Motivate people getting beyond money
•
2 likes•573 views
แรงจูงใจที่มากกว่าเรื่องของเงินเรื่องนี้ เป็นงานกลุ่ม 2 คนของผมกับเพื่อน โดยบทความตั้งต้นคือ Motivating people: Getting beyond money (Mckinsey Quaterly ,Novemver 2009)
Recommended
More Related Content
Similar to Motivate people getting beyond money
Similar to Motivate people getting beyond money (19)
Motivate people getting beyond money
- 1. Motivate people getting beyond money บทนา องค์กรเอง เช่นเดียวกับการทาข้อตกลงทางธุรกิจ หากองค์กรให้ในสิงทีพนักงานต้องการ พนักงาน ่ ่ การทีบคคลจะลงมือทาสิงใดก็ตาม ่ ุ ่ ก็ยอมทีจะทุมเทแรงกายแรงใจสร้างผลงานทีดมี ่ ่ ่ ่ี นอกเหนือจากความจาเป็นแล้ว สิงหนึ่งทีเ่ ป็นพลัง ่ ประสิทธิภาพ ตอบแทน ให้กบองค์กร เช่นกัน ั ขับเคลือนแรงกายพลังความสามารถให้เกิดความ ่ นับเป็นการได้ประโยชน์ทงสองฝ่าย ั้ ต้องการจะกระทานั่นก็คอ แรงจูงใจ ซึงในแต่ละ ื ่ บุคคลย่อมมีแรงจูงใจทีแตกต่างกันไป ขึนอยู่กบ ่ ้ ั “The biggest thing an employee needs is ทัศนคติหรือความจาเป็นทางปัจจัยพื้นฐานหรือ to feel part of an organization. What managers สิงอืนๆ แรงจูงใจบางครั้งคาบเกียวกับความ ่ ่ ่ fail to do is to engage the employee. A little job จาเป็น เช่ น ความจาเป็น ทางด้านปัจจัยการดารง enrichment goes a long way to make people ชีพ ต้องการสิงแลกเปลียนเพื่อจะนาไปตอบ โจทย์ ่ ่ forget the financial aspect of the job” ความต้องการพื้นฐานของชี วตจึงเป็นแรงจูงใจ ให้ ิ สิงทีพนักงานต้องการมากทีสดคือการได้ ่ ่ ่ ุ บุคคลพยายามทางานเพื่อให้ได้ปจจัยเหล่านั้นมา ั รู้สกว่าได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร หัวหน้างาน ึ ตามต้องการ แรงจูงใจ เป็นได้ทงรูปธรรมและ ั้ ต้องทาอะไรพนักงาน จึงจะ ได้มีสวนร่วม ทาให้ ่ นามธรรม ในรูปแบบของรูปธรรม เช่ น เงินทอง งานเล็กน้อยนั้นดาเนินโดยทีลมเรื่องของเงิน ไป ่ื โล่เชิ ดชูเกียรติ เกียรติบตร ดีเด่น แรงจูงใจทีเ่ ป็น ั Vishal Jajodia CEO นามธรรม เช่ น ชื่อเสียง เกียรติยศ คาสรรเสริญ CorporateGrapevine.com,UK หรือแม้แต่ความสุข ความสบายใจ ซึงแ ต่ละอย่าง ่ นั้น ก็ขนกับแนวคิดและ ทัศนคติของบุคคลทีจะ ้ึ ่ 17 November 2009 ให้ความสาคัญกับสิงใด หรือต้องการสิงใดมาก ่ ่ ทีสด องค์กรไม่เพียงแต่จะเป็นทีทให้บคคลต่างๆ ่ ุ ่ ่ี ุ “The big challenge for companies on ก้าวเข้ามาเพียงเพื่อให้สร้างผลประโยชน์ให้กบ ั motivation is to work equally as hard at องค์กรแลกกับข้อแลก เปลียน หรือแรงจูงใจ ่ understanding what satisfies employees as we do พื้นฐาน ที่องค์กรตกลง ยื่นให้เท่านั้น องค์กรที่ for customers. Our own rolled up survey data ฉลาดควรจะต้องพยายามหาและตอบโจทย์ความ shows that “recognition for competence” is a ต้องการต่างๆทีแท้จริงและซ่อนอยู่ของบุคคล ่ key motivator for our professional people. In เหล่านั้นให้มากทีสด ทังนี้เพื่อประโยชน์ของตัว ่ ุ ้ recessionary times businesses can make short- 1 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 2. term decisions without any evidence-based การสร้างแรงจูงใจในการทางาน การสร้าง understanding of the impact on peoples แรงจูงใจในการทางาน ต้องกระทาโดยการสร้าง motivation. Businesses need to segment their หรือกระตุนทังจากภายนอกและภายใน ้ ้ workforces, identify which motivators really การกระตุ้น ภายใน (Internal inspiration) switch people on and provide the right offer. This recession is truly going to be a moment of 1. การตังเป้าหมายในการทางาน ให้ ชั ดเจน ้ truth for leadership” เพื่อกาหนดอนาคตและความก้าวหน้า เพราะใน ส่วนลึกข้างในของทุกคนล้วนแล้วแต่ตองการ ้ ความท้าทายทียิ่งใหญ่ ของ บริษท ในการ ่ ั ความก้าวหน้าในอาชี พการงานทังสิน ้ ้ จูงใจคือการทางานอย่างเท่าเทียมกัน ซึงเป็นเรื่อง ่ 2. ความท้าทาย ความท้าทายของเป้าหมาย ยากทีจะเข้าใจว่าอะไรคือสิงทีสร้างความพึงพอใจ ่ ่ ่ งานเพื่อให้กาวไปสูความสาเร็จเป็นแรงกระตุน ้ ่ ้ ให้กบ พนักงาน เช่ นเดียวกับ ที่บริษทได้ ทากับ ั ั ให้เกิดความน่าสนใจ แต่ทสาคัญเป้าหมายจะต้อง ี่ ลูกค้า ผลการสารวจข้อมูลแสดงให้เห็นว่า "การ ไม่ไกลเกินตัวหรือยากจนเกินไป เพราะ อาจทาให้ ยอมรับในความสามารถ" เป็นกุญแจจูงใจที่ สาคัญ เกิดความท้อและสินหวังในการกระทา ้ สาหรับ คนมืออาชี พ ใน ช่ วงที่ เศรษฐกิจ ตกต่า 3. ความมันใจ ต้องสร้างให้พนักงานเกิด ่ ธุรกิจจะทาการตัดสินใจในระยะสัน โดยไม่ ดูเรื่อง ้ แรงจูงใจของพนักงาน ธุรกิจจาเป็นต้อง รู้ถง ึ ความมันใจ ในตัวเอง มันใจในความสามารถ ่ ่ แรงจูงใจของพนักงานในแต่ละกลุมและ ่ นาพาไปสูการมีความพยายาม ความพากเพียรและ ่ ตอบสนองสิงทีพวกเขาต้องการแตกต่างกันไป ่ ่ ความอดทน ซึงจะนามาสูความสาเร็จได้ ่ ่ ภาวะเศรษฐกิจถดถอยนี้จะทาให้ผนาได้ทราบ ถึง ู้ 4. คามันสัญญา จะเป็นตัวกระตุนให้ เกิด ่ ้ สิงเหล่านี้ได้อย่างแท้จริง ่ การสร้างวินัยในตัวเอง เพื่อทีจะทาให้ กระทางาน ่ ได้ตามเป้าหมายทีวางเอาไว้ประสบความสาเร็จ ่ Andrew Payne SRD director Halcrow Group Ltd Swindon, UK แรงกระตุนภายในทีเ่ ป็นส่วนสาคัญใน ้ การจูงใจให้คนทางาน แต่อาจเป็นส่วนทีกระทา ่ 9 November 2009 หรือควบคุมความคิดในตัวบุคคลได้ยาก ดังนั้น องค์กรอาจต้องมีแรงกระตุนภายนอกทีสามารถ ้ ่ จัดหาหรือควบคุมให้มได้เข้ามาช่ วยเพื่อสร้าง ี แรงจูงใจในการทางาน 2 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 3. การกระตุ้นภายนอก (External inspiration) ให้องค์กรได้ในระยะสันๆ แต่อาจทาให้เกิดผลอีก ้ แบบหนึ่งโดยไม่ตงใจ (“กฎแห่งผลอันไม่ตงใจ ” ั้ ั้ 1. มีการจัด สถานทีทางาน บรรยากาศ และ ่ หรือ “Law of Unintended Consequences” การ สภาพแวดล้อมทีเ่ อืออานวย ้ ตังใจกระทาการเพื่อให้เกิดผลอย่างหนึ่ง สามารถ ้ 2. เพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน ผูบริหาร ้ ก่อให้เกิดผลอันไม่ตงใจอีกอย่างหนึ่งหรืออีก ั้ 3. กฎ กติกา ระเบียบ และการลงโทษ หลายอย่างตามมาได้) วิกฤติการทางเศรษฐกิจทา 4. การให้คาชมเชย หรือของรางวัลใน ให้มความจาเป็นต้องลดค่าใช้ จายและต้องถ่วงดุล ี ่ ความสาเร็จ ให้เหมาะสมระหว่างผลประกอบการในระยะสัน ้ 5. คาตาหนิ หรือการสอนสังต่างๆ เพื่อ ่ และระยะยาว แต่ก็ เป็น โอกาส สาคัญที่ ผูนา ้ กระตุนให้เราประสบความสา เร็จ ้ องค์กรธุรกิจต้องประเมินการผสมผสานระหว่าง 6. สิทธิ ผลประโยชน์ รายได้ หรือ สิงจูงใจทีเ่ ป็นตัวเงินและไม่ใช่ ตวเงิน ด้วย เพื่อ ให้ ่ ั สวัสดิการต่างๆ ทีพอเหมาะพอเพียง ่ พนักงาน ผลิตผลงานออกม าได้อย่างมีคณภาพ ุ การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรืองของเงิน ่ และทางานอย่างดีทสดเพื่อทีจะพาบริษท ก้าว ผ่าน ี่ ุ ่ ั ภาวะเศรษฐกิจตกต่าไปให้ได้ Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr จากการสารวจของ McKinsey Quaterly ความตกต่าทางเศรษฐกิจทาให้ผนาธุรกิจ ู้ พบว่า 3 แรงจูงใจทีไม่ใช่ เงิน ได้แก่ คาชม จาก ่ มี แนวโน้ม ทีจะให้รางวัลพนักงานทีมี ่ ่ หัวหน้างานความใส่ใจของผูนาองค์กร (เช่น การ ้ ความสามารถโดยมุงเน้นไปทีสงจูงใจทีไม่เป็นตัว ่ ่ ิ่ ่ ได้สนทนากับหัวหน้าแบบตัวต่อตัว ) และโอกาส เงินมากกว่าการให้โบนัส บริษททัวโลกได้ลด ั ่ ทีจะมีความก้าวหน้าได้เป็นผูนาในโครงการหรือ ่ ้ ระบบการจูงใจด้วยเงินลง แต่มี เพียง ไม่กบริษทที่ ี่ ั งานต่างๆ ซึงเหล่านี้เป็นแรงจูงใจทีมผล พอๆ กับ ่ ่ี ได้ใช้วธีอนๆในการสร้างแรง จูง ใจซึง เป็นสิงที่ มี ิ ื่ ่ ่ แรงจูงใจทางการเงิน 3 อันดับ ต้นซึงก็ คือ เงิน ่ ประสิทธิภาพมากกว่า จากการศึกษาพบว่าคนทีมี ่ โบนัส การเพิ่มฐานเงินเดือน และการให้ หุ้น เงินเดือนทีน่าพอใจแล้ว นั้น สิงจูงใจทีไม่ใช่ เงิน ่ ่ ่ บริษท การสารวจชี้ให้เห็นว่าแรงจูงใจทีไม่ใ ช่ ตว ั ่ ั นั้น มีประสิทธิภาพ และ สร้าง สัมพันธภาพกับ เงิน อันดับต้นๆนั้นเป็น บทบา ทสาคัญ ทีทาให้ ่ พนักงานในระยะยาว ได้มากกว่าเงิน อย่าง เช่น พนักงานรู้สกว่าพวกเขามี คุณ ค่าต่อบริษท เพื่อที่ ึ ั รูปแบบของงาน ความท้าทายของงาน เป็นต้น เขาจะได้ทางานทีนี่ไปตลอดอย่างจริงจังและ ่ ผลตอบแทนทางการเงินส่วนใหญ่แล้วจะเพิ่มพลัง มุงมันทีจะสร้างความก้าวหน้าในอาชี พการงาน ่ ่ ่ 3 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 4. ประเด็นนี้เป็นประเด็นทีเ่ กิดขึนเสมอในการศึกษา ้ ค่อนข้างน้อยกว่าวิธีการลดค่าใช้ จายโดยตรง 2 ใน ่ เรื่องแรงจูงใจและผูกใจพนักงาน 3 ของ ผู้ บริหารทีได้ ทาการ สารวจมา นั้น อ้างถึง ่ บทบาทของเงินตังแต่เดิมเป็นตัว ้ เรื่อง การลดต้นทุนซึงเป็นหนึ่งในเหตุผลสาม ่ อันดับแรกของการเปลียน รูปแบบบริหาร มีรอย ่ ้ ขับเคลือนหลักขององค์กร แต่เมือมีแรงกดดันจาก ่ ่ ละ 27 ทาการเปลียนแปลงเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ ่ การทีรายได้ขององค์กรลดลง การใช้ เงิน อาจจะ ่ พนักงาน และมีเพียงร้อยละ 9 ทีมเี ป้าหมายในการ ่ ไม่ใช่วธีทมประสิทธิภาพ หัวหน้าฝ่ายทรัพยากร ิ ี่ ี ดึงดูดความสามารถใหม่ ความแตกต่างระหว่าง บุคคลบ่งชี้วา หลายบริษทมีการตัดค่าใช้ จาย ่ ั ่ ภูมภาคก็มผล ร้อยละ 45 ของผูตอบแบบสอบถาม ิ ี ้ ค่าตอบแทนโดยร้อยละ 15 หรือมากกว่านั้น ในประเทศกาลังพัฒนา นั้นพบว่า เรื่องของ เศรษฐกิจมีผลมาก และถูกอ้างเป็นเหตุผลหลักที่ ผลสารวจพบว่า แรงจูงใจของพนักงาน ใช้ เป็นแรงจูงใจของพนักงานให้ในการจัดทา กาลังลดลงทัวโลก จากผลสารวจของ McKinsey ่ ผลตอบแทน ซึงเมือเทียบแล้วมีเพียงร้อยละ 19 ่ ่ พบว่าการสร้างขวัญและกาลังใจแก่พนักงาน ในอเมริกาและยุโรปตะวันตกซึงไม่โดนคุกคาม ่ ลดลงไปเกือบครึ่งขององค์กรทังหมด ในขณะที่ ้ จากวิกฤติ ธุรกิจยังคงต้องการให้ผนาและพนักงานทังหลาย ู้ ้ ในบางครั้งแม้ผลตอบแทนทางการเงินจะ ทาผลงานให้ออกมาให้ดี องค์กร ต้องเผชิ ญกับ ไม่ได้เป็นไปตามข้อตกลงที่ ได้ ระบุ ไว้ ซึงทาให้ ่ ความท้าทายในเรื่องของ การรักษาบุคคล ากร ทีมี ่ ความน่าเชื่อถือของการใช้ ผลตอบแทนทีเ่ ป็นตัว ความสามารถในขณะทีการลาออกมีแนวโน้มเพิ่ม ่ เงินไม่เป็นไปตามคาดหวัง บริษทจานวนมากก็ ยัง ั มากขึนกว่าเดิม โดย บ่อยครั้ง พบว่า พนักงานที่ มี ้ ลดการ ใช้ ผลตอบแทนทีไม่ใช่ เงินลงด้วย ่ 13 ความสามารถกลับต้องออกไปก่อน ตัวอย่างเช่ น เปอร์เซ็นต์ของผูถกสารวจแสดงให้เห็น ว่า การ ยก ู้ ฝ่ายการเงินซึงต้องออกเนื่องจากไม่ได้รบความใส่ ่ ั ย่องชื่นชมผูใต้บงคับบัญชาลดลง ้ ั อีก 20 ใจจาก ผูจาง หรือปัญหาการเปลียนงาน ้้ ่ อยู่ เปอร์เซ็นต์พบว่าพนักงานไม่คอยมีโอกาสได้เป็น ่ ตลอดเวลาของคนสมัย ใหม่ในยุคทีทศนคติและ ่ ั ผูนา โครงการ หรืองานสาคัญๆ ต่างๆ และ 26 ้ ค่านิยมได้เปลียนไปยุคทีลกจ้ าง ทีมความสามารถ ่ ู่ ่ี เปอร์เซ็นต์ ผูนาก็สนใจเรื่องของความสามารถ ้ มีสทธิเลือกองค์กรมากขึน ิ ้ น้อยลง ในขณะที่ 70 เปอร์เซ็นต์ ขององค์กร มี การปรับเปลียนระบบการบริหารโดยจะให้รางวัล ่ เหตุใดองค์กรจึงไม่ใช้ แรงจูงใจทีไม่ใช่ ่ และแรงจูงใจเป็นเงิน ในช่ วงย้อนหลัง 12 เดือน ตัวเงินทังทีมประสิทธิภาพในขณะทีเ่ งินมีจากัด ้ ่ี หรือตามแผนตามการจัดการเรื่องต้นทุน ซึง ่ เหตุผลหนึ่งอาจจะเนื่องจากผูบริหารไม่กล้าทีจะ ้ ่ 4 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 5. เปลียนแปลงระบบวิธีการแบบเดิมๆทีได้ทามา ่ ่ “การให้รางวัล” เพื่อทีจะกระตุนให้เกิดความคิดที่ ่ ้ โดยให้เงินเป็นสิงสาคัญ ในขณะทีกบผูบริหารเอง ่ ่ั ้ จะหาถึงสิงทีจะกระตุนพนักงานได้มากขึน ่ ่ ้ ้ นั้นสิงอืนๆก็อาจจะไม่มอทธิพลเช่ นกัน พวกเขา ่ ่ ีิ 3 อันดับแรกของแรงจูงใจทีไม่ใช่ ตวเงิน ่ ั ยังคงคิดว่าโบนัสเป็นแรงจูงใจทีดี กับพนักงาน ่ ทีหัวหน้างานควรให้ความสนใจ จาก การสารวจ ่ ส่วนใหญ่ ผูจดการมองก็เห็นการจูงใจ ในรูปของ ้ั หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลผูถกสัมภาษณ์ ู้ ขนาดของค่าตอบแทน ยกตัวอย่างเรื่องการให้ ความสนใจของผูนา โดย ้ ส่วนสิงอืนๆทีเ่ ป็นไปได้ทไม่ใช้ตวเงินที่ ่ ่ ี่ ั แสดงออกให้ทราบถึงการให้ความสาคัญของการ สามารถจูงใจพนักงานได้ ได้แก่ ความต้องเวลาที่ รักษาผูทมความสามารถไว้ ้ ่ี ี ตัวอย่างเช่ น CEO มากขึนและความรับผิดชอบจากหัวหน้างาน ้ ของบริษทยาระดับโลกแห่งหนึ่งได้จดทา กลยุทธ์ ั ั ระดับสูง หนึ่งในหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลผูถก ู้ องค์กรขึน โดยได้เรียกประชุ มหัวหน้างานหลาย ้ สัมภาษณ์กล่าวว่ าความต้องการ ของพนักงาน ที่ กลุมเพื่อทีจะรวบรวมหาแนวคิดเกียวกับวิธีทจะ ่ ่ ่ ี่ ซ่อนอยูนั้นสะท้อนถึงสิงทีแสดงถึงความไม่มนใจ ่ ่ ่ ั่ สร้างคุณค่าเพิ่มให้กบองค์กร ด้วยวัตถุประสงค์ ั เกียวกับสถานการณ์ปจจุบนและอนาคตทีคาดไว้ ่ ั ั ่ เดียวกันนี้ บริษทผูนาทางด้านเครื่องดืมได้ถาม ถึง ั ้ ่ การขาดปฏิสมพันธ์ระหว่างหัวหน้างานกับ ั สมรรถภาพของพนักงานในหน่วยงาน จาก ลูกน้องเป็นสิงทีทาลายความสัมพันธ์ตอพนักงาน ่ ่ ่ ผูบริหารทีเ่ ข้าร่วมประชุ มทุกคน ้ อย่างมาก ผูจดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษท ้ั ั อย่างไรก็ตามบางบริษททีมองการณ์ไกล ั ่ mining and basic-materials company กล่าว ไว้วา ่ ก็กาลังทาความเข้าใจถึงสิงทีจะกระตุนพนักงาน ่ ่ ้ การพูดคุยโดยตรง ระหว่างพนักงานกับหัวหน้า และทาตามสิงเหล่านั้น หนึ่งในบริษทยาระดับ ่ ั นั้นสร้างแรงจูงใจอย่างมหาศาล ทาให้ พนักงาน โลกได้ทาการสารวจโดยแสดงให้เห็นว่าพนักงาน รู้สกมีคณค่าในช่ วงเวลาทีพวกเขา ยาก ลาบาก แต่ ึ ุ ่ ในบางประเทศให้ความสาคัญถึงบทบาทของ บางกรณีกเ็ กิดผลใน ทางตรงข้าม ผูตอบ ้ หัวหน้าระดับสูง เช่ น ความรับผิดชอบต่อสังคม แบบสอบถามได้ ยกเหตุการณ์ของการสือสาร ่ บริษทในปัจจุบนกา ลังให้ความสาคัญกับตัววัด ั ั ขนาดใหญ่ตางๆ เช่ น การประชุ มในศาลากลางที่ ่ ความสัมพันธ์ตอพนักงานในเครื่องมือวัดการ ่ มักจะเกิดขึนในช่ วงวิกฤติเศรษฐกิจ ทีเ่ ป็นหนึ่งใน ้ บริหารงานโดยให้เป็นวัตถุประสงค์หลัก หนึ่งใน แรงจูงใจทีไม่ใช่ ตวเงิน แต่กลับ มีประสิทธิภาพ ่ ั บริษทเทคโนโลยีชีวภาพเปลียนแปลงนโยบาย ั ่ น้อยทีสด เช่นเดียวกับการไม่ได้รบค่าจ้างหรือการ ่ ุ ั ผลตอบแทนโดยมุงไปที่ ่ “การยอมรับ ” แทน จ่ายเพียงบางส่วน การฝึกอบรม และ ความ ยืดหยุ่น 5 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 6. ใน การทางาน ในขณะทีการสือสารเป็นสิงที่ ่ ่ ่ แรงจูงใจทีไม่ใช่ ตวเงิน ่ ั ที่จะสร้างประโยชน์ สาคัญ การพยายามทีจะสือสารข้อความเกี่ ยวกับ ่ ่ ให้กบบริษทมากทีสดในเวลาอันจากัด โดยการ ทา ั ั ่ ุ สถานะขององค์กรหรือธุรกิจ บ่อยครั้งก็ มักจะเกิด เช่นนี้จะช่ วยองค์กรได้ดยิ่งขึน ี ้ ความผิดพลาดในบางส่วนขึน ้ โอกาสทีผนาโครงการจะเปลียนแปลงวิธี ่ ู้ ่ วิเคราะห์บทความด้วยทฤษฎีแรงจูงใจ สร้างแรงจูงใจนั้น พบว่ามีเพียงครึ่งหนึ่งในบริษท ั ในช่ วงเวลาวิกฤติ หลายๆบริษทมีความ ั ที่ถก สารวจเท่านั้น แม้วาวิธีนี้จะเป็นวิธีทมี ู ่ ี่ จาเป็นทีจะต้องลดทอนค่าทางานล่วงเวลา โบนัส ่ ประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งทีจะสร้างแรง ่ หรือแรงจูงใจทีเ่ ป็นตัวเงินอืนๆลงด้วยสาเหตุ ่ บันดาลใจให้กบพนักงาน ให้สร้างผลงานทียอด ั ่ ทางด้านต้นทุน ซึงนั่นอาจทาให้พนักงานเกิด ่ เยี่ยมขึน โอกาสดังกล่าวยังเป็นการพัฒนา ้ ความไม่พอใจและทางานแบบขอไปทีหรือใส่ ความสามารถและความเป็นผูนาในตัวพ นักงาน ้ เกียร์วาง ดังนั้นองค์กรจึงมีความจาเป็นทีจะต้อง ่ ่ อีกด้วยซึง เป็นผลประโยชน์ในระยะยาวต่อองค์กร ่ ปรับเปลียนระบบผลตอบแทนเพื่อประโยชน์ที่ ่ ผูจดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในอุตสาหกรรม ้ั ยั่งยืนในอนาคตไม่วาจะเป็นการช่ วยลดทุนหรือ ่ Basic-materials ได้ อธิบาย ว่า การมีสวนร่วมใน ่ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทางานของพนักงาน โครงการพิเศษจะทา ให้ พนักงาน รู้สกว่า ได้ เป็น ึ และเพื่อรักษาคนเก่งและดีเอ าไว้แม้จะไม่ได้รบ ั ส่วนห นึ่ ง ทีสาคัญ เป็นอนาคตของบริษท ่ ั แรงจูงใจทีเ่ ป็นตัวเงินก็ตาม แต่แรงจูงใจนั้นเป็น ยกตัวอย่างเช่ น บริษทชั้นนาในอุตสาหกรรม ั เรื่องเกียวกับอารมณ์ความรู้สกของมนุษย์ทมี ่ ึ ี่ เครื่องดืม ให้ ผูจดการทีมศกยภาพสูง 30 คน มา ่ ้ั ่ีั ความสลับซับซ้อนเกินกว่าทีแค่คดจะเปลียนก็ ่ ิ ่ เข้าร่วมใน ผูนา โครงการที่ เข้ามาร่วม สร้าง และ ้ สามารถทาได้ทนที ดังนั้นจึงจาเป็นอย่างยิ่งที่ ั ออกแบบโครงการ ซึงเป็นการทาการสวนกระแส ่ จะต้องทาความเข้าใจกับทัศนคติหรือมุมมองของ และ เป็นการ ลงทุนเพิ่มเติมในสิงที่ ่ องค์กร มี พนักงานก่อนทีจะเริ่มดาเนินการใดๆ ่ ศักยภาพสูง การสารวจการมีส่วนร่วม แต่บริษททีมกาไรแล้วพบว่า มีแผนทีจะ ั ่ี ่ (Engagement- Survey) และสารวจความพึง กลับมาใช้สงจูงใจทีเ่ ป็นตัวเงิน ิ่ เนื่องจาก ว่า พอใจ (Satisfaction- Survey) เป็นจุดเริ่มต้นทีดี ่ แรงจูงใจดังกล่าวยังมีบทบาทสาคัญ แต่ทงนี้ ผูนา ั้ ้ ในการทาความเข้าใจกับมุมมองของพนักงาน องค์กรธุรกิจควรพิจารณาอย่างระมัดระวัง ในการ โดยจากการประม วลความพึงพอใจจากแหล่ง ใช้เงินเป็นวิธีในการดึงดูดและสร้างแรงบันดาลใจ ให้แก่พนักงาน กลยุทธ์ท่ี ดีควร เน้นไป ที่การใช้ 6 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 7. ต่างๆ พบว่า ปัจจัยทีเ่ อือให้เกิดความพึงพอใจ ้ วิธีการใดบ้าง Rusbult และ Lowery (1985) ได้ทา สามารถสรุปได้เป็น 4 ประการ คือ ตารางแสดงไว้ดงนี้ ั 1. งานทีทาทายความรู้ความสามารถ เปิด ่ ้ โอกาสให้ใช้ทกษะ มีอสระและทราบผลทันทีวา ั ิ ่ ทางานดีหรือไม่ดอย่างไร แต่หากงานยากเกินไปก็ ี จะทาให้พนักงานท้อถอยและกลัวล้มเหลว จึงควร มอบหมายงานทีมความท้าทายปานกลาง จึงจะทา ่ี ให้พนักงานเกิดความพึงพอใจในการทางาน 2. ได้รบ ค่าตอบแทนอย่างยุตธรรม ั ิ เหมาะสมกับความสามารถ ซึงความพึงพอใจ ่ ไม่ได้ขนกับปริมาณเงินว่ามากหรือน้อยเท่านั้น ึ้ EXIT – พฤติกรรมทีมงลาออกจากงาน ่ ุ่ แต่เป็นของความรู้สกว่าเป็นธรรมหรือไม่มากกว่า ึ VOICE – เรียกร้องให้ปรับปรุงการ ซึงรวมถึงความเจริญก้าวหน้าและเติบโตในงานที่ ่ ทางาน เจรจากับผูบริหาร ้ ทาด้วย NEGLECT – ปล่อยให้สถานการณ์เลวร้าย 3. สภาพแวดล้อมทีสนับสนุนการทางาน ่ ลงไปเรื่อยๆ ตามมาด้วยความ ซึงเกียวข้องความสิงแ วดล้อมทางกายภาพทีเ่ อือ ่ ่ ่ ้ ไม่ใส่ใจในการทางาน ให้เกิดการทางานอย่างมีแระสิทธิภาพ LOYALTY – ไม่มความเคลือนไหวแต่มี ี ่ 4. เพื่อนร่วมงานทีเ่ กือกูล เพื่อตอบสนอง ้ ความหวังว่าจะดีขน เพราะ ึ้ ความต้องการในการติดต่อสร้างความสัมพันธ์ เชื่อมันว่าผูบริหารทาในสิงที่ ่ ้ ่ ระหว่างบุคคล ถูกต้อง ผลกระทบของความพึงพอใจเป็นสิงที่ ่ พฤติกรรมของบุคลากร ผูบริหารต้องให้ความสาคัญเป็นพิเศษโดยมัก ้ เมือได้ทาการสารวจความพึงพอใจใน ่ พิจารณาควบคูไปกับเรื่องของผลผลิต ่ การทางานของบุคลากรแล้ว ก็เป็นหน้าทีผบริหาร ่ ู้ (Productivity) การขาดงาน (Absenteeism) การ ทีตองหาแรงจูงใจต่างๆ เพื่อสร้างความพึงพอใจ ่้ ออก/ย้ายงาน (Turnover) สูงสุดให้กบพนักงานและลดภาวะความไม่พึง ั อีกประการหนึ่งทีน่าสนใจคือ เมือเกิด ่ ่ พอใจลง แล้วอะไรคือแรงจูงใจทีสาคัญ ได้มการ ่ ี ความไม่พึงพอใจ พนักงานจะแสดงออกด้วย ทาการวิจยเกียวกับพฤติกรรมของคนจาก ั ่ 7 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 8. Reward/Incentive (แรงจูงใจทีเ่ ป็นตัวเงิน ) โดย ผลการวิจยทีออกมาทาให้ตองมานั่งคิดว่า ั ่ ้ การวิจยนั้นทาการแบ่งคนเป็น 2 กลุม คือ A และ ั ่ Reward/Incentive นั้นเป็นตัวเพิ่มประสิทธิภาพ B โดยทังสองกลุมจะมีโจทย์ปญหาให้แก้บล็อก ้ ่ ั ให้กบงานหรือองค์กรก้าวหน้าอย่างยั่งยืนจริง ั ตัวต่อสามครั้ง โดยโจทย์จะถูกนามาให้ในแต่ละ หรือไม่ และรางวัลนั้นควรให้ในลักษณะใดถึงจะ ครั้ง โดยกรรมการจะแจ้งให้ทราบว่าครั้งใดจะได้ เหมาะสม รางวัลหรือไม่ได้รางวัล แรงจูงใจ ครั้งที่ 1 อะไรคือแรงจูงใจทีดหรือเหมาะสมทีสด ่ี ่ ุ ให้กลุม A และกลุม B ทาภารกิจทีได้รบมอง ่ ่ ่ ั ในการจูงใจพนักงานให้ทางานให้กบบริษท ได้ ั ั หมายโดยปราศจากรางวัลใดๆ ผลลัพธ์ของงานที่ อย่างมีประสิทธิภาพหรือสามารถสร้างสภาวะที่ ออกมาใกล้เคียงกันทัง 2 กลุม ้ ่ พนักงานมีความมุงมันทีจะทางานให้องค์กร ่ ่ ่ จึง ครั้งที่ 2 ควรทาความรู้จกกับทฤษฎีแรงจูงใจต่างๆ เพื่อหา ั กลุม A ได้รบมอบหมายงานพร้อมมีรางวัลให้ ่ ั คาตอบว่าทีแท้แล้วมนุษย์ตองการอะไรจากการ ่ ้ เมือแล้วเสร็จ ่ ทางาน กลุม B ได้รบมอบหมายงานแบบเดียวกันแต่ ่ ั Maslow’s Hierachy of needs ไม่มรางวัลให้ ี ผลงานของกลุม A แตกต่างจากกลุม B อย่าง ่ ่ เห็นได้ชัดแสดงให้เห็นถึงผลการกระตุนจาก ้ รางวัล อย่างไรก็ตาม กลุม ่ B ทาผลงานได้ดขน ี ึ้ เมือเทียบกับครั้งแรก ่ ครั้งที่ 3 กลุม A ได้รบมอบหมายงานเช่ นเดียวกับกลุม ่ ั ่ B และในครั้งนี้ทงกลุม A และกลุม B ต่างก็ไม่มี ั้ ่ ่ รางวัลเช่ นกัน ผลลัพธ์ทได้คอ กลุม B ทางานได้ ี่ ื ่ มาสโลว์กล่าวว่ามนุษย์มความต้องการ ี ดีกว่ากลุม A ซึงครั้งนี้ไม่ได้รบรางวัลอย่างทีเ่ คย ่ ่ ั เป็นลาดับขัน ซึงมนุษย์จะหาทางตอบสนองความ ้ ่ ขนาดเมือเทียบกับผลงานของกลุม A ในครั้งแรก ่ ่ ต้องการดังกล่าวโดยเริ่มจากลาดับขันต่าสุด คือ ้ ก็ยงแย่กว่ามาก ซึงต่างจากกลุม B ทีไม่เคยได้รบ ั ่ ่ ่ ั 1. ความต้องการทางกายภาพ รางวัลแต่กสามารถสร้างผลงานออกมาได้ดและ ็ ี (Physiology Needs) พัฒนาขึนเรื่อยๆ ้ 8 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 9. 2. ความต้องการความมันคง (Security) ่ ทฤษฎี ERG ของอัล เดอร์เฟอร์ มาอธิ บาย อัล 3. ความต้องการทางสังคมหรือการเป็นที่ เดอร์เฟอร์ ได้ทาการปรับแก้ทฤษฎีของมาสโลว์ ยอมรับของคนอืน (Social หรือ affiliation) ่ มาจัดกลุมความต้องการของมนุษย์ออกเป็น ่ 3 4. ความเชื่อมันในตัวเองหรือเห็นคุ ณค่าใน ่ กลุมคือ ่ ตัวเอง (Self-Esteem) Existence เกียวข้องกับความต้องการ ่ 5. ความเข้าใจในตัวเองตระหนักในความ พื้นฐานเพื่อการดารงอยู่ เป็นตัวของตัวเอง (Self Actualization) Relatedness เป็นความปรารถนาทีจะดารง ่ หากพิจารณาทฤษฎีของมาสโลว์ให้ถี่ ความสัมพันธ์ ถ้วนแล้วนั้นจะพบว่ามนุษย์ตองการเงินก็เพื่อ ้ Growth ความปรารถนาภายในทีจะ ่ ตอบสนองความต้องการใน 2 ลาดับขันแรก คือ ้ พัฒนาตัวเอง ความต้องการทางด้านร่างกายและความปลอดภัย เท่านั้นเมือได้รบการตอบสนองและก้าวไปสูขนที่ ่ ั ่ ั้ 3 เงินก็ไม่ใช่แรงจูงใจทีมประสิทธิภาพอีกต่อไป ่ี แต่คอการได้รบความรักอย่างการได้รบคว ามใส่ ื ั ั ใจจากหัวหน้างานหรือคาชม แต่สวน การได้เป็น ่ เจ้าของ หุ้นบริษทซึงเป็นแรงจูง ใจทีเ่ ป็นตัวเงินยัง ั ่ สามารถใช้ได้ จากผลการวิจยจึงพบได้วา คาชม ั ่ โดยความต้องการต่างๆไม่ได้เป็นลาดับ และการได้รบโอกาสให้คยกับผูบริหารจึงเป็น ั ุ ้ ขึนและสามารถเกิดขึนพร้อมกันได้ และหาก ้ ้ แรงจูงใจทีมประสิทธิภาพไม่แพ้ตวเงิน ยิ่งเมือล่วง ่ี ั ่ ความต้องการได้ระดับสูงไม่ได้รบการตอบสนอง ั พ้นไปสูขนที่ 4 และ 5 เงินยิ่งดูไร้ความหมายใน ่ ั้ พฤติกรรมจะตอบสนองในความต้องการลาดับต่า การทาให้พนักงานทางานอย่างมีประสิทธิภาพ มากขึน ้ หากแต่เป็นการเลือนตาแหน่งและให้โอกาสให้ ่ จากทฤษฎีของอัลเดอร์เฟอร์ จะพบว่าเงิน พนักงานได้ แสดงศักยภาพสูงสุดออกมา สิง ่ ตอบสนองได้เพียงส่วน E เท่านั้น ในขณะที่ R เหล่านี้ได้ชี้ให้เห็นว่าเงินจาเป็นสาหรับจูงใจใน และ G ซึงเป็นความต้องการลาดับสูงกว่านั้นเกิด ่ การทางานก็จริง แต่เงินก็ไม่ใช่ ทงหมดของ ั้ จากการได้รบการยอมรับ คาชม หรือเ ั ลื่ อน แรงจูงใจเป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น ตาแหน่ง (เช่นเดียวกับมาสโลว์) หรือหากจะมีคนแย้งทฤษฎีของมาสโลว์ ความน่าสนใจอยู่ตรงทีอลเดอร์เฟอร์บอก ่ั ว่าเก่าและไม่เป็นจริงเสมอไป ก็จะขอนาเอา ว่าพฤติกรรมจะตอบสนองต่อความต้องการที่ 9 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 10. ต่าลงมากขึนหากความต้องการระดับสูงไม่ได้รบ ้ ั การตอบสนอง จุดนี้ยิ่งเป็นการชี้ให้เห็นถึ ง อันตรายของการใช้ เงินเป็นแรงจูงใจโดยไม่ใส่ใจ แรงจูงใจทีไม่ใช่ เงิน นั่นคือเมือพนักงานได้รบ ่ ่ ั การตอบสนองในระดับ E แล้วก็ตองการการ ้ ตอบสนองในระดับ R และ G มากขึน แต่หาก ้ อะไรคือแรงจูงใจสาหรับ ผูบริหารไม่ใส่ใจพนักงานก็จะมีพฤติกรรม ้ ที่ พนักงานในองค์กร ? “ทางานเพื่อเงิน ” เพิ่มขึนเรื่อยๆ หากวันหนึ่ง ้ ผูบริหารต้องหาให้เ จอก่อนที่ ้ บริษทเกิดวิกฤติหรือไม่สามารถให้เงินทีพอใจได้ ั ่ พนักงานจะจากไปจากบริษท ั พนักงานก็จะหยุดทางานหรือทางานแบบขอไปที ในทันที ในขณะที่ หากพนักงานได้รบการ ั ตอบสนองในขั้ นทีสงกว่าอย่างการได้รบคาชม ่ ู ั เลือนตาแหน่งหรือได้ทางานทีได้แสดงศักยภาพ ่ ่ ออกมาแล้วนั้น ในวันทีบริษทไม่สามารถจ่าย เงิน ่ ั ในจานวนเท่าเดิมได้ ขอเพียงได้รบเงินในปริมาณ ั "We cannot direct the wind, but ทีตอบสนองระดับ E พนักงานก็จะยังมีแรงจูงใจที่ ่ we can adjust the sails" Unknow จะทางานต่อไป เพราะได้รบการตอบสนองระดับ ั ก็เ หมือนกับทีเ่ ราไม่สามารถ R และ G อย่างมากและดีพอ บังคับมนุษย์ได้ แต่เ ราสามารถที่ จะปรับแรงจูงใจให้เ หมาะสมได้ ยกทฤษฎีแรงจูงใจหลัก และไดรับการ ยอมรับ มา 2 ทฤษฎี ก็จะเห็น ได้ถงประสิทธิภาพ ึ และความสาคัญของ การใช้ แรงจูงใจทีไม่ใช่ ตัว ่ เงิน 10 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 11. บทสรุป คนแรกทาเพื่อตอบสนองความต้องการ ประภาส ชลศรานนท์ เคยเล่าเรื่องหนึ่ง ในลาดับขันที่ ้ 1 และ 2 คนทีสองทาเพื่อ ่ ไว้ในหนังสือคุยกับประภาส เป็นเรื่อง ระหว่างที่ ตอบสนองความต้องการในลาดับขึนที่ 3 และ 4 ้ กาลังสร้างหอไอเฟลทีกรุงปารีสอยู่นั้น ่ มี คนทีสามทาเพื่อตอบสนองความต้องการในลาดับ ่ หนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่งออกทาสกูปสัมภาษณ์ ๊ ขึนที่ 5 หรือขันสูงสุดนั่นเอง ้ ้ คนงานทีกาลังก่อสร้างหอฯ เพื่อนามาลง ่ หอไอเฟลในมือใครจะออกมางดงามและ หนังสือพิมพ์ให้เห็นถึงบรรยากาศการก่อสร้าง แต่ แข็งแกร่งทีสด ? แน่นอนว่าย่อมเป็นคนที่ 3 ที่ ่ ุ ละคนก็ให้ความเห็นและบอกเล่าความรู้สก ึ ทางานด้วยอุดมการณ์และความมุงมันทีเ่ หนือกว่า ่ ่ แตกต่างกันออกไป มีอยู่สามคนทีมการนามาอ้าง ่ี เงิน ถึงในปัจจุบน เมือมีการพูดคุยกันว่าคนเรานั้น ั ่ “สร้างแรงจูงใจให้พนักงานโดยอย่าใช้วิธี ทางานเพื่ออะไร แบบให้รางวัลหรือลงโทษ แต่จงใช้การเคารพนับ คนแรกให้สมภาษณ์วา “ก็ทางานไปวันๆ ั ่ ถือและการคานึงถึงเขาให้มาก” พอยาไส้ ถึงเวลาเลิกงาน ถ้าได้เหล้าสักเป๊กสอง Peter F. Drucker เป๊กแก้ปวดเนื้อปวดตัวก็พอใจแล้ว” เหตุทปรมาจารย์ดานการจัดการกล่าว ี่ ้ คนทีสองให้สมภาษณ์วา “ครอบครัวของ ่ ั ่ เช่นนี้กเ็ พราะว่าในยุคทีบริษทก็คอพนักงาน ่ ั ื ผมห้าปากห้าท้องต้องอาศัยรายได้จากงานนี้ ผม บริษท คือความสามารถทีพวกเขามีและคือ ั ่ ทางานด้วยความตังใจอย่างสูง หัวหน้าคงมองเห็น ้ สัมพันธภาพของพวกเขานั้น การให้เกียรติ ความขยันของผมแล้ว ผมคิดอย่างนั้น และอีกไม่ พนักงานและการลงทุนในตัวของพวกเขามี นานบริษทก็คงขยับหน้าทีการงานผมให้สงขึน” ั ่ ู ้ ความสาคัญสูงสุดอย่างไม่เคยเป็นมาก่อน คนทีสามให้สมภาษณ์วา “ผมกาลังสร้าง ่ ั ่ Drucker มีแนวความคิดทีวาคนเป็นมา ่่ กกว่า หอเหล็กทีสงทีสดทีโลกนี้เคยมีมา เมืองานนี้ ่ ู ่ ุ ่ ่ พนักงาน พวกเขาเป็นองค์ความรู้ทบริษท ี่ ั สาเร็จคนทังโลกจะต้องได้ยนชื่อและเดินทางมาดู ้ ิ นาออกไปสูตลาด องค์กรต้องพึ่งพาอาศัย ่ มัน ผมภาคภูมใจมากทีได้มสวนร่วมในวิศวกรรม ิ ่ ี ่ พนักงาน มากกว่าพนักงานต้องพึ่งพาอาศัยองค์กร อันยิ่งใหญ่ชิ้นนี้ นับเป็นเกียรติอย่างสูงสาหรับผม การทาให้พนักงานได้ใช้ ศกยภาพทีมอย่างเต็มที่ ั ่ี และวงศ์ตระกูล” เพื่อให้บรรลุประสิทธิผลสูงสุด “การออกคาสัง ่ หากดูตามเรื่องเล่าเรื่องนี้แล้วเปรียบเทียบ และการควบคุม ” เป็นเรื่องล้าสมัยไปแล้วแต่ กับทฤษฎีลาดับขึนความต้องการของมาสโลว์จะ ้ “ความไว้วางใจและให้การสนับสนุน ” ต่างหากที่ ได้วา ่ เป็นหัวใจ 11 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน
- 12. **Note**หนังสือพีจิก ่ ข้อมูล ทางบรรณานุกรม ประภาส ชลศรานนท์ เท่าดวงอาทิตย์-พิมพ์ครังที่ ๕ – กรุงเทพฯ : เวิรค ้ ์ พอยต์ ๒๕๕o 12 Motivate people getting beyond money : การจูงใจที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเงิน