi phân tích các yếu tố bên ngoài đồng thời ta sẽ xác định được những cơ hội và
nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Một điều lưu ý đó
là môi trường bên ngoài thường xuyên thay đổi, do đó việc phân tích môi trường bên
ngoài phải được thực hiện thường xuyên và liên tục.
+ Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố hiện hữu bên trong công ty như các hoạt
động về quản trị, nhân lực, tài chính – kế toán, sản xuất tác nghiệp và hệ thống thông
tin. Khi phân tích các yếu tố của môi trường bên trong chính là lúc ta nhận diện được

16. 13
những điểm mạnh mà công ty cần phát huy và những điểm yếu còn tồn đọng cần
nhanh chóng giải quyết, khắc phục.
Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty được xác định trên cơ sở so sánh với các
đối thủ cạnh tranh. Việc làm này sẽ giúp cho việc nhận định những điểm mạnh/điểm
yếu của công ty trở nên khoa học và có độ tin cậy cao hơn.
Giai đoạn kết hợp
Khi đã xác định được những điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/thách thức của công ty,
bước tiếp theo chính là việc kết hợp những yếu tố này và chọn lựa những chiến lược
phù hợp với công ty.
Thông qua việc sử dụng những công cụ phân tích như ma trận SWOT, ma trận BCG
hay ma trận chiến lược chính GS, việc lựa chọn các phương án chiến lược sẽ trở nên
dễ dàng hơn để chuẩn bị cho giai đoạn cuối cùng.
Giai đoạn quyết định
Sau khi đã hình thành được một số chiến lược phù hợp cho công ty, chúng ta cần lựa
chọn lại chiến lược phù hợp nhất bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có
khả năng định lượng (QSPM).
2.2 Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược kinh doanh đúng đắn có thể giúp công ty từ một số vốn ít ỏi có thể nhanh
chóng thành công và đạt được những thắng lợi lớn. Song, một công ty có thể sụp đổ
nếu đưa ra những hướng đi sai lệch trong chiến lược kinh doanh của mình. Chính vì
vậy, chiến lược kinh doanh được xem như bánh lái của con tàu, dẫn dắt công ty đi
đúng hướng đi của mình. Việc quản trị chiến lược không còn dừng lại là công việc của
những nhà lãnh đạo cấp cao cùng với những chuyên gia cố vấn, mà đó là công việc
của tất cả mọi người trong tổ chức.
Quản trị chiến lược còn giúp tổ chức gắn kết các kế hoạch thực hiện, mục tiêu ngắn
hạn với chiến lược dài hạn để thực hiện mục tiêu tổng thể, bên cạnh đó còn giúp xác
định được những hướng phát triển cần ưu tiên, để tập trung nguồn lực phát triển tổ
chức một cách hiệu quả, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giành vị trí xứng đáng trên
thương trường.
Nhìn chung, quản trị chiến lược:
+ Giúp công ty xác định được rõ hướng đi của mình trong tương lai;
+ Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức,
nguy cơ của tổ chức;

17. 14
+ Giúp các quản trị gia đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh
doanh tốt hơn;
+ Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
2.3 MÔ HÌNH – CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Tùy theo quan điểm của từng tác giả mà mô hình về quản trị chiến lược được xây dựng
khác nhau. Trong số các mô hình về quản trị chiến lược, mô hình của F. David được
chấp nhận rộng rãi nhất. Tuy mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó
cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản nhất phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập,
thực thi và đánh giá chiến lược.
Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược của F. David
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006, tr.27)
Dựa trên mô hình của Fred R. David, ta có thể thấy việc quản trị chiến lược được chia
thành 3 giai đoạn bao gồm giai đoạn hoạch định chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến
lược và giai đoạn đánh giá chiến lược.
+ Giai đoạn hoạch định chiến lược (Giai đoạn 1)
Là giai đoạn đầu tiên của hoạt động quản trị chiến lược, đề ra các công việc cần thực
hiện của công ty. Trong giai đoạn này cần xác định rõ tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi
Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến lược
Xác định
lại mục
tiêu kinh
doanh
Phân tích môi trường
bên ngoài. Xác định
cơ hội và nguy cơ
Phân tích môi trường
bên trong. Nhận diện
những điểm
mạnh/yếu
Đo lường
và đánh giá
mức độ
thực hiện
Phân phối
các nguồn
lực
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hằng năm
Đưa ra các
chính sách
Lực chọn
các chiến
lược để
thực hiện
Thông tin phản hồi
Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược
Thông tin phản hồi

18. 15
và mục tiêu chiến lược của công ty, tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính
sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên
tham gia, ngành nào nên rút ra,… Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố về môi
trường bên ngoài lẫn bên trong công ty để xác định chính xác được những cơ hội,
thách thức cũng như những điểm mạnh và điểm yếu.
+ Giai đoạn thực hiện chiến lược (Giai đoạn 2)
Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định. Điểm
mấu chốt trong giai đoạn này chính là việc huy động hiệu quả nguồn nhân lực của tổ
chức để cùng thực hiện những chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản trong
giai đoạn này là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hằng năm/thiết lập các mục tiêu
hằng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực.
+ Giai đoạn đánh giá chiến lược (Giai đoạn 3)
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần
đo lường và đánh giá lại việc thực hiện chiến lược hiện tại có hiệu quả hay không
nhằm đưa ra những sửa đổi cho phù hợp.
2.4 CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
2.4.1 Các cấp chiến lược
Hệ thống chiến lược trong một công ty được phân thành 4 cấp:
+ Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): là chiến lược hướng tới các mục tiêu
cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty.
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): là chiến lược
liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Theo
Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị
trường nhất định.
+ Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy): là chiến lược của từng bộ phận
chức năng (Marketing, dịch vụ, tài chính, nhân lực,…) nhằm giúp hoàn thiện và nâng
cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty.
+ Chiến lược toàn cầu (Global Strategy): là chiến lược nhằm để đối phó với sức ép từ
việc giảm chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương khi mà đường biên
giới giữa các quốc gia trong hoạt động thương mại dần bị xóa mờ. Bốn chiến lược cơ
bản ở cấp độ này bao gồm chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn
cầu và chiến lược xuyên quốc gia.

19. 16
2.4.2 Các loại chiến lược
Theo quan điểm của Fred R. David, có 14 chiến lược cơ bản được phân thành 4 nhóm
gồm nhóm chiến lược kết hợp, nhóm chiến lược chuyên sâu, nhóm chiến lược mở rộng
hoạt động và các chiến lược khác.
Nhóm chiến lược kết hợp
Nhóm này gồm có 3 chiến lược là kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết
hợp theo chiều ngang.
+ Chiến lược kết hợp về phía trước (Forward integration): là chiến lược liên quan đến
việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân
phối, người bán lẻ,… Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp
thực hiện thành công loại chiến lược này.
+ Chiến lược kết hợp về phía sau (Backward integration): là chiến lược liên quan đến
việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này
đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định (bị phụ thuộc
vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá
cao, hay nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty,…
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration): là loại chiến lược
nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.
Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy
mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất –
kinh doanh.
Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm này gồm có 3 chiến lược là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát
triển sản phẩm. Điểm chung ở cả 3 chiến lược này chính là việc tập trung cải thiện vị
thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
+ Chiến lược thâm nhập thị trường (Market Penelration): là chiến lược nhằm làm tăng
thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ
lực tiếp thị lớn hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường (Market Development): là việc đưa những sản
phẩm/dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development): là việc tăng doanh thu
thông qua cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm/dịch vụ hiện tại.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Nhóm này gồm có 3 chiến lược là đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt
động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối.

20. 17
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm (Concentric Diversilication): là chiến lược tăng
doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan với sản
phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang (Horizontal Diversilication): là chiến lược
tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan với sản
phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
+ Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (Conglomerate Diversilication): là chiến lược
tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với
sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
Nhóm chiến lược khác
Nhóm này bao gồm các chiến lược như liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt
động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp.
+ Liên doanh (Join Venture): là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai
hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó. Trong nền kinh tế như hiện nay, hình thức liên
doanh được sử dụng khá rộng rãi bởi nó cho phép công ty cải tiến được hệ thống thông
tin, phát triển các mối quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ
để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, đồng
thời giảm thiểu được rủi ro.
+ Thu hẹp hoạt động (Retrenchment): là chiến lược xảy ra khi một công ty tổ chức
củng cố lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế
doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
+ Cắt bỏ bớt hoạt động (Divestiture): là chiến lược xảy ra khi bán đi một bộ phận/một
chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc
không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động
khác.
+ Thanh lý (Liquidation): là bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực của
chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại của công ty. Một số công ty khó chấp
nhận chiến lược này. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, đây được xem là chiến lược
nhằm tránh những khoảng thua lỗ lớn.
+ Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược áp dụng cùng lúc nhiều chiến lược khác. Tuy
nhiên công ty cần xem xét nên áp dụng chiến lược nào với chiến lược nào, bao nhiêu
chiến lược là đủ để tránh những tổn thất, rủi ro không đáng có.

21. 18
2.5 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc đưa ra các quyết định chủ quan dựa trên các
thông tin khách quan. Các thông tin đó được tổng hợp và phân tích thông qua các công
cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược. Trong bài luận này, các công cụ kỹ thuật phân tích
được sử dụng bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận SWOT, ma
trận chiến lược chính (GS) và ma trận QSPM.
2.5.1 Ma trận EFE và ma trận IFE
Ma trận EFE
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi
trường bên ngoài ảnh hưởng đến công ty, giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá
được mức độ phản ứng của công ty đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những
nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho công ty.
Ma trận EFE được xây dựng thông qua 5 bước:
Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn
đến sự thành bại của công ty và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
yếu tố đó đến sự thành bại của công ty trong ngành kinh doanh của nó. Mức phân loại
được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp
chuyên gia, thảo luận nhóm và lấy kết quả trên sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức
phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của công ty đối với yếu tố đó. Trong đó: 4 – phản ứng tốt;
3 – phản ứng trên trung bình; 2 – phản ứng trung bình; 1 – phản ứng yếu. Như vậy, sự
phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành và hệ số phân loại ở bước 3 dựa
trên thực trạng mức độ phản ứng của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng trong công ty.
Tổng số điểm quan trọng ở mức trung bình là 2,5. Nếu công ty có tổng số điểm quan
trọng trên mức trung bình, nghĩa là công ty đang phản ứng tốt với các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên ngoài. Ngược lại, nếu công ty có tổng số điểm quan trọng dưới

22. 19
mức trung bình, nghĩa là công ty đang phản ứng yếu với môi trường bên ngoài, không
tận dụng được những cơ hội và không tránh được những nguy cơ từ bên ngoài.
Ma trận IFE
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của
công ty. Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà công ty cần phát huy cũng như những
điểm yếu còn tồn đọng cần công ty khắc phục.
Cũng tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE cũng được xây dựng thông qua 5 bước.
Tổng số điểm quan trọng trung bình của ma trận IFE là 2,5. Nếu tổng số điểm quan
trọng cao hơn mức trung bình đồng nghĩa với việc công ty rất mạnh về môi trường bên
trong, những chiến lược hiện hành của công ty đã phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình. Ngược lại, khi tổng số điểm quan
trọng thấp hơn mức trung bình cho thấy công ty yếu về nội tại, các chiến lược kinh
doanh đề ra đã không phát huy được các điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu từ
môi trường bên trong.
2.5.2 Ma trận CPM
Ma trận CPM được dùng để so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa
trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các công ty trong ngành. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối
thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của mình. Qua đó thể hiện
được lợi thế cạnh tranh của mình và những điểm yếu cần khắc phục.
Ma trận CPM được xây dựng qua 5 bước:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng số các mức phân
loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ phản ứng của công ty đối với yếu tố đó, trong đó: 4 – phản ứng tốt; 3 – phản ứng
trên trung bình; 2 – phản ứng trung bình; 1 – phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tổ để xác định tổng
số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng công ty so sánh.

23. 20
2.5.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được xem là công cụ chủ yếu, quan trọng và được sử dụng phổ biến
khi có thể kết hợp các yếu tố của môi trường bên trong công ty và môi trường bên
ngoài để hình thành chiến lược. SWOT được viết tắt từ Strengths (điểm mạnh),
Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Từ bốn yếu tố
này, ma trận SWOT sẽ hình thành nên bốn nhóm chiến lược chính bao gồm:
+ Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): nhằm sử dụng những điểm mạnh của công ty
để tận dụng những cơ hội từ bên ngoài.
+ Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng sức mạnh nội bộ của công ty để đối
phó với những nguy cơ từ bên ngoài.
+ Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các
cơ hội từ bên ngoài.
+ Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm
nguy cơ từ bên ngoài.
Ma trận SWOT được hình thành thông qua 8 bước (Theo Fred R. David):
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của công ty (O1, O2,…).
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của công ty (T1,
T2,…).
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2,…).
Bước 4: Liệt kê những điểu yếu chủ yếu của công ty (W1, W2,…).
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành
nhóm chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành
chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình
thành chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành
các chiến lược WT.
Một lưu ý khi lập ma trận SWOT đó chính là việc tổng hợp và xem xét lại các chiến
lược đã được đề ra. Lý do chính là trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên
kết từng cặp có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống của chiến
lược. Những chiến lược không đảm bảo sẽ được loại bỏ.

24. 21
2.5.4 Ma trận GS
Ma trận GS là một công cụ dùng để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn.
Ma trận này dựa trên hai khía cạnh về vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị
trường để đánh giá. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp
dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận như sau:
Hình 2.3: Mô hình ma trận chiến lược chính (GS)
(Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2010)
Các bộ phận nằm ở góc tư I của ma trận GS có chiến lược rất tốt khi có thể kết hợp
đồng thời giữa sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường đồng thời kèm theo vị trí
cạnh tranh mạnh.
Các bộ phận thuộc góc tư II cần đánh giá lại một cách cẩn thận phương pháp hiện đang
được áp dụng đối với thị trường. Mặc dù hoạt động trong những ngành đang tăng
trưởng mạnh song vì vị trí cạnh tranh lại yếu, vì vậy công ty cần xem xét lại các chiến
lược của mình, điều chỉnh các vấn đề về nội bộ hợp lý để cải thiện tốt hơn các hoạt
động cạnh tranh của mình. Khi đang trong tư thế sự phát triển mạnh của ngành, các
chiến lược tập trung thường sẽ là lựa chọn đầu tiên. Chiến lược kết hợp theo chiều
ngang sẽ là lựa chọn hợp lý cho công ty nếu công ty không có khả năng đặc biệt hoặc
lợi thế cạnh tranh.
Góc tư II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang.
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc tư IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kiết
4. Liên doanh
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH

25. 22
Các bộ phận nằm ở góc tư III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và
có vị trí cạnh tranh yếu. Điều này cho ta thấy công ty cần có những thay đổi đáng kể
và nhanh chóng các hoạt động của mình để tránh những thất bại, tổn thất nặng nề và
có khi là phải đối mặt với nguy cơ vỡ nợ. Chính vì thế, chiến lược khả thi được áp
dụng ở góc tư III này chính là chiến lược nhằm cắt giảm chi phí, giảm vốn. Và khi nếu
mọi nỗ lực của công ty đều thất bại thì loại bớt hoặc thanh lý sẽ là lựa chọn cuối cùng
cho công ty.
Các bộ phận nằm ở góc tư IV có vị trí cạnh tranh mạnh song lại đang không thuộc
ngành có mức tăng trưởng cao. Chính vì thế, công ty có đủ năng lực để đưa ra những
chương trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng tiềm năng. Chiến lược mà
công ty có thể áp dụng ở góc tư IV này chính là đa dạng hóa liên kết và liên doanh.
2.5.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách
khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.
Bảng 2.1: Mẫu ma trận QSPM
CÁC YẾU TỐ CHÍNH
(yếu tố thành công chủ yếu)
Hệ số
Phân loại
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên trong
…
Các yếu tố bên ngoài
…
Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = mạnh; 4 = rất mạnh
Các yếu tố bên ngoài:
1 = phản ứng của công ty rất yếu kém;
2 = phản ứng của công ty ở mức trung bình;
3 = phản ứng của công ty ở mức trung bình;
4 = phản ứng của công ty rất tốt.
(Nguồn:Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006, tr.287).
Trên đây là mô hình của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận bao gồm các yếu tố
bên trong và các yếu tố bên ngoài được lấy kết quả phân tích từ ma trận EFE và IFE.
Hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (được rút ra từ

26. 23
ma trận SWOT). Tuy nhiên không phải tất cả các chiến lược trong ma trận SWOT đều
được đưa vào đánh giá trong ma trận QSPM.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận
dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu trong môi trường bên ngoài và bên trong của
công ty. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế được tính toán bằng cách lấy hệ số phân loại của mỗi yếu tố nhân với điểm
hấp dẫn của nó.
Ma trận QSPM được xây dựng thông qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược và xác định những chiến lược có thể thay thế mà
công ty nên xem xét để thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score).
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Toal Attractiveness Score).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Qua đó sẽ cho ta thấy chiến lược nào có tính
hấp dẫn cao nhất.

27. 24
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI MAY SÀI GÒN
– PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG –
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
3.1.1 Tổng quan
Công ty Cổ phần Sản xuất Thương Mại May Sài Gòn (Garmex Saigon js) có tiền thân
là Liên hiệp Các xí nghiệp May Thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập vào năm
1976 – một năm sau ngày đất nước được thống nhất. Garmex Saigon js khởi đầu là
một doanh nghiệp quốc doanh, là đơn vị chủ quản quản lý một số lượng khá lớn các xí
nghiệp may xuất khẩu ở Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2004, Garmex Saigon js được
cổ phần hóa. Năm 2006, Garmex Saigon js niêm yết trên Sàn Chứng khoán Thành phố
Hồ Chí Minh (HoSE) với mã số chứng khoán là GMC.
Hình 3.1: Logo công ty Garmex Saigon js
Hiện nay, Garmex Saigon js có 2 xí nghiệp trực thuộc gồm Xí nghiệp May An Nhơn
và Xí nghiệp May An Phú đều tọa lạc tại Thành phố Hồ Chí Minh. Bên cạnh đó, để
mở rộng năng lực sản xuất, Garmex Saigon js đã đầu tư xây dựng Công ty May Tân
Mỹ trên một khu đất rộng 50.000 m2
, đặt tại Cụm Công nghiệp Hắc Dịch, Tỉnh Bà Rịa
Vũng Tàu. Tiếp tục chuẩn bị cho cơ hội kinh doanh từ các Hiệp định Thuơng mại giữa
Việt Nam với các nuớc trong và ngoài khu vực, Garmex Saigon js đã hợp tác với Blue
Exchange (chuỗi cửa hàng thời trang phổ biến tại Việt Nam) thành lập Công ty TNHH
May Saigon Xanh vào năm 2012, để tiếp theo đó lại hình thành thêm hai đơn vị trực
thuộc – Blue Saigon LLC đặt trụ sở tại Los Angeles, California (Mỹ) và Xí nghiệp
May Hà Lam hoạt động tại Quảng Nam. Blue Saigon LLC (Mỹ) đang nỗ lực tìm kiếm
các đơn hàng từ Mỹ để sản xuất tại Xí nghiệp May Hà Lam, thực hiện chiến luợc, bán
hàng trực tiếp cho khách hàng Mỹ theo phuơng thức ODM (thiết kế thành phẩm để
bán cho khách hàng). Thị trường xuất khẩu chính của Garmex Saigon js là châu Âu,
Mỹ và Nhật Bản với 3 khách hàng lớn là Decathlon (Pháp), New Wave (Thụy Điển)
và Columbia (Mỹ).

28. 25
Bắt đầu từ những năm đi vào hoạt động cho đến nay của công ty, Garmex Saigon js
vẫn chưa đưa ra tầm nhìn và sứ mạng cụ thể nào cho mình mà chỉ nêu lên tuyên bố về
mục tiêu chung. Việc xác định rõ tầm nhìn và sứ mạng sẽ tạo điều kiện tốt hơn cho
công ty định hướng được con đường hoạt động của mình, giúp hoàn thiện chiến lược
nhằm phát triển vì lợi ích của cả công ty.
Mục tiêu chung của Garmex Saigon js đến năm 2020 là củng cố và phát triển nguồn
lực Công ty, vượt qua thách thức, tăng trưởng bền vững để trở thành một trong những
Công ty may mặc tốt nhất Việt Nam, để được công nhận là công ty “Sản xuất hiệu quả
– Thương hiệu đẳng cấp”.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức
Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn hoạt động theo mô hình quản trị
được xây dựng và tổ chức hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam 2005 với các
thiết chế quan trọng bao bồm: Đại Hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm
soát và Ban giám đốc. Là công ty đại chúng niêm yết giá khá lâu trên thị trường chứng
khoán, công ty áp dụng chặt chẽ, bám sát quy định, hướng dẫn của các quy định hiện
hành về cấu trúc của Hội đồng quản trị cũng như vai trò của ban kiểm soát.
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của công ty Garmex Saigon js
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty Garmex Saigon js)

29. 26
Cơ cấu tổ chức hành chính và quản trị của công ty khá chặt chẽ. Vì công ty có nhiều xí
nghiệp trực thuộc ở những địa điểm khác nhau, và công ty cũng kinh doanh nhiều lĩnh
vực nên việc chia bộ máy hành chính thành nhiều phòng ban giúp công ty có thể quản
lý một cách có hiệu quả toàn bộ quá trình sản xuất và kinh doanh. Mỗi phòng ban đều
có chức năng và nhiệm vụ riêng tạo điều kiện cho nhân viên mỗi phòng ban tập trung
vào chuyên môn của mình.
3.1.3 Chức năng – Nhiệm vụ của các phòng ban
Phòng xuất nhập khẩu
Đây là bộ phận hết sức quan trọng, đóng vai trò chủ chốt trong công ty, chịu trách
nhiệm tổ chức thực hiện thủ tục xuất nhập khẩu và giao nhận hàng hoá. Thống kê, báo
cáo số liệu xuất nhập khẩu từng mặt hàng (trị giá, số lượng) theo quy định. Thanh
khoản hợp đồng: Thực hiện việc thanh lý hàng hoá xuất nhập khẩu, thanh toán đơn
hàng, hợp động, lập hồ sơ khai thuế xuất nhập khẩu, kiểm soát định mức khai báo Hải
quan tương thích giữa định mức nhập khẩu và định mức xuất khẩu,… đảm bảo đúng
luật và không bị cưỡng chế hoặc bị đưa vào diện quản lý rủi ro. Phòng xuất nhập khẩu
sẽ phối hợp với các phòng nghiệp vụ và xí nghiệp có liên quan để thực hiện quy trình
phù hợp nhằm giao hàng đúng theo hợp đồng. Ngoài ra, phòng xuất nhập khẩu phải có
trách nhiệm thống kê, báo cáo số liệu xuất khẩu cho Ban giám đốc công ty.
Phòng kế hoạch sản xuất
Tham mưu quản lý và phát triển năng lực sản xuất (may, thêu, in) toàn Công ty trên cơ
sở cải tiến công tác quản lý, bố trí kế hoạch sản xuất khoa học. Tiếp nhận đơn hàng
FOB và gia công từ Phòng Kinh doanh, cân đối năng lực, bố trí, phân bố kế hoạch,
theo dõi tiến độ và điều phối sản xuất khi có sự cố ảnh hưởng đến kế hoạch xuất hàng.
Lập và thanh lý kế hoạch in, thêu, may và các hợp đồng gia công. Trực tiếp quản lý Tổ
thêu và Bộ phận Kho. Lập báo cáo hàng xuất, nhập, tồn thành phẩm. Quản lý và điều
phối máy móc thiết bị, tham mưu và đề xuất đầu tư thiết bị. Quản lý và cân đối nguyên
phụ liệu phục vụ sản xuất kịp thời theo đúng quy trình. Đề xuất và thực hiện đúng cơ
chế phối hợp đã được ban hành.
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực phục vụ chiến lược
phát triển của Công ty, xây dựng bộ máy nhân sự phù hợp theo từng thời điểm phát
triển của Công ty, lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí sử dụng
nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, định kỳ báo cáo, phân tích tình hình biến động nhân
sự trong Công ty và đề xuất biện pháp khắc phục, tổ chức thực hiện các chính sách chế
độ cho người lao động theo đúng luật, và Thỏa ước Lao động Tập thể. Đề xuất ban
hành và tổ chức thực hiện các chính sách đãi ngộ của Công ty đối với người lao động,
đề xuất giải pháp nâng cao tay nghề,…

30. 27
Phòng kinh doanh (Bộ phận Dệt kim)
Phòng kinh doanh có nhiệm vụ xúc tiến đơn hàng FOB phù hợp với năng lực sản xuất
đã xác định qua kế hoạch tổng thể năm, quan hệ và mở rộng khách hàng FOB theo
Chiến lược thị trường, khách hàng do Công ty đề ra; mở rộng, chọn lựa nhà cung cấp
nguyên phụ liệu (trong và ngoài nước) tốt nhất về chất lượng, giá cả, thời gian cung
cấp và phương thức thanh toán; tham mưu ký kết hợp đồng FOB, hợp đồng cung cấp
nguyên phụ liệu; đặt hàng và cung ứng nguyên phụ liệu đồng bộ theo đúng yêu cầu
sản xuất; xúc tiến phát triển nhà thầu phụ: in, thêu, giặt (nếu có), quản lý phát triển
phòng trưng bày (showroom); đề xuất và thực hiện đúng cơ chế phối hợp đã được ban
hành. Phối hợp Phòng nghiên cứu Kỹ thuật và Quản lý Chất lượng trong xây dựng giá
thành và Phòng Kế hoạch trong cân đối kế hoạch sản xuất.
3.1.4 Tình hình nhân sự
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân sự của công ty năm 2013
Số người %
Giới tính
Nam 779 24,31
Nữ 2.425 75,69
Tuổi
18 – 35 tuổi 2.245 70,07
35 tuổi trở lên 959 29,93
Trình độ
Đại học, trên Đại học 89 2,78
Cấp 3 1.121 34,99
Cấp 2 1.873 58,46
Cấp 1 121 3,47
Tổng 3.204 100
(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Garmex Saigon js)
Dựa vào bảng cơ cấu nhân sự và tính chất ngành của công ty, ta dễ dàng hiểu được lý
do vì sao có sự chênh lệch trong cơ cấu nhân sự khi đại bộ phận lao động của công ty
là nữ, chiếm khoảng 75,69% trong tổng số lao động của công ty. Thêm vào đó, đội
ngũ lao động của công ty được đánh giá là đội ngũ lao động trẻ với khoảng 70% lao
động ở độ tuổi từ 18 đến 35 tuổi. Đây được xem là độ tuổi lao động có tính năng động,
sáng tạo và nhiệt huyết. Do đó, nguồn nhân lực này được xem là thế mạnh của Garmex

31. 28
Saigon js để cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành. Với tính chất ngành nghề là may,
nguồn nhân lực chính của công ty đòi hỏi về mặt tay nghề cao hơn, chính vì thế về
trình độ học vấn của người lao động không đòi hỏi quá cao, tập trung chủ yếu vào
trình độ từ cấp 2 (chiếm 58,46%) và cấp 3 (chiếm 34,99%), họ là các công nhân may
tại các xí nghiệp. Ở trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm khoảng 2,78%, họ là
những người quản lý, những nhân viên làm việc tại các phòng ban trong bộ máy tổ
chức hành chính của công ty bao gồm các phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu,
phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch,… Công ty luôn đề cao vai trò của người lao động,
luôn có những chính sách nhân sự phù hợp, đặt người lao động làm trung tâm. Thực tế
cho thấy thông qua tỷ lệ công nhân bỏ việc tại Garmex Saigon khá thấp, từ 7% vào
năm 2009, đến năm 2013 chỉ còn 2,1%. Điều kiện làm việc của người lao động luôn
được cải thiện: được hưởng chế độ bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ, môi trường
thoáng mát, không phải tăng ca quá sức, không làm ngày Chủ nhật, trừ trường hợp bất
khả kháng nhưng sẽ được tính lương theo đúng Luật Lao động hiện hành và sẽ được
bố trí nghỉ bù vào một buổi khác trong tuần,… Mức thu nhập bình quân của người lao
động tại Garmex Saigon js tăng từ 3,4 triệu đồng/người/tháng năm 2009 lên 7,7 triệu
đồng/người/tháng năm 2013. Có thể nói, lực lượng lao động là yếu tố quan trọng nhất
của quá trình sản xuất và sự phát triển của Công ty. Hiện nay, nguồn lao động chủ đạo
của công ty là công nhân ở các tỉnh miền Trung, miền Bắc, xu hướng chuyển dịch lao
động về vùng nông thôn sẽ tăng lên khi nhiều dự án dệt may nói riêng và các hoạt
động đầu tư xây dựng hiện đang được đầu tư trên khắp cả nước. Bên cạnh đó, đặc thù
tuổi nghề của lao động ngành may thấp (trung bình chỉ khoảng 40 tuổi) do vậy công ty
sẽ không tránh khỏi các rủi ro về nguồn lao động khi chịu áp lực tìm kiếm nguồn lao
động thay thế. Ngoài ra, mức độ cạnh tranh lao động trong ngành dệt may rất cao nên
Công ty phải luôn có những chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ người lao
động, trong khi vừa phải đảm bảo hiệu quả về mặt chi phí.
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.2.1 Quản trị
Ban lãnh đạo công ty là những người chịu trách nhiệm chính trong việc hoạch định và
xác định mục tiêu, những chiến lược cụ thể để hoàn thành mục tiêu đó. Những mục
tiêu của công ty thường được thiết lập trong nhiệm kỳ 4 năm và luôn được giám sát
chặt chẽ.
Được thành lập từ rất sớm, ngay từ những lúc đất nước vừa được giải phóng, cơ cấu tổ
chức của công ty được thiết lập khá chặt chẽ và dần hoàn thiện. Bộ máy hành chính
được chia thành nhiều phòng ban giúp công ty quản lý hiệu quả toàn bộ quá trình sản
xuất và kinh doanh. Các phòng ban được bố trí gần kề nhau, trang bị đầy đủ cơ sở vật

32. 29
chất, tạo điều kiện thuận lợi và dễ dàng cho từng nhân viên tại các phòng ban. Tuy mỗi
phòng ban có chức năng và nhiệm vụ riêng nhưng giữa những phòng ban luôn có sự
trao đổi thông tin với nhau để công việc luôn diễn ra suôn sẻ và đạt hiệu quả cao nhất.
Các thành viên trong ban lãnh đạo của công ty là những cá nhân có trách nhiệm và có
nhiều kinh nghiệm trong quản lý và điều hành. Ban giám đốc của công ty luôn quan
tâm đến nhân viên, thể hiện rõ qua các chính sách của công ty đối với từng nhân viên
của mình.
Các sản phẩm của công ty đa phần được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài, chính
vì thế, chất lượng của từng sản phẩm phải luôn được đảm bảo ở mức tốt nhất. Để được
như thế, hệ thống kiểm soát của công ty được quản lý rất chặt chẽ từ khâu kiểm soát
thông tin, dịch vụ khách hàng đến khâu kiểm soát chất lượng kỹ thuật của sản phẩm.
Nhận xét: Bộ máy quản trị của công ty hoàn thiện và chặt chẽ. Ban quản trị giàu kinh
nghiệm và dễ dàng giám sát các hoạt động của công ty một cách hiệu quả.
3.2.2 Hoạt động Marketing
Sản phẩm
Bảng 3.2: Chủng loại sản phẩm
(ĐVT: Tỷ lệ %)
2009 2010 2011 2012 2013
Sản phẩm vải đan 57,0% 66,2% 57,3% 46,8% 58,2%
Sản phẩm vải dệt 43% 33,8% 42,7% 53,2% 41,8%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Dựa vào Bảng 3.2, ta có thể thấy sản phẩm vải đan và vải dệt chính là những sản phẩm
chính của công ty. Tỷ lệ của hai loại sản phẩm này biến động qua các năm. Trong
những năm sắp tới, định hướng phát triển của công ty là tăng tỷ lệ của sản phẩm dệt.
Đây là nhóm hàng đòi hỏi kỹ thuật cao, khó cạnh tranh hơn. Để thực hiện định hướng
này, công ty phải đầu tư thêm máy móc thiết bị, đào tạo lại tay nghề của người công
nhân, thay đổi lại dây chuyền sản xuất cho phù hợp.
Phân phối
Hệ thống phân phối không phải là điểm mạnh của công ty, năng lực vận tải của công
ty vẫn chưa được hoàn thiện. Trong hoạt động xuất khẩu của mình, công ty đều phải
thuê ngoài đại lý giao nhận vận tải để thực hiện. Điều này dễ gây ra các rủi ro khi có
những sự cố khách quan phát sinh trong vấn đề kiểm tra hàng hoá tại cấp Hải quan,
việc giao hàng chậm trễ cho khách hàng hay việc bị từ chối nhận hàng.

33. 30
Chiêu thị
Hoạt động Marketing của công ty linh hoạt điều chỉnh theo cơ cấu thị trường trong
từng giai đoạn và phụ thuộc nhiều vào diễn biến kinh tế trong và ngoài nước nhưng
vẫn chưa thực sự mạnh. Hội đồng quản trị công ty theo dõi chặt chẽ và thường xuyên
cập nhật xu hướng, diễn biến thị trường đầu vào, đầu ra để có những quyết sách phù
hợp. Để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh theo hướng FOB, thay thế cho sự bị
động trong việc phát triển khách hàng, mua nguyên phụ liệu theo sự chỉ định,...
Garmex Saigon js đã quyết định phát triển phương thức “Mua tận gốc, bán tận ngọn”,
chủ động tiếp xúc, tìm kiếm khách hàng thông qua việc tham gia hội chợ chuyên
ngành tại thị trường mục tiêu, đặt văn phòng giao dịch tại Mỹ và Hồng Kông để mở
rộng mạng lưới khách hàng, khai thác tận gốc nguồn nguyên phụ liệu.
Garmex Saigon js đã chủ động chuyển dịch cơ cấu thị trường phù hợp với tình hình
thực tế. Tính đến 2013, cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty ở châu Âu là 53%, ở
Mỹ là 38%, ở Nhật và các thị trường khác là 9% trong khi năm 2010 tỷ trọng xuất
khẩu sang châu Âu chiếm hơn 70% trong tổng doanh thu. Đây là phương thức quản lý
rủi ro thị trường khá hiệu quả, đảm bảo ổn định sản lượng sản xuất, đơn hàng trong các
năm qua cho Công ty.
Nhận xét: Sản phẩm của công ty nhắm đúng đối tượng và thị hiếu của khách hàng qua
từng năm. Các hoạt động chiêu thị hướng tới đúng phân khúc thị trường và khách
hàng. Tuy nhiên, công ty cần chú trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm của mình
để giảm thiểu các rủi ro và chi phí phát sinh.
3.2.3 Hoạt động nhân sự
Bảng 3.3: Đánh giá chung về tình hình nhân sự
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
Số lượng lao động (Người) 2.685 2.803 3.185 3.204 4.075
Thu nhập (Tr.đồng/người/tháng) 3,4 4,6 6,1 6,6 7,7
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Chất lượng đội ngũ lao động từng năm được nâng cao: Khối nhân viên ngày càng
chuyên nghiệp hơn, linh hoạt và giải quyết công việc nhạy bén. Tay nghề công nhân
được nâng lên thể hiện qua năng suất từng năm, trên 90% công nhân may biết sử dụng
từ 2 máy trở lên. Trên 50% công nhân may biết sử dụng nhiều máy.
- Trình độ học vấn của đội ngũ lao động của công ty tăng về trình độ trên đại học, cao
đẳng, trung cấp; trên 60% lao động khối gián tiếp có trình độ từ trung cấp trở lên.

34. 31
- 100% công nhân được đào tạo để thực hiện đúng quy trình làm việc, tuân thủ hệ
thống chất lượng ISO 9001-2008, tuân thủ các quy định về an toàn lao động, trách
nhiệm xã hội. Đào tạo Lean hóa từ Công ty xuống các đơn vị trực thuộc; áp dụng các
ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc theo hệ thống...
Công ty đã và đang triển khai kế hoạch tái cơ cấu, hoạch định nguồn nhân lực: nâng
cao năng lực đối với đội ngũ quản lý sản xuất, nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho kỹ
thuật các cấp, phát triển chất lượng nhân sự cấp cán bộ quản trị điều hành… Ở Garmex
Saigon js, văn hóa công ty thực hiện theo nguyên tắc 4T, mang những giá trị cốt lõi
cần có ở nhân viên trong công ty bao gồm Tin cậy, Thăng tiến, Tăng trưởng và Truyền
thống. Luôn thực hiện đúng với những giá trị mà mình đã đặt ra, trong suốt nhiệm kỳ
2009 – 2013, Garmex Saigon js nỗ lực chăm lo đời sống về vật chất lẫn tinh thần của
đội ngũ cán bộ công nhân viên song song với chính sách về trách nhiệm xã hội của
công ty: “Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động và quan
tâm đến lợi ích của cổ đông trong công ty” chính vì vậy mà tỷ lệ xin thôi việc giảm,
thu nhập người lao động không ngừng tăng qua các năm,… Điều này đã phần nào
phản ánh hiệu quả chính sách quản lý của Công ty trong suốt nhiệm kỳ.
Nhận xét: Nhờ vào những chính sách cho người lao động, văn hóa công ty luôn được
đặt trong một nề nếp, khuôn khổ, nổi bật lên những giá trị tốt đẹp giữa những người
lao động trong công ty. Người lao động không chỉ được nâng cao về mặt dân trí mà
còn được nâng cao giá trị của mình trong cách ứng xử với nhau.
3.2.4 Hoạt động tài chính – kế toán
Tài sản
Giá trị tổng tài sản đạt 657,8 tỷ đồng tại thời điểm 31/12/2013, tăng 3,54 lần so với
thời điểm 01/01/2009. Trong đó, tài sản ngắn hạn tăng khoảng 5 lần, từ 92,8 tỷ đồng
lên 473,6 tỷ đồng, chủ yếu từ việc tăng giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho. Tài
sản dài hạn tăng khoảng 2 lần, từ 93,2 tỷ đồng lên 184,2 tỷ đồng, chủ yếu từ việc tăng
giá trị tài sản cố định. Tốc độ tăng trưởng bình quân giá trị tổng tài sản trong giai đoạn
2009 – 2013 là 29,3%/năm. Năm 2013, Công ty đạt mức tăng ấn tượng 41,2% về giá
trị tổng tài sản. Trong đó, giá trị các khoản phải thu tăng 36 tỷ đồng, giá trị hàng tồn
kho tăng 68,6 tỷ đồng, công ty đầu tư vào tài sản cố định 30 tỷ đồng và khoản trả trước
dài hạn tăng 27,2 tỷ đồng.
Hình 3.3: Tổng giá trị tài sản giai đoạn 2009 – 2013

35. 32
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Doanh thu
Hình 3.4: Doanh thu thuần giai đoạn 2009 – 2013
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Doanh thu thuần duy trì xu hướng tăng trưởng dần qua các năm trong giai đoạn 2009 –
2013 với tốc độ bình quân khá cao, đạt 38,2%/năm. Tính trong cả nhiệm kỳ, doanh thu
tăng 3,45 lần, tương ứng với 874,5 tỷ đồng. Năm 2013, doanh thu thuần đạt 1.228 tỷ
đồng, tăng 16% so với cùng kỳ, vượt 11,6% kế hoạch năm. Chiếm tỷ trọng chủ yếu
trong tổng doanh thu là doanh thu xuất khẩu FOB với 1.136 tỷ đồng, chiếm 92,4%
tổng doanh thu.

36. 33
Các chỉ tiêu lợi nhuận
Hình 3.5: Các chỉ tiêu lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2013
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Các chỉ tiêu lợi nhuận đều thể hiện xu hướng tăng trưởng dần qua các năm. Tốc độ
tăng trưởng bình quân của Lợi nhuận thuần, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế
lần lượt đạt 56%, 28% và 13,5% trong cả giai đoạn.
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
+ Chỉ tiêu về khả năng thanh toán:
Bảng 3.4: Chỉ tiêu về khả năng thanh toán giai đoạn 2009 – 2013
(ĐVT: lần)
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán 2009 2010 2011 2012 2013
Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần) 1,38 1,23 1,24 1,17 1,12
Hệ số thanh toán nhanh (lần) 0,77 0,71 0,57 0,58 0,55
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Hệ số thanh toán có xu hướng giảm trong giai đoạn 2009 – 2013, chủ yếu do công ty
tăng đòn bẩy nợ để tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tốc độ tăng trưởng
trung bình tài sản ngắn hạn đạt 39,9%/năm, trong khi tốc độ tăng trưởng trung bình nợ
ngắn hạn đạt đến 44,6%/năm. Hệ số thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh chênh
lệch lớn do đặc tính của hoạt động sản xuất may mặc là lượng hàng tồn kho lớn. Năm
2013, hệ số thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh lần lượt đạt 1,12 và 0,55; chênh
lệch không đáng kể so với các doanh nghiệp khác của ngành dệt may và đảm bảo công
ty không gặp các rủi ro về thanh toán.
+ Chỉ tiêu về cơ cấu vốn:

37. 34
Bảng 3.5: Chỉ tiêu về cơ cấu vốn giai đoạn 2009 – 2013
(ĐVT: Tỷ lệ %)
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn 2009 2010 2011 2012 2013
Hệ số nợ/Tổng tài sản 41,7 56,7 59,1 62,0 64,2
Hệ số nợ/Vốn CSH 71,4 130,9 144,2 163,1 198,5
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Công ty có xu hướng tăng đòn bẩy nợ qua các năm trong giai đoạn 2009 – 2013 để tài
trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và mở rộng sản xuất. Tổng nợ phải trả tăng từ
88,7 tỷ đồng tại thời điểm 01/01/2009 lên 422 tỷ đồng tại thời điểm 31/12/2013. Trong
khi đó, vốn chủ sở hữu chỉ tăng từ 124,2 tỷ đồng tại thời điểm 01/01/2009 lên 212,6 tỷ
đồng tại thời điểm 31/12/2013. Tính đến 31/12/2013, chỉ số tổng nợ trên tổng tài sản
và tổng nợ trên vốn chủ sở hữu lần lượt là 64,2% và 198,8%. Đây là mức tương đối
thấp so với các doanh nghiệp khác trong ngành dệt may cho thấy công ty có cơ cấu
vốn tốt để đảm bảo không có những rủi ro phát sinh và chi phí vốn vay thấp.
+ Chỉ tiêu về năng lực hoạt động:
Bảng 3.6: Chỉ tiêu về năng lực hoạt động giai đoạn 2009 – 2013
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động ĐVT 2009 2010 2011 2012 2013
Vòng quay hàng tồn kho Vòng 5,5 6,7 5,5 5,4 5,1
Số ngày tồn kho bình quân Ngày 66 55 66 67 71
Doanh thu thuần/Tổng tài sản Lần 1,7 2,0 2,2 2,3 1,9
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Vòng quay hàng tồn kho có xu hướng giảm trong giai đoạn 2009 – 2013 và đạt 5,1
vòng năm 2013. Đây vẫn là mức cao so với các công ty khác trong ngành dệt may cho
thấy công ty đã thực hiện tốt công tác lưu chuyển hàng hóa và đảm bảo lượng hàng tồn
kho ở mức thấp. Vòng quay khoản phải thu liên tục giảm trong giai đoạn 2009 – 2013.
Điều này cho thấy thời gian công ty bị chiếm dụng vốn từ các khoản phải thu tăng lên.
Năm 2013, vòng quay khoản phải thu đạt 10 vòng, tương ứng 37 ngày. Vòng quay các
khoản phải trả cùng xu hướng giảm trong giai đoạn 2009 – 2013. Thời gian phải trả
tăng lên giúp công ty giảm áp lực phải trả và tăng thời gian chiếm dụng vốn khoản
phải trả. Tỷ lệ doanh thu thuần trên tổng tài sản tăng trong giai đoạn 2009 – 2012 và
giảm trong năm 2013, do tốc độ tăng trưởng tổng tài sản năm 2013 đạt mức cao là
41,2% trong khi doanh thu tăng trưởng với tốc độ thấp hơn là 16%. Năm 2013, tỷ lệ

38. 35
doanh thu thuần trên tổng tài sản đạt 1,9; đây là mức cao so với các doanh nghiệp dệt
may cùng ngành cho thấy hiệu quả trong việc đầu tư và sử dụng tài sản của công ty.
+ Chỉ tiêu về khả năng sinh lời:
Bảng 3.7: Chỉ tiêu về khả năng sinh lời giai đoạn 2009 – 2013
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời ĐVT 2009 2010 2011 2012 2013
Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần % 9,8 5,7 5,0 4,9 4,6
Lợi nhuận sau thuế/VCSH % 29,4 27,0 29,0 30,5 29,3
Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản % 17,4 13,4 12,2 12,0 10,2
Lợi nhuận từ HĐKD/Doanh thu thuần % 11,9 6,4 5,9 5,2 4,8
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Mặc dù tỷ trọng các loại chi phí tài chính, bán hàng và quản lý doanh nghiệp trên
doanh thu liên tục giảm qua các năm nhưng do biên lợi nhuận gộp cũng giảm tương
ứng chủ yếu do giá cả nguyên liệu đầu vào và chi phí nhân công tăng nên biên lợi
nhuận thuần của công ty cũng giảm qua các năm.
Năm 2013, biên lợi nhuận thuần đạt 4,6%; đây là mức thấp nhất trong giai đoạn 2009
– 2013 chủ yếu do biên lợi nhuận gộp chỉ đạt 13,5%. Tuy nhiên, so sánh với các công
ty cùng ngành, đây vẫn là mức tương đối cao cho thấy sự hiệu quả trong hoạt động của
công ty.
Chỉ số ROA năm 2013 đạt 10,1%; đây là mức thấp so với các năm trước do tốc độ
tăng trưởng tổng tài sản cao hơn tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế nhưng vẫn là
mức cao hơn so với trung bình ngành. Chỉ số ROE không biến động mạnh qua các
năm do công ty chủ yếu sử dụng đòn bẩy tài chính để tài trợ hoạt động sản xuất kinh
doanh. Năm 2013, ROE đạt 29,1%; đây là mức cao so với các doanh nghiệp khác
trong ngành dệt may.
Nhận xét: Công ty đã thực hiện chuyển đổi cơ cấu doanh thu hợp lý. Có thể nói, tình
hình tài chính của công ty khả quan và khá ổn định qua các năm trong nhiệm kì.
3.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Garmex Saigon js vẫn chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng của mình. Khi
công ty dần chuyển sang phương thức sản xuất kinh doanh ODM thì khâu thiết kế mẫu
mã sản phẩm dần trở nên quan trọng và quyết định đến sự thành công của công ty.
Công ty cần lập thêm bộ phận thiết kế, tìm hiểu và nghiên cứu về thị trường thời trang,
phù hợp với từng thị trường mà công ty đang hướng tới.

39. 36
Nhận xét: Công ty cần tăng cường mở rộng hoạt động nghiên cứu và phát triển để có
những phương thức và kế hoạch hoạt động phù hợp với phương thức ODM.
3.2.6 Hoạt động sản xuất tác nghiệp
Năng lực sản xuất
Bảng 3.8: Các chỉ tiêu về năng lực sản xuất giai đoạn 2009 – 2013
Chỉ tiêu hoạt động ĐVT 2009 2010 2011 2012 2013
Số chuyền may Chuyền 34 40 45 48 51
Năng suất lao động bình
quân
USD/ người /ngày 8,42 11,4 13,83 14,66 15,92
Số lượng lao động bình
quân
Người 2.554 2.628 2.988 3.204 3.320
Thu nhập lao động bình
quân
Triệu
đồng/người/tháng
3,4 4,6 6,1 6,6 7,7
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013)
Sự tăng trưởng của các chỉ tiêu trên cho thấy sự chú trọng toàn diện của Ban lãnh đạo
công ty trong suốt nhiệm kỳ. Công ty luôn coi trọng việc hài hòa lợi ích giữa người lao
động và kết quả hoạt động chung của toàn công ty. Nhờ vậy, công ty đã, đang và sẽ
duy trì, phát huy sự tăng trưởng bền vững cũng như ngày càng củng cố và tăng cường
vị thế của mình trong chuỗi cung ứng, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong
giai đoạn giao thoa hội nhập với kinh tế quốc tế và khu vực.
Kết hợp với các phương pháp quản lý khác, công ty đang tiến hành tái cấu trúc năng
lực quản lý sản xuất – Lean hóa. Lean manufacturing là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Nhờ
vậy, công ty đã giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn được thời gian sản
xuất bao gồm: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình khác không cần thiết (sử dụng
vượt định mức nguyên phụ liệu đầu vào, các chi phí liên quan đến tái chế phế
phẩm,...); Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; Giảm thiểu mức hàng tồn kho; Cải thiện
năng suất lao động; Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn, giảm thiểu
thời gian dùng máy.
Cung ứng nguyên vật liệu

40. 37
Công ty vẫn còn bị động trong vấn đề nguyên phụ liệu đầu vào. Một số nguyên phụ
liệu được chỉ định bởi khách hàng, đồng thời vẫn phải nhập khẩu là chủ yếu, chất
lượng không được cải thiện làm phát sinh chi phí kiểm tra xử lý, ảnh hưởng đến thời
gian sản xuất.
Nhận xét: Công ty duy trì ở mức độ tốt về năng lực sản xuất song cần chú trọng vào
công tác về nguồn cung ứng nguyên vật liệu để giảm chi phí sản xuất và tạo được lợi
thế cạnh tranh.
3.2.7 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin trong công ty dần được hoàn thiện và cải tiến, theo kịp với những
đổi mới của công nghệ. Các phòng ban dễ dàng trao đổi thông tin với nhau qua cổng
thông tin nội bộ. Bên cạnh đó, sự trao đổi và liên lạc với khách hàng cũng trở nên
thuận tiện hơn mà không cần phải thông qua trao đổi trực tiếp.
Nhận xét: Hệ thống thông tin trong công ty tương đối ổn định. Tuy nhiên, công ty cần
chủ động cập nhật, điều chỉnh và bổ sung để nắm bắt kịp thời những thông tin có sự
thay đổi về chính sách, pháp luật,…
3.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Từ các vấn đề nội bộ của công ty được phân tích ở trên, sau đây là bảng tổng hợp các
yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn. Kết quả này được nhận định và
đánh giá khách quan bằng ý kiến cá nhân và tham khảo ý kiến của các cán bộ lãnh đạo
của công ty tổng hợp thành.
Tổng số mức độ quan trọng là 1
Mức độ phản ứng của công ty được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 4:
- Điểm 1 – phản ứng yếu;
- Điểm 2 – phản ứng trung bình;
- Điểm 3 – phản ứng trên trung bình;
- Điểm 4 – phản ứng tốt.

41. 38
Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan
trọng
Phản ứng
của công
ty
Số điểm
quan trọng
Hoạch định chiến lược
1. Công ty có chiến lược đa dạng, phù hợp với
bối cảnh thị trường
0,09 3 0,27
Quản lý tài chính
2. Thực hiện chuyển đổi cơ cấu doanh thu hợp
lý
0,05 3 0,15
3. Cơ cấu chi phí hợp lý, ổn định ở mức thấp so
với các công ty cùng ngành
0,07 2 0,14
4. Chi phí thuế ảnh hưởng đến lợi nhuận của
công ty
0,04 3 0,12
5. Tình hình tài chính khả quan, ổn định 0,08 3 0,24
Nguồn nhân lực
6. Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm, cơ cấu tổ
chức chặt chẽ
0,07 2 0,14
7. Nguồn lao động trẻ, có mức dân trí cao, trình
độ tay nghề kỹ thuật được hoàn thiện
0,10 3 0,30
Quản lý sản xuất
8. Năng lực sản xuất có tín hiệu tốt, đáp ứng tốt
nhu cầu sản xuất
0,07 3 0,21
9. Vẫn còn bị động trong vấn đề nguồn cung
nguyên phụ liệu
0,06 3 0,18
Hoạt động Marketing
10. Hoạt động phân phối sản phẩm còn hạn chế,
còn phải nhờ đến các đại lý giao nhận
0,04 2 0,08