TUGAS SIM, DIAN ANGGRAENI, YANANTO MIHADI PUTRA, SE, M.Si, SISTEM PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN MEMANFAATKAN SISTEM INFORMASI , 2018

1. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Pertemuan ke 12
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah SIM
Dosen Pengampu: Yananto Mihadi Putra, SE, M.Si
Disusun oleh :
Nama : Dian Anggraeni
NIM : 43217110258
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS – PROGRAM STUDI AKUNTASI
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2018

2. Sistem Pengambil Keputusan (SPK)
Sistem Pengambilan Keputusan atau SPK yang biasa disingkat kalo
menggunakan bahasa inggris itu adalah DSS atau Decision Support System adalah
bagian dari sistem informasi berbasis komputer (termasuk sistem berbasis
pengetahuan (manajemen pengetahuan)) yang dipakai untuk mendukung
pengambilan keputusan dalam suatu organisasi atau perusahaan. Jadi DSS atau
SPK ini adalah sebuah sistem yang memberikan pertimbangan kepada bagian
manager sampai ke direktur atau pemilik saham dalam perusahaan, untuk
memutuskan sebuah kebijakan tertentu dalam perusahaan.
DSS adalah Sebuah sistem yang mendukung kerja seorang manajer maupun
sekelompok manajer dalam memecahkan masalah semi-terstruktur dengan cara
memberikan informasi ataupun usulan menuju pada keputusan tertentu.
Berikut beberapa definisi SPK atau DSS menurut para ahli:
1. Menurut Moore and Chang, SPK dapat digambarkan sebagai sistem yang
berkemampuan mendukung analisis ad hoc data, dan pemodelan keputusan,
berorientasi keputusan, orientasi perencanaan masa depan, dan digunakan
pada saat-saat yang tidak biasa.
2. Menurut Sprague dan Carlson (Sprague et.al., 1993), sistem yang berbasis
komputer yang dipergunakan untuk membantu para pengambil keputusan
dalam rangka memecahkan masalah-masalah rumit yang “mustahil”
dilakukan dengan kalkulasi manual dengan cara melalui simulasi yang
interaktif dimana data dan model analisis sebagai komponen utama.
3. Menurut Mann dan Watson, Sistem Penunjang Keputusan adalah Sistem
yang interaktif, membantu pengambilan keputusan melalui penggunaan data
dan model-model keputusan untuk memecahkan masalah-masalah yang
sifatnya semi terstruktur dan tidak terstruktur.
4. Menurut Maryam Alavi dan H.Albert Napier, Sistem Penunjang Keputusan
adalah suatu kumpulan prosedur pemprosesan data dan informasi yang
berorientasi pada penggunaan model untuk menghasilkan berbagai jawaban
yang dapat membantu manajemen dalam pengambilan keputusan.

3. 5. Menurut Litle, Sistem Penunjang Keputusan adalah suatu sistem informasi
berbasis komputer yang menghasilkan berbagai alternatif keputusan untuk
membantu manajemen dalam menangani berbagai permasalahan yang
terstruktur atupun tidak terstruktur dengan menggunakan data dan model.
6. Menurut Little,J.D.C, sekumpulan prosedur berbasis model untuk data
pemrosesan dan penilaian guna membantu para manager mengambil
keputusan.
7. Menurut Raymond McLeod, Sistem Penunjang Keputusan adalah sistem
penghasil informasi spesifik yang ditujukan untuk memecahkan suatu
masalah tertentu yang harus dipecahkan oleh manajer pada
berbagai tingkatan.
8. Menurut Bonczek, R.H, C.W. Holsapple dan A.B. Whinston, DSS sebagai
sistem berbasis computer yang terdiri dari tiga komponen yang
saling berinteraksi : sistem bahasa (mekanisme untuk memberikan
komunikasi antara pengguna dan komponen DSS lain), sistem pengetahuan
(repository pengetahuan domain masalah yang ada pada DSS entah sebagai
data atau sebagai prosedur), dan sistem pemrosesan masalah (hubungan
antara dua komponen lainnya, terdiri dari satu atau lebih kapabilitas
manipulasi masalah umum yang diperlukan untuk pengambilan keputusan).
9. Menurut Keen, P.G.W. mendefinisikan DSS sebagai suatu produk dari proses
pengembangan dimana pengguna DSS, pembangun DSS, dan DSS itu
sendiri mampu mempengaruhi satu dengan yang lainnya, dan
menghasilkan evolusi sistem dan pola-pola penggunaan.
10.G. R. Terry, Mengemukakan bahwa pengambilan keputusan adalah sebagai
pemilihan yang didasarkan kriteria tertentu atas dua atau lebih alternatif yang
mungkin.
11.P. Siagian Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan sistematis
terhadap suatu masalah, pengumpulan fakta dan data.
12.Horold dan Cyril O’Donnell Mereka mengatakan bahwa pengambilan
keputusan adalah pemilihan diantara alternatif mengenai suatu cara bertindak

4. yaitu inti dari perencanaan, suatu rencana tidak dapat dikatakan tidak ada jika
tidak ada keputusan, suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau
reputasi yang telah dibuat.
13.Claude S. Goerge, Jr Mengatakan proses pengambilan keputusan itu
dikerjakan oleh kebanyakan manajer berupa suatu kesadaran, kegiatan
pemikiran yang termasuk pertimbangan, penilaian dan pemilihan diantara
sejumlah alternatif.
Dasar-Dasar Pengambilan Keputusan
Menurut George R. Terry, dasar-dasar pengambilan keputusan adalah sebagai
berikut :
1. Intuisi, Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi atau perasaan
bersifat subjektif, sehingga mudah terkena pengaruh.
2. Pengalaman, Pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman memiliki
manfaat bagi pengetahuan praktis. Karena pengalaman seseorang dapat
memperkirakan keadaan sesuatu, dapat memperhitungkan untung ruginya,
baik buruknya keputusan yang akan dihasilkan.
3. Fakta, Pengambilan keputusan berdasarkan fakta dapat memberikan
keputusan yang sehat, solid, dan baik. Dengan fakta, maka tingkat
kepercayaan terhadap pengambilan keputusan dapat lebih tinggi, sehingga
orang dapat menerima keputusan-keputusan yang dibuat itu dengan rela dan
lapang dada.
4. Wewenang, Biasanya dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahannya atau
orang yang lebih tinggi kedudukannya kepada orang yang lebih rendah
kedudukannya.
5. Rasional, Keputusan yang dihasilkan lebih objektif, logis, lebih transparan,
konsisten untuk memaksimumkan hasil atau nilai dalam batas kendala
tertentu, sehingga dapat dikatakan mendekati kebenaran atau sesuai dengan
apa yang diinginkan.

5. Contoh kasus dalam tipe-tipe proses pengambilan
keputusan
Dalam sepanjang hidupnya manusia selalu dihadapkan pada pilihan-
pilihan atau alternatif dan pengambilan keputusan. Hal ini sejalan dengan teori
real life choice,yang menyatakan dalam kehidupan sehari-hari manusia melakukan
atau membuat pilihan-pilihan di antara sejumlah alternatif. Pilihan-pilihan
tersebut biasanya berkaitan dengan alternatif dalam penyelesaian masalah yakni
upaya untuk menutup terjadinya kesenjangan antara keadaan saat ini dan
keadaan yang diinginkan. Begitu pula dengan perusahaan. Perusahaan juga butuh
mengambil keputusan-keputusan yang nantinya akan mempengaruhi perusahaan itu
ke depannya. Dan tentunya dalam pengambilan keputusan, keputusan-keputusan
tersebut harus dipikirkan secara matang terlebih dahulu agar tidak merugikan
perusahaan tersebut dan pihak-pihak yang terkait.
Pengambilan keputusan secara universal didefinisikan sebagai pemilihan
diantara berbagai alternative. Pengertian ini mencakup baik pembuatan pilihan
maupun pemecahan masalah. Tipe Pengambilan keputusan ( Decision making) :
adalah tindakan manajemen dalam pemilihan alternative untuk mencapai sasaran.
Keputusan dibagi dalam 3 tipe :
1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur yaitu keputusan yang berulang-
ulang dan rutin, sehingga dapat diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan
dilakukan terutama pada manjemen tingkat bawah. Contoh : Manajer
produksi dari PT. XYZ selalu melakukan kegiatan rutin disetiap awal bulan,
yaitu dengan melakukan pembelian bahan baku untuk persediaan.
2. Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur yaitu keputusan yang
sebagian dapat diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian
tidak terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan
perhitungan – perhitungan serta analisis yg terperinci. Contoh : Pak Darwin
adalah seorang Menejer Keuangan pada PT. Arta. Pekerjaan pada devisi
keuangan mengharuskan Pak Darwin harus cermat dalam menginvestasikan
serta mengolah keuangan pada PT. Arta. Pada saat itu diharuskan
penggantian mesin di pabrik dan harus menghitungan dengan cermat

6. sebelum melakukan investasi pada mesin yang akan dibeli agar investasi
yang dilakukan tidak merugikan perusahaan. Maka Pak Darwin harus
melakukan keputusan untuk menginvestasikan keuangan perushaan secara
cermat.
3. Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur yaitu keputusan yang tidak
terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di
manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tidak
terstruktur tidak mudah untuk didapatkan dan tidak mudah tersedia dan
biasanya berasal dari lingkungan luar. Contoh : Pak Andre adalah seorang
Presiden Direktur PT. Angkasa. Ia harus selalu bisa mengambil keputusan
dengan cepat demi kelangsungan perusahaannya. Pengambilan keputusan
yang dia ambil berdasarkan informasi pasar yang harus selalu ia dengan dan
ketahui. Contohnya adalah harga saham yang selalu berubah. Dia harus bisa
menyesuaikan keuangan perusahaan agar harga saham perusahaan pada
bursa efek bisa selalu stabil.
Contoh Aplikasi SPK (DSS)
• Institutional DSS: Perencanaan strategis perusahaan
• Ad hoc DSS: untuk masalah & situasi tertentu
• Industrial DSS: Airline DSS, Real Estate DSS
• GIS (Geographic Information Systems) adalah DSS yang
mendukung keputusan menyangkup distribusi geografis dari
sumberdaya.
Contoh Kasus
Tiberg Company
Kasus Tiberg Company menceritakan proses manajemen perusahaan yang
dilakukan oleh Mr. Porter. Ia baru saja diberi kewenangan baru untuk memimpin
perusahaan yang sedang mengalami masalah dengan pemesanan bahan baku
untuk produksi. Tiberg Company memiliki 20 pabrik yang tersebar di Eropa dan Asia.
Hampir setiap saat secara tidak terduga, perusahaan cabang/pabrik mengajukan

7. pesanan bahan baku tambahan, sementara perusahaan induk sudah membuat
kontrak pesanan untuk jangka waktu satu tahun. Penambahan mendadak tentu akan
sangat menyulitkan.
Porter kemudian mengambil inisiatif untuk melakukan sentralisasi
pemesanan. Pabrik diminta untuk menghitung dengan cermat keperluan seluruh
bahan baku dan hal tersebut harus disampaikan kepada perusahaan induk sebelum
perusahaan induk melakukan pemesanan kepada pemasok. Ide tersebut
disampaikan kepada pimpinan tertinggi. Pimpinan menyetujui dan meminta agar
Porter juga mengunjungi setiap pabrik untuk mengambil sendiri pesanan jika sampai
batas waktu mereka tidak melaporkan pesanan. Porter merasa hal tersebut tidak
perlu. Ia cukup mengirimkan surat kepada manajer setiap pabrik untuk hal itu. Ia
melakukannya dan hasilnya setiap manajer pabrik menyambut baik gagasannya dan
menjalankan sistem tersebut dengan baik.
Dukungan sistem informasi dalam pengambilan keputusan
Agar sukses dalam bisnis saat ini, perusahaan membutuhkan sistem informasi yang
dapat mendukung kebutuhan pengambilan keputusan dan berbagai informasi dari
manajer dan praktisi bisnis.
1. Tingkatan dalam pengambilan keputusan manajemen:
Jenis informasi yang dibutuhkan oleh pengambil keputusan di dalam suatu
perusahaan berhubungan langsung dengan tingkat pengambil keputusan
manajemen dan jumlah struktur dalam situasi keputusan yang dihadapi.
a. Manajemen strategis:
mencakup ‘board of directors’, komite eksekutif CEO, serta top executives
yang terlibat dalam pengembangan garis besar sasaran organisasi, strategi,
kebijakan, dan tujuan-tujuan sebagai bagian dari proses perencanaan
strategis.
b. Manajemen taktis:

8. para manajer unit bisnis yang mengembangkan perencanaan jangka pendek
dan jangka menengah, jadwal-jadwal, dan anggaran; penentuan kebijakan,
prosedur, dan tujuan- tujuan bisnis bagi sub unitnya masing-masing
c. Manajemen operasi:
terdiri dari para kepala bagian di tingkat operasi yang menyusun perencanaan
jangka pendek seperti jadwal produksi mingguan; mengatur penggunaan
sumberdaya dan tingkat performansi pekerjaan sesuai prosedur, biaya, dan
jadwal yang telah ditetapkan.
2. Struktur Keputusan:
Keputusan yang dibuat pada tingkat panajemen operasional cendrung lebih
terstruktur, sedang keputusan pada tingkat taktis lebih semiterstruktur, dan
keputusan pada tingkat strategis lebih tak terstruktur.
a. Keputusan terstruktur:
mencakup situasi dimana prosedur pengambilan keputusan yang hams diikuti
dapat ditentukan sebelumnya. Misal: inventory reorder.
b. Keputusan tidak terstruktur:
mencakup situasi keputusan dimana prosedur yang hams diikuti tidak bisa
ditentukan sebelumnya. Misal: reorganisasi dalam perusahaan.
c. Keputusan semi terstruktur:
sebagian prosedur pengambilan keputusan dapat ditentukan namun tidak
cukup untuk memastikan keputusan. Misal: penjadwalan produksi.
Manajer sebagai pengambil keputusan
Pengambilan keputusan merupakan bagian terpenting dari manajer, yang
dihubungkan dengan pelaksanaan perencanaan, dalam hal memutuskan tujuan
yang akan dicapai, sumber daya yang akan dipakai, siapa yang melaksanakan,

9. siapa yang bertanggung jawab dalam pekerjaan yang diserahkannya dll.
Pengambilan keputusan (decision making) memegang peranan penting karena
keputusan yang diambil oleh manajer merupakan hasil pemikiran akhir yang harus
dilaksanakan oleh bawahannya atau organisasi yang ia pimpin.
Keputusan manajer sangat penting karena menyangkut semua aspek.
Kesalahan dalam mengambil keputusan bisa merugikan organisasi, mulai dari
kerugian citra sampai pada kerugian uang. Pengambilan keputusan adalh suatu
prosespemikiran dalam pemecahan masalah untuk memperoleh hasil yang akan
dilaksanakan. Ada masalah yang mudah diselesaikan ada pula masalah yang
sulit,tergantung besarnya masalah dan luasnya dengan beberapa faktor. Model yang
bermanfaat dan terkenal sebagai kerangka dasar proses pengambilan keputusan
yang dikemukakan oleh Herbert A.Simon terdiri atas tiga tahap, yaitu :
1. Pemahaman Menyelidiki lingkungan kondisi yang memerlukan keputusan.
Data mentah yang diperoleh diolah dan diperiksa untuk dijadikan petunjuk
yang dapat menemukan masalahnya.
2. Perancangan Menemukan, mengembangkan dan menganalisis arah
tindakan yang mungkin dapat digunakan. Hal ini mengandung proses untuk
memahami masalah untuk menghasilkan cara pemecahan dan menguji
apakah cara pemecahan tersebut dapat dilaksanakan.
3. Pemilihan Memilih arah tindakan tertentu dari semua arah tindakan yang
ada. Pilihan ditentukan dan dilaksanakan. Model Simon ada hubungannya
dengan sisten informasi manajemen.
Beberapa model yang berbeda tentang apa yang biasanya dilakukan manajer
dalam organisasi menunjukkan bagaimana sistem informasi dapat digunakan untuk
mendukung proses-proses manajerial. Model klasik sebelumnya mengenai aktivitas
manajerial mengarah pada fungsi merencanakan, mengorganisasikan,
mengkoordinasikan, memutuskan, dan mengendalikan. Penelitan-Penelitian terbaru
yang memerhatikan perilaku aktual dari manajer mendapati bahwa aktivitas manajer
sesungguhnya sangat terpecah-pecah, bervariasi, dan singkat durasinya. Manajer-
manajer berpindah sangat cepat dan intensif dari satu masalah ke masalah lain.

10. Manajer menghabiskan cukup banyak waktu untuk mengejar sasaran dan
agenda pribadinya, dan manajer-manajer dewasa ini tidak telalu berani mengambil
keputusan mengenai kebijakan yang menyeluruh dan besar.
Teknologi infromasi menyediakan perangkat baru bagi manajer untuk melaksanakan
peran lama dan peran baru mereka, memungkinkan mereka untuk mengawasi,
merencanakan, dan meramalkan dengan lebih tepat dan cepat dari sebelumnya
dan untuk merespons perubahan lingkungan bisnis dengan lebih cepat. Sistem
informasi telah banyak berguna untuk manajer dalam memberkan dukungan bagi
peran mereka dalam menyebarkan informasi, menjadi penghubung antara berbagai
tingkatan organisasi, dan mengalokasikan sumber-sumber daya. Namun, beberapa
peran manajerial tidak dapat dibantu oleh system informasi, dan keberhasilan
system informasi dalam mendukung pengambilan keputusan tidak terstruktur
tidaklah terlalu baik.
Ada lima jenis sistem untuk mendukung keputusan yang berbeda jenis dan
tingkat yang lebih dijelaskan, yaitu: sistem informasi manajemen (SIM), sistem
pendukung keputusan (DSS), nilai bisnis DSS, visualisasi data dan sistem informasi
geografis (GIS), sistem pendukung keputusan pelanggan berbasis web.
Langkah - langkah dalam pengambilan keputusan
manajemen
• Rumuskan persoalan keputusan
Persoalan (problem) adalah sesuatu yang terjadi tidak sesuai dengan yang
diinginkan/ diharapkan. Kita harus berusaha mencari pemecahan yang baik bagi
suatu persoalan yang tepat (benar) sebab pemecahan yang terbaik bagi persoalan
yang salah tak ada gunanya. Maka dari itu, dalam membuat keputusan untuk
memecahkan persoalan harus bisa menemukan persoalan apa yang perlu
dipecahkan/ diselesaikan.
• Kumpulkan informasi yang relevan

11. Memecahkan persoalan berarti suatu keputusan atau tindakan untuk
menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya persoalan tersebut. Perlu
dikumpulkan data atau informasi yang relevan artinya faktor-faktor yang mungkin
terjadi penyebab timbulnya persoalan tersebut.
• Cari alternatif tindakan
Memutuskan berati memilih salah satu dari beberapa alternatif tindakan yang
tersedia berdasarkan kriteria tertentu. Singkatnya, buatlah alternatif tindakan yang
fisibel sebanyak mungkin.
• Analisis alternatif yang fisibel
Setiap alternatif harus dianalisis, harus dievaluasi baik berdasarkan suatu
kriteria tertentu atau prioritas. Hasil analis memudahkan pengambil keputusan di
dalam memilih alternatif yang baik.
• Memilih alternatif terbaik
Di dalam pengambilan keputusan, pengambil keputusan harus memilih salah
satu alternatif di antara banyak alternatif. Pemilihan dapat dilakukan berdasarkan
pada kriteria tertentu, kompromi, atau tekanan. Memang harus diakui ada hasil
keputusan yang memuaskan semua pihak tetapi ada juga yang merugikan pihak
lain.
• Laksanakan keputusan dan evaluasi hasilnya
Pengambilan keputusan berarti mengambil tindakan tertentu (taking certain
action). Pelaksanaan suatu rencana tindakan, merupakan tahap akhir dari proses
pengambilan keputusan. Perlu dilakukan evaluasi terhadap pelaksanaan keputusan
yang telah diambil. Evaluasi sangat berguna untuk memperbaiki suatu keputusan
untuk mengubah tujuan semula karena terjadi perubahan.
Ilmu manajemen memungkinkan manajer memanfaatkan pendekatan ilmiah
atau analisis di dalam pemecahan persoalan atau pengambilan keputusan. Ilmu
manajemen memberikan sumbangan yang sangat besar terhadap diterimanya

12. manajemen berorientasi pada tujuan yang dikenal dengan management by
objectives atau purpose oriented management.
Peranan ilmu manajemen dalam pengambilan keputusan disebabkan oleh
beberapa faktor sebagai berikut :
1. Teknologi yang digunakan oleh suatu organisasi yang semakin lama semakin
canggih.
2. Makin berkurangnya persediaan energi dan material kritis lainnya, sehingga
perlu dikelola secara efisien dan efektif
3. Persoalan manajemen sangat kompleks, yang mencakup banyak faktor
(produksi, pengendalian mutu, distribusi dan sebagainya) dan sangat penting.
4. Persoalan yang dihadapi manajemen sering kali baru sama sekali sehingga
tak ada hubungannya sama sekali dengan pengalaman yang sebelumnya.
5. Penekanan pada perencanaan dan pencapaian tujuan jangka panjang
(longranges objectives) memerlukan pengambilan keputusan dengan data
hasil ramalan. Bagi suatu perusahaan, ramalan penjualan (sales forecast)
sangat penting untuk dasar perencanaan produksi, bahan mentah, tenaga
kerja, dan biaya. Hal ini untuk menghindari terjadinya over production atau
under production. Berbagai metode ramalan kuantitatif telah dikembangkan.
Jenis - jenis Konflik
Secara umum, konflik dibedakan menjadi dua, yaitu:
1. Konflik destruktif/disfungsional
Konflik destruktif dapat menimbulkan kerugian bagi individu atau organisasi
yang terlibat.
2. Konflik konstruktif/fungsional
Konflik konstruktif dapat memberikan keuntungan bagi individu atau
organisasi yang terlibat.
Sedangkan dalam kehidupan organisasi, ada lima jenis konflik, yaitu:

13. 1) Konflik dalam diri individu
Terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang sesuatu hal
yang diharapkan.
2) Konflik antar individu
Dalam satu organisasi yang sama, hal ini sering diakibatkan oleh perbedaan-
perbedaan kepribadian.
3) Konflik antar individu dan kelompok
Hal ini berkaitan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk
keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka.
4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama
Hal ini disebabkan adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.
5) Konflik antar organisasi
Timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam sistem ekonomi
suatu Negara.
Sebab - sebab terjadinya konflik
Faktor- faktor penyebab konflik beraneka ragam, yaitu:
1. Komunikasi: pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit
dimengerti atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya individu
manajer yang tidak konsisten.
2. Struktur: Pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-
kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk
memperebutkan sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua
atau lebih kelompok- kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3. Pribadi: ketidaksesuaian tujuan atau nilai- nilai social pribadi karyawan
dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan perbedaan dalam
nilai- nilai atau persepsi.

14. 4. Kelangkaan sumber daya dan dana yang langka. Hal ini karena suatu individu
atau organisasi yang memiliki sumber daya dan dana yang terbatas.
5. Saling ketergantungan pekerjaan.
6. Ketergantungan pekerjaan satu arah. Berbeda dengan sebelumnya,
ketergantungan pekerjaan satu arah berarti bahwa keseimbangan kekuasaan
telah bergeser, konflik pasti lebih tinggi karena unit yang dominan mempunyai
dorongan yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berada di
bawahnya.
7. Ketidakjelasan tanggung jawab atau yurisdiksi. Dalam hal tertentu, pada
dasarnya orang memang tidak ingin bertanggung jawab, terlebih mengenai
hal- hal yang berakibat tidak atau kurang menguntungkan. Apabila hal ini
menyangkut beberapa pihak dan masing- masing tidak mau bertanggung
jawab maka kejadian seperti ini dapat menimbulkan konflik.
8. Ketidakterbukaan terhadap satu sama lain
9. Ketidaksalingpercaya antara satu orang dengan orang lain dalam organisasi.
10.Ketidakjelasan pola pengambilan keputusan, pola pendelegasian wewenang,
mekanisme kerja dan pembagian tugas.
11.Kelompok pimpinan tidak responsitif terhadap kebutuhan dan aspirasi para
bawahannya.
12.Adanya asumsi bahwa dalam organisasi terdapat berbagai kepentingan yang
diperkirakan tidak dapat atau sulit diserasikan.
13.Perbedaan tujuan dan kepentingan

15. Apabila dalam satu tim terdapat perbedaan tujuan dan kepentingan diantara
anggota tim maka konflik akan mudah terjadi dalam tim tersebut.
14.Perbedaan pemahaman
Hal ini terjadi apabila penjelasan yang diterima atau fakta yang dikumpulkan
kurang lengkap atau kurang akurat, bisa juga karena pemahaman yang
setengah-setengah dan tidak tuntas.
15.Perbedaan cara pandang
Setiap orang memiliki pandangan hidup yang berbeda-beda. Perbedaan
tersebut seringkali memicu timbulnya persaingan dan pertentangan sosial.
16.Perbedaan latar belakang budaya
Masing-masing kelompok kebudayaan memiliki nilai dan norma yang
berbeda-beda ukurannya sesuai kebutuhan masyarakat setempat. Perbedaan
inilah yang dapat mendatangkan konflik, karena criteria tentang baik buruk,
sopan tidak sopan, pantas tidak pantas atau berguna atau tidak bergunanya
sesuatu, baik itu fisik atau nonfisik, berbeda-beda menurut pola pemikiran
masing-masing yang didasarkan pada latar belakang kebudayaan masing-
masing individu atau kelompok.
17.Perubahan-perubahan nilai yang cepat
Perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan
itu berlangsung cepat atau bahkan mendadak akan menyebabkan konflik
social. Misalnya industrialisasi yang mendadak di pedesaan akan
memunculkan konflik social sebab nilai-nilai lama pada masyarakat tradisional
yang biasanya bercorak pertanian secara cepat berubah menjadi nilai-nilai
masyarakat industri.
Contoh Konflik yang terjadi di dalam organisasi.
Salah satu contoh kasus yang terjadi di dalam suatu organisasi adalah kasus
dualisme organisasi pengelola sepak bola di Indonesia. Yang mana terjadi antara

16. KPSI dan PSSI. Konflik ini awalnya bersumber dari pribadi pemimpin PSSI sendiri
yang melakukan banyak kesalahan seperti korupsi atas dana-dana yang seharusnya
dialokasikan untukpersepak bolaan Indonesia. Namun, seiring berjalannya waktu,
konflik tersebut semakin meluas dan terjadilah dualisme kepemimpinan seperti
sekarang ini.
Konflik yang terjadi di dalam suatu organisasi itu merupakan hal yang wajar.
Khusunya terhadap organisasi yang ingin bergerak maju. Suatu organisasi yang
jarang mempunyai konflik internal, bahkan tidak mempunyai konflik, cenderung
menjadi suatu organisasi yang kurang hidup dan apatis. Namun suatu konflik juga
bisa menjadi suatu bencana bagi organisasi apabila konflik yang terjadi terlalu sering
atau besar dan kurangnya kesadaran dari para petinggi organisasi untuk segera
menangani konflik tersebut.
Metode untuk Menangani Konflik
Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama
dengan mengurangi konflik; kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk metode
pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan
mendinginkan persoalan terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian
cara semacam ini sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara
lain adalah dengan membuat “musuh bersama”, sehingga para anggota di dalam
kelompok tersebut bersatu untuk menghadapi “musuh” tersebut. Cara semacam ini
sebenarnya juga hanya mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang
mengalami konflik.
Cara kedua dengan metode penyelesaian konflik. Cara yang ditempuh adalah
sebagai berikut :
1. Dominasi (Penekanan) Metode-metode dominasi biasanya memilki dua
macam persamaan, yaitu :
(a) Mereka menekan konflik, dan bahkan menyelesaikannya dengan jalan
memaksakan konflik tersebut menghilang “di bawah tanah”;

17. (b) Mereka menimbulkan suatu situasi manang-kalah, di mana pihak yang
kalah terpaksa mengalah kaena otoritas lebih tinggi, atau pihak yang lebih
besar kekuasaanya, dan mereka biasanya menjadi tidak puas, dan sikap
bermusuhan muncul.
Tindakan dominasi dapat terjadi dengan macam-macam cara sebagai
berikut :
a. Memaksa (Forcing)
Apabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan “Sudah,
jangan banyak bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus
melaksanakan perintah saya”, maka semua argumen habis sudah.
Supresi otokratis demikian memang dapat menyebabkan timbulnya
ekspresi-ekspresi konflik yang tidak langsung, tetapi destruktif seperti
misalnya ketaatan dengan sikap permusuhan (Malicious obedience)
Gejala tersebut merupakan salah satu di antara banyak macam bentuk
konflik, yang dapat menyebar, apabila supresi (peneanan) konflik
terus-menerusa diterapkan.
b. Membujuk (Smoothing)
Dalam kasus membujuk, yang merupakan sebuah cara untuk menekan
(mensupresi) konflik dengan cara yang lebih diplomatic, sang manager
mencoba mengurangi luas dan pentingnya ketidaksetujuan yang ada,
dan ia mencoba secara sepihak membujuk phak lain, untuk mengkuti
keinginannya. Apabila sang manager memilki lebih banyak informasi
dibandingkan dengan pihak lain tersebut, dan sarannya cukup masuk
akal, maka metode tersebut dapat bersifat efektif. Tetapi andaikata
terdapat perasaan bahwa sang menejer menguntungkan pihak
tertentu, atau tidak memahami persoalan yang berlaku, maka pihak
lain yang kalah akan menentangnya.
c. Menghindari (Avoidence)
Apabila kelompok-kelompok yang sedang bertengkar datang pada
seorang manajer untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata bahwa

18. sang manajer menolak untuk turut campur dalam persoalan tersebut,
maka setiap pihak akan mengalami perasaan tidak puas. Memang
perlu diakui bahwa sikap pura-pura bahwa tidak ada konflik,
merupakan seuah bentuk tindakan menghindari. Bentuk lain adalah
penolakan (refusal) untuk menghadapi konflik, dengan jalan mengulur-
ulur waktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan, “sampai
diperoleh lebih banyak informasi”
d. Keinginan Mayoritas (Majority Rule)
Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan
suara, dimana suara terbanyak menang (majority vote) dapat
merupakan sebuah cara efektif, apabla para angota menganggap
prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur yang “fair” Tetapi,
apabila salah satu blok yang memberi suara terus-menerus mencapai
kemenangan, maka pihak yang kalah akan merasa diri lemah dan
mereka akan mengalami frustrasi.
2. Penyelesaian secara integratif
Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok
diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan
dengan bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem solving). Pihak-
pihak yang bertentangan bersama-sama mencoba memecahkan
masalahnya,dan bukan hanya mencoba menekan konflik atau berkompromi.
Meskipun hal ini merupakan cara yang terbaik bagi organisasi, dalam
prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan karena kurang adanya
kemauan yang sunguh-sungguh dan jujur untuk memecahkan persoalan yang
menimbulkan persoalan.
Ada tiga macam tipe metode penyelesaian konflik secara integrative yaitu
metode
(a) Consensus (concencus);
(b) Konfrontasi (Confrontation); dan

19. (c) Penggunaan tujuan-tujuan superordinat (Superordinate goals)
(Winardi, 1994 : 84- 89)
3. Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau
mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan
istilah win-lose orientation. Win-Lose Orientation Terdiri dari lima orientasi
sebagai berikut:
a. Win-Lose (Menang – Kalah)
Paradigma ini mengatakan jika “saya menang, anda kalah “.
Dalam gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan,
jabatan, mandat, barang milik, atau kepribadian untuk
mendapatkan apa yang diinginkan dengan mengorbankan
orang lain. Dengan paradigma ini seseorang akan merasa
berarti jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa
terancam dan iri jika orang lain menang sebab ia berpikir jika
orang lain menang pasti dirinya kalah. Jika menang pun
sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena ia menganggap
kemenangannya pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang
kalah pun akan menyimpan rasa kecewa, sakit hati, dan merasa
diabaikan.
Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk :
 Menggunakan orang lain , baik secara emosional atau
pun fisik, untuk kepentingan diri.
 Mencoba untuk berada di atas orang lain.
 Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak
baik.
 Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa
memperhatikan perasaan orang lain.

20.  Iri dan dengki ketika orang lain berhasil
b. Lose-Win (Kalah – Menang).
Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan
harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi
tuntutan orang lain. Mereka mencari kekuatan dari popularitas
atau penerimaan. Karena paradigma ini lebih mementingkan
popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang
utama. Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan tidak
terungkapkan sehingga akan menyebabkan penyakit
psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan sistem
peredaran darah yang merupakan perwujudan dari kekecewaan
dan kemarahan yang mendalam.
c. Lose-Lose (Kalah – Kalah)
Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama punya
paradigma Menang-Kalah. Karena keduanya tidak bisa
bernegosiasi secara sehat, maka mereka berprinsip jika tidak
ada yang menang , lebih baik semuanya kalah. Mereka
berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa
menyadari jika orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja
dengan bunuh diri.
d. Win (Menang)
Orang bermentalitas menang tidak harus menginginkan orang
lain kalah. Yang penting adalah mereka mendapatkan apa yang
mereka inginkan. Orang bermentalitas menang menjadi egois
dan akan mencapai tujuannya sendiri. Jika hal ini menjadi pola
hidupnya maka ia tidak akan bisa akrab dengan orang lain,
merasa kesepian, dan sulit kerja sama dalam tim.
e. Win-Win (Menang-Menang)

21. Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus
menerus mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi.
Menang-Menang berarti mengusahakan semua pihak merasa
senang dan puas dengan pemecahan masalah atau keputusan
yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai
arena kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan
menimbulkan kepuasan pada kedua belah pihak dan akan
meningkatkan kerja sama kreatif.
4. Kompromi
Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan menemukan dasar
yang di tengah dari dua pihak yang berkonflik. Cara ini lebih memperkecil
kemungkinan untuk munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah
pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang maupun kalah.
Meskipun demikian, dipandang dari pertimbangan organisasi pemecahan ini
bukanlah cara yang terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik
pula bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua belah pihak yang
saling bertentangan atau berkonflik.
Yang termasuk kompromi diantaranya adalah:
a. Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan
cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak
lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses
tersebut adalah taktik perdamaian.
b. Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi
kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain
menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap,
tetapi memuaskan.

22. 5. Konflik Antara Karyawan dengan Pimpinan
Konflik jenis ini relatif sulit karena sering tidak dinyatakan secara terbuka.
Umumnya karyawan pihak karyawan lebih cenderung untuk diam, meskipun
mengalami pertentangan dengan pihak atasan. Yang penting bagi suatu
organisasi adalah agar setiap konflik hendaknya bisa diselesaikan dengan
baik. Kebanyakan suatu konflik menjadi makin berat karena lama terpendam.
Karena itulah penting bagi suatu organisasi “menemukan” konflik atau
sumbernya sedini mungkin.
Cara yang ditempuh adalah dengan menggalakkan saluran komunikasi ke
atas ( up ward channel of communication ). Menurut Heidjrachman
Ranupandojo ada beberapa cara yang bisa dipakai untuk menemukan konflik
atau sumbernya, yaitu :
o Membuat prosedur penyelesaian konflik (grievance procedure)
Dengan adanya “grievance procedure” ini memberanikan karyawan untuk
mengadu kalau dirasakan adanya ketidak adilan. Keberanian untuk segera
memberitahukan masalah, merupakan suatu keuntungan bagi
organisasi/perusahaan.
o Observasi langsung
Tidak semua konflik disuarakan oleh karyawan. Oleh karena itu ketajaman
observasi dari pimpinan akan dapat mendeteksi ada tidaknya suatu (sumber)
konflik, sehingga dapat segera ditangani sebelum mengalami eskalasi.
o Kotak saran (suggestion box)
Cara semacam ini banyak digunakan oleh perusahaan atau lembaga-
lembaga lain. Cara ini cukup efektif karena para karyawan ataupun para
pengadu tidak perlu bertatap muka dengan pimpinan. Bahkan bisa
merahasiakan identitasnya. Namun, lembaga juga harus hati-hati karena
adanya kemungkinan adanya “fitnah” dari kotak saran tersebut.
o Politik pintu terbuka

23. Politik pintu terbuka memang sering diumumkan, tetapi hasilnya sering tidak
memuaskan. Hal ini sering terjadi karena pihak pimpinan tidak sungguh-
sungguh dalam “membuka” pintunya. Paling tidak ini dirasakan oleh
karyawan. Juga adanya keseganan dari pihak karyawan sering menjadi
penghalang terhadap keberhasilan cara semacam ini.
o Mengangkat konsultan personalia
Konsultan personalia pada umumnya seorang ahli dalam bidang psikologi
dan biasanya merupakan staf dari bagian personalia. Kadang-kaang
karyawan segan pergi menemui atasannya, tetapi bisa menceritakan
kesulitannya pada konsultan psikologi ini.
o Mengangkat “ombudsman”
Ombudsman adalah orang yang bertugas membantu “mendengarkan”
kesulitan-kesulitan yang ada atau dialami oleh karyawan untuk diberitahukan
kepada pimpinan. Ombudsman biasanya adalah orang yang disegani karena
kejujuran dan keadilannya.
Tindakan manajemen untuk menangani konflik :
a) Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan
ketidak puasan.
Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui
masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam
merumuskan cara pemecahannya.
b) Mengumpulkan keterangan/fakta
Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga
harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau
pendapat sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu
pengumpulan fakta haruslah dilakukan denganm hati-hati

24. c) Menganalisis dan memutuskan
Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen
haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali dari
hasil analisa bisa mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.
d) Memberikan jawaban
Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini
haruslah dibertahukan kepada anggota organisasi.
e) Tindak lanjut
Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang
telah diperbuat.
f) Pendisiplinan
Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik bisa
menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah
disepakati bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran
terhadap peraturan permainan (peraturan organisasi) haruslah dikenai
tindakan pendisiplinan agar peraturan tersebut memiliki wibawa.
Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu
pendisiplinan yang bersifat positif dan yang bersifat negatif.
Yang positif adalah dengan memberi nasihat untuk kebaikan pada
masa yang akan datang, sedangkan cara-cara yang negatif mulai dari
yang ringan sampai yang berat, antara lain dengan :
 diberi peringatan secara lesan
 diberi peringatan secara tertulis
 dihilangkan/dikurangi sebagian haknya
 didenda

25.  dirumahkan sementara ( lay-off )
 diturunkan pangkat/jabatannya
 diberhentikan dengan hormat
 diberhentikan tidak dengan hormat.
Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan perlu
memperhatikan beberapa pedoman, seperti :
 Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi/individual.
Tidak seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di
hadapan orang banyak. Hal ini akan memalukan bawahan yang
ditegur (meskipun mungkin benar bersalah), sehingga bisa
menimbulkan rasa dendam.
 Pendisiplinan haruslah bersifat membangun. Memberikan
teguran hendaknya juga disertai dengan saran tentang
bagaimana seharusnya berbuat untuk tidak mengulangi
kesalahan yang sama untuk waktu yang akan datang.
 Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung dengan
segera. Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan
sampai masalahnya terlupakan. Sewaktu kesalahan masih
segar teguran akan lebih efektif daripada diberikan selang
beberapa waktu.
 Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan. Suatu
kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang
sama pula. Jangan melakukan pendisiplinan dengan pilih kasih.
 Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada
waktu bawahan sedang absen.
 Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar kembali.
Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan

26. pimpinan tetap bersikap membenci bawahan yang telah
melakukan kesalahan. Rasa membenci hanya akan
menimbulkan perlakuan yang tidak adil.
Langkah - langkah manajemen dalam mengatasi konflik
kepentingan yang terjadi di perusahaan
Penanggulangan konflik atau solusi untuk mengatasi konflik-konflik :
a. Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan. Secara umum, para
anggota lini beranggung jawab atas keputusan –keputusan organisasi, atau
dengan kata lain, mereka harus bebas menerima, mengubah, atu menolak
saran-saran staf. Di lain pihak , para anggota staf harus bebas untuk
memberikan saran bila mereka merasa hal itu diperlukan tidak hanya bila
anggota lini memintanya.
b. Mengintegrasikan kegiatan-kegiatan lini dan staf. Saran-saran staf akan
lebih realistis bila berkonsultasi terlebih dahulu dengan anggota lini dalam
proses penyusunan saran-saran mereka. Konsultasi staf lini ini juga akan
membuat para anggota lini bersedia mengimplementasikan gagasan-gagasan
staf
.
c. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf. Manajer lini akan lebih efektif
memanfaatkan keahlian staf bila mereka mengetahui kegunaan staf spesialis
bagi mereka.
d. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil. Para anggota staf
lebih bersedia melaksanakan saran –saran staf bila para anggota staf ikut
bertanggung jawab atas kegagalan yang terjadi. Pertangungjawaban ini juga
akan membuat para anggota staf lebih berhati-hati dalam menyusun saran-
saran mereka
Cara-cara penyelesaian konflik menurut Richard Y. Chang adalah sebagai
berikut :

27. 1. Mengakui adanya konflik. Langkah ini merupakan langkah awal untuk
menyelesaikan konflik secara dini. Tanpa adanya pengakuan secara sadar
bahwa telah terjadi konflik maka masalah tidak akan pernah terselesaikan.
Kearifan dari semua pihak sangat diperlukan dalam proses ini.
2. Mengidentifikasi konflik yang sebenarnya. Kita dapat menyebutnya sebagai
identifikasi masalah. Kegiatan ini sangat diperlukan dan memerlukan keahlian
khusus. Konflik dapat saja muncul dari sumber atau akar masalah tertentu,
namun masalah tersebut menjadi konflik bila tidak dikelola dengan emosi
yang baik. Oleh sebab itulah, perlu dipilah mana yang menjadi masalah inti
dan mana yang menjadi masalah karena hal-hal emosional. Masalah inti
merupakan masalah yang mendasari terjadinya konflik sedangkan emosi
hanya memperkeruh masalah itu saja.
3. Mendengarkan semua pendapat atau sudut pandang dari aktor yang terlibat.
Sederhananya, lakukan dengan pendapat dan saran atau sharing dengan
melibatkan semua pihak yang terlibat konflik untuk mengungkapkan
pendapatnya. Hindari menilai pendapat benar atau salah karena hal ini hanya
memperuncing masalah dan menjauhkan dari solusi. Fokuskan pembicaraan
pada fakta dan perilaku, bukan pada perasaan atau unsur-unsur
personal/pribadi.
4. Bersama-sama mencari cara terbaik untuk menyelesaikan konflik. Lakukanlah
diskusi terbuka untuk memperluas wawasan dan informasi serta alternatif
solusi untuk menumbuhkan rasa saling percaya dan hubungan yang sehat di
antara semua yang terlibat konflik.
5. Mendapatkan kesepakatan dan tanggung jawab untuk menemukan solusi.
Doronglah pihak-pihak yang terlibat konflik untuk saling bekerja sama
memecahkan permasalahan secara tepat. Buatlah seluruh pihak merasa
tenang dan merasa diperlukan dan memerlukan satu sama lain. Salah satu
cara yang efektif adalah dengan saling memposisikan dirinya pada peranan
orang lain, sehingga akhirnya dapat dimengerti kenapa si A bertindak begini,
dan mengapa si B bertindak begitu, dan seterusnya.
6. Menjadwal sesi tindak lanjut untuk mengkaji solusi yang dihasilkan.
Pemberian tanggung jawab untuk melaksanakan solusi memerlukan

28. komitmen yang kuat. Oleh sebab itu perlu dikaji solusi yang dihasilkan untuk
mengetahui tingkat kefektifan dari solusi tersebut. Persoalan Politik, terutama
ketika adanya Pakta Pertahanan atau Pakta Perdamaian
Strategi mengatasi konflik organisasi (Organizational
Conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk
mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah :
1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)
Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara
vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer cenderung
menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya
secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala
aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk
pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai
pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi
bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam
organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan
cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical).
2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative
Intervention in Lateral Conflict)
Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak
yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat
diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan
intervensi secara otoratif kedua belah pihak.
3) Pendekatan Sistem (System Approach)

29. Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah
kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-
kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah
mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara
fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.
4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)
Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan
terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan
dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk
wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang
berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task
interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda
sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.
Dampak konflik
Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut
1. Dampak Positif Konflik
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan
dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui
perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial
dengan berbagai akibat seperti:
a) Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu
bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa
alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada
waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif,
hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.

30. b) Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari
cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis
pekerjaan masing-masing.
c) Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat
antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat
dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi,
loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas.
d) Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat
membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini
karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan
diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa
mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal.
e) Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai
dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education),
pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif,
afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi
tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan
karyawan terjamin.
2. Dampak Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang
efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik
tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul keadaan-
keadaan sebagai berikut:
a) Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir
pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam
sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan
diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang
terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.
b) Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya
yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.

31. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing
kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan,
kondisi psikis dan keluarganya.
c) Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam
pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh
teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres
yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag
ataupun yang lainnya.
d) Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh
teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya
produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja,
mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang
merugikan orang lain.
e) Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut
labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan
kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet,
kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi
dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.
Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus
orang-orang di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika
tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti:
1) Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja
mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan
contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat
mereka.
2) Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja
yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.
3) Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena
mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada
masalahnya.

32. 4) Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali
dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat
pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.
5) Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip
dan kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada
tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian
mereka akan terus terpusatkan ke sana.
6) Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang
jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian
dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang,
manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.
7) Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari
efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 :
131-132).

33. DAFTAR PUSTAKA
 Giansister, 2017.
https://giansister.wordpress.com/2017/10/16/pengertian-sistem-
pengambil-keputusan-spk-beserta-contohnya/ (11 Des 2016)
 Prima, Kresna, 2014.
https://kresnapw.wordpress.com/2014/06/20/dukungan-sistem-
informasi-dalam-pengambilan-keputusan/ (11 Des 2018)
 Allan M.Z.K, Fawzia Fajry Fitri, Shofianah Iip, 2014.
https://datakata.wordpress.com/2014/03/31/sistem-informasi-
manajemen-meningkatkan-proses-pengambilan-keputusan/ (11 Des
2018)
 Hakim, Rahmarani, 2013.
http://verozzaranii.blogspot.com/2013/01/konflik-dan-proses-
pengambilan-keputusan.html (11 Des 2018)
 https://communicationista.wordpress.com/2010/02/07/manajemen-
konflik-dalam-organisasi/

34.  Eko, Mazda, 2010.
https://mazda4education.wordpress.com/2010/11/07/teknik-
pengambilan-keputusan/ (11 Des 2018)
 Diari, Diaz. 2013. http://diasdiari.blogspot.com/2013/04/cara-mengatasi-
konflik-dalam-perusahaan.html (11 Des 2018)
 Putra, Yananto Mihadi. (2018). Modul Kuliah Sistem Informasi
Manajemen: Implementasi Sistem Informasi. FEB - Universitas Mercu
Buana: Jakarta