Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, HAY, 9 ĐIỂM!

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG
MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI – CN
TP. HỒ CHÍ MINH
Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ MARKETING
Giảng viên hướng dẫn : TS. LÊ QUANG HÙNG
Sinh viên thực hiện : NGUYỄN LAN ANH
MSSV: 1154010137 Lớp: 11DQM04
TP. Hồ Chí Minh, 2015

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG
MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI – CN
TP. HỒ CHÍ MINH
Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ MARKETING
Giảng viên hướng dẫn : TS. LÊ QUANG HÙNG
Sinh viên thực hiện : NGUYỄN LAN ANH
MSSV: 1154010137 Lớp: 11DQM04
TP. Hồ Chí Minh, 2015

Khóa Luận Tốt Nghiệp ii GVHD: TS. Lê Quang Hùng
SVTH: Nguyễn Lan Anh MSSV: 1154010137
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
1. Những nội dung trong báo cáo này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
trực tiếp của TS. Lê Quang Hùng.
2. Mọi tham khảo dùng trong báo cáo này đều được trích dẫn rõ ràng tên tác
giả, tên công trình, thời gian, địa điểm công bố.
3. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá, tôi xin
chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Lan Anh

Khóa Luận Tốt Nghiệp iii GVHD: TS. Lê Quang Hùng
LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy cô Khoa Quản trị kinh
doanh – Trường ĐH Công nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tận tình truyền dạy những kiến
thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tại trường, nguồn kiến thức đó sẽ là
tài sản vô giá trong công việc tương lai của em.
Với tấm lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi đến Thầy TS. Lê Quang Hùng –
Khoa Quản trị kinh doanh, người Thầy đã tận tình hướng dẫn và dẫn dắt em trong
suốt quá trình hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp Đại học, cho em những ý kiến quý
báu để em hoàn thành Khoá luận quan trọng này một cách tốt nhất.
Em xin trân trọng cám ơn Ban lãnh đạo của MB TP.Hồ Chí Minh đã tạo điều
kiện cho em học hỏ, trau dồi kiến thức. Các anh chị tại phòng Khách hàng Doanh
nghiệp đã giúp đỡ, cung cấp kinh nghiệm thực tiễn, số liệu và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho em để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 08 năm 2015
Sinh viên: Nguyễn Lan Anh
Lớp : 11DQQM04

Khóa Luận Tốt Nghiệp iv GVHD: TS. Lê Quang Hùng
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
TP.HCM, ngày…. tháng…. năm 2015

Khóa Luận Tốt Nghiệp v GVHD: TS. Lê Quang Hùng
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài ..............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................3
5. Kết cấu đề tài.......................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN..............................................................................4
1.1. LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG ......................................................................4
1.1.1. Khái niệm khách hàng ...............................................................................4
1.1.2. Phân loại khách hàng.................................................................................4
1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng................................................................5
1.2. LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG........................6
1.2.1. Khái niệm dịch vụ khách hàng ..................................................................6
1.2.2 Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng.......................................................7
1.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng.....7
1.2.4. Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ khách hàng: ............................11
1.3. Tầm quan trọng của hoạt động CSKH ...........................................................11
Tóm tắt chƣơng 1 ....................................................................................................12
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH
HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP
QUÂN ĐỘI – CN TP.HỒ CHÍ MINH ..................................................................13
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội và MB Hồ Chí Minh ..................13
2.1.1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển ............................................13
2.1.1.1 Thông tin chung .................................................................................13
2.1.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quân đội ............13
2.1.1.3 Qúa trình hình thành và phát triển của MB Hồ Chí Minh .................16
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động.............................................................20
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................22
2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 -5 năm gần đây..................24
2.2 Thực trạng CSKH tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN TP.Hồ Chí Minh...30
2.2.1 Giới thiệu bộ máy chăm sóc khách hàng..................................................30

Khóa Luận Tốt Nghiệp vi GVHD: TS. Lê Quang Hùng
2.2.2 Quản lý khách hàng ..................................................................................30
2.2.2.1 Thu thập thông tin khách hàng...........................................................30
2.2.2.2 Xây dựng dữ liệu khách hàng ............................................................31
2.2.2.3 Phân tích và lựa chọn khách hàng mục tiêu.......................................31
2.2.2.4 Quản lý dữ liệu...................................................................................32
2.2.2.5 Sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng ......................................32
2.3 Chủ trương chăm sóc khách hàng của MB HCM ...........................................33
2.3.1 Các quy định về chăm sóc khách hàng của MB HCM.............................33
2.3.1.1 Quy định về nội dung CSKH.............................................................33
2.3.1.2 Quy định về mức độ CSKH ...............................................................33
2.3.1.3 Quy định về hình thức CSKH............................................................33
2.3.1.4 Quy định về phương thức CSKH.......................................................34
2.3.2 Các yếu tố chăm sóc Khách hàng.............................................................34
2.3.2.1 Lực lượng CSKH ...............................................................................34
2.3.2.2 Cơ sở vật chất, hạ tầng.......................................................................39
2.3.2.3 Quy trình giải quyết các vấn đề khiếu nại..........................................40
2.3.2.4 Yếu tố tác động đến Khách hàng .......................................................42
2.3.2.5 Các nguyên tắc ứng xử với KH tại MB .............................................42
2.3.3 Quy trình chăm sóc Khách háng...............................................................43
2.3.3.1 Trước khi cung cấp dịch vụ ...............................................................43
2.3.3.2 Trong khi cung cấp dịch vụ................................................................43
2.3.3.3 Sau khi cung cấp dịch vụ ...................................................................46
2.3.4 Các hoạt động chăm sóc Khách hàng.......................................................47
2.3.4.1 CSHK bên ngoài : ..............................................................................47
2.3.4.2 CSKH nội bộ......................................................................................51
2.4 Kết quả khảo sát đo lường mức độ hài lòng của KH khi sử dụng sản phẩm
dịch vụ của Ngân hàng TMCP Quân đội – CN TP.Hồ Chí Minh.........................52
2.4.1 Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................52
2.4.1.1 Mục đích khảo sát ..............................................................................52
2.4.1.2 Hình thức khảo sát .............................................................................52
2.4.1.3 Địa điểm khảo sát...............................................................................52
2.4.1.4 Đối tượng khảo sát.............................................................................53

Khóa Luận Tốt Nghiệp vii GVHD: TS. Lê Quang Hùng
2.4.1.5 Cơ sở của những biến khảo sát ..........................................................53
2.4.1.6 Thiết kế mẫu.......................................................................................53
2.4.2 Kết quả khảo sát........................................................................................54
2.4.2.1 Thông tin chung của KH....................................................................54
2.4.2.2 Xây dựng thang đo likert ...................................................................58
2.4.2.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronback alpha ...................60
2.4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................64
2.4.2.5 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố CSKH của MB Hồ Chí Minh .....68
Tóm tắt chƣơng 2 ....................................................................................................73
CHƢƠNG 3 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................74
3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển ...................................................................74
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại MB Hồ Chí
Minh.......................................................................................................................75
3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ....................................................75
3.2.2 Giải pháp nâng cao chât lượng phục vụ ...................................................76
3.2.3 Giải pháp nâng cấp chất lượng nguồn nhân lực .......................................80
3.3 Kiến nghị .........................................................................................................83
3.4.1 Kiến nghị với Ban lãnh đạo MB Hồ Chí Minh ........................................83
3.4.2 Kiến nghị với chính quyền địa phương ....................................................83
Tóm tắt chƣơng 3 ....................................................................................................84
KẾT LUẬN..............................................................................................................85
PHỤ LỤC.....................................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................

Khóa Luận Tốt Nghiệp viii GVHD: TS. Lê Quang Hùng
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ
1 MB Bank Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
2 MB HCM
Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
– Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh
3 SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ
4 CIB Doanh nghiệp lớn
5 PGD Phòng giao dịch
6 P.KHDN Phòng Khách hàng doanh nghiệp
7 P.KHCN Phòng Khách hàng cá nhân
8 P.DVKH Phòng Dịch vụ khách hàng
9 KH Khách hàng
10 CSKH Chăm sóc khách hàng
11 TS Tài sản
12 LN Lợi nhuận
13 CSDLKH Cơ sở dữ liệu khách hàng
14 Vq VCSH Vòng quay vốn chủ sở hữu
15 Vq HTK Vòng quay hàng tồn kho
16 Vq Tổng TS Vòng quay tổng tài sản
17 SPDV Sản phẩm dịch vụ
18 DN Doanh nghiệp
19 SLA Thời gian xử lý hồ sơ

Khóa Luận Tốt Nghiệp ix GVHD: TS. Lê Quang Hùng
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2006 – 2014..............................................26
Bảng 2.7: Tình hình Nguồn vốn và dư nợ giai đoạn 2006 - 2014 ............................28
Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trưởng tài chính .......................................................................29
Bảng 2.10: Bảng phân loại Khách hàng....................................................................32
Bảng 2.11 : Số liệu nhân sự tại Chi nhánh................................................................35
Bảng 2.12 : Bảng thống kê số liệu nhân sự theo giới tính ........................................36
Bảng 2.16 : Bảng thống kê số liệu nhân sự theo độ tuổi...........................................37
Bảng 2.20: Tình hình khiếu nại của khách hàng từ 2012 đến 2014..........................49
Bảng 2.21: Thời gian nghiên cứu..............................................................................52
Bảng 2.23: Thông kê giới tính ..................................................................................54
Bảng 2.25: Thống kê độ tuổi.....................................................................................54
Bảng 2.27: Thống kê thu nhập ..................................................................................55
Bảng 2.29: Thống kê nghề nghiệp ............................................................................56
Bảng 2.31: Thống kê thời gian sử dụng dịch vụ.......................................................57
Bảng 2.33: Kết quả mức độ thỏa mãn về niềm tin....................................................61
Bảng 2.34: Kết quả mức độ thỏa mãn về chất lượng dịch vụ...................................61
Bảng 2.36: Kết quả mức độ thỏa mãn về mức độ đồng cảm ....................................63
Bảng 2.37: Kết quả mức độ thỏa mãn về mức độ đáp ứng.......................................63
Bảng 2.38: kết quả phân tích nhân tố EFA về mức độ thỏa mãn của khách hàng
trong công tác chăm sóc khách hàng của MB HCM.................................................65
Bảng 2.39: Kết quả đánh giá niềm tin.......................................................................68
Bảng 2.40: Kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ......................................................69
Bảng 2.41: Kết quả đánh giá phong cách phục vụ....................................................70
Bảng 2.42: Kết quả đánh giá mức độ đồng cảm .......................................................71
Bảng 2.43: Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng..........................................................71
Bảng 3.1 : Chỉ tiêu hoạt động của MB trong năm 2015 ...........................................74

Khóa Luận Tốt Nghiệp x GVHD: TS. Lê Quang Hùng
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Logo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội.......................................13
Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu cổ đông của MB Bank.......................................................15
Hình 2.3 Bản đồ minh họa vị trí của MB Hồ Chí Minh (điểm D)............................22
Hình 2.4 Mô hình tổ chức tại MB Hồ Chí Minh.......................................................23
Hình 2.6 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu/Lợi nhuận giai đoạn 2006-2014..............27
Hình 2.8 Biểu đồ tăng trưởng Nguồn vốn giai đoạn 2006-2014 ..............................28
Hình 2.13 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính....................................................36
Hình 2.15 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi......................................................37
Hình 2.17 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ.....................................................38
Hình 2.18 : Thống kê máy móc thiết bị của chi nhánh .............................................39
Hình 2.22: Mô hình Parasuraman .............................................................................53
Hình 2.24: Biểu đồ thống kê giới tính.......................................................................54
Hình 2.26: Biểu đồ thống kê độ tuổi.........................................................................55
Hình 2.28: Biểu đồ thống kê thu nhập ......................................................................56
Hình 2.30: Biểu đồ thống kê nghề nghiệp ................................................................57
Hình 2.32: Biểu đồ Thống kê thời gian sử dụng sản phẩm – dịch vụ của MB ...............58

Khóa Luận Tốt Nghiệp 1 GVHD: TS. Lê Quang Hùng
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế nền kinh tế Thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đang bị
khủng hoảng, nhiều DN đang đối đầu với những khó khăn, thách thức lớn. Trong
đó, lĩnh vực Ngân hàng chịu ảnh hưởng nhiều nhất, buộc các Ngân hàng phải tự đổi
mới và vươn lên không ngừng để có thể tồn tại và phát triển. Thêm vào đó là sự
khác biệt các SPDV giữa các Ngân hàng ngày càng thu hẹp thì sức cạnh tranh của
bản thân SPDV không mang tính quyết định nữa, KH chỉ chọn SPDV của Ngân
hàng nào mà đáp ứng tốt nhất nhu cầu và thỏa mãn sự hài lòng của họ. Các Ngân
hàng đã dần chuyển sang hướng chất lượng của các hoạt động CSKH. Bởi lẽ KH là
điều kiện tiên quyết để Ngân hàng phồn thịnh hay suy thoái thì quan điểm kinh
doanh “lấy khách hàng làm trung tâm” ngày càng được các Ngân hàng áp dụng
một cách khá phổ biến. KH chính là “ông chủ” trả lương cho các DN. Do đó việc
duy trì nguồn KH đã trở thành vấn đề sống còn đối với các DN. Và hoạt động
CSKH là một trong những phương thức hiệu quả nhất hiện nay để giữ chân các KH,
thu hút được nhiều KH và duy trì lòng trung thành của họ, duy trì doanh thu cho
DN và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Ngân hàng Quân đội (MB Bank) trải qua hơn hai mươi năm xây dựng và phát
triển đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng.
Song, trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, hầu hết các Chi
nhánh của Ngân hàng Quân đội đều gặp phải không ít khó khăn. Một trong những
khó khăn đó liên quan đến hoạt động chăm sóc khách hàng.
Trên thực tế, Ngân hàng Quân đội đã tập trung mọi nỗ lực vào hoạt động
Marketing, chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao vị thế và uy tín trên thương
trường, tăng khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển lâu dài. Xuất phát từ thực
tế nên tôi quyết định đi sâu tìm hiểu đề tài “Hoàn thiện công tác chăm sóc khách
hàng tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Quân đội Chi nhánh Hồ Chí Minh”
cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tôi hi vọng rằng thông qua đề tài này sẽ có cái nhìn khái quát về chất lượng
hoạt động chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp nói chung, cũng như của
Ngân hàng Quân đội Chi nhánh Hồ Chí Minh nói riêng, để từ đó rút ra được những
bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý sau này.

2. Mục tiêu của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, cần phải có những giải pháp hoàn thiện
công tác CSKH nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của KH để duy trì và làm cho họ trở
thành KH trung thành, có như thế mới có thể tồn tại và phát triển trong thị trường
cạnh tranh này.
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về
công tác CSKH.
- Về mặt thực tiễn:
Trình tự nghiên cứu:
+ Tìm hiểu thị trường cung cấp dịch vụ Ngân hàng của cả nước nói chung và
MB HCM nói riêng hiện nay.
+ Khảo sát, phân tích và tổng hợp tình hình phát triển kinh doanh dịch vụ của
MB HCM.
+ Tìm hiểu công tác CSKH của MB HCM.
+ Khảo sát thực trạng công tác CSKH và cảm nhận của KH về chất lượng dịch
vụ của MB HCM.
+ Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác CSKH của MB HCM.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu về sự hài lòng của KH đối
với hoạt động chăm sóc Khách hàng của MB Hồ Chí Minh.
- Thời gian nghiên cứu: Các báo cáo tổng kết hoạt động tại MB HCM qua
các giai đoạn 2010- 2014, đề án phát triển sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Quân
đội Khu vực phía Nam. Khảo sát thực tế để thu thập dữ liệu sơ cấp vào tháng 7 và
tháng 8 năm 2015.
- Không gian nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu đề tài này được giới hạn ở MB
Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh. Đề tài được khảo sát tại một số quận như Tân Bình,
Tân Phú Bình Tân, Phú Nhuận, huyện Bình Chánh, Hóc Môn…
- Giới hạn nghiên cứu: Nghiên cứu về tình hình kinh doanh và công tác
CSKH của MB HCM.
+ Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của MB HCM liên quan đến
việc đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác CSKH tại MB HCM.
+ Công tác chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại dịch vụ Ngân hàng.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng cả hai phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phân tích, thống kê, mô tả, bảng câu hỏi
khảo sát.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Thu thập thông tin về dữ liệu sơ cấp
thông qua phiếu điều tra, từ đó sàng lọc dữ liệu, các biến quan sát, xác định thành
phần, giá trị, độ tin cậy Conback’ s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, sử
dụng phần mềm SPSS.
5. Kết cấu đề tài
Bài báo cáo được chia làm 3 phần như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài.
Chương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá tình hình hoạt động CSKH tại
Ngân hàng TMCP Quân đội CN TP.Hồ Chí Minh.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng, khách
hàng là Thượng Đế. Tom Peters xem KH là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là
tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Vì
vậy các DN phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy
như bất kỳ nguồn vốn nào khác
Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm ngƣời,
doanh nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm của DN và mong muốn đƣợc
thỏa mãn nhu cầu đó.
Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của DN là “tạo ra
khách hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ
thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là người ngoài
cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ khách
hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho
chúng ta cơ hội để phục vụ.
1.1.2. Phân loại khách hàng
Phân loại Khách hàng là việc quan trọng để MB HCM có thể tìm hiểu, nắm
bắt được nhu cầu của từng phân khúc KH, từ đó làm cơ sở để cung cấp những sản
phẩm dịch vụ làm hài lòng KH.
Đối với MB, khách hàng được phân loại như sau:
a. Khách hàng nội bộ
Nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng
chính là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu
của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên.
Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong
công việc. Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh
nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có
sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng
thời, các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm
đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tinh thần làm việc

tốt, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp một cách hiệu
quả, thống nhất.
b. Khách hàng bên ngoài:
Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều
hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây
chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế
này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa mãn là
những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp. Khách hàng có
quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách
hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác, khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt
hại. Những khách hàng được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
và họ chính là người tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Khách hàng chính là
ông chủ của doang nghiệp, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền
của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng bên ngoài bao gồm: KH cá nhân và KH doanh nghiệp.
 Khách hàng cá nhân:
 KH cá nhân là quân nhân
 KH cá nhân bình thường
 KH cá nhân cao cấp
 Khách hàng doanh nghiệp:
Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu dưới 20 tỷ
đồng/năm
Khách hàng doanh nghiệp nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu từ 20 tỷ đồng
đến dưới 200 tỷ đồng/năm
Khách hàng doanh nghiệp vừa: Doanh nghiệp có doanh thu từ 200 tỷ đồng
đến dưới 1000 tỷ đồng/năm
Khách hàng doanh nghiệp lớn: Doanh nghiệp có doanh thu trên 1000 tỷ
đồng/năm
1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng
Hiện nay trong nền kinh tế thị trường đang phát triển mạnh mẽ, khi cạnh tranh
ngày càng trở nên phổ biến và khốc liệt thì khách hàng có vai trò hết sức quan trọng
đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh

nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã khẳng định rằng “Tài sản quan trọng nhất của doanh
nghiệp là khách hàng”. Thật vậy, hàng hóa sản phẩm sản xuất ra kinh doanh trên thị
trường phải có người tiêu thụ. Nếu không có khách hàng thì hàng hóa sẽ không tiêu
thụ được, dẫn đến doanh nghiệp sẽ bị phá sản.
Trên thị trường, mọi mặt hàng hóa đều có nhiều nhà cung cấp, các sản phẩm
thay thế cũng rất đa dạng. Chính điều này đem lại quyền lựa chọn cho khách hàng.
Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp nhất, có các chính sách chăm sóc tốt
nhất sẽ được khách hàng lựa chọn. Nếu khách hàng không hài lòng với sản phẩm
hay dịch vụ của một doanh nghiệp, họ sẽ sẵn sàng chọn ngay các sản phẩm, dịch vụ
của các doanh nghiệp khác. Như vậy, doanh nghiệp không tiêu thụ được sản phẩm,
sẽ thất thu thậm chí dẫn đến không được chấp nhận trên thị trường.
Doanh nghiệp tồn tại nhờ việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên thị trường và
họ không có lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để dành khách hàng, sự sống
còn của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách. Khách hàng có vai trò là người tiêu thụ
sản phẩm dịch vụ, là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc quyết định
sản xuất cái gì, mẫu mã, chất lượng ra sao, số lượng, giá cả ra sao … những vấn đề
đó doanh nghiệp không tự quyết định được mà phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu thị
hiếu của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp mới quyết định đầu tư, xây dựng quy mô
sản xuất, kinh doanh sao cho phù hợp với khả năng của mình và đáp ứng nhu cầu
của thị trường.
1.2. LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
1.2.1. Khái niệm dịch vụ khách hàng
Khách hàng là nguồn sống của bất cứ doanh nghiệp nào. Chính vì thế, chăm
sóc khách hàng (CSKH) trở thành một trong những yếu tố sống còn và đòi hỏi rất
nhiều đầu tư về công sức và tiền bạc. CSKH không chỉ đơn thuần là bán cho khách
hàng bằng sản phẩm, dịch vụ, nó đòi hỏi bạn phải tạo ra sự hài lòng tuyệt đối cho
khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của bạn.
CSKH là một dạng hoạt động marketing. Nó bao gồm toàn bộ những công
việc phục vụ cần thiết nhằm duy trì những khách hàng hiện có của doanh nghiệp.
CSKH ngày càng được coi là một hoạt động trong công tác quản lý hết sức quan
trọng. Nó là công cụ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự thành
công của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm về dịch vụ.

 Dịch vụ CSKH là tiến hành công việc một cách có trình tự cho phép các
vướng mắc của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ được xử lý có hiệu quả, các thắc
mắc được giải đáp một cách lịch sự, các lo lắng được nhanh chóng giải tỏa.
 Dịch vụ CSKH là khả năng của một tổ chức luôn nhất quán trong việc dành
cho KH đúng những gì mà họ mong muốn và họ cần.
 Dịch vụ CSKH là những gì mà doanh nghiệp thực hiện có liên quan trực
tiếp đến khách hàng hoặc có tác động tới khách hàng.
Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng -
Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn
nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ
mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình
đang có.
1.2.2 Đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng
Thông qua đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ có
thể xác định được yêu cầu, mong đợi của khách hàng, từ đó có thể làm vừa lòng
khách hàng hơn nữa.
Các mức độ để đo lường như:
 Mức độ tín nhiệm: Thể hiện việc doanh nghiệp hoàn thành đầy đủ các cam
kết đối với khách hàng.
 Mức độ đảm bảo: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm, năng lực giải
quyết các vấn đề của nhân viên.
 Mức độ hiện thực: thể hiện qua phương tiện vật chất kỹ thuật hỗ trợ.
 Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tân tình của nhân
viên đối với khách hàng.
 Mức độ đáp ứng: thể hiện qua sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của
khách hàng.
1.2.3. Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng
Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ. Các nghiên cứu trước đây
cho thấy chất lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng (Cronin & Taylor,
1992; Spreng & Taylor, 1996). Lý do là chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung
cấp dịch vụ còn sự hài lòng chỉ được đánh giá sau khi đã sử dụng dịch vụ đó.

Sự hài lòng của khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụ xem như
là nguyên nhân, hài lòng có tính dự báo và mong đợi, chất lượng dịch vụ là một
chuẩn lý tưởng. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, thể hiện sự
thỏa mãn của họ khi sử dùng một dịch vụ. Trong khi đó chất lượng dịch vụ chỉ tập
trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithalm & Bitner 2000). Tuy giữa
chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối liên hệ với nhau nhưng có
ít nghiên cứu tập trung vào việc kiểm định mức độ giải thích của các thành phần của
chất lượng dịch vụ đối với sự hài lòng đặc biệt đối với từng ngành dịch vụ cụ thể
(Lassar & cộng sự, 2000). Cronin & Taylor đã kiểm định mối quan hệ này và kết
luận cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng. Các nghiên
cứu đã kết luận chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng (Cron & Taylor, 1992)
và là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (Ruyter; Bloemer;1997)
Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng
đầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào. Chỉ khi nào chúng ta biết
được khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó chúng ta mới chăm sóc
khách hàng một cách hiệu quả và chu đáo nhất. Những điều khách hàng mong
muốn có thể được chia thành hai nhóm khác nhau.
Thứ nhất, khách hàng muốn dịch vụ cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của
chúng ta thực sự đáp ứng những nhu cầu của họ. Khách hàng cũng mong đợi sản
phẩm hay dịch vụ của chúng ta thực sự “đáng đồng tiền bát gạo”. Các khách hàng
luôn mong đợi dịch vụ hậu mãi sau bán hàng của chúng ta thực sự tiện lợi.
Tuy nhiên, không có yếu tố nào trong những yếu tố kể trên sẽ giúp chúng ta
tạo ra sự trung thành của khách hàng cũng như khiến họ nói với những người xung
quanh rằng sản phẩm, dịch vụ của chúng ta tốt đến mức nào. Khách hàng đón nhận
những dịch vụ cốt lõi này một cách đương nhiên.
Nhóm thứ hai và cũng là những điểm quan trọng nhất, đó là: Những gì khách
hàng thực sự muốn và qua đó sẽ giúp chúng ta có được lòng trung thành của họ
cũng như sẽ khiến khách hàng nói những điều tuyệt vời nhất về sản phẩm hay dịch
vụ của chúng ta với mọi người xung quanh, đó là:
* Sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng: Khi các khách
hàng giao thiệp với chúng ta mặt đối mặt hay qua điện thoại, họ muốn nhận được
những hồi âm, những lời đáp lại một cách nồng ấm. Việc làm này là rất thiết thực.

Bản thân chúng ta cũng như các nhân viên của chúng ta cần có vẻ mặt và giọng nói
thật thân thiện và dễ thương, đó là một trong những yếu tố tạo nên một cuộc giao
tiếp hay một giao dịch thành công, bởi Khách hàng luôn muốn được đón tiếp một
cách thân thiện và nồng nhiệt nhất.
* Khách hàng muốn được cảm thấy mình thực sự quan trọng: Họ biết rằng
công ty chúng ta có rất nhiều khách hàng khác nhau nhưng họ chỉ thực sự yêu quý
nó nếu chúng ta khiến họ cảm thấy họ quan trọng với chúng ta. Bất kể ai cũng phải
luôn được coi là Khách hàng đặc biệt, được lắng nghe yêu cầu, được giải thích thắc
mắc và được đáp ứng các yêu cầu đó một cách phù hợp nhất, tích cực nhất. Sự phân
loại khách hàng chỉ có ý nghĩa để phục vụ cho việc phân chia sản pẩm phù hợp với
nhu cầu của từng nhóm Khách hàng, nó không hề ảnh hưởng
* Khách hàng muốn được chúng ta lắng nghe những gì họ nói: Các khách
hàng thường có ấn tượng không tốt với những ai chỉ biết giải quyết các lời phàn nàn
mà không thực sự lắng nghe những gì họ nói. Chúng ta phải luôn giữ vững và
không ngừng trau dồi các kỹ năng lắng nghe của mình. Hãy giữ ánh mắt nhìn thẳng
vào người nói và tập trung vào những gì họ đang nói. Hãy giữ một thái độ cởi mở
cũng như kiềm chế những sự thôi thúc khiến chúng ta cắt ngang lời nói bằng một
câu trả lời. Cũng thật sự quan trọng khi cho khách hàng thấy chúng ta đang chăm
chú lắng nghe những gì họ nói.
* Đôi khi, việc biết tên của khách hàng cũng đem lại lợi thế cho chúng ta:
Xưng tên cá nhân là một trong những âm thanh ngọt ngào nhất mà khách hàng
muốn được nghe từ chúng ta. Việc xưng hô bằng tên riêng trong cuộc nói chuyện
với khách hàng sẽ cho thấy chúng ta nhìn nhận họ với tư cách một cá nhân nói riêng
chứ không phải đối tượng khách hàng chung chung, qua đó thể hiện sự tôn trọng
của chúng ta với khách hàng. Tuy nhiên, chúng ta đừng sử dụng tên riêng của khách
hàng một cách quá thường xuyên bởi vì nó có thể khiến khách hàng khó chịu, hãy
sử dụng vào lúc đầu và lúc kết thúc cuộc hội thoại.
* Năng động, linh hoạt: Các khách hàng rất ghét phải nghe từ “Không” hay
“Việc này không thể thực hiện được”. Không phải lúc nào chúng ta cũng có thể nói
“Có” với khách hàng hay thực hiện chính xác theo những gì khách hàng muốn. Tuy
nhiên, sẽ rất quan trọng khi chúng ta cho thấy sự năng động và linh hoạt nhất có thể.

Hãy nói với khách hàng về những gì chúng ta có thể thực hiện chứ không phải
những gì chúng ta không thể thực hiện.
* Hậu mãi: Khi những vướng mắc phát sinh, khách hàng muốn nhanh chóng
được chúng ta giúp đỡ để giải quyết vấn đề của họ. Khách hàng không muốn nghe
những lời xin lỗi, những lời tra hỏi xem ai phải chịu trách nhiệm, tại sao vấn đề xảy
ra, họ chỉ muốn được giải quyết nó thật nhanh. Các khách hàng thường xuyên phán
quyết chất lượng sản phẩm dịch vụ của chúng ta dựa trên cách mà chúng ta hậu mãi.
Họ thậm chí sẽ bỏ qua những lỗi lầm, thiếu sót của chúng ta nếu chúng ta có dịch
vụ hậu mãi tốt.
Không nên e ngại khi những vướng mắc phát sinh, đó thường là những cơ hội
lớn để chúng ta cho khách hàng thấy dịch vụ chăm sóc khách hàng của chúng ta tốt
đến mức nào.
Nhìn chung, các khách hàng chỉ muốn cảm thấy mọi việc diễn ra suôn sẻ. Sau
khi giao dịch với chúng ta hay với một nhân viên trong công ty của chúng ta, khách
hàng muốn cảm nhận thấy một điều gì đó tốt đẹp hơn so với những gì họ có trước
đây. Nếu chúng ta có thể tạo ra được cảm giác đó, chúng ta đang đi đúng hướng trên
con đường đem lại cho khách hàng những gì họ thực sự mong muốn.
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp, tất cả các vấn
đề về chất lượng và thỏa mãn khách hàng đều phụ thuộc vào việc nhân viên có thực
hiện tốt công việc không. Một vấn đề nổi cộm mà mọi nhà quản lý đều phải đối mặt
là làm sao để tạo động lực cho nhân viên để họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn
yêu cầu.
* Động lực làm việc: Tạo động lực làm việc không phải là một việc đơn giản
bởi vì người ta không giống nhau. Những gì là động lực của một người này không
hẳn là động lực của một người khác. Một vài cách có vẻ như rất hữu hiệu nhưng
thực ra là hoàn toàn phản tác dụng, nghĩa là làm giảm động lực.
* Huy động các kỹ năng và kiến thức của nhân viên: Chúng ta phải hiểu
rằng những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc luôn biết rõ về bản chất là
nguyên nhân của các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Tốt hơn hết là để họ
cùng nhau nỗ lực tìm ra giải pháp cho những vấn đề mà họ đang gặp phải. Nên tạo
điều kiện để nhân viên tham gia thảo luận về chất lượng và vấn đề chăm sóc khách
hàng cũng như tìm ra giải pháp cho các vấn đề của chính họ.

Tóm lại, chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều đến sự hài lòng của
khách hàng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có
chất lượng thoản mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm cho khách
hàng hài lòng. Do đó muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp cần
nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của
khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái tạo
ra trước, quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Mối quan hệ nhân quả giữa hai
yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các cuộc nghiên cứu về sự hài lòng của
khách hàng.
1.2.4. Các yếu tố cấu thành chất lƣợng dịch vụ khách hàng:
Nghiên cứu của Parasuraman (1988, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2007) cho
thấy rằng các nhân tố về chất lượng dịch vụ có thể được kết hợp và thu gọn trong 5
nhân tố sau:
 Tin cậy (reliability): Mức độ tin cậy của dịch vụ thể hiện qua khả năng thực
hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên.
 Đáp ứng (responsivaness): Mức độ đáp ứng của dịch vụ thể hiện qua sự
mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách
hàng.
 Năng lực phục vụ (assurance): Năng lực phục vụ thể hiện qua trình độ
chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.
 Đồng cảm (empathy): Mức độ đồng cảm của dịch vụ thể hiện sự quan tâm
chăm sóc đến từng khách hàng cá nhân.
 Phương tiện hữu hình (tangibles): Phương tiện hữu hình của dịch vụ thể
hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ
cho dịch vụ.
1.3. Tầm quan trọng của hoạt động CSKH
Hoạt động CSKH có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng của
một doanh nghiệp, vì nó có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi nhuận. Việc
thực hiện hoạt động CSKH chu đáo, đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của khách hàng
giúp cho doanh nghiệp vừa xây dựng được hình ảnh tốt đẹp của mình trong lòng
khách hàng, vừa thắt chặt hơn nữa mối quan hệ hai bên, làm cho khách hàng gắn bó
với doanh nghiệp và tín nhiệm sản phẩm, trở thành khách hàng trung thành. Như
vậy, doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được nhiều thị phần và ổn định trên thị
trường, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh trước các doanh nghiệp đối thủ.

Tóm tắt chƣơng 1
Trong điều kiện nền kinh tế đất nước đang trong quá trình hội nhập với kinh tế
quốc tế, sự cạnh tranh trở nên khắc nghiệt và ngày càng gay gắt, vì vậy sự thành
công hay thất bại trong các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất
nhiều vào công tác xây dựng và thực hiện CSKH. Khách hàng chính là chìa khóa
quyết định sự thành bại, mọi chiến lược kinh doanh hoạt động của doanh nghiệp,
suy cho cùng cũng để đi đến mục tiêu ngày càng có nhiều khách hàng trung thành.
Sự hài lòng, thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ, với sự phục vụ tận
tình mà họ được đáp ứng cũng là điều mà doanh nghiệp nỗ lực đạt được. Để làm
được điều đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải thực sự quan tâm và có sự đầu tư đúng
mức đến công tác này. Hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắc cơ bản trong quá trình
xây dựng và thực hiện công tác CSKH sẽ giúp doanh nghiệp thiết lập được mối
quan hệ bền vững với khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh, từng bước
tiếp cận và chiếm lĩnh thị trường.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CN TP.HỒ CHÍ MINH
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội và MB Hồ Chí Minh
2.1.1 Tóm lƣợc quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Thông tin chung
 Tên doanh nghiệp : Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
 Tên tiếng Anh: MB Bank
 Tên giao dịch: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội
 Trụ sở chính: 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội.
 Chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh: Số 18B, Cộng Hòa, Phường 4, Tân Bình,
TP.Hồ Chí Minh
 Ngành nghề kinh doanh : Tài chính – Ngân hàng
2.1.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quân đội
Hình 2.1 Logo Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Quân đội
Ngân Hàng Thương mại cổ phần Quân đội (NHTMCP Quân đội), gọi tắt là
Ngân hàng Quân đội, được thành lập và ngày 04/11/1994 theo giấy phép số
0054/NH-GP, do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 14/09/1994 và giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 060297, do Sở Kế hoạch – Đầu tư Hà Nội cấp ngày
30/09/1994 (sửa đổi ngày 27/12/2002) dưới hình thức là ngân hàng cổ phần, chuyên
kinh doanh về tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng với mục đích phục vụ các
doanh nghiệp Quân đội sản xuất quốc phòng và làm kinh tế.
 Ngày 4 tháng 11 năm 1994, Ngân hàng đi vào hoạt động.với thời gian hoạt
động là 50 năm. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với 25 cán bộ nhân viên.

 Năm 2000, thành lập 2 thành viên là Công ty TNHH Chứng khoán Thăng
Long (nay là Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Quân đội MBS) và
Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội MBAMC.
 Năm 2003, MB tiến hành cải tổ toàn diện về hệ thống và nhân lực.
 Năm 2004, là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá
ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng.
 Năm 2005, MB tiến hành ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank và Tập
đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông của Viettel
và đạt thỏa thuận hợp tác với Citibank.
 Năm 2006, thành lập Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Hà Nội
(HFM), nay là Công ty cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư Ngân hàng TMCP Quân đội
(MB Capital). Triển khai thành công dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin Core
banking T24 của Tập đoàn Temenos (Thụy Sỹ)
 Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
chính thức trở thành cổ đông chiến lược.
 Năm 2009, ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247.
 Năm 2010, khai trương chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài (Lào).
 Năm 2011, thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch
Chứng khoán TP. HCM (HSX) từ ngày 1/11/2011. Khai trương thành công Chi
nhánh quốc tế thứ hai tại PhnomPenh – Campuchia. Nâng cấp thành công hệ thống
CoreT24 từ R5 lên R10.
 Năm 2012 : Tái cấu trúc 5 công ty thành viên :
 Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS)
 Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư MB (MB Capital)
 Công ty Quản lý Tài sản Ngân hàng Quân đội (MBAMC)
 Công ty Cổ phần Địa ốc MB (MBLand)
 Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân Đội (MIC)
Chuyển đổi thành công mô hình tổ chức 2011-2015, hình thành cổng thông tin
nội bộ Postal, chuyển Hội sở về Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội.
 Năm 2013, Top 50 Doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất.
 Năm 2014 : Kỷ niệm 20 năm thành lập MB. MB có khoảng 6000 nhân viên,
với Vốn điều lệ dự kiến là 16.000.000.000.000 tỷ đồng.

Cơ cấu cổ đông của MB tính đến thời điểm tháng 4/2014
Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu cổ đông của MB Bank
Tầm nhìn :
 Trở thành ngân hàng có cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị
trường lựa chọn tại các khu vực đô thị lớn, tập trung vào :
 Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các
doanh nghiệp lớn.
 Tập trung chọn lọc các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
 Phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân.
 Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn
 Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư.
 Liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các thành viên để hướng tới trở thành
một tập đoàn tài chính mạnh.
Sứ mệnh :
MB dành mọi nỗ lực xây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về chuyên
môn, tận tâm trong nghiệp vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, cá nhân những
giải pháp tài chính – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ
mãn.
Giá trị cốt lõi :
Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là những giá trị tinh thần mà mỗi
thành viên MB luôn coi trọng và phát huy, bao gồm 6 giá trị cơ bản :
14.69%
9.59%
9.22%
4.70%
4.49%
57.31%
CỔ ĐÔNG
Tập đoàn Viên thông Quân đội
Viettel
NH TMCP Ngoại thương VN -
Vietcombank
NH TMCP Hàng hải VN
Tổng công ty Trực thăng VN
Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn
Cổ đông khác

 Hợp tác (teamwork)
 Tin cậy (trustwork)
 Chăm sóc khách hàng (customer care)
 Sáng tạo (creative)
 Chuyên nghiệp (professional)
 Hiệu quả (performance – driven)
2.1.1.3 Qúa trình hình thành và phát triển của MB Hồ Chí Minh
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội TP.Hồ Chí Minh được thành lập vào
năm 1995. Trải qua 20 năm hoạt động, MB Hồ Chí Minh là một trong những chi
nhánh lớn nhất, hoạt động hiệu quả nhất, với những nhiệm vụ được giao sau :
 Nhận tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn bằng Việt Nam đồng (VND) và
ngoại tệ.
 Huy động vốn dưới mọi hình thức bằng VND và ngoại tệ (tiết kiệm, kỳ
phiếu, trái phiếu …)
 Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn với mọi thành phần kinh tế, cho vay tài
trợ xuất nhập khẩu, liên doanh, liên kết, hợp tác, đồng tài trợ.
 Bảo lãnh : Dự thầu, thực hiện hợp đồng, tạm ứng, thanh toán, bảo hành.
 Làm ngân hàng đại lý, ngân hàng phục vụ cho đầu tư phát triển từ các
nguồn vốn của Chính phủ, các tổ chức tài chính, kinh tế, các đoàn thể, các cá nhân
trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật.
Chi nhánh gồm 5 phòng ban :
 Phòng Khách hàng doanh nghiệp
 Phòng Khách hàng cá nhân
 Phòng Dịch vụ khách hàng
 Phòng Hành chính
 Phòng Thẩm định
Mỗi phòng ban có các chức năng và nhiệm vụ như sau :
Phòng Khách hàng doanh nghiệp :
Chức năng : Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các
doanh nghiệp, để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ, đồng thời thực hiện các
nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế
độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của MB.

Nhiệm vụ :
 Khai thác nguồn vốn bằng VND và ngoại tệ từ khách hàng là các Doanh
nghiệp.
 Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về
các sản phẩm của MB : tín dụng, đầu tư, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ, thanh toán
xuất nhập khẩu, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử … Nghiên cứu đưa ra các sản phẩm
dịch vụ mới phục vụ cho khách hàng là doanh nghiệp.
 Thẩm định, xác định, quản lý các giới hạn tín dụng cho các khách hàng có
nhu cầu giao dịch về tín dụng và tài trợ thương mại, trình cấp có thẩm quyền quyết
định theo quy định của MB.
 Thực hiện nghĩa vụ tín dụng và xử lý giao dịch : Nhận và xử lý đề nghị vay
vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác : Thẩm định khách hàng, dự án,
phương án vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác theo thẩm quyền
và quy định của MB. Đưa ra các đề xuất chấp thuận/từ chối đề nghị cấp tín dụng, cơ
cấu lại thời hạn trả nợ cho khách hàng trên cơ sở hồ sơ và kết quả thẩm định ; Kiểm
tra giám sát chặt chẽ trong và sau khi cấp các khoản tín dụng. Phối hợp với các
phòng liên quan thực hiện thu gốc, lãi, thu phí đầy đủ, kịp thời đúng hạn, đúng hợp
đồng đã ký ; Theo dõi các khoản cho vay bắt buộc, tìm biện pháp thu hồi khoản cho
vay này :
 Quản lý các khoản tín dụng đã được cấp ; Quản lý tài sản đảm bảo theo quy
định của MB.
 Cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin của khách hàng cho Phòng Quản lý rủi ro
để thẩm định độc lập và tái thẩm định theo quy định của MB.
 Cập nhật, phân tích thường xuyên hoạt động kinh tế, khả năng tài chính của
khách hàng đáp ứng yêu cầu quản lý tín dụng.
 Thực hiện chấp điểm xếp hạng tín dụng đối với khách hàng có nhu cầu
quan hệ giao dịch và đang có quan hệ giao dịch tín dụng với chi nhánh.
 Thực hiện phân loại nợ cho từng khách hàng theo quy định hiện hành,
chuyển kết quả phân loại nợ cho tổ quản lý nợ có vấn đề để tính toán trích lập dự
phòng rủi ro.

Phòng Khách hàng cá nhân
Chức năng : Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các cá
nhân, để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ. Thực hiện các nghiệp vụ liên quan
đến tín dụng phù hợp với với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của MB. Trực
tiếp quản cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các khách
hàng là cá nhân.
Nhiệm vụ :
 Khai thác nguồn vốn bằng VND và ngoại tệ từ khách hàng là các cá nhân
theo quy định của NHNN và MB.
 Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về
các sản phẩm của MB : Tín dụng, đầu tư, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ, thanh toán
xuất nhập khẩu, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử … ; Làm đầu mối bán các sản phẩm
dịch vụ của MB đến khách hàng là các cá nhân. Nghiên cứu đưa ra các đề xuất về
cải tiến sản phẩm dịch vụ hiện có, cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới phục vụ
cho khách hàng là cá nhân.
 Thực hiện nghiệp vụ tín dụng và xử lý giao dịch : Nhận và xử lý đề nghị
vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác : Thẩm định khách hàng, dự
án, phương án vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác theo thẩm
quyền và quy định của MB. Đưa ra các đề xuất chấp thuận/từ chối đề nghị cấp tín
dụng, cơ cấu lại thời hạn trả nợ cho khách hàng trên cơ sở hồ sơ và kết quả thẩm
định ; Kiểm tra giám sát chặt chẽ trong và sau khi cấp các khoản tín dụng. Phối hợp
với các phòng liên quan thực hiện thu gốc, lãi, thu phí đầy đủ, kịp thời đúng hạn,
đúng hợp đồng đã ký ; Theo dõi các khoản cho vay bắt buộc, tìm biện pháp thu hồi
khoản cho vay này.
 Quản lý các khoản tín dụng đã được cấp ; Quản lý tài sản đảm bảo theo quy
định của MB.
 Cập nhật, phân tích thường xuyên hoạt động kinh tế, khả năng tài chính của
khách hàng đáp ứng yêu cầu quản lý tín dụng.
 Thực hiện chấp điểm xếp hạng tín dụng đối với khách hàng có nhu cầu
quan hệ giao dịch và đang có quan hệ giao dịch tín dụng với chi nhánh.

 Thực hiện phân loại nợ cho từng khách hàng theo quy định hiện hành,
chuyển kết quả phân loại nợ cho tổ quản lý nợ có vấn đề để tính toán trích lập dự
phòng rủi ro.
Phòng Dịch vụ khách hàng
Chức năng : Là phòng nghiệp vụ các giao dịch trực tiếp với khách hàng :
cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán
các giao dịch. Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy,
quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo đúng quy định của nhà nước và
MB. Thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho khách hàng về sử dụng về các sản phẩm ngân
hàng.
Nhiệm vụ :
 Thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng : Mở, đóng các tài khoản
(ngoại tệ và VND) ; Thực hiện các giao dịch gửi, rút tiền từ tài khoản ; Thực hiện
các giao dịch mua bán ngoại tệ. tiền mặt, thanh toán, chuyển tiền VND, chuyển tiền
ngoại tệ ; Thực hiện các giao dịch giải ngân, thu nợ, thu lãi, xóa nợ ; Thực hiện
nghiệp vụ thấu chi (theo hạn mức được cấp) chiết khấu chứng từ có giá theo quy
định.
 Thực hiện kiểm soát sau : Kiểm soát tất cả các bút toán mới và các bút toán
điều chỉnh, tra soát tài khoản điều chuyển vốn (ngoại tệ và VND) với trụ sở chính,
tra soát với ngân hàng ngoài hệ thống điện chuyển tiền giao dịch của cá nhân và
doanh nghiệp ; Kiểm tra đối chiếu tất cả các báo cáo kế toán ; kiểm soát các giao
dịch trong và ngoài quầy theo thẩm quyền, kiểm soát lưu trữ chứng từ, tổng hợp liệt
kê giao dịch trong ngày, đối chiếu lập báo cáo và phân tích báo cáo cuối ngày của
giao dịch viên theo quy định.
 Thực hiện công tác liên quan đến thanh toán bù trừ, thanh điện tử, thanh
toán liên ngân hàng.
 Quản lý thông tin, séc và giấy tờ có giá, các chứng từ gốc…
Phòng Thẩm định :
 Phối hợp với Trng tâm Quản lý quy trình soạn thảo, ban hành và sửa đổi bổ
sung Quy trình Master và các Quy trình Sub của quy trình này, thực hiện cập nhật
thay đổi quy trình theo phân giao khi có hướng dẫn, quy định về sản phẩm mới
được ban hành.

 Thực hiện đúng luồng xử lý khoản tín dụng theo quy định. Kiểm tra tính
chính xác việc thực hiện phân luồng xử lý của khoản cấp tín dụng của khâu bán
hàng đảm bảo đúng quy định trong quy trình, yêu cầu khối kinh doanh thực hiện
đúng quy định về luồng xử lý khoản tín dụng.
 Thẩm định và trình duyệt phương án cấp tín dụng và cơ cấu nợ đối với các
KHDN đảm bảo về chất lượng và thời gian đúng cam kết SLA đảm bảo tuân thủ
quy định của sản phẩm, quy định của MB và Pháp luật nhằm hạn chế, quản trị tốt
rủi ro trong hoạt động tín dụng.
 Tổ chức hoạt động của Hội đồng tín dụng, thực hiện nhiệm vụ thư ký, trình
duyệt, báo cáo hội đồng đảm bảo về thời gian và chất lượng theo đúng cam kết
SLA.
 Thực hiện trình phương án đến cấp phê duyệt theo đúng phân cấp thẩm
quyền của MB từng thời kỳ.
 Tham gia quản lý danh mục tín dụng KHDN.
 Chịu trách nhiệm về chất lượng thẩm định tín dụng toàn hàng, nhận dạng
đo lường mức độ rủi ro để đề xuất mức độ giao đơn vị kinh doanh thực hiện thẩm
định.
Phòng Hành chính
 Tiếp nhận, phân phố, phát hành và lưu trữ văn thư
 Thực hiện mua sắm, tiếp nhận, quản lý, phân phối công cụ, máy móc, văn
phòng phẩm theo quy định.
 Đảm nhận công tác lễ tân, hậu cần của chi nhánh, theo dõi kiểm tra công tác
áp tải tiền, bảo vệ
 Thực hiện quản lý, bảo dưỡng cơ sở hạ tầng toàn chi nhánh.
 Theo dõi tình hình nhân sự tại Chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, thực
hiện một số tác nghiệp về quản lý nhân sự theo phân công.
 Xây dựng kế hoạch hành chính hàng tháng, hàng năm và theo dõi đánh giá
quá trình thực hiện kế hoạch.
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động
MB Bank là ngân hàng cổ phần, chuyên kinh doanh về tiền tệ, tín dụng và
dịch vụ ngân hàng với mục đích phục vụ các doanh nghiệp Quân đội sản xuất quốc
phòng và làm kinh tế.

Chức năng:
Thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh trên địa bàn quản lý theo sự phân cấp của
Ngân hàng Quân đội:
 Tập trung và phân phối lại vốn: Nhờ hoạt động của hệ thống tín dụng Ngân
hàng thông qua các nghiệp vụ huy động vốn ngắn, trung và dài hạn từ các nguồn
tiền của người dân, doanh nghiệp … được tập trung lại và chuyển hóa để đáp ứng
nhu cầu chuyển hóa, lưu thông hàng hóa cũng như nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
 Tiết kiệm tiền mặt và chi phí lưu thông: Các nghiệp vụ chiết khấu thương
phiếu, các chứng từ có giá, thanh toán thẻ Ngân hàng đã thay thế lượng tiền mặt lưu
hành, nhờ đó giảm bớt các chi phí liên quan như in, vẫn chuyển, bảo quản tiền …
 Phản ánh và kiểm soát các hoạt động kinh tế: Hoạt động tín dụng ở Ngân
hàng vừa phản ánh hoạt động kinh doanh vừa thực hiện kiểm soat các hoạt động tín
dụng nhằm ngăn chặn các hiện tượng tiêu cực, lãng phí, vi phạm pháp luật …
 Tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm toán nội bộ theo sự ủy quyền
của TGĐ MB Bank.
 Thực hiện chức nhiệm vụ khác được giao phó.
Nhiệm vụ
MB Hồ Chí Minh là đơn vị thuộc Ngân hàng Quân đội (MB Bank), có bảng
cân đối riêng để theo dõi thu chi và xác định kết quả kinh doanh, qua đó có trách
nhiệm:
 Tự chủ tài chính, tự hạch toán lãi lỗ.
 Thực hiện báo cáo thống kê hoặc chi tiết định kỳ theo quy định của MB
Bank
 Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ theo pháp lệnh của
Ngân hàng, các quy định của NHNN theo phạm vi phân quyền, ủy quyền của TGĐ
Ngân hàng Quân đội.
Lĩnh vực kinh doanh
 Kinh doanh ngân hàng theo các quy định của Thống đốc NHNN Việt Nam.
 Cung ứng sản phẩm phái sinh theo quy định của Pháp luật
 Đại lý bảo hiểm và các dịch vụ liên quan khác theo quy định của Pháp luật.
 Kinh doanh trái phiếu và các giấy tờ có giá khác theo quy định của Pháp luật.
 Mua bán, gia công, chế tác vàng.

 Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện, ngân hàng chỉ kinh doanh
khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật.
Chiến lƣợc phát triển và đầu tƣ
 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011-2015
 Đứng Top 3 Ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam
 Đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình
quân của ngành ngân hàng.
 Trở thành Ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng với 3 trụ cột: Ngân
hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp, Ngân hàng giao dịch; và 2 nền tảng:
Quản trị rủi ro hàng đầu; Văn hóa cung cấp dịch vụ, thực thi nhanh hướng tới khách
hàng.
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Trụ sở MB Hồ Chí Minh : Số 18B, Cộng Hòa, Phường 4, quận Tận Bình,
TP.Hồ Chí Minh (địa điểm D trong bản đồ)
Hình 2.3 Bản đồ minh họa vị trí của MB Hồ Chí Minh (điểm D)

2.1.2.2 Mô hình tổ chức
Hình 2.4 Mô hình tổ chức tại MB Hồ Chí Minh
Hiện tại, ngoài các Phòng đã được trình bày với các chức năng riêng, MB Hồ
Chí Minh có 05 Phòng Giao dịch trực thuộc Chi nhánh :
 PGD Tân Hương : Số 229 Tân Hương, Tân Qúy, Tân Phú, Hồ Chí Minh
 PGD Trường Chinh : Số 39/6, Khu phố 2, Tân Thới, Quận 12, Thành phố
Hồ Chí Minh
 PGD Thống Nhất : Số 951 A, Cách mạng tháng 8, phường 7, Quận Tân
Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
 PGD Độc Lập : Số 157, Võ Thị Sáu, phường 6, quận 3, TP.Hồ Chí Minh
 PGD Tân Sơn Nhất : Số 142, Bạch Đằng, Phường 2, Quận Tân Bình,
TP.Hồ Chí Minh
Chức năng của các Phòng giao dịch :
 Huy động vốn từ các cá nhân và tổ chức theo chế độ và thể lệ quy định.
 Cho vay với các đối tượng theo đúng quy định.
 Đảm bảo công tác thu chi tiền mặt và các loại giấy tờ có giá theo quy định.
Giám đốc
P. KHDN
BP Tín
dụng
BP Hỗ
trợ
P.KHCN
BP Tín
dụng
BP Hỗ
trợ
P.DVKH
BP
Huy
động
vốn
BP
Kiểm
soát
Trưởng
quỹ
P. Hành
chính

2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 -5 năm gần đây
Ngân hàng Quân đội đi vào hoạt động với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, có một
trụ sở duy nhất tại Hà Nội, với 25 cán bộ nhân viên vào ngày đầu thành lập. Tuy
nhiên trong suốt quá trình hoạt động, có sự thống nhất và nhất trí cao của lãnh đạo
Hội đồng quản trị và Ban điều hành, sự nhiệt tình và tích cực học hỏi, có trách
nhiệm của đội ngũ cán bộ nhân viên, sự giúp đỡ của các ngành hữu quan, các cổ
đông, các khách hàng, ngân hàng bạn nên Ngân hàng Quân đội đã giành được
những thành quả đáng khích lệ.
Cùng với sự phát triển của Ngân hàng Quân đội nói chung, MB Chi nhánh Hồ
Chí Minh đã đạt được những thành tích đáng kể, liên tiếp trong nhiều năm nhận
được các danh hiệu Chi nhánh đạt kết quả kinh doanh xuất sắc, Tập thể xuất sắc …
Chi nhánh đã không ngừng mở rộng và phát triển những hoạt động dịch vụ kinh
doanh tiền tệ, nâng cao chất lượng phục vụ, áp dụng những công nghệ dịch vụ ngân
hàng hiện đại, tiến tiến nhất, tạo được sự tin tưởng của khách hàng, điều này có thể
nhận thấy qua kết quả hoạt động kinh doanh.
 Công tác huy động vốn
Đây là hình thức huy độn nguồn tiền nhàn rỗi từ các tổ chức kinh tế và dân cư
với nhiều kỳ hạn và phương thức trả lãi khác nhau. Loại tiền gửi mà khách hàng gửi
vào Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Hồ Chí Minh chủ yếu là
Việt Nam đồng (VNĐ) và một số ngoại tệ mạnh như Đôla Mỹ, Bảng Anh và Euro.
Một số nghiệp vụ mà ngân hàng sử dụng để huy động vốn :
 Mở tài khoản miễn phí cho các tổ chức và cá nhân có nhu cầu trong nước
bằng VNĐ hoặc ngoại tệ.
 Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ hoặc ngoại tệ.
 Phát hành các giấy tờ có giá như kỳ phiếu, trái phiếu hay chứng chỉ tiền gửi.
 Rút tiền tự động, thanh toán hóa đơn trên máy ATM, thẻ tín dụng …
 Huy động vốn là một trong những hoạt động quan trọng nhất, liên quan đến
sự sống còn của mỗi ngân hàng. Bởi vậy, ngân hàng nào cũng tìm cách tăng phần
vốn huy động cho mình.

 Hoạt động cho vay
Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội thực hiện cho vay nhằm đáp ứng
nhu cầu vốn của khách hàng bằng VNĐ hoặc các ngoại tệ mạnh với thời hạn vay
được chia làm 3 loại chủ yếu :
 Ngắn hạn : thời gian cho vay dưới 12 tháng.
 Trung hạn : thời gian cho vay từ 12 tháng đến 60 tháng.
 Dài hạn : Thời gian cho vay trên 60 tháng.
Phương thức cho vay cũng rất đa dạng : Cho vay theo món, cho vay theo hạn
mức, cho vay từng lần, cho vay thấu chi …
 Dịch vụ bảo lãnh
Các hình thức bảo lãnh :
+ Phát hành bằng thư/điện (telex/siwft), phát hành bảo lãnh đối ứng và phát
hành bảo lãnh trên cơ sở bảo lãnh đối ứng của tổ chức tín dụng khác.
+ Thông báo bảo lãnh :
 Xác nhận bảo lãnh, ký xác nhận bảo lãnh trên các hối phiếu, lệnh phiếu
 Các hình thức khác theo quy định của pháp luật
+ Các loại bảo lãnh :
 Bảo lãnh dự thầu
 Bảo lãnh tạm ứng
 Bảo lãnh thực hiện hợp đồng
 Bảo lãnh thanh toán
 Bảo lãnh bảo hành
Trong thời gian qua, chi nhánh đã nỗ lực giải quyết kịp thời tất cả các nhu cầu
bảo lãnh của doanh nghiệp. Nhờ đó, nhiều dự án được Ngân hàng bảo lãnh đã trúng
thầu, đem lại lợi ích cho cả chi nhánh lẫn các khách hàng.
 Dịch vụ Thanh toán quốc tế
Thông qua Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, khách hàng có thể
thanh toán các hợp đồng xuất nhập khẩu một cách nhanh chóng, thuận tiện, giảm
thiểu rủi ro, tiết kiệm thời gian và chi phí.
Là một trong những chi nhánh lớn nhất của MB Bank, có mạng lưới ngân
hàng đại lý rộng khắp, hệ thống công nghệ hiện đại và đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, MB Hồ Chí Minh được khách hàng và các đối tác là các ngân hàng khác

đánh giá cao. Các dịch vụ thanh toán quốc tế mà Ngân hàng thực hiện như chuyển
tiền, thư tín dụng, bảo lãnh … đang cung cấp những giải pháp toàn diện và đồng bộ
cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu.
Trong nhiều năm liền, MB Bank đã nhận được giải thưởng thanh toán quốc tế
xuất sắc do các định chế tài chính quốc tế hàng đầu trao tặng như Citibank, JP
Morgan, Wells Fargo, HSBC, Standard Chartered Bank. Ngày 31/7/2013 tại Hà nội,
Ngân hàng TMCP Quân Đội đã vinh dự được đại diện ngân hàng Wells Fargo - một
trong 3 ngân hàng lớn nhất của Mỹ, tới thăm và trao giải thưởng “Ngân hàng thanh
toán quốc tế xuất sắc”. Hiện MB Bank đã có quan hệ đại lý với khoảng hơn 800
ngân hàng và chi nhánh ngân hàng trên thế giới và các chi nhánh của họ ở nhiều
quốc gia. Năm 2012 doanh số thanh toán quốc tế của MB đạt 6,24 tỷ USD, đóng
góp một phàn không nhỏ vào lợi nhuận của toàn hệ thống MB.
Kết quả kinh doanh chung của toàn chi nhánh
Trong những năm vừa qua, cũng với sự phát triển chung của nền kinh tế thế
giới cũng như nền kinh tế Việt Nam, Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội nói
chung và MB HCM nói riêng đã có những thành công nhất định, những bước phát
triển vững chắc trên con đường hoạt động kinh doanh của mình. Với sự nỗ lực
không ngừng, cùng với sự chỉ đạo, quan tâm giúp đỡ của các cơ quan ban ngàng có
liên quan, MB HCM đã gặt hái được những thành tựu hết sức khả quan, có ý nghĩa
quyết định tạo đà tăng trưởng phát triển trong tương lai.
KẾT QUẢ KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2006-2014
Đơn vị : Tỷ VNĐ
NĂM DOANH THU LỢI NHUẬN
2006 885,682 211,421
2007 1,581,122 492,608
2008 3,679,299 584,653
2009 4,050,421 1,173,727
2010 8,765,606 1,745,170
2011 13,820,889 1,915,336
2012 15,438,142 2,320,036
2013 13,456,303 2,285,716
2014 13,148,604 2,502,988
Bảng 2.5 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2006 – 2014

Giai đoạn 2006 – 2012, doanh thu của MB HCM đều tăng qua các năm, do đó
nguồn lợi nhuận mang lại cũng tương đối ổn định. Năm 2006, doanh thu đạt 885,
682 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 211,421 tỷ đồng. Năm 2012, MB HCM có doanh thu
15,438,142 tỷ đồng và đạt lợi nhuận 2,320,036 tỷ đồng. Đây là những kết quả đáng
khích lệ cho những thành công mà MB Bank nói chung và MB HCM nói riêng
trong giai đoạn này.
Tuy nhiên, do ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới biến động không ngừng, MB
Bank cũng không thể tránh được những tác động không tốt đó. Năm 2013, cả doanh
thu và lợi nhuận đều giảm so với năm 2012. Doanh thu năm 2013 đạt 13,456,303 tỷ
đồng, giảm 1,981,839 tỷ đồng; lợi nhuận năm 2013 giảm 34,320 tỷ đồng. Doanh thu
và lợi nhuận năm 2014 đã dần đi vào ổn định. Mặc dù doanh thu năm 2014 giảm so
với 2013, nhƣng sự gia tăng về lợi nhuận đã cho thấy kết quả hoạt động kinh doanh
có hiệu quả của MB HCM.
Hình 2.6 Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu/Lợi nhuận giai đoạn 2006-2014

Đơn vị : Tỷ VNĐ
NĂM TỔNG NGUỒN VỐN VCSH TỔNG NỢ
2006 13,529,356 1,365,654 12,163,702
2007 29,623,582 3,479,521 26,073,716
2008 44,346,106 4,424,064 39,669,453
2009 69,008,288 6,888,072 61,512,780
2010 109,623,198 8,882,349 99,882,085
2011 138,831,492 9,642,143 128,533,693
2012 175,609,964 12,863,906 162,080,116
2013 180,381,064 15,148,182 164,673,997
2014 200,489,173 16,561,085 183,340,962
Bảng 2.7 Tình hình Nguồn vốn và dƣ nợ giai đoạn 2006 - 2014
Hình 2.8 Biểu đồ tăng trƣởng Nguồn vốn giai đoạn 2006-2014
Thị trường tiền tệ đã có nhiều biến động, lãi suất trong và ngoài nước, lạm
phát và cạnh tranh của các tổ chức tín dụng trong nước về huy động và dư nợ đã
ảnh hưởng đến các hoạt động của các Ngân hàng, trong đó có Ngân hàng TMCP
Quân đội. Tuy vậy, MB Hồ Chí Minh đã từng bước hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
của mình khi cả huy động và dư nợ đều tăng. Trong giai đoạn 2006-2014, quy mô

nguồn vốn của Chi nhánh có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2006, tổng
nguồn vốn đạt 13,529,356 triệu đồng, và đến năm 2012 đạt 175,609,964 triệu
đồng, tương ứng tăng 92,3%, và đến năm 2014 đã đạt 200,489,173 triệu đồng. Điều
này cho thấy dù phải đối mặt với ảnh hưởng của biến động thị trường, nhưng Chi
nhánh đã đứng vững trong giai đoạn khó khăn và từng bước phát triển, khẳng định
vị thế của mình trên thị trường tài chính.
Tỷ lệ tăng trƣởng tài chính
Đơn vị : %
STT 2014 2013 2012
Tỷ lệ tài chính
1 TS Ngắn hạn/Tổng TS 69 67 70
2 TS dài hạn/Tổng TS 32 33 30
3 Nợ phải trả/Tổng nguồn
vốn
91 91 92
4 Nợ phải trả/VCSH 1,107 1,087 1,260
5 Thanh toán hiện hành 80 77 83
6 Vq Tổng TS 7 8 10
7 Vq VCSH 83 96 137
8 Vq HTK 0 0 0
9 LN trước thuế/DT thuần 24 22 20
10 LN sau thuế/DT thuần 19 17 15
Tỷ lệ tăng trƣởng tài chính
1 LN trên vốn đầu tư 38 31 26
2 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu -2 -13 12
3 LN trên cổ phiếu 8 -15 26
4 VCSH 9 18 33
5 Tiền mặt 19 20 -6
Tỷ lệ thu nhập
1 Cổ tức tiền mặt 7 8 12
2 Tăng trưởng giá cổ phiếu 12 10 36
Bảng 2.9 Tỷ lệ tăng trƣởng tài chính

2.2 Thực trạng CSKH tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN TP.Hồ Chí Minh
2.2.1 Giới thiệu bộ máy chăm sóc khách hàng
MB Hồ Chí Minh được thành lập năm 1996, hoạt động CSKH là nhiệm vụ
chung của tất cả các phòng ban của Ngân hàng, không phải nhiệm vụ riêng của một
phòng ban nhất định. Mỗi phòng ban với tổ chức nhân sự của mình đều chịu trách
nhiệm trong công tác quan tâm, chăm sóc khách hàng của mình trước Ban lãnh đạo.
100% nhân viên của MB đều có trình độ Đại học trở lên, tuổi đời còn khá trẻ, vì vậy
phát huy được sự năng động, sáng tạo, có khả năng vận dụng kiến thức vào sâu thực
tế công việc, điều đó góp phần hoàn thiện hơn nữa bộ máy CSKH của Ngân hàng
Quân đội nói chung và MB Chi nhánh Hồ Chí Minh nói riêng.
Lực lượng chăm sóc KH tại MB HCM được tổ chức như sau :
 Giám đốc : Phụ trách chung
 Bộ phận Kế toán: Phụ trách việc thống kê sổ sách, các thủ tục thu chi phục
vụ CSKH, chi phí quảng cáo, khuyến mãi,...
 Bộ phận Kiểm soát: Kiểm tra nghiệp vụ, giải đáp thắc mắc liên quan đến
nghiệp vụ, tiến hành thủ tục điều tra, xác minh, trả lời khiếu nại của KH,...
 GDV, nhân viên tín dụng: Là lực lượng tuyến đầu, tiếp xúc thường xuyên
nhất với KH, là những người đầu tiên CSKH, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo
dựng niềm tin về DN, có tác động lớn đến hiệu quả của công tác CSKH. Đội ngũ
này cần thường xuyên được tập huấn, đào tạo, tái đào tạo về chuyên môn, nghiệp
vụ, kỹ năng giao tiếp, để đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của KH.
2.2.2 Quản lý khách hàng
2.2.2.1 Thu thập thông tin khách hàng
Với phương châm không ngừng hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng tốt
nhất nhu cầu khách hàng, MB Bank luôn nỗ lực hết mình trong việc đưa ra các giải
pháp nhằm giảm thiểu rủi ro, tăng khả năng tiếp cận tín dụng đồng thời nâng cao
chất lượng dịch vụ cho khách hàng, trong đó có các khách hàng thẻ tín dụng MB
Bank.
Trên cơ sở đó, MB Hồ Chí Minh triển khai chƣơng trình thu thập và cập
nhật thông tin của khách hàng thẻ tín dụng để ghi nhận vào Hệ thống cơ sở dữ
liệu Ngân hàng. Các thông tin cần thu thập bao gồm: thông tin cá nhân, thông tin
nghề nghiệp, thông tin tài chính, các thông tin khác,… Việc có được các thông tin

đầy đủ và cập nhật như trên sẽ giúp MB HCM hiểu rõ hơn về nhu cầu và tiềm năng
của các Quý Khách hàng là chủ thẻ tín dụng MB HCM, từ đó đưa ra chính sách
phục vụ một cách chất lượng, hiệu quả và phù hợp nhất.
2.2.2.2 Xây dựng dữ liệu khách hàng
Tại MB Bank nói chung và MB Hồ Chí Minh nói riêng đã được hiện đại hóa
công nghệ ngân hàng và ngày càng hoàn thiện nên cơ sở dưc liệu khách hàng được
quản lý tập trung và khai thác cho toàn bộ hệ thống. Khách hàng khi bắt đâu thực
hiện giao dịch tại MB Bank (chỉ cần thực hiện mở tài khoản giao dịch) thì thông tin
khách hàng dù ở chi nhánh nào cũng sẽ được hệ thống ghi nhận thông tin nhận diện
và định danh khá đầy đủ. Mỗi Khách hàng có một mã Khách hàng riêng, Nhân viên
ngân hàng có thẩm quyền có thể truy cập, tìm hiểu tất cả các thông tin giao dịch của
Khách hàng từ mã này.
2.2.2.3 Phân tích và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Tại MB HCM, hệ thống dữ liệu được thống kê và phân tích theo một số nội
dung chính sau :
 Hệ thống đánh giá xếp hạng khách hàng.
 Thông tin cá nhân của khách hàng (đối với khách hàng cá nhân) và thông
tin doanh nghiệp, chủ sở hữu doanh nghiệp (đối với khách hàng doanh nghiệp)
 Thông tin về số dư tiền gửi bình quân, doanh số giao dịch qua tài khoản,
các nghĩa vụ phát sinh của khách hàng tại ngân hàng.
 Thông tin về dư nợ bình quân và doanh số vay vốn của khách hàng.
 Thông tin về thanh toán xuất nhập khẩu và mua bán ngoại tệ.
 Thông tin về tần suất chuyển tiền
Với các thông tin này, MB HCM cụ thể giá trị cho từng thời điểm và thay đổi
cho phù hợp với tình hình thực tế trên địa bàn của mình. Tất cả những dữ liệu trên
được tổng hợp và sắp xếp, từ đó xác định nhóm KH lớn nhất và mang nhiều lợi
nhuận nhất cho ngân hàng.
 Nhóm KH truyền thống : Là những KH giao dịch nhiều với ngân hàng và
chỉ trung thành với chi nhánh MB HCM. Đây là nhóm khách hàng mang lại nguồn
thu lớn và thường xuyên cho chi nhánh.

 Nhóm KH chiến lược : đây là những KH lớn nhưng có thể không giao dịch
thường xuyên với ngân hàng. Họ là những KH có mức giao dịch lớn nhất, mang lại
nguồn thu lớn, tuy nhiên có thể không thường xuyên.
 Nhóm KH bình thường : là những KH đến và giao dịch với Ngân hàng nói
chung, có thể họ có nhiều tài khoản và giao dịch với nhiều ngân hàng khác nhau.
Phân loại Tỷ lệ (%)
Khách hàng truyền thống 40%
Khách hàng chiến lược 40%
Khách hàng bình thường 20%
Tổng 100%
Bảng 2.10 : Bảng phân loại Khách hàng
(Nguồn : Bộ phận Hành chính Chi nhánh)
Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh luôn được chú trọng và áp
dụng chính sách quan hệ tốt để giữ chân lượng khách hàng truyền thống và nỗ lực
thắt chặt quan hệ với các khách hang chiến lược vì MB HCM xác định đây là nhóm
KH mục tiêu của Ngân hàng.
2.2.2.4 Quản lý dữ liệu
MB HCM triển khai kho dữ liệu tập trung và công cụ báo cáo quản trị (Data
Warehouse), xây dựng một nền tảng dữ liệu và công nghệ mạnh đáp ứng các yêu
cầu hiện tại và phát triển, mở rộng của Ngân hàng trong tương lai. Kho dữ liệu này
hỗ trợ nâng cao hoạt động quản lý, giám sát và quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế.
Hệ thống quản trị Data Warehouse sẽ cung cấp đủ lượng thông tin, dữ liệu cần thiết
phục vụ cho các mô hình phân tích, dự báo như: điều hành hoạt động kinh doanh,
cảnh báo rủi ro, tăng năng suất tối ưu hóa nguồn lực, cảnh báo rủi ro, tiết kiệm chi
phí cho ngân hàng.
2.2.2.5 Sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng
Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, vì thế, MB HCM đã chủ
động phân chia Khách hàng một cách chi tiết nhất, điều này đã tạo được tính hiệu
quả trong công tác quan hệ khách hàng
Không những tập hợp xử lý dữ liệu về khách hàng đang giao dịch mà đối với
những khách hàng không còn giao dịch nữa, MB Hồ Chí Minh cũng thu thập và
phân tích xem đã bao lâu khách hàng không còn giao dịch nữa, đặc điểm giao dịch

của họ trước đây như thế nào, giá trị giao dịch trước đây là bao nhiêu, tại sao khách
hàng lại ngừng giao dịch … Tất cả những điều này có thể giúp ngân hàng giành lại
được lượng khách hàng cũ đã mất.
Viêc phân loại khách hàng dựa vào nhu cầu, sản phẩm và một số tiêu chí như
số dư tiền gửi bình quân, thời gian gửi tiền, thời gian quan hệ với MB … cũng giúp
cho ngân hàng quản lý khách hàng tốt hơn, đồng thời có thể đưa ra các chương trình
chăm sóc, hỗ trợ khách hàng phù hợp.
2.3 Chủ trƣơng chăm sóc khách hàng của MB HCM
2.3.1 Các quy định về chăm sóc khách hàng của MB HCM
2.3.1.1 Quy định về nội dung CSKH
Mức độ cạnh tranh giữa các Ngân hàng ngày càng mạnh mẽ, MB HCM đã tích
cực chú trọng đến công tác CSKH với mong muốn tạo ấn tượng sâu sắc đối với
khách hàng và giành được sự yêu mến của họ. MB HCM tiến hành nghiên cứu nhu
cầu của KH để xác định chính xác nội dung dịch vụ mà các phân đoạn thị trường
mong muốn được cung cấp. Phân đoạn thị trường vừa đảm bảo cho Ngân hàng xác
định được các nhóm đối tượng KH chủ yếu, vừa phát hiện ra nhu cầu của KH một
cách dễ dàng hơn.
2.3.1.2 Quy định về mức độ CSKH
Những quyết định về mức độ CSKH được đưa ra trên cơ sở khả năng của MB
HCM và nhu cầu của KH. MB HCM không phải chỉ có duy nhất một loại hình
CSKH dành cho mọi đối tượng, mà dựa vào phân khúc thị trường (nhu cầu, tinh
cách, hành vi tiêu dùng, thu nhập cá nhân, doanh thu doanh nghiệp …) để xác định
mức độ CSKH phù hợp, khoa học, đúng khả năng của MB HCM cũng như đáp ứng
yêu cầu của KH một cách hiệu quả nhất.
MB HCM phân chia KH của mình theo các nhóm như : KH cá nhân, KH
doanh nghiệp (CIB, SME) … nhằm tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm và xác định
nhóm KH trọng tâm cần chăm sóc.
2.3.1.3 Quy định về hình thức CSKH
MB HCM tự tổ chức công tác CSKH dựa trên các quy định của Ngân hàng
quân đội về CSKH. Do đặc trưng của Ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, quá trình
giao dịch diễn ra trực tiếp, có nhiều ràng buộc giữa khách hàng và Ngân hàng, vấn
đề bảo mật thông tin cho KH nên việc thuê tổ chức CSKH nên ngoài là điều không

thể. MB có Phòng Dịch vụ Khách hàng chuyên trách thực hiện các hoạt động
CSKH, tiết kiệm được chi phí kinh doanh, trực tiếp lắng nghe các vấn đề của KH
không phải qua trung gian, tránh được những thông tin sai lệch trên thị trường, kịp
thời xử lý các tình huống bất ngờ xảy ra, đồng thời tạo được niềm tin nơi KH.
MB HCM thực hiện những chương trình CSKH tập trung do Ngân hàng Quân
đội để ra. Đồng thời, định kỳ hoặc đột suất, tùy theo khả năng cân đối về tài chính,
MB HCM tổ chức thêm các đợt CSKH vào các dịp đặc biệt như Ngày lễ, Tết, sinh
nhật KH, ngày thành lập Doanh nghiệp đối với KH Doanh nghiệp …
2.3.1.4 Quy định về phương thức CSKH
Chăm sóc trực tiếp, tập trung là hình thức CSKH được thực hiện tạo các
phòng giao dịch của Ngân hàng, vừa nghiên cứu nhu cầu KH, vừa đáp ứng nhu cầu
đó của họ.
Chăm sóc gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin hiện đại như Trung
tâm 247, website chung của MB, KH có thể trao đổi thông tin liên quan đến các sản
phẩm dịch vụ của MB để đi đến quyết định sử dụng.
2.3.2 Các yếu tố chăm sóc Khách hàng
2.3.2.1 Lực lượng CSKH
Ngày nay, công tác CSKH trở thành mối quan tâm hàng đầu và là vấn đề sống
còn của các doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của công CSKH, lãnh
đạo Ngân hàng Quân đội nói chung và lãnh đạo MB Hồ Chí Minh nói riêng xác
định rằng CSKH là nhiệm vụ của toàn thể cán bộ nhân viên MB.
 Ban giám đốc : Phụ trách chung (Bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc phụ
trách Vận hành, Phó Giám đốc phụ trách mảng KH cá nhân, Phó Giám đốc phụ
trách mảng SME)
 Bộ phận tài chính kế toán : Phụ trách thống kê sổ sách, các thủ tục thu chi
phục vụ CSKH, chi phí quảng cáo, khuyến mãi ...
 Bộ phận Dịch vụ Khách hàng : Quản lý, cập nhật, thống kê dữ liệu về
khách hàng, đề xuất chế độ CSKH theo từng chương trình cụ thể, tổ chức Hội nghị
CSKH …
 Phòng KHDN, Phòng KHCN, GDV : Là lực lượng tuyến đầu, tiếp xúc
thường xuyên nhất với KH, là những nười đầu tiên CSKH, giữ vai trò quan trọng
trong việc tạo dựng, phát triển, duy trì mối quan hệ, niềm tin và sự trung thành của

Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, HAY, 9 ĐIỂM!

Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, HAY, 9 ĐIỂM!

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, HAY, 9 ĐIỂM!

Similar to Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, HAY, 9 ĐIỂM! (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, HAY, 9 ĐIỂM!