1. DE OMNI-CHANNEL UITDAGING
De belangrijkste leerlessen van het Vlerick Retail Platform
Prof. Gino Van Ossel & Eva Pelgrims – 28 oktober 2013
Met dank aan onze sponsors:
2. DE OMNI-CHANNEL UITDAGING
DOOR PROF. GINO VAN OSSEL
Iedereen heeft de mond vol van omni-channel retailing, maar in de
praktijk blijkt het niet zo'n vaart te lopen.
Terwijl experts van de daken schreeuwen dat je de consument centraal
dient te stellen en niet de winkel, slagen vele retailers er niet of
nauwelijks in hun webshop en hun fysieke winkels naadloos te
integreren.
In die zin is het veelzeggend dat de Britse department store John Lewis
voldoende had aan een score van slechts 50% op een omni-channel
audit om tijdens de Global E-Commerce Summit in Barcelona toch
uitgeroepen te worden tot de Europese omni-channel retailer van het
jaar.
Als juryvoorzitter kan ik bevestigen dat het bedrijf met die score toch
met kop en schouders boven de concurrentie uitstak, en wel degelijk
als lichtend voorbeeld kan dienen voor iedereen die in retail actief is.
Hoe komt het toch dat we zo traag vooruitgang boeken? En wat zijn de
kritische succesfactoren om beter te doen dan de concurrentie?
Op 10 oktober zochten de 150 deelnemers van de omni-channel sessie
van het Vlerick Retail Platform een antwoord op die vragen, samen met
sprekers van Ikea, Media Markt en FNG Group.
We definiëren eerst omni-channel,
belangrijkste besluiten voor u samen.
en
vatten
vervolgens
de
4. WAT IS OMNI-CHANNEL?
Mono-channel
Traditioneel maakten retailers gebruik van één enkel verkoopskanaal, met name hun winkelnetwerk.
Alle andere touch points waren zuivere communicatiekanalen: de folder, de website of een customer contact
center.
5. WAT IS OMNI-CHANNEL?
Multi-channel
Door de snelle groei van e-commerce hebben tal van retailers ook een webshop gelanceerd. Later is daar
ook een mobiele shop bijgekomen.
In belangrijke mate opereren de winkel en die digitale kanalen onafhankelijk van elkaar. Zo kan je in
Nederland bij C&A online aangekochte goederen niet in de winkel afhalen en retourneren.
We spreken dan van een multi-kanaal aanpak.
6. WAT IS OMNI-CHANNEL?
Cross-channel
Omdat de klant al die kanalen als de uiting van één enkel bedrijf en één enkel merk ziet, is algauw de
behoefte ontstaan aan een goede integratie van alle kanalen. Naar analogie met de filosofie van 360°
communicatie streeft de retailer ernaar dat ook de webshop en de winkel een consistent beeld neerzetten bij
de consument.
Sterker nog: het onderscheid tussen communicatie- en verkoopskanalen is vervaagd. De website en de gsm
zijn van communicatiekanalen tot verkoopskanalen geëvolueerd. Tegelijkertijd gebruiken sommige klanten
de winkel enkel als showroom en dus als communicatiekanaal om vervolgens online te bestellen.
De integratie van alle verkoops- en communicatiekanalen staat gekend als cross-channel.
7. WAT IS OMNI-CHANNEL?
Omni-channel of customer-centric commerce
Tenslotte is het inzicht gerijpt dat cross-channel nog altijd uitgaat van de retailer die de controle heeft over
de interactie met de klant.
Maar anno 2013 berust de macht bij de consument, die zelf beslist wanneer hij welk kanaal en/of welke
device voor welk doeleinde gebruikt. We noemen dit omni-channel, een filosofie waarbij de klant zelf en niet
de retailer centraal staat.
De retailer biedt alle relevante touch points aan, zorgt dat ze naadloos op elkaar aansluiten en laat
vervolgens dat klant zelf beslissen hoe hij die touch points gebruikt om zijn individueel kooppad te
ontwikkelen.
Zelf vind ik daarom de term "customer-centric commerce" de beste omschrijving.
Velen noemen omni-channel de toekomst van retail, omdat het de klant meer toegevoegde waarde biedt dan
zuivere e-commerce. Ze verenigt het beste van de online en offline werelden, zodat de klant niet tussen
beiden hoeft te kiezen.
9. 1. VERTREK VANUIT JE EIGEN STRATEGIE
Omni-channel is geen dogma dat elke retailer onverwijld dient toe te
passen. Uiteindelijk dient elk bedrijf vanuit de eigen identiteit, missie
en strategie te bepalen in welke mate het in de omni-channel gedachte
wil meegaan.
Anne-Clotilde Picot, deputy marketing manager IKEA Belgium,
beklemtoont bijvoorbeeld heel sterk het "business idea" en het
bedrijfsmodel van IKEA. Een bedrijf dat efficiëntie nastreeft door de
klant te betrekken in de waardeketen, kan diensten zoals bijvoorbeeld
levering aan huis online niet gratis aanbieden terwijl er in de winkel
voor betaald dient te worden. Bovendien staat de winkelbeleving
centraal in het bieden van inspiratie aan de klant. IKEA Belgium huldigt
daarom vandaag veeleer een cross-channel strategie, voorlopig nog
altijd zonder webshop. Bovendien gelooft zij - in tegenstelling tot de
theorie van omni-channel - dat de winkel altijd centraal zal blijven
staan in het bedrijfsmodel van IKEA.
Prof. Gino Van Ossel licht toe: “Een blik over de grenzen leert
inderdaad dat IKEA vandaag in weinig landen e-commerce aanbiedt, en
dat de leverings- en afhaalkosten behoorlijk hoog zijn. Net deze maand
test IKEA Frankrijk een "drive" afhaalpunt in de winkel in Montpellier.
Wie zijn goederen online bestelt en vervolgens komt afhalen krijgt
weliswaar toegang tot een aparte parking, maar zal na de
introductiefase een vergoeding van 25 euro dienen te betalen om van
deze dienst gebruik te kunnen maken.”
10. 2. CUSTOMER CENTRICITY BEGINT BIJ
RELEVANT ZIJN VOOR JE KLANT
Omni-channel stelt de klant centraal. Dat betekent dan ook dat je je schaarse middelen intelligent dient in te zetten.
Ikea laat zich bij het beantwoorden van die vraag leiden door een heel helder uitgangspunt: hoe kunnen we onze
relevantie voor de consument vergroten?
Zo willen IKEA klanten meer gemak, maar zijn weinigen bereid om de reële kost te betalen van thuisleveringen of
van een "click & collect"-service. Daarom zet Ikea eerst in op het digitaliseren van de catalogus, een betere
zoekfunctie op de website en een optimale mobiele ontsluiting van alle content.
Bovendien weerhoudt deze leidraad je ervan te investeren in technologische snufjes met beperkte toegevoegde
waarde voor het gros van de klanten. Daarom investeert IKEA liever in het zichtbaar maken van de voorraadniveaus
in de winkels, dan in een flashy Instagram toepassing.
11. 3. ROI OF DAMAGE CONTROL ?
Omni-channel (en ook e-commerce) kan door retailers gezien worden als een opportuniteit om meer geld
te verdienen, maar ook als een noodzakelijk kwaad.
Sylvie Versteylen, de e-commerce manager van FNG Group, stelt vast dat omni-channel klanten meer
besteden dan mono-kanaal klanten. Claudia Sträter, één van de bedrijven van FNG Group, verkoopt zijn
collecties zowel in eigen winkels, in een eigen webshop als in wholesale. Sommige wholesale klanten,
zoals de Bijenkorf, runnen ook nog een eigen webshop. Zonder die verschillende verkoopskanalen zou de
omzet lager uitvallen.
In consumentenelectronica verschuift een belangrijk deel van de omzet naar online, zodat Media Markt
internationaal de beweging richting e-commerce heeft ingezet. Philippe Depautex, director e-commerce &
mutli-channel bij Media Markt Belux, beklemtoont dat ook voor hem de focus ligt op het behalen van
incrementele omzet.
Per saldo dient elk bedrijf voor zichzelf uit te maken of
het proactief dan wel reactief een webshop lanceert.
Proactief handelen kan tot een competitief voordeel
leiden, maar het risico bestaat dat je sneller gaat dan
de klant kan en wil volgen. Je investeert te vroeg.
Reactief handelen doe je omdat de concurrentie je
ertoe verplicht. Het risico is hier dat je te laat
investeert, en daardoor niet alleen kansen mist maar
zelfs een achterstand oploopt tegenover de
concurrentie.
In de rendementsberekening moeten hoedanook de
opportuniteitskosten worden opgenomen: wat gebeurt
als je niet investeert?
12. 4. OMNI-CHANNEL VEREIST EEN WIJZIGING IN
HET BEDRIJFSMODEL
Naarmate je meer evolueert richting omni-channel, kan je niet
anders dan je bedrijfsmodel in vraag te stellen:
Thuis leveren, en afhalen & retourneren in de winkel vereisen
een ingrijpen in de logistieke keten.
Het verschuiven van omzet van winkels naar online
beïnvloedt de prestaties en vaak ook de verloning en
motivatie van de winkelmedewerkers.
Het winkelnetwerk zelf dient vaak hertekend te worden,
soms met minder winkels en/of met kleinere en/of grotere
winkels.
De rol van het personeel verschuift van het verkopen aan
onwetende klanten, naar het helpen kopen door goed
geïnformeerde klanten.
Marketing is niet langer gericht op het genereren van traffic
naar de winkel, maar in het gidsen en stimuleren van de
klant doorheen het kooppad, ongeacht via welk kanaal hij wil
kopen.
Bovenstaand lijstje is slechts een beperkte opsomming van wat
hoedanook een ingrijpend proces is. Het verklaart meteen
waarom de invoering van omni-channel veel tijd vergt.
13. 5. DÉ KRITISCHE SUCCESFACTOR IS DAAROM DE
MENSELIJKE FACTOR
Het is precies die ingrijpende verandering die maakt
dat alle sprekers het erover eens zijn dat de
menselijke factor dé kritsche succesfactor is.
In
een
omni-channel
strategie
dienen
de
winkelmedewerkers de eerste ambassadeurs te zijn
van de webshop. In de praktijk zien zij die vooral als
een bedreiging voor hun job en hun inkomen. Het
vergt een heuse omslag van de cultuur om alle
medewerkers, die gepokt en gemazeld zijn in de
fysieke winkels, zo ver te krijgen dat zij niet langer de
winkel maar de klant als centraal punt beschouwen.
Zelfs zonder webshop zijn de veranderingen
ingrijpend. Veel medewerkers zijn digitaal minder
onderlegd dan de klant. Ook zij moeten mee in het
verhaal.
14. 6. TECHNOLOGIE IS EEN DURE ÉN KRITISCHE
RANDVOORWAARDE
Technologie is een essentiële enabler van de omni-channel evolutie. Zonder een goed functionerende technologie
kunnen geen resultaten geboekt worden.
Een eerste uitdaging is dat bestaande systemen misschien helemaal niet geschikt zijn voor de concrete plannen.
Een tweede uitdaging is dat de nieuwe technologie niet altijd functioneert zoals verhoopt. Een derde uitdaging is
dat de consument het niet begrijpt, de functionaliteiten niet nodig heeft of de gebruiksvriendelijkheid ontoereikend
vindt. Dezelfde uitdaging stelt zich ten aanzien van de eigen medewerkers.
Uiteindelijk staat de technologie voor een grote investering en een zware onderhoudskost. Tegelijkertijd is het
slechts een hygiënefactor: zonder gaat het niet, met is er geen enkele garantie op succes.
15. 7. LOGISTIEK EN SUPPLY CHAIN STELLEN
GROTE UITDAGINGEN
De logistiek zorgt voor een grote operationele uitdaging. In theorie dienen de voorraden van de leveranciers (drop
shipping & nalevering), de centrale distributiecentra en de winkels virtueel geïntegreerd worden.
In de praktijk stellen zich tal van uitdagingen. Wijzen we een deel van de voorraad toe aan de webshop? Zo neen,
krijgt de webshop voldoende producten toegewezen, als de toppers de deur uitvliegen in de winkels? Hoe zorg je
voor korte levertermijnen als een deel van de voorraad in de winkels zit?Wie draagt het voorraadrisico en krijgt
welk deel van de marge, als de goederen bij de leverancier zitten?
Er is geen blauwdruk voor de optimale omni-channel supply chain, maar ze verschilt alleszins wel van een
klassieke retail supply chain. Iets waar Vlerick Professores Ann Vereecke en Robert Boute , experten in omnichannel supply chain, u wellicht meer over kunnen vertellen.
16. 8. HOED U VOOR KANAALCONFLICTEN,
EN ZIE OOK DE KANSEN
Het risico op kanaalconflicten is reëel. Merken lanceren
eigen webshops en kiezen voor directe verkoop.
Prijstransparantie zorgt voor wrevel, zeker als ecommerce pure players gaan stunten met bepaalde
merken.
Merken dienen daarom goed hun distributiebeleid te
evalueren, en korte en lange termijnbelangen goed in
evenwicht te houden.
Tegelijkertijd ontstaan ook kansen. Leveranciers
kunnen retalers de kans bieden om na te bestellen, en
eventueel zelfs in hun naam producten toe te sturen
aan de consument. Hierover dienen faire afspraken
gemaakt te worden: het voorraadrisico verschuift, zodat
ook de marge anders kan komen te liggen.
17. 9. E-INSIGHTS VOOR DE FYSIEKE WINKEL
Retailers realiseren vanuit hun webwinkel meer omzet in de nabijheid van hun winkels. De verklaring
is wellicht meervoudig: een grotere naambekendheid, meer vertrouwen en de mogelijkheid af te
halen en/of te retourneren in de winkel.
Maar een concentratie aan online kopers waar er geen eigen vestiging is, kan wijzen op een blinde
vlek in het winkelnetwerk. Expansie kan zo leren van de geografische spreiding van de online omzet.
18. 10. ER ZIJN VERSCHILLENDE WEGEN NAAR
OMNI-CHANNEL
Uiteindelijk is het besluit dat er niet één enkele weg is
naar omni-channel. De eigen stategie en identiteit, de
behoefte van de klanten, de druk van de concurrentie, de
aanwezige competenties en de keuzen die het
management maakt, zorgen voor heel uiteenlopende
trajecten.
Uiteindelijk blijven aan het einde van de namiddag de
meningen verdeeld. Voor sommigen zal de winkel altijd
het centrale punt blijven in het kooppad, voor anderen is
de omni-channel evolutie onafwendbaar.
De toekomst zal uitwijzen wie gelijk heeft…
19. MEER WETEN ?
Héél veel aandacht voor
omni-channel
in onze vierdaagse opleiding
RETAIL & TRADE MARKETING
Start volgende editie: 18 november
www.vlerick.com/nl/retailmarketing
20. CONCLUSION
Prof. Gino Van Ossel
Retail management
E-commerce & cross-channel
Shopper & trade marketing
Channel management
gino.vanossel@vlerick.com
@ginovanossel
20
