Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo.pdf

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
PHẠM VIỆT THẮNG
Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả
hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
PHẠM VIỆT THẮNG
Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả
hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Nguyễn Hữu Huy Nhựt
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu là trung thực và
chưa được sử dụng để bảo vệ cho một học vị nào. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử
dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác trong phạm vi hiểu biết
của tôi. Luận văn có sử dụng một số đánh giá, nhận xét, cơ sở lý thuyết về quản lý
rủi ro của một số nghiên cứu khoa học, tài liệu, website… đều được tác giả ghi chú
thích nguồn gốc trích dẫn.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 3 năm 2018
Tác giả
Phạm Việt Thắng

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .........................................1
1.1.Lý do chọn đề tài .............................................................................................1
1.2.Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................3
1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................3
1.4.Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................3
1.5.Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ..................................................................4
1.6.Bố cục luận văn...............................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.......................6
2.1 Cơ sở lý thuyết: ................................................................................................6
2.1.1. Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức hiện đại...........6
2.1.2. Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực .......................................................7
2.2 Mối liên kết giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức:.................10
2.2.1. Khái niệm về "hộp đen".........................................................................11
2.2.2. Các mô hình của "hộp đen"...................................................................11
2.3 Đo lường hiệu quả hoạt động trong khu vực công ......................................12
2.3.1 Chỉ số hiệu quả hoạt động của khu vực công..........................................13
2.3.2 Chỉ số giá trị đồng tiền............................................................................14
2.4 Các nghiên cứu thực nghiệm về hoạt động QT.NNL và hiệu quả hoạt động
của tổ chức.....................................................................................................16

5. 2.5 Phân tích nghiên cứu tác động của các hoạt động QT.NNL nâng cao Năng
lực - Động lực - Cơ hội lên các hiệu quả hoạt động khác nhau trong khu
vực công của Vermeeren, B. (2014):............................................................19
2.5.1. Khung cơ hội - năng lực - động lực.......................................................20
2.5.2. Hiệu quả hoạt động trong khu vực công ...............................................21
2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất:........................................................................22
2.6.1 Tóm tắt mô hình và giả thuyết chính nghiên cứu ....................................23
2.6.2 Thang đo:.................................................................................................24
Tóm tắt chương 2.................................................................................................27
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................28
3.1.Quy trình nghiên cứu....................................................................................28
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ...................................................................................29
3.1.2. Nghiên cứu chính thức...........................................................................34
3.2.Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................36
3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.......36
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA .........................................................36
3.2.3. Phân tích tương quan ............................................................................37
3.2.4. Phân tích hồi quy...................................................................................37
Tóm tắt chương 3.................................................................................................39
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................40
4.1.Quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Di tích Côn Đảo.......................40
4.1.1. Tóm lược về hoạt động của B.QLDTCĐ...............................................40
4.1.2. Những vấn đề chung về phát triển nguồn lực trong hoạt động bảo tồn di
tích lịch sử văn hóa trong giai đoạn hiện nay.......................................42
4.1.3. Yêu cầu phát triển, đổi mới hoạt động quản lý di tích ..........................43
4.1.4. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại B.QLDTCĐ............................44
4.1.5. Nguyên nhân của thực trạng .................................................................49
4.1.6. Thách thức và trọng tâm của QT.NNL tại B.QLDTCĐ.........................51
4.2.Kết quả thông tin dữ liệu thu thập ...............................................................52

6. 4.2.1. Mẫu nghiên cứu:....................................................................................52
4.2.2. Phân tích giá trị Mean các nhân tố tác động đến Sự hài lòng trong
công việc và Hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý Di tích Côn Đảo: .54
4.3.Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha...................................................................58
4.4.Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA các nhân tố hoạt động AMO
nâng cao quản trị nguồn nhân lực...............................................................61
4.5.Phân tích tương quan Pearson.....................................................................63
4.6.Kiểm định mô hình và giả thiết nghiên cứu ................................................65
4.6.1. Đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui bội ................66
4.6.2. Kiểm định các giả định trong mô hình hồi qui bội................................69
4.6.3. Ý nghĩa các hệ số hồi qui riêng phần trong mô hình ............................72
4.6.4. Kiểm định các giả thiết trong mô hình nghiên cứu ...............................73
4.7.Kiểm định sự khác biệt về tác động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả
hoạt động của B.QLDTCĐ ở các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn,
thâm niên và vị trí công tác: .........................................................................75
4.7.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính.......................................................75
4.7.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi .........................................................76
4.7.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn ..........................................77
4.7.4. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên.....................................................78
4.7.5. Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác ..............................................80
4.8.Thảo luận kết quả nghiên cứu......................................................................81
Tóm tắt chương 4.................................................................................................84
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .......................................................85
5.1.Kết luận..........................................................................................................85
5.2.Đóng góp của nghiên cứu.............................................................................86
5.3.Khuyến nghị ..................................................................................................87
5.4.Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.........................................92

7. TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC A: Phương pháp tiếp cận mối liên hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động.
PHỤ LỤC B: Đề xuất với khái niệm "hộp đen".
PHỤ LỤC C: So sánh các mô hình "hộp đen".
PHỤ LỤC D: Nghiên cứu thực nghiệm về Hoạt động QT.NNL và Hiệu quả hoạt động
của tổ chức .
PHỤ LỤC 1: Thang do sử dụng trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014).
PHỤ LỤC 2: Nội dung thảo luận tay đôi về thang đo.
PHỤ LỤC 3: Thang đo sử dụng trong nghiên cứu định lượng.
PHỤ LỤC 4: Bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức.
PHỤ LỤC 5: Kết quả xử lý dữ liệu .

8. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ANOVA : Phân tích Sự khác biệt
BR-VT : Bà Rịa - Vũng Tàu
B.QLDTCĐ : Ban Quản lý Di tích Côn Đảo
CB.CNV : Cán bộ công nhân viên chức
EFA : Phân tích nhân tố khám phá
NNL : Nguồn nhân lực
QT.NNM : Quản trị Nguồn nhân lực
HQHĐ : Hiệu quả hoạt động
QLC-M : Quản lý công mới
S.VHTT : Sở Văn hóa và Thể thao
SPSS : Chương trình thống kê cho các ngành khoa học xã hội
VN : Việt Nam
VFM : Chỉ số giá trị đồng tiền

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tóm tắt các giả thuyết được đề xuất trong nghiên cứu
Bảng 3.1: Thang đo mã hóa các biến định danh.
Bảng 4.1: Thống kê số liệu trình độ công chức - viên chức B.QLDTCĐ
Bảng 4.2: Khảo sát điều kiện làm việc tại B.QLDTCĐ
Bảng 4.3: Thống kê giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập của mẫu.
Bảng 4.4: Giá trị trung bình và Độ lệch chuẩn của các Hoạt động nâng cao năng lực
nguồn nhân lực
Bảng 4.5: Giá trị trung bình và Độ lệch chuẩn của các Hoạt động thúc đẩy động lực
nguồn nhân lực
Bảng 4.6: Giá trị trung bình và Độ lệch chuẩn của các Hoạt động tăng cường cơ hội
nguồn nhân lực
Bảng 4.7: Giá trị trung bình và Độ lệch chuẩn của CB.CNV về Sự hài lòng trong công
việc và Hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ
Bảng 4.8: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các thang đo nghiên cứu
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett
Bảng 4.10: Ma trận xoay các nhân tố
Bảng 4.11: Thống kê mô tả quy mô các nhân tố
Bảng 4.12: Ma trận tương quan giữa các nhân tố
Bảng 4.13: Sự chấp nhận giả thuyết
Bảng 4.14: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên
HQHĐ
Bảng 4.15: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội
lên HQHĐ
Bảng 4.16: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên
Sự hài lòng
Bảng 4.17: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội
lên Sự hài lòng

10. Bảng 4.18: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình Sự hài lòng lên Hiệu quả hoạt
động
Bảng 4.19: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình Sự hài lòng lên Hiệu quả hoạt
độn
Bảng 4.20: Kết quả hồi qui của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên HQHĐ
Bảng 4.21: Kết quả hồi qui giữa của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên Sự
hài lòng
Bảng 4.22: Kết quả hồi qui của mô hình giữa Sự hài lòng lên HQHĐ
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định không có sự tương quan giữa các phần dư của mô hình
Năng lực - Động lực - Cơ hội lên HQHĐ
Bảng 4.24: Kết quả kiểm định không có sự tương quan giữa các phần dư của mô hình
Năng lực - Động lực - Cơ hội lên Sự hài lòng
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định không có sự tương quan giữa các phần dư của mô hình
giữa Sự hài lòng lên HQHĐ
Bảng 4.26: Kiểm chứng các giả thuyết
Bảng 4.27: Kết quả Kiểm định T – Test biến giới tính
Bảng 4.28: Kết quả Kiểm định Levene về độ tuổi
Bảng 4.29: Kết quả kiểm định ANOVA về độ tuổi
Bảng 4.30: Kết quả kiểm định Levene về trình độ học vấn
Bảng 4.31: Kết quả kiểm định ANOVA về trình độ học vấn
Bảng 4.32 Kết quả kiểm định Levene về thâm niên
Bảng 4.32: Kết quả kiểm định ANOVA về thâm niên
Bảng 4.33: Kết quả kiểm định Robust về thâm niên
Bảng 4.34: Kết quả Kiểm định T – Test biến vị trí công tác

11. DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Khung mô hình của liên kết hoạt động QT.NNL và Kết quả tổ chức
của Vermeeren, B. (2014).
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Hình 4.1: Hệ số hồi qui riêng phần của mô hình nghiên cứu

12. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phần dư của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên
HQHĐ
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ phần dư của mô hình Năng lực - Động lực - Cơ hội lên Sự
hài lòng
Biểu đồ 4.3: Biểu đồ phần dư của mô hình giữa Sự hài lòng lên HQHĐ

13. TÓM TẮT
Nghiên cứu được thực hiện nhằm:
- Tìm hiểu tác động của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động của
B.QLDTCĐ.
- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố lên hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Hòan chỉnh thang đo các tác động của quản trị nguồn nhân lực lên hiệu quả
hoạt động B.QLDTCĐ.
- Đo lường mức độ tác động của các nhân tố lên hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Dựa trên kết quả đề xuất các giải pháp làm tăng hiệu quả hoạt động của đơn
vị.
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo
các nhân tố của quản trị nguồn nhân lực và sự tác động của các nhân tố đó đến hiệu
quả hoạt động của B.QLDTCĐ thông qua sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở mô hình nghiên cứu trên cơ sở lý
thuyết và mô hình nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) với nội dung nghiên cứu về
tác động của các Hoạt động QT.NNL nâng cao Năng lực - Động lực - Cơ hội lên các
hiệu quả hoạt động khác nhau trong khu vực công, với mẫu nghiên cứu là toàn bộ
nhân viên đang công tác tại B.QLDTCĐ.
Từ các lý thuyết nền tảng về nguồn nhân lực, lý thuyết quản trị nguồn nhân lực
và hiệu quả hoạt động của tổ chức, các nhân tố đã được sử dụng trong thang đo gồm
Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực, Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn
nhân lực và Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực.
Độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo được kiểm định bởi hệ số Cronbanh’s
alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Sau đó dùng phân tích hồi quy để đánh
giá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ
trong khi xem sự hài lòng công việc như một biến trung gian.
Kiểm định giá trị trung bình tổng thể của các nhóm đối tượng và đưa ra các kiến
nghị cho B.QLDTCĐ được trình bày cụ thể ở phần Kết luận và Kiến nghị.

14. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1.Lý do chọn đề tài
Tính năng đặc biệt của Quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) là giả định của nó
rằng cải thiện hiệu quả hoạt động có thể đạt được thông qua những thành viên trong
tổ chức. Điều này đặc biệt đúng với khu vực công vì tại đây thường được coi là sử
dụng nhiều lao động (Boyne, 2003; Poutvaara & Wagener, 2008).
Gần đây, hiệu quả hoạt động của khu vực công đã được chú ý nhiều hơn do
những cắt giảm bởi cuộc khủng hoảng tài chính khiến cho các tổ chức công phải cải
thiện hiệu quả hoạt động trong khi sử dụng ít nhân viên hơn (A + O fonds Gemeenten,
2010; Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2010; 2013).
Những phát triển này cho thấy áp lực ngày càng gia tăng đối với các tổ chức khu vực
công mà trọng tâm là vai trò của cơ quan như là đơn vị sử dụng lao động.
Năm 2017, Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam ban hành Nghị quyết 18, qua
đó đặt mục tiêu giảm 400.000 biên chế trong 4 năm tới. Điều này phù hợp với thực
trạng hiện nay, trên bình diện khu vực Đông Nam Á và thế giới, Việt Nam là nước
có tỉ lệ công chức, viên chức cao nhất và hàng năm ngân sách phải chi lượng tiền lớn
để trả lương nhưng hiệu quả làm việc chưa cao.
Từ khía cạnh việc làm, có thể lập luận rằng khu vực công của Việt Nam là một
khu vực rất rộng lớn, bao trùm khắp mọi lĩnh vực trong cuộc sống. Điều này chứng
minh từ thực tế với gần 2,5 triệu cán bộ công chức, viên chức và gần 08 triệu người
hưởng lương từ ngân sách nhà nước; tức là khoảng 25% tổng số việc làm ở Việt Nam
(tính đến tháng 10/2017, dân số Việt Nam ở độ tuổi lao động là 43 triệu người).
Những người này làm việc cho hơn 2300 tổ chức của đảng và nhà nước, từ các cán
bộ công nhân viên chức, hợp đồng lao động thời vụ được khóan cho các đơn vị (Tổng
cục thống kê, 2017).
Từ đó có thể lập luận, vào thời điểm mà mối quan hệ việc làm đang phải đối
mặt với những thách thức lớn, một phần là do cơ cấu lại tổ chức, tinh gọn và áp lực
ngày càng tăng để cung cấp các dịch vụ hiệu suất và hiệu quả hơn; đây là lúc đặc biệt

15. 2
thích hợp để đánh giá mức độ mà hoạt động QT.NNL có thể nâng cao hiệu quả hoạt
động các tổ chức khu vực công (Gould-Williams, 2003; Gould-Williams &
Mohamed, 2010).
Ban Quản lý Di tích Côn Đảo (B.QLDTCĐ) là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở
Văn hóa và Thể thao tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, đóng trên địa bàn huyện Côn Đảo;
được giao nhiệm vụ chính trị là bảo tồn, tôn tạo và phát huy giá trị lịch sử khu di tích
nhà tù Côn Đảo, gồm 20 điểm di tích cấp quốc gia đặc biệt và 02 di tích cấp tỉnh.
Trong bối cảnh địa bàn cách xa đất liền, điều kiện phương tiện đi lại còn gặp khó
khăn, cơ sở vật chất trang thiết bị và nguồn nhân lực để phục vụ cho nhu cầu công
việc còn hạn chế. Để đáp ứng được mục tiêu của đơn vị là phát huy các giá trị văn
hóa lịch sử, giáo dục về truyền thống cách mạng hào hùng của dân tộc cho thế hệ mai
sau, làm điểm tựa cho phát triển du lịch cũng như kinh tế tại địa phương. Với chủ
trương chính sách của Đảng và Nhà nước là cần phải tinh gọn biên chế, nhất là tại
các Đơn vị sự nghiệp công lập như B.QLDTCĐ; một thực tế đặt ra cho B.QLDTCĐ
là phải làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực và sử dụng lao động có hiệu suất và
hiệu quả, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Xuất phát từ những lý do trên, luận văn "Tác động của hoạt động Quản trị
nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo" được thực
hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ tác động của hoạt động QT.NNL lên hiệu quả hoạt
động của B.QLDTCĐ. Dựa trên việc phân tích các hoạt động QT.NNL của
B.QLDTCĐ, vận dụng các lý thuyết về QT.NNL, và các nghiên cứu trước đây về mối
quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động tổ chức đã được nghiên cứu bởi nhiều
chuyên gia như Dyer và Reeves (1995), Brewer và Selden (2000), Boselie và cộng
sự (2005), Combs và cộng sự (2006), Paauwe (2009), Guest (2011), Jiang và cộng
sự (2012), và Vermeeren, B. (2014). Những phát hiện và kết quả của nghiên cứu sẽ
giúp B.QLDTCĐ hiểu chính xác hơn về tác động của QL.NNL đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức, từ đó cải thiện hoặc thay đổi hoạt động QL.NNL để tăng hiệu quả
hoạt động của đơn vị.

16. 3
1.2.Mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài nghiên cứu nhằm:
+ Phân tích tác động của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động
B.QLDTCĐ.
- Các mục tiêu cơ bản gồm:
+ Điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo các nhân tố của hoạt động
QT.NNL ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động B.QLDTCĐ.
+ Đo lường mức độ tác động của các nhân tố QT.NNL đến hiệu quả hoạt động
B.QLDTCĐ.
+ Kiểm định sự khác biệt về tác động của các nhân tố QT.NNL đến hiệu quả
hoạt động B.QLDTCĐ với các đặc điểm cá nhân khác nhau.
+ Dựa trên kết quả nghiên cứu đưa ra kết luận và kiến nghị.
1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng khảo sát: là những cán bộ công nhân viên chức đang làm việc tại
B.QLDTCĐ.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực của B.QLDTCĐ.
+ Nghiên cứu tập trung vào việc đo lường mô hình thang đo hiệu quả hoạt động
của tổ chức, từ đó xem xét tác động quản trị nguồn nhân lực lên hiệu quả hoạt động
của B.QLDTCĐ.
+ Thực hiện điều tra các đối tượng đang làm việc tại B.QLDTCĐ. Thời gian
tiến hành nghiên cứu là tháng 10 năm 2017.
1.4.Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn:
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Nghiên
cứu này được thực hiện tại B.QLDTCĐ nhằm xây dựng và hòan thiện bảng câu hỏi
điều tra. Thông qua thảo luận trao đổi với 10 nhân B.QLDTCĐ, thang đo dựa trên
nghiên cứu “Nghiên cứu tác động của các Hoạt động QT.NNL nâng cao Năng lực -
Động lực - Cơ hội lên các hiệu quả hoạt động khác nhau trong khu vực công” của tác
giả Vermeeren, B. (2014) sẽ được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với
B.QLDTCĐ.

17. 4
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng bằng
phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu khảo sát gồm 87 cán bộ
công nhân viên chức (CB.CNV) làm việc tại B.QLDTCĐ. Mục đích nhằm thu thập,
phân tích dữ liệu khảo sát, khẳng định lại các thành phần cũng như giá trị và độ tin
cậy của thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết.
Thang đo Likert năm mức độ (từ 1 là hòan toàn không đồng ý đến 5 là hòan
toàn đồng ý) được sử dụng để đo lường giá trị các biến quan sát. Dùng phương pháp
đo độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá
thang đo. Phương pháp phân tích mô hình hồi quy bội thông qua phần mềm SPSS
được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.5.Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
- Với mục tiêu nghiên cứu như trên, kết quả nghiên cứu sẽ mang lại một số ý
nghĩa về lý thuyết cũng như thực tiễn, đem đến cái nhìn tổng quát về tác động của
hoạt động QT.NNL lên hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ.
- Nhận biết được các biến, các nhân tố đo lường của hoạt động QT.NNL, cũng
như mức ảnh hưởng của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
công, đây là những thông tin giúp cho các cơ quan hành chính công điều chỉnh và bổ
sung hoạt động QL.NNL vào đơn vị mình một cách hợp lý.
1.6.Bố cục luận văn
Luận văn thạc sĩ bắt đầu với phần giới thiệu làm nổi bật vấn đề nghiên cứu và
các mục tiêu của nghiên cứu. Luận văn bao gồm năm chương.
Chương đầu tiên trình bày tổng quan về vấn đề được nghiên cứu.
Chương thứ hai bao gồm quan điểm lý thuyết của QT.NNL trong các tổ chức,
chức năng này phát triển như thế nào thông qua lịch sử và tầm quan trọng của
QT.NNL ngày nay bằng cách sử dụng các hoạt động QL.NNL để có được và đáp ứng
các điều kiện tổ chức hoạt động có hiệu quả; các khái niệm và thực tiễn trong
QT.NNL, giải thích mối liên hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chương thứ ba mô tả phương pháp nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu và quy
trình nghiên cứu mô tả các câu hỏi, chi tiết dữ liệu, phân tích nghiên cứu và kết quả
của nghiên cứu.

18. 5
Chương thứ tư trình bày kết quả kiểm định thang đo các khái niệm nghiên cứu,
kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Chương thứ tư cũng bao gồm
một nghiên cứu và mô tả về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại B.QLDTCĐ; bao
gồm mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của B.QLDTCĐ; mô tả các hoạt động QT.NNL
trong B.QLDTCĐ; thực trạng và thách thức trong việc quản trị nguồn nhân lực của
B.QLDTCĐ cho giai đoạn 2012-2017. Như đã nêu trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tác động đến hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ, một trong những hoạt
động quan trọng nhất là nâng cao năng lực nguồn nhân lực của B.QLDTCĐ. Điều
này sẽ vang lên ở các phòng ban khác của B.QLDTCĐ, đảm bảo rằng nhân viên có
trình độ được thu hút và đào tạo để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của B.QLDTCĐ.
Chương năm đề cập đến kết luận của nghiên cứu.

19. 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả hoạt
động, mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động tổ chức, các
nghiên cứu đã thực hiện trước đây. Từ đó, đưa ra mô hình nghiên cứu các nhân tố
quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo.
2.1 Cơ sở lý thuyết:
2.1.1. Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức hiện đại
Chúng ta thường nghe thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực và QT.NNL được sử
dụng trong báo chí cũng như các chuyên gia trong ngành. Nhưng chúng ta có ý gì với
thuật ngữ "Quản trị nguồn nhân lực"? Nó có phải là triết lý hay thực tiễn có thể ảnh
hưởng đến những cá nhân hoạt động trong một tổ chức? Là một chính sách có thể
dẫn đến hiệu quả tổ chức tốt hơn?
Theo Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2010), QT.NNL đề cập đến các
chính sách, thực tiễn và hệ thống có thể làm thay đổi hành vi, thái độ và hiệu suất của
nhân viên. Chúng ta có thể mô tả QT.NNL như là quá trình QT.NNL trong các tổ
chức bao gồm tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển, đền bù, quan hệ nhân viên,
động cơ, giữ chân nhân viên, quản lý chi phí và hiệu quả ... Vì vậy chúng ta có thể
nói rằng QT.NNL bao gồm việc quản lý mọi thứ có liên quan đến con người trong tổ
chức (Boxall & Purcell, 2011).
Một quan điểm khác của QT.NNL bao gồm việc quản lý người trong các tổ
chức từ góc độ vĩ mô, tức là quản lý con người dưới hình thức mối quan hệ tập thể
giữa quản lý và nhân viên. Cách tiếp cận này tập trung vào các mục tiêu và kết quả
của chức năng QT.NNL. Điều này có nghĩa là chức năng NNL trong các tổ chức hiện
đại liên quan đến khái niệm khả năng của con người, phát triển con người và tập trung
vào việc tạo ra "mối quan hệ việc làm" đáp ứng cho cả quản lý và nhân viên. Sử dụng
theo cách này QT.NNL cũng đề xuất một triết lý đặc biệt hướng tới việc thực hiện
các hoạt động theo định hướng: một tổ chức được tổ chức để phục vụ cho hoạt động

20. 7
kinh doanh hiện đại hiệu quả hơn là tổ chức QT.NNL theo "truyền thống" (Pranit,
2010, trang 4).
QT.NNL là một cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và mạch lạc đối với việc làm,
phát triển và phúc lợi của người làm việc trong các tổ chức (Armstrong, 2011, trang
4). Beer và cộng sự (1984) xem QT.NNL như là tất cả các quyết định quản lý ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên - nguồn nhân lực của nó.
QT.NNL là một cách tiếp cận đặc biệt để quản lý việc làm nhằm tìm kiếm lợi
thế cạnh tranh thông qua việc triển khai lực lượng lao động có kỹ năng cao và có tay
nghề, sử dụng một loạt các kỹ thuật (Storey, 1995). QT.NNL đại diện cho một loạt
các quyết định tích hợp tạo thành mối quan hệ việc làm; chất lượng của nhân viên
trực tiếp góp phần vào hiệu quả hoạt động của tổ chức và nhân viên để đạt được mục
tiêu của họ (Milkovich & Boudreau, 1991).
Một số học giả đã lưu ý rằng quản lý con người khó khăn hơn việc quản lý công
nghệ hoặc vốn (Lado & Wilson, 1994).
2.1.2. Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
Các tổ chức sử dụng các hoạt động QT.NNL như một chiến lược để đạt được
lợi thế cạnh tranh trong thị trường. Thông qua việc thực hiện đầy đủ các hoạt động
QT.NNL, các công ty thu hút, phát triển và cam kết giữ chân nhân viên.
Tổ chức đạt được sự hài lòng của khách hàng, đổi mới và năng suất bằng cách
tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các chiến lược hoạt động QT.NNL. Các
hoạt động QT.NNL là những nỗ lực thể chế để hỗ trợ mọi người đóng góp đầy đủ
tiềm năng của mình, hòan toàn và phù hợp với định hướng của tổ chức. Điều này
mang lại thành công cho nhân viên và tổ chức, kết quả là một tổ chức có hiệu quả
hoạt động cao. Cách tiếp cận này rất quan trọng cho sự thành công dài hạn của bất kỳ
tổ chức nào.
Theo R.A. Noe, J.R Hollenbeck., B. Gerhart, & N.P.Wright (2010) tại nghiên
cứu “Quản lý nguồn nhân lực: Đạt được lợi thế cạnh tranh”, đã trình bày một số hoạt
động QT.NNL quan trọng. Các tổ chức tạo ra các hoạt động QL.NNL cần phải được
xem xét để tối đa hóa ảnh hưởng của họ đối với hoạt động của tổ chức. Khi con số
này cho thấy các hoạt động QT.NNL bao gồm: phân tích và thiết kế công việc, lập kế

21. 8
hoạch NNL, tuyển dụng, lựa chọn nhân viên tốt nhất, đào tạo và phát triển, bồi
thường, quản lý hiệu quả và quan hệ nhân viên.
Phân tích và thiết kế công việc. Hoạt động QT.NNL này mô tả khá đơn giản
cách thức cho phép một công việc được thực hiện, một mô tả công việc chi tiết cho
từng vị trí trong tổ chức. Yêu cầu công việc mô tả về nội dung và phạm vi của nó bao
gồm các công việc, hành vi, trách nhiệm, cách sử dụng thiết bị trong công việc, điều
kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, các yêu cầu giáo dục đặc biệt cho nhân
viên... Công việc của họ góp phần vào quá trình hòan thiện hoặc dịch vụ, nó tăng các
quy định an toàn và cho phép nhân viên sử dụng nhiều kỹ năng.
Lập kế hoạch nhân sự. Hoạt động QT.NNL này thể hiện ước tính về nhu cầu
cung cấp nhân lực trong tương lai để đạt được mục tiêu của tổ chức. Bộ phận kế hoạch
nhân sự thường tạo ra một kế hoạch nhiều năm để hỗ trợ các hướng chiến lược của
tổ chức, thúc đẩy và hỗ trợ các phương pháp tiếp cận hoạt động nguồn nhân lực tốt
nhất trong toàn tổ chức. Nguồn nhân lực có thể được cung cấp từ nguồn nội bộ và
bên ngoài, do đó, người quản lý nhân sự phải quyết định họ có thể được phân bổ lại
chiến lược thông qua lựa chọn và đào tạo trong tổ chức, và nhân viên nào phải được
tuyển dụng bên ngoài tổ chức, dựa trên trình độ và kinh nghiệm của họ.
Tuyển dụng. Hoạt động QT.NNL này có trách nhiệm tìm kiếm và lựa chọn đội
ngũ nhân viên tham gia tổ chức. Quá trình này chủ yếu nhằm mục đích thu hút nhân
viên có năng lực cần thiết. Do thực tế việc tuyển dụng là một bước quan trọng cho tổ
chức, điều quan trọng hơn là thuê đúng ứng viên, cung cấp cho họ các buổi đào tạo
và đảm bảo họ phát triển nhanh trong tổ chức. Thiết kế lại và cải tiến các thủ tục tuyển
dụng và lựa chọn cũng là việc làm cẩn thiết. Các phương pháp hiệu quả nhất để thu
hút ứng viên là thông qua trang web của công ty và các cơ quan tuyển dụng. Những
khó khăn tuyển dụng chính là ứng viên thiếu kỹ năng chuyên môn hoặc kỹ thuật cần
thiết.
Đào tạo. Tập trung huấn luyện hỗ trợ tăng trưởng về hiệu quả và năng lực của
nhân viên. Điều này có thể đạt được bằng cách xây dựng tiềm năng thực hiện ở tất cả
các cấp trong tổ chức - nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực hành vi của nhân
viên. Đào tạo bao gồm tất cả các hình thức kinh nghiệm và hoạt động học tập theo kế

22. 9
hoạch nhằm mục đích làm thay đổi hiệu quả hoạt động và các hành vi khác thông qua
việc có được kiến thức, kỹ năng, niềm tin, giá trị và thái độ mới (Cowling & Mailer,
1990). Nhiều tổ chức đã ngừng hầu hết hoạt động các văn phòng của họ để tổ chức
các sự kiện đào tạo cả ngày. Trong nền kinh tế chung đang phát triển ngày càng chậm
đi, khách hàng đang chi tiêu ít hơn, thì đào tạo là không thể thiếu cho mỗi tổ chức để
cạnh tranh thành công. Nhiều nhà QT.NNL thực hiện ngay việc huấn luyện và hỗ trợ
tư vấn cho nhân viên mới trong những ngày đầu tiên tham gia. Việc đào tạo được cập
nhật hiệu quả thông qua hệ thống thông tin (các trang web, Internet,vv) là một trong
những mục tiêu chính thành công ban đầu của nhân viên mới.
Đãi ngộ. Ngụ ý là giữ lại nhân viên có giá trị và khuyến khích họ thành công,
thường xuyên đánh giá họ, cung cấp cho họ những lợi ích và có thể thực hiện các
hành động cần thiết để giữ họ trong tổ chức. Hệ thống đãi ngộ gồm tiền lương, tiền
thưởng, lợi ích, mục tiêu cá nhân, quyền tự chủ, cơ hội việc làm. Bằng cách sử dụng
những động lực này, các nhà quản lý ảnh hưởng đến mức sống của nhân viên. Hiện
nay, nâng cao động lực làm việc tốt hơn tăng lương hoặc thưởng. Một số nhân viên
mong muốn được công nhận trong công việc nhiều hơn là việc được thưởng bằng
tiền. Thực tiễn này cần được chính thức hóa và chuẩn hóa bao gồm các cuộc phỏng
vấn nghỉ việc, tinh thần nhân viên, động cơ, sự hài lòng công việc và văn hóa tổ chức.
Quản lý hiệu quả hoạt động. Hoạt động QT.NNL này giám sát, kiểm tra và
đánh giá hiệu suất của nhân viên. Bất kỳ qui trình và thủ tục quản lý hiệu quả nào
cũng cần phải được sắp xếp chặt chẽ với các chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu quản lý nhân sự, phát triển và thực hiện một hệ thống công nhận kết quả
dựa trên tiêu chí khách quan và đo lường. Tất cả nhân viên nên có một đánh giá hiệu
suất hàng năm với một kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Những người làm việc hiệu
quả cao sẽ được khen thưởng. Những người thực hiện thấp cần có kế hoạch cải tiến
hiệu suất với một thời gian cụ thể để cải tiến. Những người không có cải tiến nên
được loại bỏ khỏi vị trí. Bằng cách thực hiện hoạt động QT.NNL này, nhân viên nhận
được phản hồi về hiệu suất và tích cực tham gia vào quá trình cải tiến hiệu quả làm
việc.

23. 10
Quan hệ nhân viên. Hoạt động QL.NNL này bao gồm các vấn đề như điều kiện
làm việc, an toàn cho nhân viên, an ninh việc làm, quản lý các vấn đề, chiến lược cân
bằng giữa công việc và cuộc sống. Đối với các nhà QT.NNL, thường xuyên có mối
quan hệ với nhân viên, có nghĩa là họ phải có nhiều chiến lược hơn và quen thuộc với
nhiều kỹ năng như truyền thông và hòa giải. Nhiều tổ chức có văn bản quy định chi
tiết các khía cạnh cụ thể của mối quan hệ lao động, cả về quyền và trách nhiệm của
nhân viên. Các vấn đề khác liên quan đến nhân viên bao gồm phúc lợi của nhân viên
thông qua các chương trình hỗ trợ nhân viên, quyền lợi của nhân viên (mức lương tối
thiểu, quyền nghỉ nghỉ, nghỉ phép hàng năm, nghỉ bệnh, nghỉ phép của cha mẹ, quyền
của hội viên vv), điều tra thái độ, quan hệ lao động, truyền thông.
2.2 Mối liên kết giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức:
Mặc dù đã có những tuyên bố và nghiên cứu về QT.NNL phát triển xung quanh
giả định rằng hoạt động QL.NNL trực tiếp tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức, và có rất nhiều tranh luận về vấn đề này. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm về giá
trị gia tăng của QT.NNL chứng minh bằng chứng rằng QT.NNL không mấy quan
trọng, tuy nhiên cách tiếp cận ngược lại cũng cho thấy: bằng chứng cho mối liên kết
QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức nên được xem xét cẩn thận (Chew, 2004,
trang 29).
Các nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên về mối quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả
hoạt động được xuất bản năm 1994 và 1995 từ các tác giả như: Arthur (1994),
MacDuffie và Huselid (1995). Mặc dù phần lớn các tài liệu dường như chấp nhận
rằng các hoạt động QT.NNL có tác động đáng kể đến hoạt động của tổ chức, nhưng
cần lưu ý rằng có hai cách tiếp cận khác nhau trong các tài liệu khoa học: niềm tin có
sự liên quan, và nghi ngờ hoặc thậm chí từ chối mối quan hệ giữa QT.NNL và Hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
Các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan nhất về hiệu quả hoạt động của
QT.NNL được đính kèm trong Phụ lục A. Tuy nhiên, vẫn còn rất ít người biết thực
sự về cơ chế hoạt động QT.NNL dẫn đến thành công trong cạnh tranh. Do thiếu hiểu
biết về các biến trung gian và ảnh hưởng của chúng đối với mối quan hệ giữa QT.NNL
và hiệu quả hoạt động, hiện tại khoảng cách trong việc giải thích liên kết này được
gọi là "hộp đen" (Chew, 2004).

24. 11
2.2.1. Khái niệm về "hộp đen"
“Hộp đen” đề cập đến các quy trình thường không rõ ràng xảy ra khi đầu vào
được chuyển thành đầu ra hữu ích. Hộp đen cũng được mô tả là "khoảng cách", "phần
lớn không giải thích được" hoặc "còn lại vô hiệu" trong việc giải thích các quy trình
và cơ chế tác động đến hiệu quả của QT.NNL và hiệu quả hoạt động (Savaneviciene
& Stankeviciute, 2010).
Các mệnh đề chính của khái niệm hộp đen được thực hiện bởi các tác giả nhân
sự khác nhau được đính kèm dưới Phụ lục B.
Một trong những vấn đề đầu tiên phải được giải quyết trong nỗ lực để hiểu cách
thực hiện các hoạt động QT.NNL tác động đến hiệu quả hoạt động là lý thuyết hóa
các phương tiện thông qua mối quan hệ này, trong bản chất xác định các biến số can
thiệp giữa thước đo của hoạt động QL.NNL và thước đo hiệu quả hoạt động của tổ
chức (Wright & Gardner, 2000).
2.2.2. Các mô hình của "hộp đen"
Có rất nhiều mô hình lý thuyết, giải thích các cơ chế hoạt động mối quan hệ
QT.NNL và hiệu quả hoạt động, qua đó chúng được thiết kế để mở "hộp đen". Các
mô hình có liên quan nhất được đính kèm theo Phụ lục C và giải thích như sau
(Savaneviciene & Stankeviciute, 2010):
Mô hình của Becker và các cộng sự (1996). Mô hình này là một trong những
mô hình cụ thể tại thời điểm đó. Về bản chất, mô hình này cho thấy các chiến lược
kinh doanh thúc đẩy việc thiết kế hệ thống QT.NNL. Hoạt động QT.NNL trực tiếp
ảnh hưởng đến các kỹ năng của nhân viên, động cơ của nhân viên và thiết kế công
việc do đó ảnh hưởng đến sự sáng tạo, năng suất và hành vi tùy ý của nhân viên.
Những biến này lần lượt cho hiệu quả hoạt động, liên quan đến lợi nhuận và tăng
trưởng, cuối cùng xác định giá trị thị trường của công ty.
Mô hình của Guest (1997). Theo Guest, lý thuyết về động cơ thúc đẩy cung
cấp một cơ sở có thể cho việc phát triển một cách tiếp cận chặt chẽ hơn giữa liên kết
QT.NNL và hiệu quả hoạt động. Lý thuyết cho rằng việc thực hiện ở cấp độ cá nhân
phụ thuộc vào động lực cao, sở hữu các kỹ năng và khả năng cần thiết và vai trò thích
hợp và sự hiểu biết về vai trò đó. Kết luận này là một động lực để lựa chọn các hoạt

25. 12
động QT.NNL như vậy khuyến khích kỹ năng, động cơ và một cấu trúc vai trò thích
hợp. Chỉ có những hoạt động QT.NNL này ảnh hưởng đến kết quả QT.NNL. Những
yếu tố này không những ảnh hưởng đến kết quả hành vi, mà chuyển thành kết quả
thực hiện, dẫn đến kết quả tài chính.
Khung phân tích Con người – Hiệu quả hoạt động (Purcell và các cộng sự,
2003). Cơ cấu khung này được xây dựng trên hai giả thiết tung tâm để "mở hộp đen"
của mối liên kết QT.NNL - Hiệu quả hoạt động:
1. Mô hình thúc đẩy khái niệm hành vi tùy ý bằng cách cho thấy rằng hầu như
tất cả nhân viên đều có khả năng tham gia tùy ý vào hành vi;
2. Vai trò quan trọng của Người quản lý chuyên môn vì họ có quyền quyết định
theo cách mà họ áp dụng QT.NNL và cách hành xử của họ đối với nhân viên.
Mô hình Wright và Nishii (2006). Wright và Nishii đã kiểm tra một số quy
trình trung gian có thể xảy ra trong mối quan hệ QT.NNL - Hiệu quả hoạt động bằng
cách kiểm tra mối quan hệ ở nhiều mức độ phân tích. Họ trình bày mô hình bao gồm
các hoạt động QT.NNL dự kiến, hoạt động QL.NNL thực tế, nhận thức hoạt động
QL.NNL, phản ứng của nhân viên và hệu quả hoạt động. Theo mô hình này, hoạt
động QL.NNL thực tế tồn tại một cách khách quan và phải được nhân viên hiểu và
giải thích một cách chủ quan. Bằng cách này, các nhận thức về QT.NNL và phản ứng
của nhân viên là hai biến cấp cá nhân là trung tâm dẫn đến tương tác và cốt lõi (causal
pathways and core) để mở hộp đen.
Mặc dù có những mô hình "hộp đen" khác nhau, sự giống nhau là giữa tất cả
chúng đều có cơ sở trong một quá trình tương tác qua lại. Bằng cách đặt quá nhiều
hộp trong mô hình sẽ không làm "mở hộp đen", và đặt quá nhiều mục trong hộp sẽ
không làm cho mô hình sâu sắc hơn.
2.3 Đo lường hiệu quả hoạt động trong khu vực công
Đo lường hiệu quả hoạt động đại diện cho một hệ thống cần phải được thiết kế,
quản lý và đánh giá định kỳ để đảm bảo nó cung cấp một sản phẩm hữu ích. Với nhu
cầu ngày càng tăng của chính phủ để đáp ứng, trách nhiệm và tiết kiệm với các nguồn
lực, quản lý hiệu quả đang ở trong “ánh đèn sân khấu” (Halachmi & Bouckaert, 1996).

26. 13
Mục tiêu chính của đo lường hiệu quả hoạt động trong tổ chức khu vực công là
để hỗ trợ việc ra quyết định tốt hơn, dẫn đến cải thiện kết quả vì cộng đồng; tất cả các
mục tiêu khác đều bắt nguồn từ điều này. Đánh giá hiệu quả các hoạt động của chính
phủ là cần thiết trong bất kỳ nền chính trị nào, bất kể mức độ (trung ương/liên bang,
tiểu bang hay địa phương). Ngày nay, các địa phương dành nhiều sự quan tâm, thời
gian, và tiền bạc cho đo lường và đánh giá hiệu suất trong khu vực công hơn bao giờ
hết (OECD- Organization for economic co-operation and development, 1996).
Các cơ quan ở các cấp khác nhau của chính phủ và ở các quốc gia khác nhau có
thể có những bộ mục tiêu khác nhau. Khi hòan cảnh của họ thay đổi, các cơ quan
công cộng có thể được yêu cầu nhấn mạnh vào một khía cạnh khác của hoạt động của
họ.
Bất kỳ sự thay đổi nào trong mục tiêu hoạt động đòi hỏi một cơ quan để kiểm
tra lại hệ thống quản lý hiệu quả của nó (Halachmi & Bouckaert, 1996).
S. Harris (2011) cho thấy các thách thức QT.NNL lớn nhất mà các nhà lãnh đạo
nhân sự ngày nay phải đối mặt. Đo lường các chương trình nhân sự về mặt tài chính
là nhiệm vụ khó khăn nhất của các nhà QT.NNL trong các tổ chức.
Để có thể đo lường hiệu quả hoạt động trong khu vực công, các nhà QT.NNL
sử dụng một số chỉ số. Các chỉ số này được thiết kế đặc biệt để cung cấp thông tin về
chất lượng của các quá trình được thực hiện trong một tổ chức cung cấp hỗ trợ để đạt
được các mục tiêu về thời gian và trong một ngân sách định trước.
2.3.1 Chỉ số hiệu quả hoạt động của khu vực công
Bản thân đo lường là một khái niệm tương đối mô tả đơn giản quá trình gán cho
một số đến một thuộc tính (hoặc hiện tượng) theo một quy tắc hoặc tập hợp các quy
tắc. Trong khi các biện pháp tài chính truyền thống có liên quan đến việc đánh giá
hoạt động của các cơ quan khu vực công, thông tin phi tài chính là điều cơ bản để
hiểu được hoạt động của các đơn vị không vì lợi nhuận, hoạt động vì lợi ích công
cộng.
Theo Afonso, Schuknecht và Tanzi (2003), kiểm tra hiệu suất và hiệu quả của
các khu vực công cộng của 23 nước công nghiệp hóa OECD. Họ phát triển các thước
đo về cả hiệu quả hoạt động của khu vực công (mà họ xác định là kết quả của các

27. 14
hoạt động của khu vực công) và hiệu quả (mà họ xác định là kết quả so với các nguồn
lực đã sử dụng).
Trong bài báo hiệu quả hoạt động của khu vực công của họ: Một so sánh quốc
tế, đề xuất để đánh giá hiệu quả chung của một khu vực công là chỉ số (PSP), thu
được trên cơ sở một bộ bảy chỉ số phụ, mỗi người trong số họ phát triển bản thân trên
các chỉ số này.
Bốn câu hỏi đầu tiên xem xét các kết quả về quản lý hành chính, giáo dục, y tế
và công cộng. Các thuật ngữ này chỉ ra các chỉ số "cơ hội" này, liên quan đến vai trò
của chính phủ trong việc cung cấp cơ hội và một sân chơi bình đẳng trong quá trình
thị trường. Ba chỉ tiêu phụ khác cố gắng nắm bắt nhiệm vụ truyền thống của
Musgravian cho chính phủ phân bổ, phân phối và ổn định việc phân phối thu nhập,
ổn định kinh tế và hiệu quả kinh tế như một thước đo hiệu quả phân bổ. Mỗi chỉ tiêu
phụ được tính như một hợp chất của một số chỉ số (R. Boyle, 2006).
Về hiệu quả hoạt động của khu vực công, các nước có khu vực công nhỏ thể
hiện các chỉ số hiệu quả cao hơn nhiều so với các nước có quy mô vừa và lớn. Tuy
nhiên, các tác giả lưu ý rằng các kết quả phải được coi là chỉ dẫn và cần được giải
thích cẩn thận. (R. Boyle, 2006).
2.3.2 Chỉ số giá trị đồng tiền
Khái niệm về giá trị đồng tiền (sau đây gọi là VFM) trong cuộc sống hàng ngày
được hiểu dễ dàng: không phải trả nhiều hơn cho một hàng hóa hay dịch vụ hơn là
chất lượng hoặc sự sẵn có của nó. Liên quan đến chi tiêu công, nó hàm ý mối quan
tâm với nền kinh tế (giảm thiểu chi phí), hiệu suất (tối đa hóa sản lượng) và hiệu quả
(đạt được đầy đủ các kết quả mong đợi). Nhưng những giá trị nào được thực hiện bởi
các hoạt động của các tổ chức khu vực công? Giá trị của họ là gì và chúng được đánh
giá như thế nào? Kết luận thực tế là các nhà hoạch định chính sách phải có những
mục tiêu chính xác để ít nhất có một số tiêu chí để so sánh kết quả (Glendinning,
1988).
Các cơ quan kiểm toán khu vực của Anh đã hợp tác để xây dựng các bộ chỉ số
để đo lường giá trị thực hiện tiền của năm chức năng chính: tài chính, nhân sự, công
nghệ thông tin và truyền thông, quản lý và mua sắm tài sản (National Audit Office,

28. 15
2007) . Các chỉ số này được thiết kế cho các nhà quản lý cấp cao sử dụng trong khu
vực công để giúp họ giám sát và nâng cao hiệu quả của giá trị đồng tiền trong các
dịch vụ của tổ chức.
Cơ quan kiểm toán của KPMG (Klynveld Peat Marwick Geordeler) đã phát triển
các bộ chỉ số khác nhau mà các nhà cung cấp dịch vụ công có thể sử dụng để giúp họ
đạt được giá trị giá trị đồng tiền cao hơn và thiết lập một mô hình thực tiễn tốt nhất
để họ có thể chuẩn bị cho việc hiện đại hóa cung cấp khu vực công (National Audit
Office, 2007). Các cơ quan khu vực công sử dụng các chỉ số này như là một công cụ
để họ có thể đánh giá hiệu quả của họ và hỏi các câu hỏi đúng để giúp họ hiểu và điều
tra tình hình hiện tại của họ.
Việc sử dụng các bộ chỉ số là tự nguyện, với các tổ chức cá nhân quyết định liệu
họ có thể làm tăng giá trị cho các hệ thống quản lý hiệu quả của họ, các hoạt động
chuẩn và các kế hoạch cải tiến. Điều này phản ánh một cam kết chung của các cơ
quan kiểm toán nhằm nâng cao chất lượng thông tin về hiệu suất sử dụng bởi các cơ
quan khu vực công, đồng thời tránh gánh thêm gánh nặng thông tin của họ (National
Audit Office, 2007).
Bộ chỉ số VFM được thiết kế để cung cấp cho một cái nhìn toàn diện về hiệu
quả hoạt động của các chức năng kinh doanh cốt lõi. Các chỉ số này chia thành hai
loại rộng (National Audit Office, 2007):
1. Tính hiệu suất (efficiency) - chỉ số chi phí và chỉ số năng suất thể hiện tỷ lệ
giữa đầu vào và đầu ra;
2. Tính hiệu quả (Effectiveness) - được chia nhỏ thành ba loại như sau:
• Tác động - đầu ra của tất cả các chức năng này góp phần hoặc ảnh hưởng đến
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung;
• Sự hài lòng - cách thức dịch vụ được cảm nhận bởi cả ban quản lý cấp cao (các
ủy viên, ví dụ như các nhà hoạch định chính sách cao trong tổ chức) và những nhân
viên nội bộ sử dụng chức năng (người sử dụng, ví dụ như các nhà quản lý và nhân
viên trực tiếp);

29. 16
• Hiện đại hóa - mức độ mà tổ chức đã thông qua các thực tiễn quản lý có thể
được coi là sáng tạo và hướng tới tương lai.
Tính hiệu suất và hiệu quả là các thuật ngữ được hiểu rõ và cả hai đều có trong
bộ chỉ thị sơ cấp và thứ cấp cho mỗi chức năng. Các cơ quan kiểm toán Anh chỉ chọn
những chỉ số mà các tổ chức thấy hữu ích để nâng cao giá trị đồng tiền và dễ đo lường.
Các chỉ số chính là nhằm mục đích quản lý cấp cao hơn trong khi các chỉ số thứ cấp
là các chỉ số mà các nhà quản lý hoạt động có thể muốn giám sát. Các chỉ số đã được
thiết kế để được đánh giá và giải thích như là một bộ. Việc diễn giải từng chỉ số một
cách riêng biệt làm giảm đáng kể giá trị tiềm năng mà tập hợp có thể cung cấp trong
việc hiểu được hoạt động của tổ chức. Thông thường cần phải giải thích kết quả từ
một chỉ số cùng với các chỉ số liên quan khác, đặc biệt để xem xét làm thế nào tổ
chức đã đạt được cả hiệu quả và hiệu quả.
2.4 Các nghiên cứu thực nghiệm về hoạt động QT.NNL và hiệu quả hoạt
động của tổ chức
Phân tích các mối liên kết giữa hoạt động QT.NNL và hiệu quả hoạt động bây
giờ là một lĩnh vực quan tâm chính cho nghiên cứu và chính sách. Để có thể điều tra
một cách hiệu quả liệu nguồn nhân lực có khả năng đóng góp vào lợi thế cạnh tranh,
điều quan trọng là phải kiểm tra Hoạt động QT.NNL càng nhiều càng tốt. Một số nhà
nghiên cứu điều tra các hoạt động QT.NNL đơn lẻ như nhân viên, đào tạo, thiết lập
mục tiêu, bồi thường. Ảnh hưởng của những thực tiễn đó đối với kết quả ở mức tổ
chức được bao gồm trong Phụ lục D.
Trong việc giải thích sự tác động của nhân lực đối với hoạt động của tổ chức,
đa số công việc trong QT.NNL đã thông qua quan điểm dựa vào tài nguyên của tổ
chức. Theo quan điểm này, một tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh từ NNL
mà nó sở hữu (Daud, 2006).
Tuy nhiên, chỉ khi hệ thống tổ chức có sự tham gia cao, hoạt động QL.NNL (lựa
chọn, khen thưởng và đánh giá) có liên quan đến hoạt động của tổ chức (Mansour,
2010).

30. 17
2.4.1 Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động: Đạt được
khả năng tồn tại lâu dài của Nhà xuất bản Đại học Oxford (Paauwe, 2004).
Paauwe (2004), trình bày một mô hình khái niệm tóm tắt của nghiên cứu thực
nghiệm có sẵn trên liên kết hiệu quả QT.NNL; mô tả các hoạt động QT.NNL liên
quan đến kết quả QT.NNL và hiệu quả hoạt động tổ chức. Mô hình bao gồm ba yếu
tố; yếu tố đầu tiên bao gồm các hoạt động QT.NNL, chẳng hạn như tuyển dụng, khen
thưởng và sự tham gia của nhân viên, ảnh hưởng đến yếu tố thứ hai. Yếu tố thứ hai
chứa các kết quả QT.NNL, như động lực và sự hài lòng của nhân viên. Cả hai yếu tố
này đều ảnh hưởng đến yếu tố cuối cùng của hiệu quả hoạt động của tổ chức, bao
gồm các chỉ số về hiệu quả, chất lượng và hiệu suất của tổ chức.
Một số hoạt động QT.NNL có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Mũi tên đảo ngược xu hướng giảm cho thấy khả năng của mối quan hệ
tác động qua lại sẽ làm thay đổi tổ chức (thường được coi là cải tiến) trong Hoạt động
QT.NNL (Paauwe, 2004).
2.4.2 Nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động
trong Khu vực công (Vermeeren, 2014).
Vermeeren, B. (2014), trình bày một nghiên cứu về mối quan hệ trung gian
giữa HRM và hiệu quả hoạt động tổ chức thường được gọi là “hộp đen”. Trong những
năm gần đây, nhiều đề xuất về tính chất của “hộp đen” đã được thực hiện (Bowen &
Ostroff, 2004, Nishii & Wright, 2008) với giả thuyết là hầu hết nhận thức và phản
ứng của nhân viên là các biến trung gian chính (Boselie và cộng sự, 2005). Về mặt
này, Taris và Schreurs (2009) đề cập đến lý thuyết về quyền sở hữu như một cách để
giải thích điều này. Họ sử dụng sự hài lòng của công việc không phải là một kết quả
trong chính nó, mà là một nhân tố quyết định về hiệu quả hoạt động tổ chức và giải
thích cho điều này bằng cách cho rằng những nhân viên hài lòng cảm thấy buộc phải
làm cho người chủ của họ một ân huệ bằng cách làm việc chăm chỉ. Nói cách khác,
kết quả QT.NNL như sự hài lòng trong công việc được xem là kết quả trung gian
trong hộp đen giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động tổ chức.

31. 18
Trong nghiên cứu Vermeeren, B. (2014), sự hài lòng công việc sẽ được sử
dụng như là một kết quả QT.NNL trung gian để tinh chỉnh mối quan hệ giữa hoạt
động QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Kết quả của nhân viên tích cực
phần lớn phụ thuộc vào nhận thức của nhân viên về mức độ tổ chức quan tâm đến
hạnh phúc của họ và đánh giá những đóng góp của họ (Gould-Williams, 2007;
Vermeeren và cộng sự, 2011). Về mặt này, mức độ hài lòng công việc sẽ phụ thuộc
vào việc thực hiện các nhu cầu và giá trị của nhân viên (Hackman & Oldham, 1975).
Do đó, để tăng hiệu quả hoạt động tổ chức, có thể một tổ chức không chỉ đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng mà còn phải kể đến nhân viên của họ (Schneider
& Bowen, 1993). Sự khẳng định này dựa trên giả định rằng nếu các tổ chức chăm sóc
cho nhân viên của họ thì những nhân viên này sẽ chăm sóc cho tổ chức (và khách
hàng của họ).
Nói cách khác, lập luận này dựa trên tiền đề rằng một nhân viên hạnh phúc là
một người lao động có năng suất (Taris & Schreurs, 2009). Về khía cạnh này, phạm
vi áp dụng các nguyên tắc hoạt động QT.NNL nào đó có thể được khái niệm hóa như
một dấu hiệu đánh giá mức độ mà một tổ chức đánh giá và quan tâm đến nhân viên.
Nghiên cứu trước đây đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa hoạt động QT.NNL và
sự hài lòng trong công việc (Guest, 2002; Steijn, 2004) và giữa sự hài lòng công việc
và hiệu quả hoạt động (Hackman & Oldham, 1975; Judge và cộng sự, 2001; Kim,
2005; Taris & Schreurs, 2009).
Tuy nhiên, mối quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động gián tiếp bởi sự
hài lòng trong công việc, dường như không được xem xét chi tiết bằng cách phân tích
hoạt động QT.NNL tăng cường Năng lực - Động lực - Cơ hội và hiệu quả hoạt động.
Để lấp khoảng trống này, Vermeeren, B. (2014) nghiên cứu các mối quan hệ giữa các
thành phần hoạt động QT.NNL tăng cường Năng lực - Động lực - Cơ hội, sự hài lòng
công việc và kết quả hiệu quả hoạt động tổ chức (xem hình 2.1).
Kết quả của nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) cho thấy tiến hành hoạt động
QT.NNL là quan trọng vì nó có thể tích cực ảnh hưởng đến kết quả hiệu quả hoạt
động.

32. 19
Hình 2.1. Khung mô hình của liên kết hoạt động QT.NNL và Kết quả tổ chức của
Vermeeren, B. (2014).
Biến độc lập Biến phụ thuộc
Các biến ngẫu nhiên và kiểm soát
Nguồn: “Thực hành QT.NNL và hiệu quả hoạt động trong khu vực công”,
(Vermeeren, B., 2014, trang 146).
2.5 Phân tích nghiên cứu tác động của các hoạt động QT.NNL nâng cao
Năng lực - Động lực - Cơ hội lên các hiệu quả hoạt động khác nhau trong khu
vực công của Vermeeren, B. (2014):
Nguồn cảm hứng cho nghiên cứu này đến từ hai bài báo rất khác nhau. Thứ
nhất, một bài báo của Jiang và cộng sự (2012) trong đó họ đề nghị phân tích biến hệ
thống QT.NNL thành 3 thành phần nhân sự thể hiện nâng cao năng lực, thúc đẩy động
lực, và tăng cường cơ hội QT.NNL. Thứ hai là bài báo của Brewer và Selden (2000),
trong đó họ mở rộng khái niệm về hoạt động của tổ chức trong khu vực công cộng
bằng cách bao gồm hiệu quả, hiệu suất và công bằng. Bằng cách kết hợp những hiểu
biết này, mục đích là để có được cái nhìn sâu sắc hơn về mối quan hệ giữa QT.NNL
Hoạt động QT.NNL
Chính sách tăng
cường năng lực NNL
Kết quả QT.NNL
Tuổi; giới tính; trình độ học vấn; thâm niên công tác; chức vụ.
Hiệu quả hoạt động
Chính sách thúc đẩy
động lực NNL
Chính sách nâng cao
cơ hội NNL
Sự hài lòng
trong công việc
Hiệu quả
Hiệu suất
Công bằng

33. 20
và hiệu quả hoạt động bằng cách phân tích cả hệ thống QT.NNL và hiệu quả hoạt
động. Ngoài ra, Vermeeren, B. (2014) giả định rằng mối quan hệ giữa QT.NNL và
hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ ít nhất qua trung gian bởi một kết cục gần gũi hơn,
cụ thể sự hài lòng công việc như là kết quả QT.NNL.
2.5.1. Khung cơ hội - năng lực - động lực
Nghiên cứu về mối quan hệ về QT.NNL và hiệu quả hoạt động đã tăng lên kể
từ khi nghiên cứu năm 1995 của Huselid, trong đó ông đã chỉ ra rằng một loạt các
hoạt động QT.NNL có liên quan đến sự chuyển đổi, lợi nhuận kế toán, và giá trị thị
trường của một công ty.
Trong khi nghiên cứu QT.NNL tập trung chủ yếu vào tác động các hoạt động
QT.NNL về cá nhân (phương pháp tiếp cận công cụ), nghiên cứu QT.NNL hiện nay
nhấn mạnh đến các nhóm hoạt động QT.NNL trong việc kiểm tra tác động của
QT.NNL đối với nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức (cách tiếp cận hệ thống)
(Wright & McMahan, 1992) .
Về mặt này, ngày càng nhiều nhà nghiên cứu rút ra mô hình nâng cao Năng lực
- Động lực - Cơ hội của hoạt động QT.NNL trong việc kiểm tra mối quan hệ về hoạt
động QT.NNL và hiệu quả hoạt động (Boselie et al., 2005; Paauwe, 2009). Boxall và
Purcell (2011) nhận thấy rằng, theo mô hình nâng cao Năng lực - Động lực - Cơ hội,
mọi người hoạt động tốt khi: họ có thể làm như vậy (nghĩa là họ có thể làm công việc
vì họ có những điều cần thiết về kiến thức và kỹ năng – Năng lực); họ có động lực để
làm việc đó (nghĩa là họ sẽ làm tốt công việc vì họ muốn và được khích lệ đầy đủ -
Động lực); và môi trường làm việc của họ cung cấp sự hỗ trợ cần thiết và cách thức
để thể hiện (ví dụ cơ hội để được lắng nghe khi có vấn đề xảy ra - Cơ hội để thực
hiện).
Mở rộng lập luận này, các hệ thống QT.NNL được thiết kế để tối đa hóa hiệu
quả hoạt động có thể được xem như một sự kết hợp của các hoạt động QT.NNL cụ
thể nhằm nâng cao năng lực, động cơ và cơ hội của nhân viên để thực hiện (Jiang và
cộng sự, 2012). Lepak và cộng sự (2006) đã gợi ý rằng có thể hiệu quả trong việc

34. 21
khái niệm hóa các thông lệ về hoạt động QT.NNL như là một trong ba thành phần
này.
Một số nghiên cứu thực nghiệm đã thông qua và xác nhận mô hình nâng cao
Năng lực - Động lực - Cơ hội này bằng cách cho thấy rằng một hệ thống QT.NNL
bao gồm các yếu tố để nâng cao năng lực, thúc đẩy động lực và tăng cường cơ hội
thực hiện của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên, và rằng
những thái độ và hành vi này lần lượt có tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
(Jiang và cộng sự, 2012).
Trong các nghiên cứu này, hệ thống QT.NNL thường được miêu tả như một chỉ
số phụ của một tập hợp các thực tiễn cá nhân (Combs và cộng sự, 2006). Về mặt này,
mỗi thành phần của hệ thống được coi như nó có ảnh hưởng bình đẳng đến các biến
kết quả (Delaney & Huselid, 1996; Sels và cộng sự, 2006). Mặc dù điều này có thể
phản ánh cách thức các hệ thống QT.NNL hoạt động, các học giả mới đây đã thách
thức giả thuyết này và lập luận rằng mặc dù nhân viên tiếp xúc với các hệ thống
QT.NNL hơn là chính sách cá nhân, nhưng các thành phần của các hệ thống này
không nhất thiết phải có tác động tương đương nhau (Gardner, Wright & Moynihan,
2011; Jiang và cộng sự, 2012).
Trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014), đã phản hồi lại khuyến nghị này
bằng cách chia nhỏ hệ thống QT.NNL thành 3 thành phần nhân sự và nghiên cứu các
tác động riêng biệt của các hoạt động nâng cao năng lực, thúc đẩy động cơ, và tăng
cường cơ hội trong Hoạt động QT.NNL lên các hiệu quả hoạt động.
2.5.2. Hiệu quả hoạt động trong khu vực công
Thuật ngữ hiệu quả hoạt động tổ chức là toàn diện bao gồm cả kết quả kinh tế
ngắn hạn và dài hạn cũng như các khái niệm rộng hơn về tính hợp pháp trong xã hội
hoặc trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Boxall & Macky, 2009). Tuy nhiên, trong
QT.NNL và nghiên cứu về hiệu quả hoạt động, sự tập trung thường tập trung vào kết
quả tài chính (Boselie và cộng sự, 2005).

35. 22
Paauwe (2004) đòi hỏi phải có một cách nhìn đa chiều về hiệu quả hoạt động,
trong đó cần xem xét việc thực hiện trong mối liên hệ với nhiều bên liên quan: không
chỉ là các cổ đông, mà còn, ví dụ như nhân viên và khách hàng. Về mặt này, sự phân
biệt giữa kết quả tài chính, kết quả tổ chức và kết quả Quản trị nguồn nhân lực của
Dyer và Reeves (1995) rất hữu ích trong việc đưa ra các ý kiến về khía cạnh đa chiều
này về hiệu quả hoạt động.
Về khía cạnh này, Brewer và Selden (2000) đã mở rộng khái niệm về hiệu quả
hoạt động của tổ chức để bao gồm tính hiệu suất, hiệu quả và sự công bằng. Lập luận
đối với việc kiểm tra tính công bằng, kết hợp với các khái niệm liên quan hơn đến
quản lý về hiệu suất và hiệu quả, là các tổ chức công nên cân bằng nhu cầu về hiệu
suất, hiệu quả và công bằng (Frederickson, 1990).
Về mặt này, mục đích cơ bản của các tổ chức chính phủ là phân phối các nguồn
lực theo một cách khác biệt so với dự đoán của các thị trường tư nhân. Khu vực công
dự kiến sẽ phân bổ các dịch vụ bằng các tiêu chí liên quan đến nhu cầu hơn là khả
năng chi trả. Các chỉ số về tính công bằng, đề cập đến công bằng và quy luật pháp
luật, có thể giúp xác định xem liệu điều này đã đạt được (Boyne, 2002). Do đó, nhiều
tác giả cho rằng một tiêu chí quan trọng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tổ chức
khu vực công là sự công bằng trong cung cấp dịch vụ (Brewer & Selden, 2000; Boyne,
2002). Ngoài hiệu suất, hiệu quả và công bằng trong kết quả tổ chức, kết quả QT.NNL
là sự hài lòng trong công việc (Vermeeren, B.,2014) cũng được coi là quan trọng
trong việc giải thích tác động của QT.NNL đối với hiệu quả hoạt động tổ chức
(Boselie et al., 2005; Guest, 2011; Nishii & Wright, 2008).
2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Từ những lý thuyết nghiên cứu đã được nêu ra về hoạt động QT.NNL, đo lường
hiệu quả hoạt động tổ chức, mối quan hệ giữa hoạt động QT.NNL và hiệu quả hoạt
động của tổ chức, và thực tiễn hoạt động QT.NNL tại B.QLDTCĐ; luận văn nghiên
cứu “Tác động của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích
Côn Đảo” đề xuất sử dụng mô hình trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) tại
Chương 8 (141-160) sách “HRM Implementation and Performance in the Public

36. 23
Sector”. Mô hình này đã được áp dụng để nghiên cứu tác động của hoạt động
QT.NNL lên hiệu quả hoạt động cho khu vực công của Hà Lan. Nghiên cứu đã được
trình bày tại Hội nghị EGPA: Edinburgh, Scotland, Vương quốc Anh (2013); và là
ứng viên giải thưởng giấy tốt nhất cho các tài năng nghiên cứu trẻ trong nhóm nghiên
cứu Hoạt động QT.NNL khu vực công.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất.
Biến độc lập Biến phụ thuộc
Các biến ngẫu nhiên và kiểm soát
2.6.1 Tóm tắt mô hình và giả thuyết chính nghiên cứu
Mô hình liên kết được cấu thành bởi hai phần: các biến độc lập (Hoạt động
QT.NNL) và biến phụ thuộc (Kết quả Quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động
của tổ chức). Mô hình bao gồm ba biến số độc lập (Hoạt động nâng cao năng lực
nguồn nhân lực, Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực, Hoạt động tăng cường
cơ hội nguồn nhân lực). Cuộc thảo luận trên cho thấy con đường cơ bản sau đây cơ
bản:
Hoạt động QT.NNL
Hoạt động nâng cao
năng lực NNL
Kết quả QT.NNL
Tuổi; giới tính; trình độ học vấn; thâm niên công tác; chức vụ.
Kết quả hoạt động
Hoạt động thúc đẩy
động lực NNL
Hoạt động tăng
cường cơ hội NNL
Sự hài lòng
trong công việc
Hiệu quả
hoạt động

37. 24
Hoạt động QL.NNL => Kết quả QL.NNL (Sự hài lòng trong công việc) => Kết
quả hoạt động Tổ chức.
Các giả thuyết lý thuyết trong khuôn khổ nghiên cứu dẫn đến giả thuyết chính
sẽ được kiểm tra theo thực nghiệm:
H1: Hoạt động QT.NNL góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động Ban Quản lý di
tích Côn Đảo một phần là do sự hài lòng trong công việc.
Hơn nữa, bảy giả thuyết phụ sẽ được kiểm tra:
H1a: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với hiệu
quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1b: Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với hiệu
quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1c: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với hiệu
quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1d: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với sự
hài lòng trong công việc của nhân viên Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1e: Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với sự
hài lòng trong công việc của nhân viên Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1f: Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực có tác động tích cực với sự
hài lòng trong công việc của nhân viên Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1g: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực với
hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
2.6.2 Thang đo:
Hầu hết các câu hỏi cho bảng câu hỏi được rút ra từ bảng câu hỏi nghiên cứu
của Vermeeren, B. (2014); gồm 5 thành phần: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn
nhân lực, Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực, Hoạt động tăng cường cơ
hội nguồn nhân lực, Sự hài lòng trong công việc của nhân viên, và Hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Được thực hiện cẩn thận để tạo ra một bảng câu hỏi thích hợp,
tránh sự mơ hồ cùng với các câu hỏi không chính xác và không liên quan vì nó có thể
ảnh hưởng đến chất lượng thông tin.

38. 25
2.6.2.1. Hoạt động QT.NNL tăng cường năng lực - động cơ - cơ hội
Trong bộ dữ liệu được sử dụng, QT.NNL được đo bằng cách sử dụng tài liệu
được rút ra từ một nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) được rút ra từ nghiên cứu
thực nghiệm trước đây về QT.NNL đã điều tra về việc nâng cao năng lực, thúc đẩy
động lực và tăng cường cơ hội để nhân viên thực hiện (Ahmad & Schroeder, 2003;
Appelbaum và cộng sự, 2000; Boon, 2008, Gould-Williams; 2003; Huselid, 1995;
Wright và cộng sự, 2005).
Có hai hoạt động QT.NNL được sử dụng để đo lường việc nâng cao năng lực
trong hoạt động QT.NNL, và hai hoạt động QT.NNL được sử dụng để đo lường việc
thúc đẩy động lực NNL được lấy từ nghiên cứu của Lepak và cộng sự (2006). Hai
Hoạt động QT.NNL được sử dụng để đánh giá hoạt động nâng cao năng lực nguồn
nhân lực là (1) đào tạo và phát triển và (2) tuyển dụng và lựa chọn. Trong khi phần
lớn các học giả tham khảo ở trên đưa việc tuyển dụng và lựa chọn bên ngoài thành
phần năng lực, Vermeeren, B. (2014) xem xét lựa chọn đây là một phần của hợp phần
này bởi vì các tổ chức không chỉ có năng lực bằng cách đào tạo nhân viên của họ mà
còn có thể mang kiến thức vào tổ chức thông qua tuyển dụng và lựa chọn (Gould-
Williams, 2003, Wright & Boswell, 2002). Hai Hoạt động QT.NNL tập trung vào
động lực của nhân viên để thực hiện tốt chức năng của họ, được bao gồm (3) đánh
giá hiệu quả công việc và (4) phần thưởng.
Cuối cùng, các Hoạt động QT.NNL được sử dụng để phản ánh cơ hội của nhân
viên để thực hiện công việc là (5) quyền tự chủ và (6) sự tham gia.
Các mục này được đo bằng thang đo Likert năm mức độ (từ 1 là hòan toàn
không đồng ý đến 5 là hòan toàn đồng ý).
2.6.2.2. Mức độ hài lòng với công việc
Trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014), sự hài lòng công việc được đo
bằng cách sử dụng một mục: "Trên tất cả khía cạnh, mức độ bạn hài lòng với công
việc của mình?"; và câu trả lời phải được đưa ra theo thang điểm Likert năm điểm
khác nhau, từ rất không hài lòng (1) đến rất hài lòng (5). Mặc dù có một số nhận định
về cách đo lường sự hài lòng của công việc (Scarpello & Campbell, 1983; Wanous
và cộng sự, 1997), các nghiên cứu trước đây cũng đã chỉ ra rằng sự hài lòng công việc
có thể được đo lường một cách đáng tin cậy chỉ với một mục (Wanous và cộng sự,
1997; Nagy, 2002). Về khía cạnh này, Nagy (2002) lưu ý rằng việc đo lường sự hài

39. 26
lòng của công việc với một mục "hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí, có hiệu lực hơn và
có thể đo lường sự thay đổi trong sự hài lòng công việc".
2.6.2.3. Hiệu quả hoạt động tổ chức
Các thước đo về hiệu quả hoạt động (hiệu suất, hiệu quả và sự công bằng), tương
ứng với sự khác biệt của Brewer và Selden (2000) và Kim (2005), được sử dụng để
đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo truyền thống, dữ liệu khách quan đã
được ưa chuộng hơn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động bởi vì chúng được cho
là thiên vị ít hơn. Tuy nhiên, dữ liệu đó không phải lúc nào cũng có sẵn, đặc biệt là
trong khu vực công (Brewer & Selden, 2000, Kim, 2005). Khi dữ liệu hiệu quả hoạt
động mang tính khách quan bị bỏ qua, các phép đo hiệu quả hoạt động theo chủ quan
(perceptual) có thể là một sự thay thế hợp lý (Brewer & Selden, 2000; Delaney &
Huselid, 1996; Kim, 2005; Wall và cộng sự, 2004). Có bằng chứng về mối tương
quan chặt chẽ giữa chủ quan và khách quan khi đo lường hiệu quả hoạt động (Wall
et al., 2004), mặc dù luôn có sự nghi ngờ về các thước đo mang tính chủ quan về hiệu
quả hoạt động (Kim, 2005). Trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014), trọng tâm
là nhận thức của nhân viên về hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Ba giá trị được sử dụng trong nghiên cứu nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014)
(hiệu suất, hiệu quả và sự công bằng) đều được tính toán dựa trên các phép đo do
Kim (2005) đưa ra mặc dù đã có một số thay đổi đối với bản gốc. Thứ nhất, nhân viên
đã được hỏi trong cuộc khảo sát của của Vermeeren, B. (2014) chỉ đánh giá hoạt động
của đơn vị mình. Thứ hai, trong cuộc khảo sát của Vermeeren, B. (2014), tất cả các
tuyên bố đã được xây dựng trong thời hiện tại, và các tuyên bố liên quan đến quá khứ
đã được gỡ bỏ, để đảm bảo rằng tất cả nhân viên có thể đưa ra phản hồi hợp lệ. Thứ
ba, đo lường được mở rộng từ quan điểm chính sách bằng cách thêm một số câu hỏi
cụ thể liên quan đến việc thực hiện một nhiệm vụ với thời gian và tiền bạc tối thiểu
và thành công đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức. Điều này dẫn đến 20 câu hỏi
để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014), hiệu quả hoạt động đề cập đến
việc liệu tổ chức có đáp ứng các mục tiêu của nó, tổ chức sử dụng ít tài nguyên có thể
để đạt được mục tiêu và đề cập đến sự công bình và pháp quyền trong việc đối xử các
bên liên quan. Tất cả các mục đã được định dạng sử dụng thang đo Likert năm mức
độ, từ rất không đồng ý đến hòan toàn đồng ý.

40. 27
Bảng 2.1: Tóm tắt các giả thuyết được đề xuất trong nghiên cứu
H1: Hoạt động QT.NNL góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động Ban Quản lý
di tích Côn Đảo một phần là do sự hài lòng trong công việc.
H1a: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với
sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1b: Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với
sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1c: Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực có tác động tích cực với
sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1d: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với
hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1e: Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với
hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1f: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với
hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
H1g: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực với
hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 giới thiệu tổng quát cơ sở lý thuyết về QT.NNL, hoạt động QT.NNL,
đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức, và mối quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt
động tổ chức; qua đó học viên cũng tìm hiểu các nghiên cứu trước đây về mối quan
hệ này. Từ đó, học viên tiến hành chọn lựa và xây dựng mô hình nghiên cứu cho luận
văn. Mô hình nghiên cứu dựa trên của nghiên cứu cửa Vermeeren, B. (2014) để xây
dựng mô hình nghiên cứu về hoạt động QT.NNL tác động đến Hiệu quả hoạt động
tại Ban Quản lý Di tích Côn Đảo. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 3 nhân tố: Hoạt
động nâng cao năng lực nguồn nhân lực, Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân
lực và Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực tác động đến Hiệu quả hoạt động
của Ban Quản lý Di tích Côn Đảo trong đó xét đến Sự hài lòng trong công việc của
nhân viên là “hộp đen” trong sự tác động này. Chương tiếp theo sẽ trình bày phương
pháp nghiên cứu để xây dựng thang đo các khái niệm, đánh giá thang đo và kiểm định
sự phù hợp của mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết đã đề ra.

41. 28
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 trình bày về phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, và thực
hiện xây dựng thang đo, cách đánh giá và kiểm định thang đo cho các khái niệm trong
mô hình, kiểm định sự phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết đề ra.
3.1.Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này thông qua hai giai đoạn: (1) Nghiên cứu sơ bộ và (2) Nghiên
cứu chính thức tương ứng với hai phương pháp nghiên cứu là định tính và định lượng.
Phân tích kết quả
Đánh giá kết quả, kiến
nghị, viết báo cáo
Thang đo chính thức
Nghiên cứu chính thức
(Nghiên cứu định lượng)
- Khảo sát 87 nhân viên.
- Mã hóa dữ liệu.
- Làm sạch dữ liệu.
- Tổng hợp dữ liệu.
Nghiên cứu sơ bộ
(nghiên cứu định tính)
Cơ sở
lý thuyết
Thảo luận
nhóm
Kiểm định mô hình, giả
thuyết nghiên cứu:
- Kiểm tra hệ số tin cậy.
- Kiểm định thang đo.
- Phân tích nhân tố khám
phá.
Mô hình nghiên cứu và
thang đo sơ bộ
Điều chỉnh
thang đo
Mục tiêu
nghiên cứu

42. 29
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở
nghiên cứu của tác giả Vermeeren, B. (2014) và các tài liệu liên quan về QT.NNL tác
động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, thông qua việc thảo luận tay
đôi với từng CB.CNV, thang đo sẽ được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với
CB.CNV làm việc tại Ban Quản lý Di tích Côn Đảo (B.QLDTCĐ).
Nghiên cứu này sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với đối tượng tiến hành
phỏng vấn là những cán bộ công nhân viên (CB.CNV) đang làm việc tại B.QLDTCĐ.
Bảng thảo luận tay đôi gồm ba phần:
- Giới thiệu mục đích, tính chất của cuộc nghiên cứu.
- Các câu hỏi mở nhằm thu thập thông tin đa dạng.
- Đánh giá thang đo.
Mục đích thu thập thông tin này nhằm sàng lọc các biến quan sát dùng để đo
lường các khái niệm thành phần tác động đến hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ.
Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng dùng để kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ và
khả năng hiểu các phát biểu được nêu trong thang đo. Sau đó bảng câu hỏi sẽ được
hiệu chỉnh lại và được sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
3.1.1.1. Hòan thiện bảng câu hỏi
Tham khảo bảng câu hỏi trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) gồm 5
thành phần: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực, Hoạt động thúc đẩy động
lực nguồn nhân lực, Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực, Sự hài lòng trong
công việc, và Hiệu quả hoạt động tổ chức (Phụ lục 1).
Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi dưới sự giúp đỡ của CB.CNV
đang công tác tại B.QLDTCĐ nhằm khám phá xem các yếu tố đã được nêu ra có phù
hợp với tổ chức hay không? Nội dung, ý nghĩa từ ngữ và các phát biểu sử dụng trong
bảng câu hỏi có hợp lí hay không? (Phụ lục 2).
Trong quá trình thảo luận, các thang đo lý thuyết, các phát biểu được đối chiếu
với các ý kiến của của CB.CNV đồng thời khám phá ra các yếu tố phát sinh từ thực
tế. Nhằm đảm bảo những ý kiến của CB.CNV tương đối chính xác, số lượng CB.CNV

43. 30
được phỏng vấn cho đến khi ý kiến trùng lặp, giống nhau đến 80% và số lượng công
chức đã tham gia thực hiện phỏng vấn tay đôi trong bài nghiên cứu này là 10 người.
Sau khi phỏng vấn hết 10 CB.CNV tại B.QLDTCĐ, dựa trên dữ liệu thu thập
được và bảng thang đo sơ bộ tiến hành hiệu chỉnh bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi hòan
chỉnh sẽ được trao đổi lại với các đối tượng tham gia một lần nữa để đảm bảo kết quả
thảo luận nhất quán và đồng nhất với nhau, nếu không tìm thấy sự thay đổi gì mới thì
tiến hành nghiên cứu sơ bộ định lượng (Phụ lục 3).
3.1.1.2. Hòan chỉnh thang đo đo lường hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích
Côn Đảo.
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính để hòan thiện thang đo, kết quả cho thấy
các từ ngữ, phát biểu trong thang đo là rõ ràng, các CB.CNV được hỏi có thể trả lời
được. Bên cạnh đó, thông qua nghiên cứu sơ bộ định lượng, thang đo được kiểm tra
là phù hợp, không cần điều chỉnh thêm. Từ đó, thang đo đánh giá về hoạt động
QT.NNL tác động đến hiệu quả hoạt động B.QLDTCĐ, gồm 5 thành phần với 50
biến quan sát.
Bảng 3.1: Thang đo mã hóa các biến định danh.
Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo giữa các hoạt động QL.NNL
STT Nội dung khảo sát Tên biến
1 Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực:
1.1 Đào tạo và phát triển DP
1.1.1 Tôi có cơ hội để tham gia vào các khóa đào tạo, các khóa học và
hội thảo.
DP1
1.1.2 Tôi có cơ hội thăng chức. DP2
1.1.3 Tôi được quy hoạch để phù hợp với nhu cầu của B.QLDTCĐ. DP3
1.1.4 Tôi được khuyến khích học tập phát triển bản thân. DP4
1.1.5 Tôi được cơ quan hỗ trợ trong kế hoạch phát triển tương lai của
tôi.
DP5
1.2 Tuyển dụng và lựa chọn TL
1.2.1 Tôi đã trải qua một quá trình lựa chọn cẩn thận trước khi tôi được
tuyển dụng.
TL1

44. 31
Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo giữa các hoạt động QL.NNL
STT Nội dung khảo sát Tên biến
1.2.2 Trong quá trình lựa chọn, B.QLDTCĐ đã kiểm tra cẩn thận liệu
các kỹ năng của tôi có phù hợp với công việc hay không.
TL2
1.2.3 Trong quá trình lựa chọn, B.QLDTCĐ đã kiểm tra cẩn thận liệu
tôi có nghiêm túc trong phòng thi hay không.
TL3
1.2.4 Trong quá trình lựa chọn, B.QLDTCĐ đã kiểm tra kỹ xem bằng
cấp chuyên môn của tôi có phù hợp với yêu cầu công việc hay
không.
TL4
2 Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực
2.1 Đánh giá hiệu quả công việc DG
2.1.1 Hiệu quả làm việc của tôi được kiểm tra định kỳ. DG1
2.1.2 Đánh giá năng lực làm việc là cơ sở cho sự phát triển tiếp theo
của tôi.
DG2
2.1.3 Tôi biết các tiêu chí về hiệu quả làm việc DG3
2.1.4 Có một thủ tục rõ ràng cho việc đánh giá năng lực của tôi DG4
2.1.5 Thủ tục đánh giá mức độ hòan thành công việc của tôi là công
bằng
DG5
2.2 Phần thưởng PT
2.2.1 Hòan thành công việc đóng một vai trò trong khen thưởng của
tôi
PT1
2.2.2 Tôi có cơ hội để cải thiện thu nhập trong B.QLDTCĐ PT2
2.2.3 Tôi có quyền chủ động trong công việc được giao. PT3
2.2.4 Hệ thống khen thưởng khuyến khích tôi hòan thành tốt công
việc.
PT4
2.2.5 Tôi có việc làm và thu nhập ổn định PT5
3 Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực
3.1 Tự chủ TC
3.1.1 Tôi có thể quyết định làm thế nào tôi thực hiện nhiệm vụ của
mình
TC1
3.1.2 Tôi có thể quyết định công việc của tôi làm theo thứ tự nào. TC2

45. 32
Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo giữa các hoạt động QL.NNL
STT Nội dung khảo sát Tên biến
3.1.3 Tôi có cơ hội làm việc giờ giấc linh hoạt TC3
3.1.4 Tôi có thể quyết định tôi làm việc khi nào và nơi nào TC4
3.1.5 Tôi được tham gia vào các cuộc gặp quan hệ đối tác TC5
3.2 Sự tham gia TG
3.2.1 Tôi có cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định trong
B.QLDTCĐ.
TG1
3.2.2 Tôi có cơ hội để đưa ra ý kiến của tôi về các vấn đề liên quan
đến công việc
TG2
3.2.3 Tôi có thể đóng góp vào quá trình ra chính sách trong
B.QLDTCĐ
TG3
3.2.4 Ý tưởng và đề xuất của tôi được xem xét nghiêm túc TG4
3.2.5 B.QLDTCĐ tạo điều kiện cho tôi thực hiện những ý tưởng cải
tiến.
TG5
Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo Sự hài lòng trong công việc
STT Nội dung khảo sát Tên biến
4 Sự hài lòng trong công việc
4.1 Mức độ hài lòng với công việc
4.1.1 Trên tất cả khía cạnh, mức độ bạn hài lòng với công việc của
mình.
HL
Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo Hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ
STT Nội dung khảo sát Tên biến
5 Hiệu quả hoạt động của đơn vị
5.1.1 B.QLDTCĐ đạt được các mục tiêu đề ra. HQ1
5.1.2 B.QLDTCĐ thực hiện công việc với chất lượng cao. HQ2

46. 33
Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo Hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ
STT Nội dung khảo sát Tên biến
5.1.3 B.QLDTCĐ đóng góp thành công cho sự thành công của tỉnh
BRVT.
HQ3
5.1.4 Các hoạt động / dự án đã hòan thành tại B.QLDTCĐ. HQ4
5.1.5 B.QLDTCĐ thực hiện một khối lượng lớn công việc. HQ5
5.1.6 B.QLDTCĐ hiếm khi nhận được khiếu nại từ các bên liên quan
về hoạt động làm việc.
HQ6
5.1.7 Công việc B.QLDTCĐ đang hoạt động tốt HQ7
5.1.8 B.QLDTCĐ đảm bảo rằng một chương trình/đề án/dự án được
thực hiện với thời gian và tiền bạc tối thiểu
HQ8
5.1.9 Trong B.QLDTCĐ công việc của tôi không có thời gian lãng
phí
HQ9
5.1.10 B.QLDTCĐ sử dụng tốt kiến thức và kỹ năng của nhân viên HQ10
5.1.11 B.QLDTCĐ học hỏi từ những sai lầm HQ11
5.1.12 Trong B.QLDTCĐ không có tiền cho sự lãng phí HQ12
5.1.13 Trong B.QLDTCĐ con người và các nguồn lực được triển khai
hợp lý
HQ13
5.1.14 B.QLDTCĐ thực hiện đầy đủ quan hệ với bên ngoài HQ14
5.1.15 B.QLDTCĐ đối đãi các bên liên quan một cách công bằng và
hợp lý
HQ15
5.1.16 Trong việc cung cấp dịch vụ cho người dân, doanh nghiệp và
các tổ chức khác, không bị vi phạm luật hoặc quy định khác.
HQ16
5.1.17 Công việc của B.QLDTCĐ rất quan trọng đối với xã hội HQ17
5.1.18 Công việc của B.QLDTCĐ đóng góp quan trọng vào chất
lượng cải cách hành chính của UBND tỉnh
HQ18
5.1.19 Sự hài lòng của người dân đối với B.QLDTCĐ là rất cao HQ19
5.1.20 B.QLDTCĐ là tổ chức có một hình ảnh tốt. HQ20