Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề giải pháp động viên nhân viên, RẤT HAY, ĐIỂM CAO. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG
MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG”
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn : TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
Sinh viên thực hiện : MAI NGUYỆT LOAN
MSSV: 1154010440 Lớp: 11DQD04
TP. Hồ Chí Minh, 2015

2. ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu sử dụng trong
bài khóa luận là do công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương
cung cấp. Kết quả khảo sát, nghiên cứu là do tôi tự tổng hợp và đưa ra, hoàn toàn
trung thực, không sao chép của bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng 8 năm 2015
SV thực hiện khóa luận
Mai Nguyệt Loan

3. iii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới
Quý Thầy Cô, Cán bộ nhân viên văn phòng khoa Quản trị kinh doanh trường Đại
Học Công Nghệ Tp.HCM (Hutech) đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức
quý báu, giải quyết tận tình các thắc mắc của em trong suốt thời gian em học tập tại
trường.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trương Quang Dũng trước những chỉ
dẫn nhiệt tình, đánh giá sát sao trong quá trình em thực hiện khóa luận.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn tới Ban quản trị và toàn thể cán bộ nhân viên
Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương, đã động viên, tạo
điều kiện trao đổi và cung cấp thông tin trong suốt thời gian em thực tập tại công ty
và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp.
Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng để hoàn thành khóa luận, trao đổi và
tiếp thu ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn, bạn bè, tham khảo nhiều tài
liệu, song không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được những thông tin
đóng góp chân tình của giảng viên hướng dẫn và quý thầy cô.
Xin chân thành cảm ơn!
Tp.HCM, ngày… tháng … năm 2015
SV thực hiện khóa luận
Mai Nguyệt Loan

4. iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………..
MSSV : …………………………………………………………..
Khoá : ……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
Tp. Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2015
Đơn vị thực tập
(Ký tên, đóng dấu)

5. v
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
TP.HCM, ngày….tháng….năm 2015
Giảng Viên Hướng Dẫn
TS. Trương Quang Dũng

6. vi
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................................ 2
5. Kết cấu đề tài .............................................................................................................................. 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ............................................... 3
1.1. Những vấn đề chung về động viên .................................................................................. 3
1.1.1. Các khái niệm về động viên ............................................................................................. 3
1.1.2. Vai trò của động viên ....................................................................................................... 4
1.2. Các lý thuyết về nhu cầu.................................................................................................. 5
1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow......................................................... 5
1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor................................................................. 6
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg...................................................................................... 7
1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer............................................................................... 8
1.2.5. Lý thuyết nhu cầu của McClelland................................................................................. 10
1.2.6. Lý thuyết mong đợi của Vroom...................................................................................... 10
1.2.7. Lý thuyết công bằng của Adams .................................................................................... 11
1.2.8. Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987).......................................... 12
1.3. Mô hình nghiên cứu........................................................................................................ 13
1.3.1. Mô hình đề xuất.............................................................................................................. 14
1.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi ..................................................................................................... 14
Tóm tắt chương 1 ............................................................................................................................. 15
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN
XUẤT VIỆT THƯƠNG................................................................................................................. 16
2.1. Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương................................................................... 16
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.................................................................................. 16
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động................................................................................... 17
2.1.3 Cơ cấu tổ chức................................................................................................................ 17
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ................................................................. 20
2.1.5 Tình hình nhân sự tại Việt Thương: ............................................................................... 21
2.2. Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương ............................... 25
2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc.............................................................................. 25
2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận .................................................. 26
2.2.3 Thực trạng sự hài lòng của nhân viên về thu nhập tại Việt Thương............................... 27
2.2.4 Thực trạng mức hài lòng của nhân viên về sự tự chủ trong công việc ........................... 28

7. vii
2.2.5 Thực trạng về sự đảm bảo trong công việc tại Việt Thương...........................................29
2.2.6 Thực trạng về sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Việt
Thương......................................................................................................................................30
2.2.7 Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc................................................................31
2.2.8 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo .............................................................32
2.2.9 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật tại công ty....................................................................33
2.2.10Thực trạng về chính sách phúc lợi tại Việt Thương........................................................34
2.2.11Mức độ động viên khi làm việc tại công ty Việt Thương ...............................................35
2.2.12Đánh giá chung thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại công ty
Việt Thương..............................................................................................................................36
Tóm tắt chương 2..............................................................................................................................38
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI
VIỆT THƯƠNG..............................................................................................................................39
3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp...............................................................................................39
3.2. Nhóm giải pháp ...............................................................................................................39
3.2.1 Giải pháp về công việc....................................................................................................39
3.2.2 Giải pháp về sự thừa nhận...............................................................................................40
3.2.3 Giải pháp về sự tự chủ trong công việc...........................................................................42
3.2.4 Giải pháp về sự thăng tiến...............................................................................................43
3.2.5 Giải pháp về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo ...............................................................45
3.2.6 Giải pháp về chính sách phúc lợi ....................................................................................47
3.2.7 Giải pháp về xây dựng quy trình đánh giá ......................................................................48
3.3. Kiến nghị..........................................................................................................................52
3.3.1 Kiến nghị với nhà nước...................................................................................................52
3.3.2 Kiến Nghị với công ty.....................................................................................................52
Tóm tắt chương 3..............................................................................................................................53
KẾT LUẬN......................................................................................................................................54
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................55
PHỤ LỤC A.....................................................................................................................................56
PHỤ LỤC B.....................................................................................................................................57
PHỤ LỤC C.....................................................................................................................................61
PHỤ LỤC D.....................................................................................................................................62

8. viii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT Viết Tắt Diễn Giải
1 CP Cổ phần
2 TM Thương Mại
3 DV Dịch Vụ
4 SX Sản xuất
5 GP Giấy Phép
6 UBND Ủy Ban Nhân Dân
7 NV Nhân viên

9. ix
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
STT Số hiệu Tên Trang
1 Bảng 1.1 Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg 8
2 Bảng 2.1 Danh sách cổ đông sáng lập 18
3 Bảng 2.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai
đoạn 2012-2014
20
4 Bảng 2.3
Thống kê trình độ chuyên môn của nhân sự trong
Công ty
22
5 Bảng 2.4 Tổng hợp ý kiến nhân viên qua 10 yếu tố 36
6 Bảng 3.1 Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp 45
7 Bảng 3.2 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 49
8 Bảng 3.4 Quy định đánh giá đối với nhân viên 49
9 Bảng 3.5
Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân
viên
50
10 Bảng 3.6 Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá 51

10. x
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
STT Số hiệu Tên Trang
I Danh Mục Biểu Đồ
1 Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ giới tính 21
2 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 22
3 Biểu đồ 2.3 Thâm niên công tác 23
4 Biểu đồ 2.4 Thu nhập trung bình 24
5 Biểu đồ 2.5 Thực trạng sự thú vị trong công việc 25
6 Biểu đồ 2.6 Thực trạng về sự thừa nhận 26
7 Biểu đồ 2.7 Đánh giá của nhân viên về mức thu nhập 27
8 Biểu đồ 2.8 Thực trạng về sự tự chủ trong công việc 28
9 Biểu đồ 2.9 Thực trạng về sự bảo đảm trong công việc 29
10 Biểu đồ 2.10 Thực trạng về chính sách thăng tiến và phát triển 30
11 Biểu đồ 2.11 Thực trạng về điều kiện và môi trường làm việc 31
12 Biểu đồ 2.12 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 32
13 Biểu đồ 2.13 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật 33
14 Biểu đồ 2.14 Thực trạng về chính sách phúc lợi 34
15 Biểu đồ 2.15 Thực trạng mức độ động viên của Công ty 35
16 Biểu đồ 2.16 Tổng hợp 10 yếu tố của mô hình 37
II Danh Mục Sơ Đồ
17 Sơ đồ 1.1 Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi 3
18 Sơ đồ 1.2 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 5
19 Sơ đồ 1.3
So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của
Alderfer
9
20 Sơ đồ 1.4 Lý thuyết mong đợi của Vroom 10

11. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ như hiện nay, áp lực cạnh tranh ngày càng
gay gắt, không chỉ là cạnh tranh với đối thủ trong nước mà còn với cả những công
ty, tập đoàn lớn và mạnh trên thế giới. Để tồn tại và phát triển các công ty đều nhận
thức được rằng việc trang bị cho mình một nguồn lực đủ mạnh là hết sức quan
trọng. Về vật lực, hầu hết các công ty đều đã đầu tư các trang thiết bị hiện đại, dây
chuyền công nghệ tiên tiến, áp dụng những thành tựu khoa học mới trong sản xuất,
quản lý nhằm nâng cao năng suất làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất. Về
nhân lực, họ nỗ lực tuyển chọn cho công ty một đội ngũ nhân lực hùng hậu, có tài
năng với hi vọng nguồn nhân lực đó sẽ làm việc tận tụy, chăm chỉ, cống hiến hết
mình để mang lại sự phát triển thịnh vượng cho công ty.
Tuy nhiên, vẫn có rất nhiều công ty đã thất bại. Và câu hỏi mà rất nhiều công ty
đặt ra sau khi thất bại là lý do tại sao họ đã nỗ lực đầu tư rất nhiều như vậy mà vẫn
không thành công? Để trả lời cho câu hỏi đó, nhiều chuyên gia đã nghiên cứu và
phân tích, có rất nhiều nguyên nhân được tìm thấy, nhưng một trong những nguyên
nhân đầu tiên và quan trọng đó là do công tác quản lý nhân sự tại công ty chưa tốt.
Từ đó cho thấy, việc chỉ đầu tư vào trang thiết bị, cơ sở vật chất hay tuyển chọn
người giỏi không chưa đủ. Nếu công ty không biết quản lý, giữ chân những nhân
tài, không có chính sách động viên, tạo động lực cho nhân tài nỗ lực cống hiến cho
công ty thì tất cả những nỗ lực đầu tư cơ sở vật chất hay tuyển dụng nhân viên đều
vô nghĩa.
Nguồn tài nguyên nhân lực của mỗi công ty là duy nhất, không thể sao chép, bắt
chước. Những giá trị mà họ mang lại cho tổ chức mãi mãi thuộc về tổ chức đó, tạo
sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Là yếu tố quan trọng và then chốt
cho những thành công của công ty. Đã có rất nhiều khảo sát, nghiên cứu của các
chuyên gia chỉ ra điều này. Việc làm sao để động viên khuyến khích, tạo động lực
cho nhân tài của công ty nỗ lực, cống hiến góp phần vào sự phát triển của công ty là
nhiệm vụ quan trọng mà Ban lãnh đạo công ty cần phải thực hiện, đặc biệt là trong
tình trạng chảy máu chất xám như hiện nay ở Việt Nam.
Nhận thấy việc động viên nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tổ
chức như vậy nên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Một số giải pháp động viên
khuyến khích nhân viên tại công ty Cổ phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất
Việt Thương” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình, nhằm giúp công ty tạo động
lực cho nhân viên hiệu quả hơn từ đó nhân viên nỗ lực cống hiến cho công ty nhiều
hơn, nâng cao hiệu quả công việc, đưa công ty ngày càng phát triển bền vững.

12. 2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài khóa luận này là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
hơn nữa các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên, giúp cho nhân viên gắn
bó với công ty và nỗ lực cống hiến cho sự phát triển của công ty dựa trên những lý
luận về động viên nhân viên và tình hình thực tế của chính sách động viên hiện nay
tại Việt Thương.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
- Thực tế công việc động viên nhân viên của công ty và động lực làm việc của
nhân viên tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương.
Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình thực tế của công tác động viên
nhân viên tại Việt Thương từ năm 2012 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương
pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn thu
thập thông tin thực tế.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì đề tài nghiên cứu
được kết cấu thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên
- Chương 2: Thực trạng hoạt động động viên khuyến khích nhân viên tại Công
ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương

13. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
1.1. Những vấn đề chung về động viên
1.1.1. Các khái niệm về động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn.
Động viên trong công việc là những tác động của tổ chức nhằm khích lệ, tạo ra
sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi, tinh thần trách nhiệm trong công việc của nhân
viên và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Động viên đúng cách sẽ giúp tạo ra sự thay đổi tích cực trong tinh thần, thái độ.
Động viên gồm động viên về vật chất lẫn tinh thần. Muốn động viên nhân viên
nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy được hình
thành từ nhu cầu chưa được thỏa mãn của nhân viên. Động viên là một tiến trình
thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995);
một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn
(Buford, Bedeian và Linduer, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu
cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedecian, 1993).
Động lực làm việc (Work Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một
số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1988).
Nhu cầu hay động lực làm việc của nhân viên là một số tình trạng bên trong mà
những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Hay nói
cách khác đó là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Sơ đồ 1.1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi
(Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p 168)
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với công việc và tổ
Nhu cầu
không được
thỏa mãn
Áp lực Nỗ lực Tìm kiếm
hành vi
Nhu cầu được
thỏa mãn
Giảm áp
lực

14. 4
chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi
người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có những động lực khác
nhau để nỗ lực nhiều hơn, làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền
với công việc, tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể của người lao động
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
1.1.2. Vai trò của động viên
Tại sao nhà quản trị cần phải động viên nhân viên? Câu trả lời chính là vì sự tồn
tại và phát triển của công ty. Động viên nhân viên để nhân viên làm việc tốt hơn,
mang lại năng suất làm việc cao hơn, nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức,
mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho tổ chức. Nhân viên được động viên tốt sẽ gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp.
Động viên là một công việc phức tạp nhất trong quản trị nhân sự vì nó liên quan
đến cảm nhận của mỗi cá nhân và không có thước đó chính xác cho sự cảm nhận
đó, sự động viên không tích lũy, nếu chỉ động viên một lần rồi sau đó không quan
tâm nhân viên nữa thì họ cũng sẽ bất mãn, vì vậy cần phải thường xuyên động viên
và có cách động viên phù hợp để nhân viên luôn cảm nhận được sự quan tâm của tổ
chức dành cho mình.
Trong quá trình điều hành tổ chức, người lãnh đạo, nhà quản lý thường sử dụng
các phương thức nhằm tạo động cơ làm việc cho cấp dưới với mong muốn họ đem
hết khả năng của mình thực hiện các mục tiêu chung đó, tuy nhiên, đây là một điều
không dễ dàng, nhất là đối với các công ty có nguồn nhân lực lớn.
Việc tiếp cận các lý thuyết tạo động cơ làm việc cho nhân viên của các chuyên
gia tâm lý, kinh tế hàng đầu là cơ sở giúp cho người lãnh đạo, quản lý có căn cứ lựa
chọn phương pháp khuyến khích động viên nhân viên thích hợp.
Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều hiểu vai trò quan trọng của
động viên, nhưng vẫn chưa có kinh nghiệm nghiên cứu, đo lường các biện pháp
động viên nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp
Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài nhất là khi nền
kinh tế ngày càng mở, tình trạng chảy máu chất xám càng ngày càng nghiêm trọng.
Vì vậy, động viên nhân viên là một việc làm cấp thiết và quan trọng, bài báo cáo
này hi vọng sẽ gợi ý một vài giải pháp hữu ích trong việc động viên nhân viên ở
doanh nghiệp sao cho hiệu quả.

15. 5
1.2. Các lý thuyết về nhu cầu
1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) được xem như là một trong
những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn (humanistic
psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế
giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis)
và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism).
Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó
được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm
cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Bậc thang nhu cầu (Hierarchy of Needs)
của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo
một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất
hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Theo Maslow
trong mỗi con người đều có 5 loại nhu cầu:
Sơ đồ 1.2: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2006)
1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của cơ thể bao gồm các nhu cầu như ăn,
uống, không khí để thở, nơi ở, tình dục, các nhu cầu làm con người thoải mái… đây
là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người. Trong kim tự tháp,
nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Trên thực tế chúng ta có thể thấy con người không thể hoạt động hay làm việc
trong tình trạng đói khát, bệnh tật,…
Công nhân đình công khi công ty không trả lương hay đồng lương không đủ nuôi
sống bản thân và gia đình họ.
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu về sự tôn trọng
Nhu cầu về liên kết và chấp nhận
Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh
Nhu cầu cơ bản

16. 6
2) Nhu cầu an toàn: sau khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu được
an toàn, được sống một cách ổn định, không gặp tai họa hay nguy hiểm, không bị
tổn thương về cả thể xác lẫn tinh thần tạo thành động lực thôi thúc con người hành
động. Nhu cầu này thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong
cuộc sống, được sống tại các khu phố an ninh,… nhiều người tìm đến sự an toàn về
mặt tinh thần như các niềm tin về tôn giáo, triết lý, đạo đức,…
Từ việc phân tích 2 cấp bậc nhu cầu trên ta thấy, để một nhân viên có động lực
làm việc tốt thì phải đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ trước.
3) Nhu cầu liên kết hoặc muốn được chấp nhận (nhu cầu xã hội): nhu cầu
này còn được gọi là nhu cầu mong muốn được thuộc về một bộ phận , một tổ chức
nào đó hoặc nhu cầu liên quan đến tình cảm như tình bạn, tình yêu, nhu cầu được
người khác thừa nhận là thành viên trong tổ chức, được giao tiếp với mọi người,
làm việc đội nhóm.
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng
ta, mặc dù được xếp sau hai nhu cầu trên nhưng theo Maslow, nếu nhu cầu này
không được thỏa mãn sẽ gây ra những bệnh liên quan đến thần kinh như trầm cảm,
tự kỷ,…
4) Nhu cầu tự chủ (Nhu cầu được tôn trọng): nhu cầu này thể hiện ở 2 cấp
độ, nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng
tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này
sẽ giúp cho một nhân viên làm việc tích cực hơn, tự do hơn.
5) Nhu cầu tự thể hiện (hoàn thiện bản thân): Maslow miêu tả nhu cầu này
là: “self-actualization as a person’s need to be and do that which the person was
“born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản, đây chính là nhu cầu
được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình và đạt các
thành quả trong xã hội. Đây là cấp bậc nhu cầu cao nhất trong phân cấp nhu cầu của
Maslow.
Từ sự phân tích nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng cần thỏa mãn từ
nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, nếu muốn động viên con người làm việc, nhà
quản trị cần phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện
cho họ thỏa mãn nhu cầu đó.
1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor
Thuyết bản chất con người được Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) đưa ra vào
những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực
được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.
 Theo Mc Gregor, người có bản chất X có các đặc điểm như
- Lười biếng là bản tính, chỉ muốn làm việc ít. Cái mà họ làm không quan
trọng bằng cái mà họ kiếm được.

17. 7
- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm công việc
đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.
- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.
 Người có bản chất Y là người:
- Siêng năng, chăm chỉ trong công việc. Lao động trí óc, lao động chân tay
cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.
- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và muốn tự khẳng định mình.
- Con người muốn tham gia vào các công việc chung.
- Tự chủ động làm việc, không cần đến sự điều khiển, kiểm soát chặt chẽ của
người quản lý.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được những
tiềm năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu ở bậc thấp, học thuyết Y
nói về những người đang có mức nhu cầu ở bậc cao. Phải tùy theo bản chất X hay Y
của người lao động để có thể áp dụng những biện pháp động viên phù hợp.
Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên giao phó công việc cụ thể, thường
xuyên nhắc nhở, kiểm tra, đôn đốc thực hiện, nếu cần thiết thì đưa lợi ích vật chất
để động viên.
Đối với người có bản chất Y, người quản trị nên dành nhiều quyết định trong
công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực. Động
viên bằng phần thưởng về tinh thần sẽ hiệu quả hơn đối với họ.
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nếu học thuyết của Maslow và Mc. Gregor được xây dựng dựa trên cở sở lý
thuyết tâm lý học thì thuyết 2 nhân tố của Herzberg lại được xây dựng trên cơ sở ý
kiến thực tế của người lao động. Sau khi hỏi công nhân những biện pháp nào giúp
họ làm việc nhiều hơn, giúp họ cảm thấy hưng phấn hơn trong thực hiện công việc
và những biện pháp nào không có tác dụng thúc đẩy họ làm việc, Herzberg căn cứ
vào câu trả lời và phân tích các yếu tố thành hai nhóm. Nhóm thứ nhất gọi là nhóm
những yếu tố duy trì, nhóm thứ hai gọi là nhóm yếu tố động viên.
Nhóm các yếu tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự
hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém
hăng hái. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quản lý, lương
bổng, quyền lợi của nhân viên,…

18. 8
Nhóm các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy
người lao động làm việc hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động vẫn
làm việc bình thường như sự thừa nhận năng lực, giao quyền, tạo điều kiện phát
triển,…
Herzberg lưu ý nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân
viên có thể có. Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường và nếu không
được đáp ứng những yếu tố duy trì thì nhân viên sẽ bất mãn làm việc kém hăng hái,
mức độ thứ hai là làm việc hăng hái, nhiệt tình, có trách nhiệm nếu được đáp ứng
những yếu tố động viên mà nếu không có thì họ sẽ làm việc bình thường.
Bảng 1.1: Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg
Nhân tố duy trì
(Nhân tố bên ngoài)
Nhân tố động viên
(Nhân tố bên trong)
An toàn
Địa vị
Các mối quan hệ với cấp dưới
Cuộc sống cá nhân
Quan hệ với đồng nghiệp
Mức lương
Điều kiện làm việc
Mối quan hệ với người giám sát
Giám sát
Chính sách và quản trị của công ty
Phát triển
Tiến bộ
Trách nhiệm
Công việc
Nhận biết
Thành tựu
Nhân tố tạo ra bất mãn Nhân tố tạo ra sự hài lòng
(Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.172)
1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer
Clayton Alderfe sinh ngày 9/1/1940 là nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1972, sau
nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người, Clayton Alderfer đã đưa ra lý thuyết
ERG để bổ sung và khắc phục nhược điểm của lý thuyết Bậc thang nhu cầu của
Maslow. Theo quan điểm của Alderfer, con người đồng thời theo đuổi cả 3 loại nhu
cầu đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) cũng là những nhu cầu cơ bản của con người
bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người như ăn
uống, mặc, ở, nhu cầu sinh lý, ước vọng khỏe mạnh về thể xác và tinh thần. Nhóm
nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp
phân cấp bậc nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những mong muốn về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu được làm việc giao lưu, trao đổi với các thành

19. 9
viên khác trong một tổ chức, đội nhóm. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội
và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) trên tháp nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là những khát vọng trưởng thành và phát triển
của mỗi cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự
trọng và tôn trọng người khác).
Về cơ bản, lý thuyết ERG về nhu cầu của con người của Alderfer không khác
biệt mấy so với thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có một số đặc điểm
khác biệt cần chú ý như:
- Alderfer khẳng định rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một
thời điểm, con người cùng lúc theo đuổi cả 3 loại nhu cầu, trong khi đó Maslow
cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định. Điều này thể
hiện ở việc trong quá trình học tập, phát triển bản thân con người cũng có ước
mong được mọi người yêu quý và tôn trọng; hoặc trong quá trình là việc ngoài
mong muốn thể hiện tài năng, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nhân viên vẫn
muốn tăng lương để ổn định và nâng cao mức sống của cá nhân và gia đình của
họ.
- Thuyết ERG cũng đề cập đến quy trình thoái lui. Nghĩa là, khi con người gặp
trở ngại không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn thì chúng ta có xu hướng quay về
mức nhu cầu thấp hơn. Còn với Maslow, ông cho rằng con người vẫn sẽ ở mức
nhu cầu cao và nỗ lực, tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Việc này lý giải
cho hiện tượng nhân viên vẫn muốn có lương cao khi mà mức lương của họ đã
cao hơn so với mặt bằng chung.
Sơ đồ 1.3: So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)
Bậc thang nhu cầu của
Maslow
Thuyết ERG của
Alderfer
Phát triển
Quan hệ
Tồn tại
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
An toàn
Sinh lý

20. 10
1.2.5. Lý thuyết nhu cầu của McClelland
McClelland (1917 – 1998) đưa ra lý thuyết về nhu cầu này tập trung vào 3 nhu
cầu: thành công, quyền lực và liên minh.
- Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn
thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành
công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình
một cách rõ ràng.
- Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực là những người có mong
muốn tác động, ảnh hưởng, kiểm soát tài nguyên, con người nếu nó có lợi cho
họ.
- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi
người xung quanh, nhu cầu này khiến cho con người cố gắng vì tình bạn, thích
hợp tác thay vì cạnh tranh, xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu
biết lẫn nhau.
Người có nhu cầu thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh
nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà
quản trị tốt, đặc biệt là trong những tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm đến cá nhân
mình làm cho tốt mà không giúp đỡ, hỗ trợ người khác cùng phát triển. Trong khi
đó nhu cầu về quyền lực và liên minh có mối quan hệ với nhau.
1.2.6. Lý thuyết mong đợi của Vroom
Lý thuyết mong đợi được Vroom đưa ra vào năm 1964, lý thuyết này dựa trên ý
tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ
mang lại kết quả như họ mong muốn.
Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ
thuộc vào các yếu tố sau:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện
công việc
- Mối liên hệ giữa phần thưởng với cá nhân
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân
Sơ đồ 1.4: Lý thuyết mong đợi của Vroom
(Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)
Nỗ lực cá
nhân
Hành động Phần
thưởng
Mục tiêu
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

21. 11
Lý thuyết này có các mối liên hệ sau:
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả thực hiện công việc (Effort – Performance):
mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức
độ nhất định. Nếu bỏ ra ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân kỳ vọng đạt được
kết quả ở mức khiêm tốn, ngược lại, nếu bỏ nhiều công sức, nỗ lực để thực hiện
công việc họ hi vọng kết quả đạt được sẽ cao tương xứng.
Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (Performance –
Outcome): cho biết nhận thức của mỗi cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ
mang lại cho họ phần thưởng như thế nào. Ví dụ, nếu họ hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ thì họ sẽ nhận được thưởng, khen, phúc lợi,…
Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá
nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân
không và tính hấp dẫn của phần thưởng này đối với cá nhân.
1.2.7. Lý thuyết công bằng của Adams
Lý thuyết công bằng do Adams- một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra
vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo ra được sự công bằng sẽ giúp
thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc có hiệu quả và gắn bó với tổ chức hơn. Ngược lại,
khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì mà họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ
thể hiện sự bất mãn của mình đối với tổ chức bằng nhiều cách với nhiều mức độ
khác nhau tùy theo mức độ bất mãn của họ với tổ chức như thường xuyên nghỉ việc,
làm việc không tích cực, làm cầm chừng không nỗ lực, năng động, không làm hết
mình, nói xấu, hay nghiêm trọng hơn là họ có thể gây rối, quấy phá trong tổ chức,
cung cấp thông tin của công ty cho đối thủ,…
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên
tắc “Quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ
chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên , khuyến
khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ,
sự nỗ lực, nhiệt tình, chăm chỉ, mức độ cống hiến của nhân viên cho tổ chức. Quyền
lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là vật chất (lương, thưởng, tiền phúc lợi…)
hay tinh thần (thăng chức, khen ngợi, cơ hội nâng cao trình độ thông qua đào
tạo…).
Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip = Oq/Iq
Op là cảm giác của nhân viên về kết quả mà họ nhận được từ sự cống hiến
Ip là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến của họ cho tổ chức
Oq là cảm giác về kết quả của đối tượng nhân viên so sánh nhận được
Iq là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến cho tổ chức của đối tượng nhân viên
so sánh

22. 12
Công thức này cho thấy nếu tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về
cơ bản tương đối với tỷ số của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức được
xem là công bằng. Ngược lại là không công bằng. Có hai trường hợp không công
bằng:
- Trường hợp 1: Op/Ip < Oq/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho bản thân, nghĩa là người lao động nghĩ
mình cống hiến nhiều hơn nhưng kết quả nhận được lại không bằng người cống
hiến ít hơn họ, phần thưởng của công ty mang tính chất hình thức ai cũng như nhau,
dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn về công ty và không muốn nỗ lực để hoàn
thành công việc, cống hiến cho công ty nhiều nữa.
- Trường hợp 2: Op/Ip > Oq/Iq
Tình trạng không công bằng có lợi cho bản thân, nhân viên cảm thấy kết quả,
quyền lợi của mình lớn hơn sự nỗ lực của bản thân và lớn hơn sự nỗ lực của người
khác. Có thể ban đầu họ sẽ vui mừng, phấn khởi vì điều đó, tuy nhiên sau đó họ sẽ
lo lắng rằng mình sẽ chịu sự so sánh, đánh giá của đồng nghiệp, ảnh hưởng đến
quan hệ giữa mọi người, từ đó có hướng điều chỉnh hành vi của mình.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về kết
quả mà mỗi thành viên nhân được và mức độ tích cực của họ trong công việc không
có mối quan hệ trực tiếp, điều ảnh hưởng đến hành vi của họ chỉ là sự cảm nhận và
so sánh về sự cống hiến và kết quả nhận được của mình với người khác.
1.2.8. Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)
Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kovach (1987). Đầu
tiên mô hình này do Viện Quan Hệ Lao Động New York (The Labour Relation
Intitule of New York) xây dựng lần đầu vào năm 1946 với đối tượng nhân viên
trong ngành công nghiệp. Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều
tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân
viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau.
Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach bao gồm:
(1) Công việc thú vị
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
(3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Công việc ổn định
(5) Lương cao
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Ở Việt Nam cũng đã có nhiều nhà phân tích, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự
tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình 10 yếu tố của Kovach như Nguyễn Ngọc
Lan Vy (2010), Ngô Thị Hoàng Fin (2013), Trần Thị Hoa (2013).

23. 13
1.3. Mô hình nghiên cứu
1.3.1. Mô hình đề xuất
Trong các lý thuyết được nêu ở trên, từ lý thuyết về nhu cầu của Maslow đến lý
thuyết công bằng của Adams chủ yếu tập trung vào việc xác định nhu cầu của con
người, từ đó đưa ra các gợi ý để lãnh đạo tác động đến nhân viên nhằm động viên
họ. Riêng mô hình 10 yếu tố của Kovach chỉ rõ được các tiêu chí để đánh giá được
thực trạng động viên khuyến khích nhân viên tại công ty để trên cơ sở đó đưa ra các
giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích nhân viên
cho công ty. Vì vậy, trong đề tài này, tác giả sử dụng lý thuyết của Kovach để hình
thành nên các tiêu chí đánh giá thực trạng động viên. Tuy nhiên, để phù hợp với
điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là công ty Việt Thương, tác
giả đã sử dụng các yếu tố của mô hình 10 yếu tố của Kovach có điều chỉnh qua
nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc thảo
luận, trao đổi, giải thích ý nghĩa của các yếu tố và lấy ý kiến của các thành viên
trong Ban Quản Trị, Giám đốc của Việt Thương (danh sách các thành viên xem ở
phụ lục C), đã đưa ra một mô hình 10 yếu tố để đánh giá thực trạng tình hình động
viên khuyến khích nhân viên của công ty và sự hài lòng của nhân viên về chính sách
hiện nay của công ty. Mô hình gồm 10 yếu tố sau:
(1) Công việc thú vị: một công việc được xem là thú vị khi công việc đó có tính
chất đa dạng, sáng tạo, đem lại niềm vui cho nhân viên thực hiện, đồng thời
phải tạo điều kiện, cơ hội cho nhân viên thể hiện được năng lực, kỹ năng của
bản thân.
(2) Sự thừa nhận: sự thừa nhận là sự ghi nhận công lao đóng góp của nhân viên cho
tổ chức, thể hiện qua sự đánh giá cao, sự thừa nhận, khen thưởng của tổ chức
khi cá nhân đạt được một thành tích tốt.
(3) Thu nhập cao: thu nhập bao gồm các khoản như lương cơ bản, lương làm ngoài
giờ, lương được tăng thêm, hoa hồng từ bán hàng.
(4) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu
trách nhiệm công việc, được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định
liên quan đến công việc, được tự do sáng tạo.
(5) Sự đảm bảo trong công việc: thể hiện cam kết của công ty về sự ổn định trong
công việc, lâu dài thông qua các hợp đồng lao động rõ ràng, không để nhân viên
phải lo lắng rằng không biết khi nào sẽ mất việc, sự đảm bảo còn được thể hiện
qua niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai.
(6) Sự thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp: sự thăng tiến như là tất cả các
thay đổi trong công việc liên quan đến các vị trí, chức vụ cao hơn hay đơn vị có
cấp bậc cao hơn, điều đó bao gồm cả trách nhiệm và quyền lực nhiều hơn. Do
đó, nhân tố sự thăng tiến nên được xem là yếu tố tạo nên động lực làm việc ở
cấp độ cao.
(7) Điều kiện/môi trường làm việc: điều kiện làm việc bao gồm nhiều yếu tố như
các trang thiết bị làm việc hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong

24. 14
quá trình thực hiện công việc. Môi trường làm việc còn là mối quan hệ giữa các
đồng nghiệp với nhau. Nếu mối quan hệ giữa những nhân viên tốt thì cũng tạo
động lực cho nhân viên gắn bó với công ty và làm việc tốt hơn.
(8) Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo: sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo với nhân
viên thể hiện qua việc nhân viên công ty luôn được tôn trọng và tin cậy, là một
thành viên quan trọng trong công ty, người lãnh đạo thường xuyên quan tâm,
giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn hoặc hỗ trợ nhân viên các
kiến thức, kỹ năng để giải quyết vấn đề.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: trong quá trình làm việc, nhân viên sẽ có lúc
phạm sai lầm, khi đó, các hình thức và cách thức xử lý vi phạm, sai lầm của
nhân viên cần tế nhị, tránh làm cho nhân viên tự ái, không phục hay xấu hổ
trước đồng nghiệp, điều này cũng giúp động viên tinh thần của nhân viên và
giúp cho nhân viên có cơ hội sửa chữa sai lầm trong tương lai mang lại kết quả
tốt hơn.
(10) Chính sách phúc lợi của công ty: ngày nay, yếu tố phúc lợi là một trong những
yếu tố quan trọng khi nhân viên mang ra so sánh giữa các công ty. Chính sách
phúc lợi tốt đồng nghĩa với việc công ty, tổ chức có sự quan tâm nhất định đến
nhân viên, tạo cho nhân viên cảm thấy đảm bảo, nó là một điểm cộng cho
công ty khi tuyển dụng nhân tài. Phúc lợi công ty bao gồm các yếu tố như: các
khoản trợ cấp khi thất nghiệp, bệnh, du lịch, kỳ nghỉ, khóa đào tạo, khám chữa
bệnh,…
1.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi
Dựa trên mười yếu tố được xây dựng qua nghiên cứu định tính vừa nêu, tác giả
tiến hành thành lập bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng về thực trạng
động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Việt Thương. Bảng câu hỏi bao gồm
2 phần:
- Phần 1: Các ý kiến đánh giá của người được khảo sát cụ thể là nhân viên công
ty Việt Thương về chính sách động viên nhân viên của công ty cũng như mức
độ hài lòng của họ về chính sách đó thông qua việc cho điểm trên thang đo
Likert 5 mức độ cho những yếu tố được liệt kê với mức độ đồng ý tăng dần:
1: Hoàn toàn không đồng ý
2: Không đồng ý
3: Bình thường
4: Đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý
- Phần 2: Thông tin cá nhân của người được khảo sát: nhằm mục đích phân loại,
sàng lọc đối tượng khảo sát, để phù hợp với mục tiêu, đối tượng nghiên cứu,
khảo sát của đề tài. Phần này ghi nhận những thông tin liên quan đến giới tính,
độ tuổi, thu nhập, vị trí, thâm niên công tác của người được khảo sát.

25. 15
Tóm tắt chương 1
Chương này giới thiệu khái niệm về động viên, những lý thuyết liên quan đến
động viên nhân viên, sự cần thiết phải động viên nhân viên, trình bày, tổng hợp lại
một số thuyết về nhu cầu của con người, làm nền tảng, cơ sở cho những chính sách
động viên nhân viên. Bên cạnh đó còn đưa ra mô hình nghiên cứu cho thực tiễn
công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương dựa trên mô hình 10
yếu tố của Kovach đó là (1) Công việc thú vị, (2) Sự thừa nhận, (3) Thu nhập cao,
(4) Sự tự chủ trong công việc, (5) Sự bảo đảm công việc, (6) Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp (7) Điều kiện/môi trường làm việc, (8) Sự gắn bó của lãnh đạo,
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Chính sách phúc lợi của công ty. Thành lập
bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng.

26. 16
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH
VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG
2.1. Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT
VIỆT THƯƠNG
- Tên giao dịch quốc tế: VIETTHUONG TRADING – SERVICE –
MANUFACTURING CORPORATION
- Tên viết tắt: VITH CORP
- Trụ sở chính: 386 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 10, Quận 3, TP.HCM
- Điện thoại: 08 39316540
- Fax: 08 38435523
- Số đăng ký kinh doanh: 410300770
- Email: info@vietthuong.com.vn
- Website: http://www.vietthuong.com.vn
- Vốn điều lệ hiện nay của công ty là 35 tỷ đồng
Bắt đầu xây dựng và phát triển từ những năm 1992 – 1996, ban đầu là các cửa
hàng kinh doanh nhạc cụ với công việc trọng tâm là xây dựng hệ thống phân phối
nhạc cụ Casio rồi cung cấp qua trung gian, phát triển thêm acoustic piano, kawai và
một số thiết bị chuyên dùng khác.
Từ nền tảng đó cùng với mục tiêu đem âm nhạc làm cuộc sống tươi đẹp hơn nên
vào giai đoạn 1996 – 1999 trường Suối nhạc và công ty Việt Thương đã được thành
lập. Thông qua quyết định số 588/GP-UB ngày 5/3/1996 của UBND TPHCM và
giấy phép kinh doanh số 05203GP- cấp ngày 16/3/1996 công ty bắt đầu hoạt động
dưới tên gọi là Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương.
Trong giai đoạn này công ty đã trực tiếp giao thương với các nhà cung cấp, mở rộng
thêm nhiều mặt hàng của các nhãn hiệu mạnh như Lazer, Suzuki, interM, và quan
trọng nhất là quyền phân phối nhạc cụ của Casio tại Việt Nam.
Nhận thức được sứ mệnh đánh thức, phát triển âm nhạc góp phần kiến tạo một xã
hội cảm thông và chia sẻ công ty Việt Thương đã và đang nỗ lực không ngừng phát
triển, xây dựng công ty vững mạnh, từ đó đạt được nhiều thành công, công ty hiện
là nhà phân phối cao cấp cho thị trường Việt Nam ba loại sản phẩm: nhạc cụ, âm
thanh ánh sáng và thiết bị sản xuất chương trình nghe nhìn. Với khẩu hiệu “Việt
Thương, có âm nhạc cuộc sống tươi đẹp hơn”, từ năm 2006 đến nay công ty Việt

27. 17
Thương đang xây dựng hệ thống quản lý, tái cấu trúc để trở thành công ty đại
chúng, mang tính phổ biến rộng rãi tại thị trường Việt Nam.
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động
Việt Thương chuyên cung cấp sỉ và lẻ nhạc cụ, thiết bị âm thanh, ánh sáng
chuyên nghiệp được nhập trực tiếp từ nước ngoài. Sản phẩm của công ty được phân
phối qua các đại lý độc quyền và cửa hàng bán lẻ, các showroom, các trung tâm
thương mại lớn trên cả nước, được sử dụng trong trường học, gia đình, nhà thờ,…và
trong lĩnh vực giáo dục âm nhạc.
 Chức năng
- Công ty thực hiện việc mua và bán các sản phẩm, hàng hóa về âm thanh ánh
sáng trong và ngoài nước.
- Công ty có chức năng nhận thiết kế về cài đặt chương trình về âm thanh ánh
sáng cho các chương trình ca nhạc trong quy mô toàn quốc.
- Sản xuất, mua bán các thiết bị giảng dạy, thiết bị văn phòng, thiết bị điện tử.
- Sản xuất đèn điện, thiết bị chiếu sáng, các thiết bị thu thanh, thu hình…
 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty
Công ty Cổ phần Thương mại-Dịch vụ-Sản xuất Việt Thương là doanh nghiệp
chuyên bán sỉ và lẻ các sản phẩm về nhạc cụ, thiết bị âm thanh, ánh sáng chất lượng
cao được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn mở thêm trường
tư thục Suối nhạc chuyên mở các lớp đào tạo về âm nhạc, chơi đàn Piano, đàn
Guitar và thanh nhạc.
Sản phẩm của công ty là các loại công cụ, nhạc cụ, thiết bị âm thanh ánh sáng,
thiết bị phòng thu chuyên dụng chất lượng cao… được nhập khẩu trực tiếp từ các
nước trên thế giới với hơn 1000 loại mặt hàng khác nhau của 12 nhãn hiệu nổi
tiếng, uy tín như: CASIO, YAMAHA, D.A.S, SUZUKI, INTERM, KAWAI,
TANNOY, FENDER… và được phân phối lại trong cả nước.
Công ty chuyên cung cấp sản phẩm cho các phòng giáo dục, trường học, nhà thờ,
nhà văn hóa, các sân khấu ca nhạc kịch, trung tâm giải trí, sân vận động,… trên quy
mô toàn quốc và được rất nhiều công ty tin dùng, nhất là trong lĩnh vực sân khấu
điện ảnh.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Được thành lập và hoạt động từ khá lâu, bộ máy tổ chức của Việt Thương qua
nhiều lần được cơ cấu, tái thiết lập cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Hiện
nay, cơ cấu của của công ty khá chặt chẽ.

28. 18
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Cổ Phần Thương mại- Dịch vụ-
Sản xuất Việt Thương được thể hiện chi tiết tại phụ lục A.
Bảng 2.1: Danh sách cổ đông sáng lập
Stt Tên cổ đông Loại cổ phần
Số cổ
phần
Tổng giá trị
cổ phần (1000 vnd)
Tỷ lệ
góp vốn
1 Nguyễn Thái CP phổ thông 900 000 9 000 000 25.71%
2 Phạm Văn Kim CP phổ thông 100 000 1 000 000 2.86%
3 Vũ Đức Thịnh CP phổ thông 60 000 600 000 1.71%
4 Phan Hùng CP phổ thông 40 000 400 000 1.14%
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Lực lượng lao động: hiện nay công ty có 98 nhân viên làm việc tại trụ sở chính,
showroom, trung tâm mua sắm, đội ngũ những người lãnh đạo có trình độ, có hoài
bão, có tầm nhìn xa và đội ngũ các nhân viên quản lý có kinh nghiệm.
 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
 Tổng giám đốc:
Là người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày, phải thực hiện quyền
hạn nhiệm vụ của mình phù hợp với điều lệ công ty, cụ thể: Xây dựng chiến lược
kinh doanh, chính sách và các mục tiêu chiến lược cho công ty, quyết định phương
án tổ chức bố trí nhân sự, qui chế quản lý nội bộ công ty, quản lý công tác nhân lực,
điều hành các cuộc họp, xem xét, đánh giá hiệu quả, phân công trách nhiệm, theo
dõi, bổ sung tổ chức nhân sự, quyết định khen thưởng, kỷ luật đối với các đơn vị
thành viên và cán bộ công nhân viên, trực tiếp phê duyệt, thực hiện hoặc ủy quyền
ký các hợp đồng thương mại…
 Phó Tổng Giám Đốc:
Các phó tổng giám đốc được tổng giám đốc phân công mảng để phụ trách quản
lý, điều hành các hoạt động chuyên trách của công ty, họ có quyền hạn và trách
nhiệm chung như sau: quyền tổ chức, điều hành và quản lý các hoạt động sản xuất
kinh doanh theo sự phân công của Tổng Giám Đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng
Giám đốc về kết quả hoạt động và nhiệm vụ được giao. Tham gia, thảo luận và biểu
quyết trước các vấn đề tại các phiên họp của Ban Giám đốc và Hội đồng Quản trị,
kí kết các loại hợp đồng, theo thẩm quyền như được quy định cụ thể tại các quy
định riêng biệt đối với từng Phó Tổng Giám đốc…
 Giám đốc các nhóm phòng ban:
Là các nhóm nội chính, nhóm tiếp thị, nhóm thương mại, nhóm hậu cần.Chịu
trách nhiệm trước ban Tổng Giám đốc về kết quả kinh doanh của các nhân viên cấp
dưới thuộc mình quản lý. Giúp lãnh đạo đưa ra quyết định tình huống đúng đắn,
cũng như góp ý kiến để lãnh đạo đề ra kế hoạch và những giải pháp thực hiện tốt

29. 19
các kế hoạch đề ra. Hỗ trợ cho Phó Tổng Giám đốc phụ trách đào tạo chuyên sâu
cho các nhân viên cấp dưới.
 Trưởng phòng của các phòng ban:
Có nhiệm vụ tham mưu cho các cấp lãnh đạo về các nhiệm vụ chuyên môn nhằm
giúp cho lãnh đạo vạch ra những quyết định, đường lối kinh doanh của công ty.
Giúp lãnh đạo quản lý nhân viên cấp dưới của mình trong kênh của công ty. Các
trưởng phòng ban chịu trách nhiệm trước cấp lãnh đạo về các hoạt động của từng
phòng ban.
 Phòng Hành chính- Nhân sự:
Tổ chức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Tiếp nhận
và xử lý các văn bản và tài liệu gửi đến công ty và gửi đi từ công ty. Quản lý hồ sơ
hành chính, con dấu và mạng nội bộ. Lập thang, bảng lương, thực hiện các chính
sách chế độ về lương, thưởng, phạt hàng tháng, các chế độ đãi ngộ. Quản lý các thủ
tục hành chính và trợ giúp các đơn vị nhân viên công ty trong việc đi công tác xa
như đặt vé máy bay, làm thủ tục xin cấp hộ chiếu, visa,… Thiết lập, tổ chức thực
hiện, kiểm tra, báo cáo việc thực hiện các chính sách, chế độ lao động (bảo hiểm y
tế, trợ cấp, phụ cấp… ) theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty.
 Phòng Kế toán – Tài chính:
Thực hiện các chức năng tham mưu và tác nghiệp đối với công tác quản lý tài
chính:
Quản lý lưu trữ tiền và dự toán ngân sách mỗi tháng, mỗi quý, mỗi năm, tham
mưu cho ban lãnh đạo về tài chính. Quản lý quỹ tiền mặt, tài chính, kế toán thuế, kế
toán quản trị. Tổ chức và thực hiện kế toán thuế vừa đúng quy định pháp luật vừa
tiết kiệm được thuế phải nộp cho nhà nước một các hợp pháp. Thực hiện các báo
cáo về thuế thu nhập doanh nghiệp dự tính trong tháng và thuế thu nhập cá nhân
không thường xuyên phải nộp, phân tích nguyên nhân phát sinh thuế doanh nghiệp
do thực lãi hoặc do chi phí không hợp lệ, để đề xuất phương thức khắc phục. Được
quyền yêu cầu các đơn vị khác điều chỉnh kịp thời những sai lệch, sai trái liên quan
đến những chuẩn mực kế toán của công ty.
 Phòng Kinh Doanh:
Tiếp nhận các thông tin và văn bản liên quan đến việc đặt hàng, mua hàng. Lập
kế hoạch thực hiện và kiểm soát về gia tăng số lần liên lạc và số lượng của khách
hàng. Xác định chỉ tiêu về số lượng và doanh số năm, nửa năm, mỗi quý, mỗi tháng
thực hiện và kiểm soát. Được quyền đề xuất các giải pháp, ý kiến nhằm nâng cao
hiệu quả quản lý kinh doanh của công ty. Được quyền sử dụng 1% doanh số cho
công tác tiếp thị trực tiếp, nhưng phải lập kế hoạch sử dụng khoản chi này.
 Phòng Kế hoạch và Tiếp thị:
Quản lý việc thiếp lập kế hoạch kinh doanh, tiếp thị sản phầm của các nhãn hiệu
công ty đang phân phối. Theo dõi diễn tiến kinh doanh chặt chẽ để điều chỉnh kế

30. 20
hoạch kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, nghiên cứu thị trường để tạo lập những
giải pháp đáp ứng. Được quyền đề xuất những dự án tiếp thị mới nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh của công ty.
 Trung tâm hỗ trợ kỹ thuật và hỗ trợ khách hàng:
Quản lý các dịch vụ kỹ thuật và thiết bị phát triển thị trường.
Quản lý tài sản, dụng cụ và thiết bị được công ty giao. Quản lý việc lắp ráp các
dự án, hệ thống, các sản phẩm…Quản lý việc liên lạc kỹ thuật với bộ phận kỹ thuật
của các nhà cung cấp.Quản lý việc giải đáp thắc mắc kỹ thuật, sửa chữa các sản
phẩm hư, hỗ trợ khách hàng qua các dịch vụ hỗ trợ MI, ATAS và AV. Quản lý
chăm sóc khách hàng trước (điều tiết ngân sách quảng cáo, PR, event…) và sau bán
hàng. Được quyền từ chối phối hợp kỹ thuật nếu một dự án không đảm bảo tính kỹ
thuật, nhưng phải trả lời bằng văn bản cho cá nhân, đơn vị đề xuất.
 Phòng cung ứng hàng hóa:
Quản lý việc nhập khẩu hàng hóa và mua hàng hóa tại thị trường trong nước đáp
ứng cho việc kinh doanh của công ty. Tổ chức và thực hiện các thông tin về hàng
đang có trong kho đến các đơn vị, bộ phận có liên quan. Dự báo và lập kế hoạch
nhập khẩu những mặt hàng bán chạy. Quản lý về chất lượng hàng tồn kho (không
quản lý về chất lượng của nhà sản xuất hoặc thiên tai, biến đổi chất lượng khách
quan theo thời gian).
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Thương giai đoạn
2012-2014
Chỉ tiêu
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
So sánh 2013/2012 So sánh 2014/2013
(Tỷ
đồng)
(Tỷ
đồng)
(Tỷ
đồng)
Tăng
(giảm)
tuyệt đối
Tốc độ tăng
(giảm)
Tăng (giảm)
tuyệt đối
Tốc độ
tăng
(giảm)
(Tỷ đồng) (%) (Tỷ đồng) (%)
Doanh thu 21.4 33.7 37.5 12.3 57.48% 3.8 11.28%
Chi phí 18.7 29.8 32.7 11.1 59.36% 2.9 9.73%
Lợi nhuận
sau thuế
2.7 3.9 4.8 1.2 44.44% 0.9 23.08%
(Nguồn: Phòng kế toán)
Âm nhạc là lĩnh vực kinh doanh đang phát triển mạnh tại các nước khu vực Đông
Nam Á trong đó có Việt Nam. Công ty Việt Thương là một trong số ít các công ty
kinh doanh về lĩnh vực âm nhạc đạt được những thành tựu bước đầu sau 1 năm cải
cách (2011). Từ bảng doanh thu 3 năm liền của công ty, nhận thấy được sự tăng

31. 21
trưởng liên tục nhưng chưa ổn định. Cụ thể, năm 2013 doanh thu công ty đạt 33.7 tỷ
đồng tăng 12.3 tỷ so với năm 2012 tương ứng tỷ lệ tăng trưởng đạt 57.48%, mức lợi
nhuận sau thuế đạt 3.9 tỷ đồng tăng 44.44% so với năm 2012. Sự tăng trưởng này
có được từ sự tác động lớn của việc cải cách trẻ hóa nhân sự của công ty vào giai
đoạn cuối năm 2011, bên cạnh đó năm 2012 cũng là năm được đánh giá trong việc
bùng nổ trong thị trường âm nhạc Việt Nam điển hình là sự phát triển về số lượng
và chất lượng của các game show truyền hình về âm nhạc. Năm 2014 mức doanh
thu đạt được của Công ty là 37.5 tỷ đồng tăng 3.8 tỷ đồng so với năm 2013, mức
tăng trưởng đạt 11.28%, mức lợi nhuận đạt 4.8 tỷ đồng tăng 23.8%, nhìn chung
doanh thu và lợi nhuận của Công ty năm 2014 có sự tăng trưởng so với năm 2013.
Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại so với năm 2013, nguyên nhân của
việc tăng trưởng năm 2014 chậm hơn năm 2013 là do sự ra đời với số lượng lớn và
phát triển của các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
2.1.5 Tình hình nhân sự tại Việt Thương:
 Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty
(Nguồn:Phòng nhân sự công ty Việt Thương)
Trong cơ cấu nhân sự của công ty, do đặc thù của công việc liên quan tới việc
tư vấn, hướng dẫn kỹ thuật, sử dụng và thiết kế sửa chữa các thiết bị âm nhạc vậy
nên tỷ lệ nam chiếm khá cao, đạt 73.26%, cơ cấu nữ chỉ chiếm 26.74%. Trên thị
trường âm nhạc số lượng Nhạc sĩ nhạc công, kỹ sư âm nhạc nam giới vẫn chiếm số
lượng đông đảo hơn so với nữ giới đây chính là nguyên nhân chính tác động tới sự
chênh lệch trong cơ cấu nam nữ trong Công ty. Ngoài ra, do tính chất công việc cần
phải khuân vác các loại nhạc cụ khá nặng trong quá trình vậy chuyển nên cần một
lực lượng nhân viên nam phụ trách cũng chính là lý do giải thích cho tỉ lệ lao động
nam cao hơn nữ trong cơ cấu lao động của công ty.
26.74 %
73.26%
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ giới tính
Nữ Nam

32. 22
 Thực trạng trình độ chuyên môn của nhân sự tại công ty
Bảng 2.3: Thống kê trình độ chuyên môn của nhân sự trong Công ty
STT Trình độ Số nhân viên Tỷ lệ (%)
1 Đại học và cao đẳng 49 50.00
2 Kỹ sư và chuyên viên 24 24.49
3 Nhạc sĩ và nhạc công 10 10.20
4 Trung cấp và PTTH 10 10.20
5 Trình độ khác 5 5.10
Tổng cộng 98 100.00
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Từ bảng thống kê trình độ chuyên môn nhân sự trong Công ty nhận thấy mức
trình độ của nhân sự khá cao, điển hình với trình độ Đại học và Cao đẳng nhân sự
trong Công ty chiếm tỷ lệ 50% đây là lực lượng có trình độ được đào tạo bài bản và
nguồn lực chất lượng cao trong công ty họ phụ trách các mảng hành chính văn
phòng và kinh doanh. Bên cạnh đó, lực lượng lao động có trình độ trung cấp trở
xuống chỉ chiếm 15.3%.
Với tính chất kinh doanh của công ty, nên có nhân sự là nhạc công chiếm 10% số
nhân viên của công ty, họ phụ trách các mảng về giáo dục tại các trường dạy nhạc
của công ty, tư vấn kiến thức âm nhạc cho khách hàng, giúp khách hàng chọn được
loại nhạc cụ phù hợp với sở thích và khả năng của khách hàng. Ngoài ra, lực lượng
kỹ sư và chuyên viên của công ty cũng khá đông, vì đặc trưng của hàng hóa, dịch
vụ, bộ phận này sẽ phụ trách việc tư vấn cách sử dụng, sữa chữa, bảo hành, của các
loại nhạc cụ cho khách hàng.
 Thực trạng nhân sự theo độ tuổi và thâm niêm làm việc:
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự công ty Việt Thương)
Trong những năm từ 2011 đến nay, với chính sách và mục tiêu mới, trẻ hóa và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng và phù hợp với các chiến lược phát
triển mới của công ty, Ban Lãnh đạo của Việt Thương ưu tiên tuyển chọn nguồn
52%38%
10%
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi
từ 23 đến 30
từ 30 đến 40
trên 40

33. 23
nhân lực trẻ có độ tuổi từ 23 trở lên, trong cơ cấu hiện tại độ tuổi từ 23 đến 30
chiếm tỷ lệ 52.04%, đây là độ tuổi của sinh viên mới ra trường đối với chương trình
đại học hoặc đã có 1 đến 2 năm kinh nghiệm đối với bậc cao đẳng. Vì thế, với sức
trẻ, nhiệt huyết,tinh thần ham học hỏi, mong muốn cống hiến và thể hiện bản thân
dâng cao, nhân viên sẽ làm việc tận tình, nỗ lực hết sức để phục vụ tổ chức và nâng
cao khả năng bản thân. Bên cạnh đó, với nguồn nhân sự cấp cao tuổi đời trên 40
chiếm tỷ lệ 10.2%, với những trải nghiệm và kinh nghiệm quý báu của họ trong quá
trình làm việc, đây là nguồn lực có giá trị trong việc xây dựng, định hướng và điều
hành công ty phát triển ở hiện tại và trong tương lai.
(Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự Công TY Thương Việt)
Thâm niên công tác của nhân viên tại Việt Thương trung bình là khá dài. Trong
giai đoạn từ 2011 đến nay, với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ và trẻ hóa đội
ngũ nhân viên của công ty, Việt Thương đã tuyển thêm nhiều nhân viên mới, trẻ và
năng động nên số lượng nhân viên có thâm niên từ 1 đến 5 năm chiếm tỷ lệ 56.12%
trong số nhân viên công ty, họ là nguồn lực đầy năng động, sáng tạo trong cơ cấu
phát triển không ngừng của Công ty. Số nhân viên có thâm niên trên 10 năm chiếm
số lượng khá đông với tỷ lệ 25.51% , đa số là những người gắn bó với công ty ngay
từ những ngày đầu thành lập, trong đó một số người đã đứng ra mở chi nhánh, hoặc
công ty con cho Việt Thương, đây là những nhân sự chủ chốt với kinh nghiệm về
tuổi đời và tuổi nghề họ là những chuyên gia giúp định hướng, điều hành và thúc
đẩy sự phát triển của Công ty. Đây cũng là một minh chứng cho thấy được môi
56.12%
18.37%
15.31%
10.20%
Biểu đồ 2.3: Thâm niên công tác
1 đến 5 năm
6 đến 10 năm
11 đến 15 năm
trên 15 năm

34. 24
trường làm việc tại Việt Thương đủ sức hút mạnh mẽ để giữ chân các nguồn lực có
chất lượng cho Công ty
 Thực trạng cơ cấu thu nhập của nhân sự trong Công ty
(Nguồn: Phòng kế toán)
Mức lương tại công ty được phân chia theo cấp bậc và chức vụ, trách nhiệm
công việc, nhìn chung mức lương cao hơn mức lương cơ bản theo quy định của
pháp luật.
Số lượng người có thu nhập dưới 4 triệu đồng/tháng là 5 người, tương đương
5.1%, mức lương này dành cho các nhân viên tạp vụ, nhân viên thử việc và một số
nhân viên thời vụ làm việc bán thời gian cho công ty.
Mức thu nhập cơ bản của đa số nhân viên làm việc tại Việt Thương là từ 4 triệu
đến 7 triệu đồng/tháng, chiếm tỷ lệ 72.45%. Mức thu nhập này là của đa số nhân
viên làm việc hành chính, một số nhân viên làm đại lý và kỹ thuật viên của công ty,
bán hàng, trong đó, nhân viên hành chính và chuyên viên kỹ thuật làm tại công ty
không có khoản thu nhập nào khác ngoài lương; còn nhân viên bán hàng sẽ có một
mức hoa hồng chiết khấu cho việc bán được nhiều hàng hóa, mức hoa hồng tùy
thuộc vào quy định và chính sách từng thời kỳ của công ty nhằm khuyến khích nhân
viên nỗ lực bán hàng. Bên cạnh đó, thu nhập của nhân viên còn đến từ cổ phiếu của
công ty khi công ty hoạt động có lãi.
Mức lương trên 10 triệu đồng/tháng chiếm 7.14%, mức lương này là mức dành
cho các Lãnh đạo cấp cao của công ty, thành viên Hội đồng Quản trị, những nhân
viên có thâm niên và gắn bó lâu năm và có nhiều đóng góp cho sự thành công và
phát triển của công ty.
5.10%
72.45%
15.31%
7.14%
Biểu đồ 2.4: Thu nhập trung bình
<4 Triệu/tháng
4 - 7 Triệu/tháng
8 - 10 Triệu/tháng
>10 Triệu/tháng

35. 25
2.2. Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương
2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc
Tại Việt Thương có thể chia ra hai dạng nhân viên, một là bộ phận nhân viên
chuyên viên về kỹ thuật, âm nhạc và tiếp thị, một là bộ phận nhân viên văn phòng
làm những công việc hành chính. Khi được hỏi rằng công việc có giúp sử dụng tốt
năng lực cá nhân không thì có 28.24% nhân viên trung lập, 41.17% nhân viên đồng
ý và hoàn toàn đồng ý, tuy nhiên vẫn còn đến 30.59% nhân viên không đồng ý và
hoàn toàn không đồng ý với ý kiến là công việc giúp họ sử dụng tốt năng lực cá
nhân. Điều đó cho thấy có một số vị trí nhân viên không phù hợp với khả năng của
họ, nếu được bố trí vào công việc khác phù hợp với trình độ của nhân viên thì họ sẽ
làm việc hăng hái hơn. Bên cạnh đó, có đến 44.71% nhân viên cho rằng công việc
của họ không đa dạng, sáng tạo, 42.35% cho rằng công việc không có nhiều thử
thách mà họ muốn chính phục, hầu hết những ý kiến này là của nhân viên văn
phòng, làm những thủ tục hành chính, công việc lặp đi lặp lại không có gì đổi mới
khiến họ nhàm chán. Công ty cần có biện pháp cải thiện tinh thần giúp nhân viên
cảm thấy yêu thích công việc hơn để họ gắn bó với công ty và nỗ lực nhiều hơn cho
công việc. Tuy vậy hầu hết nhân viên trong công ty đều tự hào về công việc của
mình, nhận thấy đó là một công việc quan trọng trong công ty.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Năng lực
cá nhân
Đa dạng,
sáng tạo
Thử thách Tự hào
5 18.82% 8.24% 5.88% 21.18%
4 22.35% 15.29% 15.29% 36.47%
3 28.24% 31.76% 36.47% 34.12%
2 17.65% 27.06% 25.88% 8.24%
1 12.94% 17.65% 16.47% 0.00%
12.94% 17.65% 16.47%
17.65%
27.06% 25.88%
8.24%
28.24%
31.76% 36.47%
34.12%
22.35%
15.29% 15.29%
36.47%
18.82%
8.24% 5.88%
21.18%
Biểu đồ 2.5: Thực trạng về sự thú vị trong công việc

36. 26
2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận
Nhân viên chưa nhận được sự khen ngợi từ lãnh đạo khi họ hoàn thành tốt công
việc, bằng chứng là có đến 72.94% nhân viên trung lập và 23.53% nhân viên không
đồng ý khi được khảo sát về ý kiến là họ thường xuyên được khen ngợi khi hoàn
thành tốt công việc. Bên cạnh đó, có đến 34.12% số nhân viên cũng không nhận
thấy được sự tín nhiệm của lãnh đạo dành cho họ khi họ hoàn thành công việc,
52.94% số nhân viên không có ý kiến hoặc còn phân vân khi được hỏi về sự tín
nhiệm của lãnh đạo. Điều này thật sự là một khuyết điểm lớn của lãnh đạo trong
công tác động viên khuyến khích nhân viên, lãnh đạo cần khắc phục điểm này để
động viên nhân viên hiệu quả hơn.
Với nội dung cụ thể của bảng mô tả công việc và phân công công việc của công
ty thì hầu hết nhân viên (65.88%) hiểu rõ những yêu cầu cũng như kết quả mong
muốn của lãnh đạo khi thực hiện công việc, họ thực hiện việc đó như là trách
nhiệm, điều mà lãnh đạo công ty cần làm là khiến họ tự giác thực hiện và thực hiện
vượt sự mong đợi của lãnh đạo.
Có đến 76.47% nhân viên cho rằng mình đang góp phần vào thành công của công
ty. Điều này cho thấy mặc dù không được động viên thông qua lời khen, nhưng
nhân viên của công ty cũng cảm nhận được mình là một phần của tổ chức và nỗ lực
hoàn thành tốt công việc, nỗ lực hết mình, cống hiến cho công ty.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Khen ngợi Hiểu rõ yêu
cầu
Tín nhiệm Đóng góp
5 1.18% 11.76% 4.71% 29.41%
4 2.35% 54.12% 8.24% 47.06%
3 72.94% 31.76% 52.94% 23.53%
2 23.53% 2.35% 34.12% 0.00%
1 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
23.53%
2.35%
34.12%
72.94%
31.76%
52.94%
23.53%
2.35%
54.12%
8.24%
47.06%
1.18%
11.76%
4.71%
29.41%
Biểu đồ 2.6: Thực trạng sự thừa nhận

37. 27
2.2.3 Thực trạng sự hài lòng của nhân viên về thu nhập tại Việt Thương
Thu nhập là một điều quan trọng mà bất cứ một nhân viên nào cũng quan tâm vì
nó ảnh hưởng đến cuộc sống của mọi người. Tại Việt Thương, mức lương của mỗi
nhân viên sẽ do Ban Giám Đốc quyết định, và mức lương hiện tại của công ty khiến
nhân viên khá hài lòng, 54.12% nhân viên hài lòng với mức thu nhập của họ so với
công sức họ bỏ ra, trên 70% nhân viên thấy rằng tiền lương đảm bảo cho cuộc sống
cá nhân của họ, dù không quá cao nhưng có thể chấp nhận được và nếu sử dụng tiết
kiệm hợp lý thì mức lương này là khá ổn. Tuy nhiên chính sách khen thưởng cho
nhân viên hoàn thành tốt công việc tại công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân
viên, chỉ khoảng 20% số nhân viên cho rằng họ được thưởng khi hoàn thành tốt
công việc, 22.35% số nhân viên còn không chắc là họ có được thưởng khi hoàn
thành tốt công việc hay không, còn lại trên 50% nhân viên cho rằng họ không được
thưởng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ. Điều này ảnh hưởng đến việc nhân viên nỗ lực
hoàn thành công việc ở mức xuất sắc. Tiền lương không xứng đáng với kết quả thực
hiện công việc và lương cho việc làm thêm giờ, vượt giờ không hợp lý (5.88% nhân
viên). Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân của việc này, quan tâm, đánh giá chính xác
hơn nữa những nỗ lực và thành quả đạt được của nhân viên để có một chính sách
khen thưởng tương xứng hơn, hợp lý hơn để nhân viên hài lòng hơn vì công bằng,
minh bạch là vấn đề cốt lõi trong động viên nhân viên nói riêng và quản lý nhân sự
nói chung. Cần duy trì những gì đã đạt được. Lương là một vấn đề quan trọng và
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tiền
tương
xứng
Lương
cao là
quan
trọng
Tiền
lương
đảm bảo
cho cuộc
sống
Được
thưởng,
tăng
lương
Tăng
lương
công
bằng
Lương
hợp lý
5 7.06% 29.41% 5.88% 11.76% 17.65% 0.00%
4 47.06% 47.06% 70.59% 12.94% 47.06% 23.53%
3 40.00% 23.53% 23.53% 22.35% 35.29% 70.59%
2 5.88% 0.00% 0.00% 37.65% 0.00% 5.88%
1 0.00% 0.00% 0.00% 15.29% 0.00% 0.00%
15.29%
5.88%
37.65%
5.88%
40.00%
23.53% 23.53%
22.35%
35.29%
70.59%
47.06%
47.06%
70.59%
12.94%
47.06%
23.53%
7.06%
29.41%
5.88% 11.76% 17.65%
Biểu đồ 2.7: Đánh giá của nhân viên về mức thu nhập

38. 28
nhạy cảm, đòi hỏi lãnh đạo xử lý khéo léo khi nhân viên than phiền về tiền lương
của công ty.
2.2.4 Thực trạng mức hài lòng của nhân viên về sự tự chủ trong công việc
Tại Việt Thương, tất cả những công việc của mỗi nhân viên từng bộ phận đều
được phân công cụ thể và được ghi trong bảng mô tả công việc vì vậy hầu hết tất cả
nhân viên (gần 90% số nhân viên khảo sát) đều biết chính xác nhiệm vụ của mình
phải làm và kiểm soát được số lượng công việc mình phải làm (trên 50% số nhân
viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý). Tuy nhiên, có đến 38.82% số nhân viên cho rằng
họ không được tham gia vào quá trình ra các quyết định trong công việc liên quan
tới họ. Khi được hỏi rằng : “Bạn có được tự do sáng tạo trong công việc của mình
không?” thì số lượng nhân viên đồng ý là 31.76%, (đa số nhân viên làm ở bộ phận
kỹ thuật, âm nhạc) tương đương với số ý kiến không đồng ý là 36.47% (đa số là
nhân viên làm việc hành chính văn phòng). Bên cạnh đó, số nhân viên cho rằng họ
không được quyết định phương pháp thực hiện công việc theo ý mình có đến trên
50%, điều này cho thấy, công việc ở Việt Thương hầu hết do đã đi vào thói quen,
người quản lý không muốn nhân viên làm xáo trộn công việc nên hạn chế việc thực
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Biết
chính xác
nhiệm vụ
Tham gia
quyết
định
Tự do
sáng tạo
Quyết
định
phương
pháp thực
hiện
Kiểm
soát số
lượng
công việc
Trách
nhiệm
với nội
dung
công việc
5 41.18% 1.18% 0.00% 0.00% 21.18% 3.53%
4 47.06% 16.47% 31.76% 11.76% 31.76% 11.76%
3 11.76% 43.53% 31.76% 34.12% 29.41% 54.12%
2 0.00% 32.94% 36.47% 41.18% 17.65% 20.00%
1 0.00% 5.88% 0.00% 12.94% 0.00% 10.59%
5.88%
12.94% 10.59%
32.94%
36.47%
41.18%
17.65%
20.00%
11.76%
43.53%
31.76%
34.12%
29.41%
54.12%
47.06%
16.47%
31.76%
11.76%
31.76%
11.76%
41.18%
1.18%
21.18%
3.53%
Biểu đồ 2.8: Thực trạng về sự tự chủ trong công việc

39. 29
hiện công việc theo cách mới. Ngoài ra, do không tham gia vào quá trình ra những
quyết định có liên quan tới công việc nên nhân viên thường xem việc thực hiện
công việc là một nghĩa vụ phải hoàn thành hơn là muốn nỗ lực thực hiện tốt công
việc đó. Những hạn chế đó khiến cho tinh thần làm việc của nhân viên không thoải
mái luôn cảm thấy áp lực công việc quá nhiều từ đó khiến hiệu suất công việc suy
giảm, nhân viên chỉ làm việc cầm chừng, không có động cơ để nỗ lực hoàn thành
công việc suất xắc.
2.2.5 Thực trạng về sự đảm bảo trong công việc tại Việt Thương
Nhân viên chính thức khi làm ở Việt Thương đa số được ký những hợp đồng
dài hạn, (>1 năm có 68 nhân viên chiếm 80%), có 20% nhân viên đang phân vân
rằng không biết họ có được lý hợp đồng lao động dài hạn hay không là những nhân
viên đang trong quá trình thử việc được ký kết những hợp đồng ngắn hạn. Việc làm
ổn định là quan trọng với 67% số nhân viên nhưng lại không là yếu tố quan trọng
đối với khoản 10% nhân viên vì đa số nhân viên là người trẻ muốn có nhiều trải
nghiệm và kinh nghiệm làm việc. Có trên 25% nhân viên đánh giá trong quá trình
làm việc họ vẫn tồn tại nỗi sợ bị mất việc, điều này cho thấy ¼ nhân viên trong
công ty đang làm việc trong tâm lý không thoải mái vì sợ mất việc. Việc đề ra một
giải pháp nhằm củng cố tinh thần làm việc của nhân viên sẽ nâng cao mức độ hài
lòng và mang lại tính hiệu quả trong hoạt động khích lệ nhân viên. Một yếu tố quyết
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ký hợp
đồng LĐ
dài hạn
Việc làm ổn
định là quan
trọng
Không lo
mất việc
Công ty có
hiệu quả
hoạt động
tốt
5 37.65% 24.71% 20.00% 17.65%
4 42.35% 43.53% 32.94% 35.29%
3 20.00% 21.18% 21.18% 31.76%
2 0.00% 8.24% 18.82% 15.29%
1 0.00% 2.35% 7.06% 0.00%
2.35%
7.06%
8.24%
18.82%
15.29%20.00%
21.18%
21.18%
31.76%
42.35%
43.53%
32.94% 35.29%
37.65%
24.71% 20.00% 17.65%
Biểu đồ 2.9: Thực trạng sự đảm bảo trong công việc

40. 30
định đến tinh thần làm việc của nhân viên cũng không kém phần quan trọng đó là
tình hình hoạt động của công ty, ngoài những nhân viên luôn tin vào sự phát triển
của công ty thì có không ít nhân viên cũng cho rằng công ty đang hoạt động không
hiệu quả (15.29% nhân viên), điều này khiến cho họ không tập trung làm việc, chỉ
làm cầm chừng vì cho rằng có làm tốt hơn thì cũng không có kết quả hay đền đáp gì
nếu công ty hoạt động không hiệu quả, kết quả kinh doanh không tốt. Công ty cần
tạo niềm tin cho nhân viên để họ tin tưởng vào công ty, yên tâm cống hiến.
2.2.6 Thực trạng về sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp của
nhân viên tại Việt Thương
Từ kết quả khảo sát có thể thấy Việt Thương chưa chú trọng đến chính sách đào
tạo cho nhân viên, trên 45% nhân viên cho rằng công ty không tạo nhiều cơ hội cho
họ được đào tạo để nâng cao kiến thức chuyên môn. Điều này là một thiếu sót mà
công ty nên khắc phục để nâng cao chất lượng nhân viên cho công ty cũng như thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên. Bên cạnh đó, chỉ có khoảng 40% nhân viên trong công
ty hiểu rõ những điều kiện cần để thăng tiến, còn lại 28% nhân viên không quan tâm
hoặc không biết rõ và trên 30% nhân viên không biết đến những điều kiện để thăng
tiến. Điều này khiến nhân viên không có động lực để làm việc tốt hơn, chỉ hoàn
thành công việc ở mức đạt yêu cầu. Công ty cần làm rõ những vấn đề này cho toàn
bộ nhân viên để tất cả nhân viên có thể nắm được các điều kiện phát triển từ đó có
kế hoạch phấn đấu cho bản thân và tạo sự công bằng cho mọi người được thể hiện
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nhiều cơ hội
được đào tạo
kiến thức
Biết rõ điều kiện
cần để thăng tiến
Cơ hội làm việc
như nhau
5 7.06% 12.94% 17.65%
4 21.18% 27.06% 32.94%
3 25.88% 28.24% 22.35%
2 34.12% 24.71% 17.65%
1 11.76% 7.06% 9.41%
11.76% 7.06% 9.41%
34.12%
24.71% 17.65%
25.88%
28.24%
22.35%
21.18%
27.06%
32.94%
7.06% 12.94% 17.65%
Biểu đồ 2.10: Sự thăng tiến và phát triển