Luận văn: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
1
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ VIỆT ANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH NHÀ NƢỚC MTV
DIESEL SÔNG CÔNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
THÁI NGUYÊN - 2014

2
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ VIỆT ANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH NHÀ NƢỚC MTV
DIESEL SÔNG CÔNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60. 34. 01. 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRẦN QUANG HUY
THÁI NGUYÊN - 2014

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công”
được hoàn thành là quá trình nghiên cứu nghiêm túc của tôi cùng với sự giúp
đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS. Trần Quang Huy.
Tôi cam đoan các số liệu, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng
và trung thực, kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong những công
trình được nghiên cứu từ trước đến nay.
Thái Nguyên, ngày tháng năm 2014
Học viên thực hiện luận văn
Hà Việt Anh

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “Hoàn thiện công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông
Công” tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của những cá
nhân và tập thể. Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân
và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Trước hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trường,
Phòng Quản lý đào tạo sau đại học và các thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh
tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và
vật chất giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình học tập và nghiên cứu.
Có được kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu
sắc đối với thầy giáo - TS Trần Quang Huy, người đã tận tình hướng dẫn giúp
đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Công ty TNHH NN MTV
Diesel Sông Công và các cán bộ đã cung cấp những số liệu khách quan giúp
tôi hoàn thành luận văn này.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng đề hoàn thiện luận văn của mình, tuy
nhiên vẫn không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong nhận được
sự đóng góp quý báu của các thầy cô giáo và các bạn.
Thái Nguyên, ngày tháng năm 2014
Học viên thực hiện luận văn
Hà Việt Anh

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................ii
MỤC LỤC........................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...................................................................vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ.......................................................................... ix
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 2
4. Ý nghĩa khoa học và một số đóng góp của luận văn .................................... 3
5. Bố cục luận văn............................................................................................. 4
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ........................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................. 5
1.1.1. Nguồn nhân lực................................................................................. 5
1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................... 5
1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................ 8
1.2.1. Đào tạo trong công việc .................................................................... 8
1.2.2. Đào tạo ngoài công việc.................................................................. 11
1.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển ........................... 18
1.3.1. Các vấn đề về mặt chiến lược ......................................................... 18
1.3.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.......................................................................................... 20

iv
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực................................................................................................ 24
1.4.1 Nhân tố bên trong............................................................................. 24
1.4.2 Nhân tố bên ngoài ............................................................................ 26
1.5. Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................... 29
1.5.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm của các
nước phát triển .......................................................................................... 30
1.5.2. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
Công ty TNHH Nhà nước MTV Diesel Sông Công nói riêng: ................ 32
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................. 35
2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 35
2.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 35
2.2.1. Cơ sở phương pháp luận ................................................................. 35
2.2.2. Các phương pháp cụ thể.................................................................. 35
2.2.3. Mô hình hồi quy tuyến tính............................................................. 39
2.2.4. Giả thuyết nghiên cứu..................................................................... 40
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 40
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NN MTV DIESEL SÔNG CÔNG..........41
3.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................... 41
3.1.1. Lịch sử hình thành........................................................................... 41
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh .................................................................. 43
3.1.3. Đặc điểm về công nghệ................................................................... 44
3.1.4. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 45
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................ 48
3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công
ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công........................................................... 53
3.2.1. Quy mô đào tạo............................................................................... 53
3.2.2. Cơ cấu đào tạo................................................................................. 54
3.2.3. Ngân sách cho đào tạo .................................................................... 56
3.2.4. Nội dung chương trình đào tạo ....................................................... 56

v
3.2.5. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.......................................................................................... 58
3.2.6. Các phương pháp đào tạo được áp dụng tại Công ty TNHH
NN MTV Diesel Sông Công..................................................................... 62
3.2.7. Thực trạng thỏa mãn công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của người lao động tại Công ty TNHH NN MTV Diesel
Sông Công................................................................................................. 67
3.3. Một số hạn chế của công tác đào tạo ....................................................... 84
3.3.1. Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo .......................... 84
3.3.2. Nguyên nhân làm giảm hiệu quả đào tạo........................................ 84
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
NN MTV DIESEL SÔNG CÔNG................................................................ 86
4.1. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty........................... 86
4.2. Quan điểm, định hướng về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực........................................................................................................... 87
4.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công.............................. 89
4.3.1. Hoàn thiện cơ chế chính sách về việc đào tạo, sử dụng lao
động sau đào tạo và cơ hội thăng tiến....................................................... 89
4.3.2. Hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo............................................... 92
4.3.3. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo .................... 98
4.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá công việc của người lao động ......... 98
KẾT LUẬN.................................................................................................... 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 100

vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Ý nghĩa
1 DISOCO Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công
2 PCCC Phòng cháy chữa cháy
3 ATLĐ An toàn lao động

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............. 7
Bảng 1.2. Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các
phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc.......................... 14
Bảng 3.1. Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 2011 - 2013 Công
ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công ...................................... 48
Bảng 3.2. Cơ cấu lao động .......................................................................... 51
Bảng 3.3. Quy mô đào tạo 2011 - 2013 ...................................................... 53
Bảng 3.4. Cơ cấu đào tạo năm 2011 - 2013................................................ 54
Bảng 3.5. Ngân sách cho đào tạo năm 2011 - 2013.................................... 56
Bảng 3.6. Nội dung chương trình đào tạo tại Công ty Disoco.................... 57
Bảng 3.7. Cơ cấu lao động theo trình độ bậc thợ của công nhân
sản xuất....................................................................................... 65
Bảng 3.8. Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty.................... 66
3.9. ......................... 73
Bảng 3.10. Thống kê mức độ hài lòng của người lao động với công
việc đảm nhiệm........................................................................... 75
Bảng 3.11. Mức độ hài lòng của người lao động với công tác tổ chức
đào tạo......................................................................................... 77
Bảng 3.12. Mức độ hài lòng của người lao động với công tác đánh giá
hiệu quả đào tạo của người được đào tạo ................................... 78
Bảng 3.13. Mức độ hài lòng của người lao động với cơ hội đào tạo và
thăng tiến ..................................................................................... 79
Bảng 3.14. Kết quả hồi qui của mô hình....................................................... 81
Bảng 3.15. Phân tích phương sai ANOVA ................................................... 81
Bảng 3.16. Các hệ số hồi quy trong mô hình................................................ 82
Bảng 3.17. Mức độ ảnh hưởng của biến độc lập tới biến phụ thuộc ............ 83
Bảng 4.1. Sản phẩm, đối tác cần tập trung trong giai đoạn 2015- 2020..... 87

viii

ix
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển................ 21
Sơ đồ 2.1. Mô hình nghiên cứu....................................................................... 40
Sơ đồ 3.1. Khái quát quy trình công nghệ của Công ty.................................. 45
Sơ đồ 3.2. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty.............................................. 45
Sơ đồ 3.3. Lưu đồ đào tạo ............................................................................... 59
Sơ đồ 4.1. Các nhóm yếu tố tác động tới hiệu quả chương trình đào tạo....... 96
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1. Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................... 69
Biểu đồ 3.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi...................................................... 70
Biểu đồ 3.3. Cơ cấu lao động theo vị trí công việc......................................... 71
Biểu đồ 3.4. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác................................... 71
Biểu đồ 3.5. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo........................................ 72

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập ngày sâu hơn vào nền kinh tế thị
trường và thế giới. Sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, thách thức đối với
doanh nghiệp thể hiện trên cả phương diện vĩ mô của chính sách quốc gia và
trong tầm vi mô giới hạn bởi năng lực nội sinh của từng doanh nghiệp.
Hội nhập cũng là cơ hội tiếp cận với những thành quả cách mạng khoa
học và công nghệ thế giới, cơ hội này giúp doanh nghiệp không chỉ là tiếp
nhận công nghệ mà còn học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý hiện đại, xác
định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khâu quan trọng trong quản lý
nguồn nhân lực, là hình thức đầu tư chiến lược. Đúng như vậy, với việc tiếp
nhận gần hơn với công nghệ hiện đại lao động phổ thông dần mất ưu thế, thay
vào đó là nguồn lao động chất lượng cao, vì vậy yêu cầu về việc xây dựng về
đào tạo và phát triển nguồn lao động là cách hiệu quả nhất để đạt được sự bền
vững trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Mặc dù, cơ hội và thách thức là thế, song hiện tại công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhà
nước chưa đảm bảo, chất lượng nguồn nhân lực thấp, trong một thời gian dài
các công ty không chú trọng tới đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực chất lượng
cao, điều này tất yếu sẽ làm ảnh hưởng tới các mục tiêu sản xuất kinh doanh
của công ty trong tương lai không xa, trong đó Công ty TNHH MTV Diesel
Sông Công cũng không là ngoại lệ.
Vì vậy, tác giả chọn thực hiện đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công”.
Trên cơ sở phân tích thực trạng nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải
pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm đào đạo và phát triển nguồn

2
nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công
ty trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Trên cơ sở phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty,
từ đó tác giả tiến hành nghiên cứu giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công.
Xây dựng luận cứ khoa học cho việc đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel
Sông Công.
Mục tiêu cụ thể:
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp;
Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty
Diesel Sông Công và những yếu tố tác động đến thực trạng đó
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực Công ty Diesel Sông Công đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công bao gồm trình tự,
phương thức, tổ chức thực hiện, các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Phạm vi về thời gian
Luận văn đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá chất lượng đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2011 - 2013.

3
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực giai đoạn 2014 - 2020.
3.2.2. Phạm vi về không gian
Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công.
4. Ý nghĩa khoa học và một số đóng góp của luận văn
4.1. Một số công trình nghiên cứu liên quan
Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty COMIT giai đoạn 2012-2015” của tác giả Bùi Tuân; Đề
tài “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc
của nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Shinwon Ebenezer Việt Nam” của
Khuất Văn Khoản; “Tiêu chí đánh giá chất lượng hoạt động quản lý đào tạo
của Trường Đại học giao thông vận tải” của Bùi Thị Phương Lan.
4.2. Ý nghĩa khoa học và một số đóng góp của luận Văn
Luận văn nghiên cứu giúp lãnh đạo Disoco thấy được tầm quan trọng
của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty thông qua việc
phát hiện những mặt hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
hiện tại để có những đề xuất, giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực góp phần xây dựng, phát triển nhân lực phù hợp với mục
tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới là cạnh tranh, hội nhập.
Đồng thời, luận văn cũng sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích cho lãnh
đạo các Công ty khác, các phòng quản lý nhân sự, ... trong việc đề ra các giải
pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty mình.
Hệ thống về mặt lý luận để làm rõ những nét đặc trưng của đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển chất lượng nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công trong thời gian qua.

4
Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2014 - 2020
5. Bố cục luận văn
Được chia làm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH NN MTV Diesel Sông Công
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công

5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
Nói một cách khái quát, nguồn nhân lực được hiểu là: Tổng thể các
tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể
thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng
động xã hội của con người, nhóm người, tổ chức, địa phương, vùng quốc gia.
Tính thống nhất đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành
vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển trong hiện tại và tương lai.
Hiểu một cách đơn giản khi xem xét trong một tổ chức: Nguồn nhân
lực của một tổ chức bao gồm nguồn lực của tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó, bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe thân thể, nó phụ thuộc và sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của mỗi người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời
gian công tác, giới tính...
Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người.
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống thường tập trung vào tận dụng
các tiềm năng về thể lực con người và có thể nói đã được khai thác đến mức
gần cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực con người còn mới mẻ,
nhiều tiềm năng vì tư duy sáng tạo của con người là vô hạn.
1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể

6
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức,
công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Trước hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động
học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người
lao động. Các hoạt động đó được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm
chí vài năm, tùy theo mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả
năng và trình độ nghề nghiệp của họ.
Xét về nội dung, phát triền nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động
là: Giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con
người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới,
thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về
công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng
của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
1.1.2.2. Mục tiêu, vai trò của phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua

7
việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về
nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách
tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ
với công việc trong tương lai.
Bảng 1.1. Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
STT Nội dung Đào tạo Phát triển
1 Tập Trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2 Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3 Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4 Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực Trường ĐH KTQD)
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Với xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải
pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho giáo dục đào tạo là những khoản
đầu tư mang tính chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
Đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được
nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi
đáng kể, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để
một doanh nghiệp có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
Cụ thể đào tạo nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc;
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;
+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp;

8
+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực;
+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào quản lý doanh nghiệp;
+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;
Với cá nhân người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực ở chỗ:
+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp;
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động;
+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động đối với công việc hiện tại và
tăng khả năng thích ứng với công việc trong tương lai;
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng học tập của người lao động, là một
trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt;
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.2. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phương pháp đào tạo là cách thức mà người dạy sử dụng để truyền đạt
kiến thức cho người học. Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu - nhược điểm
riêng. Tổ chức cần cân nhắc và lựa chọn phương pháp phù hợp với điều kiện
công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Việc lựa
chọn đúng phương pháp đào tạo sẽ giúp quá trình đào tạo và phát triển hiệu
quả và chất lượng.
Một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang
được thực hiện:
1.2.1. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng
dẫn của những người lao động lành nghề hơn.

9
Nhóm này gồm những phương pháp như:
1.2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dung để dạy các kỹ năng thực hiện công
việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc gián tiếp,
quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người
dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mĩ theo từng bước về cách quan
sát trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn và
hướng dẫn chặt chẽ của người dạy.
1.2.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý
thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc
thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
1.2.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dung để giúp cho các cán bộ quản lý và các
nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của
những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi một cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệp hơn.
1.2.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển
người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ
những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp họ có khả

10
năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân
chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận
khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài công
việc chuyên môn của họ.
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn.
* Những ưu điểm của đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay
những trang thiết bị riêng biệt, đặc thù;
Có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong
khi học;
Mang lại sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ
năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo);
Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ
chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc:
Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp
tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của đồng nghiệp.
* Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc
Lý thuyết được trang bị không có hệ thống;
Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến
của người dạy;
Không đáp ứng được yêu cầu đào tạo về cả số lượng và chất lượng đối
với các nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù.
* Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là

11
Người dạy phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu
của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công
việc và khả năng truyền thụ;
Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
1.2.2. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:
1.2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc
thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng
và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương
tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình
đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập
trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến
hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.
Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.
1.2.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các
trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.
Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến
thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều
thời gian và kinh phí đào tạo.
1.2.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp
hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với
các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó
họ được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
1.2.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

12
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại nhất hiện nay mà nhiều
công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các
chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ
việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử
dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
1.2.2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học
không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua
phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách,
tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video -
Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các
phương tiện trung gian này ngày càng đa dạng.
Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ
động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người
học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa
học, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này
đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng
và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.
1.2.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng
các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên áy tính, trò
chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện
đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống
giống như trên thực tế.
1.2.2.7. Mô hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn
để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
1.2.2.8. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

13
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các
tài liệu, các bản ghi nhớ, cá tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và
các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi
làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương
pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng
trong công việc hằng ngày.

14
Bảng 1.2. Bảng tổng kết về các ƣu điểm và nhƣợc điểm của
các phƣơng pháp đào tạo trong và ngoài công việc
Phƣơng pháp Ƣu điểm Nhƣợc điểm
A. Đào tạo trong công việc
1. Đào tạo theo
chỉ dẫn công việc
- Giúp cho quá trình lĩnh hội
kiến thức và kỹ năng cần
thiết được dễ dàng hơn
- Không cần phương tiện và
trang thiết bị riêng cho học tập
- Can thiệp vào sự tiến
hành công việc.
- Làm hư hỏng các trang
thiết bị
2. Đào tạo theo
kiểu học nghề.
- Không can thiệp (ảnh
hưởng) tới việc thực hiện
công việc thực tế.
- Việc học được dễ dàng hơn.
- Học viên được trang bị một
lượng khá lớn các kiến thức
và kỹ năng.
- Mất nhiều thời gian
- Đắt
- Có thể không liên quan.
3. Kèm cặp và
chỉ bảo
- Việc tiếp thu lĩnh hội các
kỹ năng kiến thức cần thiết
khá dễ dàng.
- Có điều kiện làm thử các
công việc thật.
- Không thật sự được làm
công việc đó một cách
đầy đủ.
- Học viên có thể bị lây
nhiễm một số phương
pháp, cách thức làm việc
không tiên tiến.
4. Luân chuyển
và thuyên chuyển
công việc
- Được làmthật nhiều công việc.
- Học tập thực sự.
- Mở rộng kỹ năng làm việc
của học viên.
- Không hiểu biết đầy đủ
về một công việc.
- Thời gian ở lại một
công việc hay một vị trí
làm việc quá ngắn.
B. Đào tạo ngoài công việc
1. Tổ chức các lớp
cạnh doanh nghiệp
- Học viên được trang bị hóa
đầy đủ và có hệ thống các kiến
thức lý thuyết và thực hành.
- Cần có các phương tiện
và trang thiết bị riêng cho
học tập.
- Tốn kém.

15
2. Cử người đi
học ở các trường
chính quy.
- Không can thiệp (ảnh hưởng)
tới việc thực hiện công việc
của người khác, bộ phận.
- Học viên được trang bị đầy đủ
và có hệ thống cải cách kiến
thức lý thuyết và thực hành.
- Chi phí không cao khi cử đi
nhiều người đi học.
- Tốn kém.
3. Bài giảng, hội
nghị haythảo luận.
- Đơn giản, dễ tổ chức.
- Không đòi hỏi phương tiện
trang thiết bị riêng.
- Tốn nhiều thời gian.
- Phạm vi hẹp.
4. Đào tạo theo
kiểu chương trình
hóa với sự trợ giúp
của máy tính.
- Có thể sử dụng để đào tạo
rất nhiều kỹ năng mà không
cần người dạy.
- Học viên có điều kiện học
hỏi cách giải quyết các tình
huống giống thực tế mà chi
phí lại thấp hơn nhiều.
- Cung cấp cho mọi học viên
mọi cơ hội học tập trong thời
gian linh hoạt, nội dung học
tập đa dạng và tùy thuộc vào
sự lựa chọn của cá nhân, và
đặc biệt là cung cấp tức thời
những phản hồi đối với câu
trả lời của người học là đúng
hay sai và sai ở đâu thông
qua việc cung cấp lời giải
ngay sau câu trả lời của bạn.
- Việchọctậpdiễnranhanhhơn.
- Phản ánh nhanh nhạy hơn
và tiến độ học và trả bài là
do học viên quyết định.
- Tốn kém, nó chỉ hiệu
quả về chi phí khi sử
dụng cho số lớn học viên.
- Yêu cầu nhân viên đa
năng để vận hành.

16
5. Đào tạo từ xa - Cung cấp cho học viên một
lượng lớn thông tin trong
nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Các thông tin cung cấp cập
nhật và lớn về mặt số lượng.
- Người học chủ động trong
bố trí kế hoạch học tập.
- Đáp ứng được nhu cầu học
tập của các học viên ở xa
trung tâm đào tạo.
- Chi phí cao.
- Đầu tư cho việc chuẩn
bị bài giảng lớn.
- Thiếu sự trao đổi trực
tiếp giữa học viên và
giáo viên.
6. Đào tạo theo
kiểu phòng thí
nghiệm
- Học viên ngoài việc được
trang bị kiến thức lý thuyết còn
có cơ hội được đào tạo luyện
những kỹ năng thực hành.
- Nâng cao khả năng/kỹ năng
làm việc với con người cũng
như ra quyết định.
- Tốn nhiều công sức,
tiền của và thời gian để
xây dựng lên các tình
huống mẫu.
- Đòi hỏi người xây dựng
lên tình huống mẫu ngoài
giỏi lý thuyết còn phải
giỏi thực hành.
7. Đào tạo kỹ
năng xử lý công
văn, giấy tờ
- Được làm việc thật sự để
học hỏi.
- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng
làm việc và ra quyết định.
- Có thể ảnh hưởng đến
việc thực hiện công việc
của bộ phận.
- Có thể gây ra những
thiệt hại.
(Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sư JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncto, Ca - na - da
và Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa Đại học KTQD)

17

18
1.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển
Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng
liên quan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của Quản trị nhân
lực, đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chính vì vậy
các hoạt động đào tạo và phát triển phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng các
yêu cầu tổng thể của tổ chức. Sự phân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem nó
phản ứng như thế nào với các hoạt động của tổ chức là hết sức cần thiết.
1.3.1. Các vấn đề về mặt chiến lược
Để xây dựng và thực hiện một chiến lược tổng thể về đào tạo và phát
triển, tổ chức cần phải xem xét các vấn đề sau:
1.3.1.1. Các loại hình đào tạo và phát triển công ty cần tập trung đầu tư
Các tổ chức đầu tư cho chương trình đào tạo và phát triển với nhiều lý
do cả khách quan và chủ quan. Lý do chủ quan là vì đói thủ cạnh tranh tiến
hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình
đào tạo y như vậy. Một lý do chủ quan khác là vì các chương trình đào tạo
này phổ biến và tổ chức nghĩ là nó tốt nhất hay một số chương trình lại được
tiến hành vì nó đáp ứng một sô nhu cầu bức thiết của chính phủ. Lý do khách
quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó
góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu
thiết yếu của tổ chức.
1.3.1.2. Các chương trình đào tạo và phát triển phải tiến hành
Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt
động hiệu quả hơn vì thế một chiến lược đào tạo và phát triển phù hợp với
mục tiêu của tổ chức là rất cần thiết. Có các loại hình đào tạo sau:
Định hướng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin,
định hướng và cung cấp kiến thức mới nhu giải thích cho người lao động về
cấu trúc tổ chức mới của tổ chức hay cung cấp các thông tin về tổ chức cho
những người mới.

19
Phát triển kỹ năng: Những người mới phải đạt được các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kỹ năng
mới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ.
Đào tạo an toàn: Loại đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn và giảm
bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của luật pháp. Trong một
số trường hợp, loại hình đào tạo này được lặp lại một cách thường xuyên.
Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh
việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ
biến các kiến thức mới được phát hiện hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực
liên quan đến nghề mang tính đặc thù…
Đào tạo người giám sát và quản lý: Những người giám sát và các nhà
quản lý cần được đào tạo để biết cách ra các quyết định hành chính và cách
làm việc với con người. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra
quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực.
1.3.1.3. Đối tượng đào tạo
Câu trả lời đương nhiên là các cá nhân trong tổ chức. Trên thực tế, các
tổ chức thường chọn những cá nhân đã từng được đào tạo tốt trước đó để đào
tạo thêm và kết quả là khoảng cách giữa họ và những người không được đào
tạo ngày càng xa. Điều này cũng không có lợi cho tổ chức vì trình độ lao
động không đồng đều. Trả lời câu hỏi này chính là xác định đối tượng đào tạo
do đó các tổ chức cần phải cân nhắc, lựa chọn các đối tượng đào tạo phù hợp
với mục đích của tổ chức và khả năng của các đối tượng để có được kết quả
đào tạo tốt nhất. Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của các chương trình đào
tạo mà tổ chức có thể lựa chọn đối tượng là cá nhân, một nhóm người hay
toàn bộ cán bộ công nhân viên của mình.
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân
tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý
của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực

20
sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của
người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Phân tích con người
là việc xem xét: (1) Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công
việc là do sự thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng cảu người lao
động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao
động, thiết kế công việc không hợp lý… (2) Ai là đối tượng cần phải được
đào tạo, (3) Sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo. Phân
tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức,
kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động
nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn.
1.3.1.4. Lựa chọn chương trình đào tạo và phát triển
Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay
các chương trình đào tạo bên ngoài. Sự chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội
bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian và nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại
thiếu kỹ năng để cung cấp các chương trình đào tạo có chất lượng tốt. Tuy
nhiên chương trình đào tạo từ bên ngoài thường tốn kém hơn chương trình do
tổ chức tự thực hiện.
1.3.1.5. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Hầu hết các chương trình đào tạo chỉ được đánh giá một cách hết sức
hình thức, những người được đào tạo sẽ được hỏi họ cảm thấy thế nào về
chương trình đó. Những ấn tượng chủ quan đã làm mờ đi lý do cơ bản của
chương trình đào tạo. Một sự đánh giá cẩn thận phải được dựa trên các mục
tiêu chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.
1.3.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực

21
Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được
thực hiện theo 7 bước:
Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - ĐH KTQD)
1.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng, vừa góp phần nâng cao hiệu
quả, tiết kiệm chi phí cho quá trình đào tạo, vừa tránh tình trạng có thể gây
nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo, làm giảm thiểu mong muốn được
tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai, để loại trừ những
chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo
thích hợp còn chưa được đáp ứng để xác định mục tiêu đào tạo cho các
chương trình được vạch ra.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào? ở bộ phận nào? Cần phải
đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Các
quy
trình
đánh
giá
được
xác
định
phần
nào
bởi
sự có
thể đo
lường
được
các
mục
tiêu
Đánh
giá
lại
nếu
cần
thiết

22
cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức,
các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc
và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Phương pháp xác định nhu cầu: Dựa vào phân tích công việc và đánh
giá tình hình thực hiện công việc. Tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân
tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ
thống đánh giá thực hiện công việc để tìm ra những thiếu hụt về khả năng
thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu công việc đang đảm
nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước, tìm ra nguyên nhân của những thiếu
hụt về kiến thức kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc làm
cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo.
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là nhu cầu tất yếu và thường xuyên
trong hệ thống nhu cầu của người lao động. Họ luôn có nhu cầu được đào tạo,
bồi dưỡng để nâng cao trình độ, năng lực của bản thân nhằm để hoàn thành
tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành
vi trong công việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát triển và thích ứng.
Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân
cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có
nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, như:
phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân
tích thông tin sẵn có…
Một số phương pháp thường hay được sử dụng:
Phỏng vấn cá nhân: Là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều
hiện nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong
thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng thời
gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…)

23
Sử dụng bảng câu hỏi:Đây cũng là một phương pháp thông dụng để thu
thập thông tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên
quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…
được chuẩn bị sẵn trong bảng câu hỏi. Bảng hỏi có thể được chia làm nhiều
phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân
viên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí
khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của
nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng nhu cầu đào tạo.
Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực
hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh
giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc…)
Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực
hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, tổ chức sẽ
xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
1.3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo. Các mục tiêu này là cơ sở
để định hướng các nỗ lực đào tạo.
1.3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa
trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động,
tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của
từng người.
1.3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được
dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong
bao lâu, trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.

24
1.3.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao
gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
1.3.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh
nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào
tạo..). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực
tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có
kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người
học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh
nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ
cấu của chương trình đào tạo chung.
1.3.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục
tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương
trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá
chi phí và kế quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi nhuận của
chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏa
mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những
kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành
vi theo hướng tích cực…
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
1.4.1 Nhân tố bên trong
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của
nhiều nhân tố. Các nhân tố có thể từ con người, từ các chiến lược kinh doanh,
triết lý quản lý của các nhà quản lý, do trang thiết bị máy móc…nên ta tạm
chia ra làm hai nhóm:

25
1.4.1.1 Yếu tố con người
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động
trong tổ chức đều chịu sử tác động của nhân tố này. Tuỳ từng hoạt động mà
con người ảnh hưởng nhiều hay ít, đối với công tác đào tạo và phát triển thì
yếu tố con người ảnh hưởng mạnh mẽ. Chúng ta đều nhận thấy, con người
khác với động vật là biết tư duy, do đó con người luôn có các nhu cầu khác
nhau mà nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ngày càng được
chú trọng hơn. Nhân tố con người tác động đến đào tạo được chia ra làm hai
nhân tố tác động đó là con người lao động (lao động trực tiếp) và con người
quản lý (cán bộ quản lý).
Các yếu tố ảnh hưởng:
Nhu cầu được đào tạo dẫn tới tự giác trong học tập: Khi người lao
động muốn được nâng cao trình độ thì họ có thể đề xuất với cấp trên xin học
tập và nếu họ có nhu cầu muốn học hỏi thì họ sẽ học tập tự giác thì chất lượng
sau đào tạo được nâng cao một cách rõ rệt.
Yêu công việc: Bất cứ ai cũng có sở thích, có người sở thích học tập
nghiên cứu, làm việc, yêu thích một nghề nào đó. Nếu người lao động yêu
thích nghề nghiệp mình đã chọn thì khi họ được đi đào tạo họ sẽ hăng say
học, tìm tòi nhiều kiến thức mới nên công tác đào tạo được tiến hành thuận lợi
và hiệu quả thu được là cao hơn. Công tác này nhằm giảm bớt các tác nhân
chán nản, không muốn học…
Trình độ của người lao động: Một yếu tố rất quan trọng của nhóm yếu
tố con người tác động đến công tác đào tạo đó là trình độ của người lao động.
Trình độ của họ ở mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức
kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động như thế nào nó quyết định
đến các phương pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình thức đào
tạo cho hợp lý với từng đối tượng.
Tóm lại, nhân tố con người ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến kết
quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp.

26
1.4.1.2 Nhân tố quản lý
Ngoài nhân tố con người thì có rất nhiều nhân tố khác ảnh hưởng đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Như các nhân tố:
Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp: Tác
động mạnh mẽ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Doanh
nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược
phát triển kinh doanh để lại hiệu quả. Chính mục tiêu, chiến lược quyết định
hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc
trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ năng, trình độ nguồn nhân lực cần
có, sẽ quyết định hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng đi đào tạo
nhiều hay ít, bộ phận nào đi có người đi đào tạo, kinh phí đào tạo…Chúng ta
muốn làm một cái gì đó cũng cần có kinh phí, do đó công tác này cũng chịu
ảnh hưởng của yếu tố tài chính, nếu kinh phí cho công tác mà nhiều thì các
chương trình đào tạo được tiến hành thuận lợi hơn có thể đem lại kết quả cao.
Công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động: Nếu được xây dựng chiến
lược và thực hiện tổ chức tuyển mộ, tuyển chọn một cách cụ thể, công bằng.
Lập các kế hoạch về nguồn lao động cho từng bộ phận từ đó tiến hành tuyển
mộ và tuyển chọn. Qua đó, chất lượng lao động mới tuyển vào từng bước
được nâng cao giúp ích cho công tác đào tạo mới được tiến hành thuận lợi,
đơn giản hơn và giảm các chi phí đào tạo lại.
Công tác đánh giá thực hiện công việc: Nếu công tác đánh giá được
tiến hành công bằng, đúng đắn với các chỉ tiêu chính xác, sát với từng nhóm
công việc thì giúp cho việc xác định các nội dung đào tạo, nhu cầu đào tạo do
yêu cầu công việc cũng như đối tượng đào tạo, loại hình đào tạo được chính
xác và đem lại hiệu quả hơn nhiều.
Nguồn lực của doanh nghiệp: tài chính, tài sản, uy tín của doanh
nghiệp trên thị trường,…sẽ quyết định hướng mà doanh nghiệp định đầu tư
cho công tác đào tạo và phát triển là nhiều hay ít, có áp dụng những khoa học
tiên tiến nhanh chóng hay không…

27
Chính sách hỗ trợ đào tạo: các chủ trương nâng cao nghiệp vụ, tính
lương qua năng suất lao động, các cuộc thi đua người tốt việc tốt…Các chính
sách đưa ra càng cụ thể, rõ ràng và quan tâm đến người lao động nhất là trình
độ của người lao động thì càng tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cũng như đáp ứng được nhu cầu học tập, đào tạo của lao
động. Do đó các chương trình khuyến khích vật chất và tinh thần cũng tác động
sâu sắc đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đồng thời có vai trò
quan trọng tăng năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các nhân tố khác: Như triết lý quản lý, văn hoá doanh nghiệp và các
chương trình phúc lợi: là yếu tố đem lại những lợi ích cho người lao động.
Nếu một doanh nghiệp chú trọng đến văn hoá doanh nghiệp thì đời sống của
người lao động được quan tâm nhiều hơn, những mong muốn của họ cũng có
thể được đáp ứng dễ dàng hơn do đó nó ảnh hưởng đến công tác đào tạo và
phát triển của doanh nghiệp cho người lao động của mình.
Hàng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các
trang thiết bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị
thêm các công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng
nhu cầu của xã hội. Mà cũng có thể do tiến trình công nghiệp hoá- hiện đại
hoá nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hoá hơn áp dụng các
thành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao. Chính vì vậy, nó
ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác này
nhằm cung cấp một lượng lao động không nhỏ có chất lượng cao và nhằm
định hướng, chuẩn bị cho người lao động những công việc trong tương lai
phù hợp với xu thế mới. Muốn công tác đạt kết quả cao thì cần trang bị đầy đủ
các thiết bị máy móc phục vụ cho quá trình.
1.4.1.3 Các nhân tố thuộc chương trình đào tạo
Chất lượng chương trình đào tạo: Các chương trình mới, tiên tiến
thường phát huy những ưu điểm và có những giải pháp khắc phục các nhược
điểm của các chương trình trước nên doanh nghiệp cũng tìm hiểu và nghiên
cứu áp dụng thử đối với tổ chức mình. Mặt khác, các đối thủ cạnh tranh mà có

28
các chương trình đào tạo và phát triển mới, hấp dẫn cho người lao động thì sẽ
thu hút những nhân tài từ các doanh nghiệp. Nên doanh nghiệp cũng như công
tác đào tạo và phát triển chịu ảnh hưởng lớn, cần phải cập nhập nhanh chóng
các chương trình để giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp mình.
Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào
tạo. Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như
trong nội bộ tổ chức hay liên kết với các trường chính quy hoặc mời chuyên
gia về đào tạo. Nhưng các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh
nghiệm và đặc biệt phải am hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các
chiến lược, phương hướng đào tạo của tổ chức. Tuy theo từng đối tượng mà
lựa chọn giảng viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những người có
tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp
để giảng dạy nhằm giảm chi phí thuê ngoài.
1.4.2 Nhân tố bên ngoài
Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến tổ chức
cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo các hướng khác
nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể gây trở ngại, thậm chí là
rủi ro thật sự cho tổ chức. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm
chính sách sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo và phát triển được thực hiện
một cách suôn sẻ; nó cũng luôn là sự hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư mà
đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải là ngoại lệ. Hệ
thống pháp luật về việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xây dựng và
hoàn thiện cũng là điều kiện thuận lợi cho công tác này cũng như các tổ chức.
Trong thời gian gần đây, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được xã hội đề cập tới ngày càng nhiều. Tuy nhiên phần lớn các quan điểm về
vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chỉ mới đề cập đến khía cạnh
chuyên môn việc làm mà chưa đề cập tới thái độ thực hiện chuyên môn đó.
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay, khi nói đến đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến cả hai khía cạnh: Phải đào tạo,

29
trang bị kiến thức, kỹ năng cho người lao động có đủ năng lực đề hoàn thành
công việc được giao cũng như để có thể thích ứng với công việc mới khi có
sự thay đổi; Phải giáo dục cho người lao động có thái độ trách nhiệm đúng
mực với công việc được giao.
Trước hết nói về năng lực: năng lực của một người lao động là một tập
hợp bao gồm các kiến thức, kỹ năng… và có thể hình thành từ nhiều con
đường khác nhau thông qua đào tạo và tự đào tạo. Cần lưu ý là không nên
đánh đồng năng lực với trình độ đào tạo: Khi nói đến trình độ đào tạo là nói
đến cấp bậc đào tạo đã đạt được; Năng lực là mức độ thể hiện của trình độ
đào tạo, thể hiện năng lực làm việc. Năng lực làm việc là mục tiêu cao nhất
của hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đối với người lao động,
năng lực làm việc thể hiện qua khả năng tư duy, xử lý công việc…
Về thái độ thực hiện công việc: Thái độ của người lao động đóng vai
trò quan trọng trong quá trình thực hiện công việc. Cần phải kết hợp thái độ
trách nhiệm: Có trách nhiệm với công việc, có trách nhiệm với cơ quan, có
trách nhiệm với đồng nghiệp, có trách nhiệm với khách hàng… Thái độ đó
thể hiện qua sự mẫn cán, tự chủ, tính sáng tạo và nghiêm khắc vơi bản thân
trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao.
Qua đây, chúng ta nhận thấy các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến
các yếu tố của con người mà cần chú ý đến các yếu tố quản lý để có những
hướng điều chỉnh, phát triển hay duy trì và thay đổi chương trình đào tạo và
phát triển cho người lao động nhằm đem lại hiệu quả và đồng thời tạo động
lực cho cá nhân người lao động làm việc tốt hơn.
1.5. Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Sự phát triển kinh tế mạnh mẽ của Mỹ, Nhật Bản, các nước phương
Tây trong những năm giữa của thế kỷ XX, hiện tượng những “con hổ” ở

30
khu vực Đông Á, tiếp đến là sự tăng trưởng nhanh chóng của các nước
ASEAN, Trung Quốc phần lớn đều nhờ vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực có chất lượng. Thực tiễn phát triển của các quốc gia này
đáng để chúng ta học tập.
1.5.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm của các nước
phát triển
* Kinh nghiệm Quốc tế
- Kinh nghiệm của Trung Quốc
Trong việc đào tạo công nhân kỹ thuật (CNKT), các nước trên thế giới
đã cho chúng ta nhiều bài học quý báu. Trung Quốc - Từ khi thành lập nước
Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa năm 1949, Giáo dục nghề nghiệp (GDNN) đã
trải qua một quá trình sửa đổi, cải cách, hoàn thiện và phát triển vững chắc.
Từ khi Trung Quốc bước vào kỷ nguyên lịch sử mới của cải cách và mở cửa
với thế giới bên ngoài vào năm 1978, Hội đồng Nhà nước ra “Quyết định về
phát triển nghề và giáo dục kỹ thuật một cách mạnh mẽ” xác định nhiệm vụ
và mục tiêu để phát triển dạy nghề. “Đề cương về cải cách và phát triển giáo
dục tại Trung Quốc” do Ủy ban Trung ương Đảng Cộng sản và Hội đồng Nhà
nước đồng soạn thảo năm 1993 yêu cầu chính quyền địa phương các cấp nhận
thức tầm quan trọng to lớn của GDNN, đề ra những kế hoạch tổng quát và
phát triển GDNN một cách mạnh mẽ nhằm động viên mọi sáng kiến của tất cả
các ngành, xí nghiệp, cơ sở và mọi thành phần xã hội cung cấp dạy nghề dưới
các hình thức và trình độ khác nhau. Năm 1996, “Luật dạy nghề” đầu tiên
được chính thức thực hiện, đưa ra cơ sở pháp lý để bảo vệ phát triển và hoàn
chỉnh dạy nghề. “Quyết định tăng cải cách giáo dục và quảng bá chất lượng
giáo dục” của Hội đồng Nhà nước năm 1999 nhấn mạnh hệ thống giáo dục áp
dụng trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Ngoài ra, kinh
phí cho GDNN được bố trí thông qua nhiều nguồn khác nhau: Phân phối ngân
sách của chính phủ, quĩ tự lập của các xí nghiệp, quĩ tài trợ, tiền quyên góp,

31
vốn vay không lãi, phí tự nguyện do học viên đóng góp… Nhà nước quy định
bắt buộc dùng 1,5% số tiền lãi phải trả cho công nhân trong xí nghiệp vào
việc huấn luyện công nhân. “Nhân lực là nguồn lực chủ yếu của Trung Quốc
và đất nước Trung Quốc phải biến dân số hùng mạnh của mình thành một
nguồn lực lớn với nguồn nhân tài phong phú”.
Thành tựu sau 20 năm đổi mới, năm 1998, kinh tế phát triển nhanh
chóng và bền vững, GDP trong năm 1998 của Trung Quốc là 7,9553 ngàn tỷ
Nhân dân tệ, gấp 2,07 lần GDP năm 1991 nếu so về giá cả.
- Kinh nghiệm Nhật Bản
Nhật Bản coi nguồn nhân lực là yếu tố quyết định tương lai của đất
nước. Từ đầu thập niên 1980, Nhật Bản đã đề ra mục tiêu: Đào tạo những thế
hệ mới có tính năng động, sáng tạo, có kiến thức chuyên môn sâu, có khả
năng suy nghĩ và làm việc độc lập, khả năng giao tiếp quốc tế để đáp ứng
những đòi hỏi của thế giới, với sự tiến bộ không ngừng của khoa học và xu
thế cạnh tranh - hợp tác toàn cầu. Luật dạy nghề được ban hành năm 1958,
được chỉnh sửa vào năm 1978, hướng vào thiết lập và duy trì hệ thống huấn
luyện nghề nghiệp, bao gồm hệ thống “dạy nghề công” mang tính hướng
nghiệp và “dạy nghề được cấp phép” là giáo dục và huấn luyện nghề cho từng
nhóm công nhân trong hãng xưởng do các công ty đảm nhiệm và được chính
quyền công nhận là dạy nghề. Các hình thức huấn luyện nghề gồm: “dạy nghề
cơ bản” cho giới trẻ mới ra trường; “dạy tái phát triển khả năng nghề nghiệp”
chủ yếu cho những công nhân không có việc làm; và “nâng cao tay nghề cho
các công nhân đang làm việc trong các xí nghiệp. Những thay đổi về cấu trúc
kinh tế - xã hội, sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đã tác động
đến lĩnh vực và nội dung huấn luyện làm mở rộng khung dạy nghề truyền
thống. Hiện nay, Nhật Bản thực hiện phát triển nguồn nhân lực theo một hệ
thống huấn luyện suốt đời.

32
1.5.2. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty
TNHH Nhà nước MTV Diesel Sông Công nói riêng:
1.5.2.1. Những điểm tương đồng
Thứ nhất, Việt Nam và các nước trong khu vực đều có điểm xuất phát
tương đối thấp trong thời kỳ đầu công nghiệp hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Về cơ cấu kinh tế, cơ cấu dân số và lao động hiện nay của Việt Nam đang ở
vào trình độ của Nhật Bản vào khoảng đầu 1960 và của các nước ASEAN
những năm 1970 - 1980, tức là về cơ bản vẫn là một nước nông nghiệp với
hơn 70% dân số sống ở nông thôn và phần đông lực lượng lao động vẫn làm
việc trong lĩnh vực nông nghiệp; trình độ kỹ thuật - công nghệ của Việt Nam
nhìn chung còn rất thấp, về cơ bản vẫn phải dựa chủ yếu vào các ngành sử
dụng nhiều lao động có giá trị gia tăng thấp giống như các nền kinh tế khu
vực trong thời kỳ đầu phát triển.
Thứ hai, Việt Nam và các nước trong khu vực đều chịu áp lực cao đối
với việc phát triển nguồn nhân lực. Đối với Việt Nam hiện nay, áp lực đối với
việc phát triển nguồn nhân lực, một mặt xuất phát từ vấn đề lao động - việc
làm, mặt khác từ yêu cầu của chính quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa
và hội nhập với nền kinh tế thế giới.
Thứ ba, Việt Nam và các nước tỏng khu vực Đông Á đều có những những
thuận lợi cơ bản đề phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục - đào tạo, đó
là: đều chịu ảnh hưởng của nền văn hóa Nho giáo, với truyền thống coi trọng
giáo dục, coi trọng nền tảng gia đình vững chắc, coi con người là vốn quý nhất;
cần cù lao động, chịu khó; ham học hỏi; cầu tiến, có ý chí vươn lên đề phát triển;
và đặc biệt là có cơ cấu dân số tương đối trẻ. Điều này tạo thuận lợi cho quá trình
học tập và đào tạo, tiếp thu kiến thức một cách năng động sáng tạo, sớm đưa đất
nước hòa nhập vào quỹ đạo phát triển của nền kinh tế hiện đại.
1.5.2.2. Những điều khác biệt

33
Áp lực và thách thức đối với phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện
nay là cao hơn do sự tụt hậu hơn so với một số nước trong khu vực; sự nhận thức
của thế giới về phát triển nguồn nhân lực đã cao hơn trước; công nghệ và tri thức
trên thế giới hiện nay đã cao hơn nhiều so với cách đây hơn ba thập kỷ.
Nhiều nước trong khu vực và trên thế giới đang tập trung ưu tiên cho
chiến lược nguồn nhân lực nên đã gây ra những khó khăn rất lớn trong cạnh
tranh để phát triển và sử dụng nguồn nhân lực. Như vậy, áp lực phát triển
nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay không chỉ do các yếu tố chủ quan bên
trong như đói nghèo, kém phát triển… mà còn do các yếu tố từ bên ngoài của
trào lưu phát triển nguồn nhân lực nói chung trên thế giới.
Tuy nhiên, xét về toàn cục, sự thuận lợi trong việc phát triển nguồn
nhân lực ở Việt Nam hiện nay so với các nước trong khu vực trước đây là lớn
hơn. Ly do là: Thứ nhất, do xu thế phát triển của toàn cầu và của nền kinh tế
tri thức đã tạo cơ hội lớn hơn trong việc sử dụng tri thức vào mục đích phát
triển của quốc gia; thứ hai, hiệu ứng lan tỏa kiến thức hiện nay là rất lớn sơ
với trước đây (do sự bùng nổ thông tin, tốc độ xử lý và truyền tải thông tin
hiệu quả hơn, cũng như những xu hướng mở cửa và giao lưu kiến thức giữa
các nước ngày càng tăng). Điều này tạo thuận lợi cho Việt Nam trong việc
tiếp thu các công nghệ và kinh nghiệm giáo dục từ các nước khác; thứ ba, mặt
bằng công nghệ và tri thức cao hơn nên nó vừa là thách thức song cũng là cơ
hội đối với Việt Nam hiện nay.

34

35
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH NN MTV Diesel Sông Công hiện nay như thế nào?
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công?
Để nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
TNHH NN MTV Diesel Sông Công cần phải áp dụng những giải pháp nào?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Cơ sở phương pháp luận
Cơ sở phương pháp luận là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử. Theo đó:
Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực của đơn vị công tác phải
căn cứ vào yếu tố lịch sử không gian và thời gian cụ thể; phải căn cứ vào điều
kiện cụ thể của đơn vị công tác để thấy được thực trạng công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị mình nghiên cứu; thấy được lợi thế, điểm
mạnh - điểm yếu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị,
từ đó đưa ra được những giải pháp phù hợp với điều kiện thực tế, đưa ra được
những kế hoạch đào tạo hợp lý, có ý nghĩa ứng dụng. Nếu xa rời thực tiễn thì
các giải pháp đề ra chỉ mang tính lý thuyết, không phát huy được vai trò và
tác dụng, hơn nữa lại không được kiểm chứng thì không thể đánh giá được giá
trị thực tế của phương pháp đó đối với yêu cầu thực tiễn để có thể đưa ra
những điều chỉnh thích hợp.
2.2.2. Các phương pháp cụ thể
2.2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu

36
Chọn điểm nghiên cứu là công việc hết sức quan trọng cho việc nghiên
cứu, chọn điểm nghiên cứu phải phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công là công ty có bề dày lịch sử và
thành tựu trong ngành cơ khí luyện kim, chế tạo máy công cụ. Đội ngũ công
nhân viên công ty được đánh giá là có trình độ tay nghề cao, có tinh thần
trách nhiệm với công việc. Tuy nhiên, so với yêu cầu công việc trong giai
đoạn hiện nay thì chất lượng nguồn nhân lực tại Disoco còn có những hạn chế
nhất định. Do đó luận văn sẽ tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đây để đưa ra các giải pháp hiệu
quả góp phần nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty, đáp ứng yêu cầu hội nhập.
2.2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin
Để nghiên cứu luận văn này, tác giả tiến hành thu thập cả thông tin sơ
cấp và thông tin thứ cấp dựa trên số liệu điều tra, khảo sát và nghiên cứu tài
liệu sẵn có.
Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua các tài liệu nghiên cứu,
các số liệu thống kê, báo cáo của phòng quản lý nhân sự, phòng kế toán, Ban
ISO các năm 2011 - 2013; một số bài viết, công trình nghiên cứu trong nước
có liên quan; website công ty, một số website khác.
Cụ thể, để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của luận văn, tác giả đã
khai thác, sử dụng một số nguồn tài liệu sau:
Báo cáo tổng kết hoạt động các năm của Công ty TNHH NN MTV
Diesel Sông Công (từ 2011 tới 2013)
Báo cáo công tác tổ chức cán bộ của Công ty TNHH NN MTV Diesel
Sông Công giai đoạn 2011 - 2013
Sổ sách kế toán của Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công (từ
2011 - 2013)
Tra cứu thông tin tại website: http://disoco.com.vn/

37
Dữ liệu sơ cấp: Thông tin sơ cấp được thu thập từ phiếu điều tra thực
tế tại Công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công.
Quy mô mẫu:
Công thức Slovin: n = N / (1 + N x e2
)
n: Kích thước mẫu;
N (Kích thước tổng thể): 1.103 người
e: Mức sai lệch mong muốn (tỷ lệ phần trăm sai lệch do việc lấy mẫu
thay vì khảo sát tổng thể): 5%
Ta có:
n =
1.103
= 293,5 người
1 + 1.103 x (0,05)2
Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu: Đề tài được thực hiện điều tra
chọn mẫu ngẫu nhiên.
- Quy trình thiết kế bảng hỏi:
Bước 1: Bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của cán bộ chủ
chốt tại công ty và tham vấn một số đối tượng khảo sát am hiểu về vấn đề
nghiên cứu để điều chỉnh lại cho phù hợp.
Bước 2: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi
khảo sát chính thức.
Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của công ty.
- Phiếu điều tra được xây dựng bao gồm các nội dung: Công việc
đảm nhiệm; Công tác tổ chức đào tạo; Nội dung, chương trình đào tạo, thời
gian… Đánh giá hiệu quả sau đào tạo của người được đào tạo; Cơ hội đào
tạo và thăng tiến.

38
Tiêu chí chọn mẫu: Là cán bộ và nhân viên làm việc tại công ty
Thời gian điều tra: Được tiến hành vào tháng 5/2014
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:
Phương pháp quan sát: Trên cơ sở quan sát quá trình người lao động
làm việc, giao tiếp trao đổi công việc với nhau, qua việc tham dự các buổi họp
giao ban, báo cáo công việc và ý thức của người được tham gia đào tạo
chương trình đào tạo của Ban ISO … để đưa ra những đánh giá ban đầu mang
tính trực quan về đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp phỏng vấn: Để có thể tiến hành phỏng vấn tôi tiến hành
như sau. Đối với cán bộ thuộc các phòng ban: Gửi bảng câu hỏi soạn sẵn qua
email. Với sự thuận tiện của internet có thể điều tra được những cán bộ đang
đi công tác, tạo điều kiện thuận lợi và thời gian suy nghĩ về câu hỏi của người
trả lời. Điều này thuận tiện cả cho người hỏi và người trả lời. Đối với quản lý
phân xưởng và công nhân: Phỏng vấn trực tiếp theo bảng câu hỏi đã soạn sẵn.
Việc điều tra phỏng vấn: Được thực hiện thông qua bảng hỏi được
chuẩn bị sẵn. Trong nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành phát 300 phiếu điều
tra, thu về 297 phiếu, phiếu hợp lệ để tiếp tục phân tích là 294 phiếu.
Thang đo của bảng hỏi: Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong
nghiên cứu này. Thang đo được tính như sau: 1- Hoàn toàn đồng ý; 2- Không
đồng ý; 3- Đồng ý một phần; 4- Đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý.
2.2.2.3. Phương pháp xử lý thông tin
Thông tin được tổng hợp và được xử lý bằng phần mềm SPSS.
2.2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin
Phương pháp thống kê mô tả: Mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu
thu thập được qua các cách thức khác nhau. Phương pháp này được sử dụng để
biểu diễn dữ liệu thành các bảng số tóm tắt về dữ liệu, phục vụ cho việc phân
tích tình hình hoạt động kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

39
Phương pháp so sánh: Sau khi tính toán số liệu, ta tiến hành so sánh số
liệu giữa các năm. Từ đó đưa ra được những nhận xét, đánh giá thông qua kết
quả tổng hợp và tính toán số liệu để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel Sông Công. Từ những
nhận xét, đánh giá đưa ra các kết luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty, đánh giá những thuận lợi, khó khăn, những ưu điểm,
nhược điểm còn tồn tại.
Phương pháp này sử dụng để xác định và phân tích sự biến động qua
các năm của Disoco về tình hình sản xuất kinh doanh; về số lượng lao động; cơ
cấu lao động; quy mô đào tạo; cơ cấu đào tạo; ngân sách đào tạo…
Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm: Là phương pháp nghiên
cứu xem xét lại những thành quả của hoạt động thực tiễn trong quá khứ để rút ra
những kết luận bổ ích cho thực tiễn và cho khoa học. Trong luận văn phương
pháp này được sử dụng để nghiên cứu các giải pháp thực tiễn đã áp dụng để rút
ra bài học kinh nghiệm, đưa ra những giải pháp hữu ích cho địa bàn nghiên cứu.
2.2.3. Mô hình hồi quy tuyến tính
Đề tài sử dụng phương pháp hồi quy để dự đoán cường độ tác động của
các yếu tố thỏa mãn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Z); Cơ
, công nhân viên.
Công việc đảm nhận
Công tác tổ chức đào tạo
Đánh giá hiệu quả sau đào tạo của
người được đào tạo
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Mức độ thỏa
mãn của cán bộ,
công nhân viên

Luận văn: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel

Luận văn: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận văn: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel

Similar to Luận văn: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel (20)

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận văn: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN MTV Diesel