การมุ่งเน้นบุคลากร
หมวดการมุ่งเน้นบุคลากร กล่าวถึงวิธีปฏิบัติที่สำคัญด้านบุคลากร เพื่อมุ่งสร้างและรักษาให้องค์กรมีสภาพแวดล้อมที่มีผลการดำเนินการดีอยู่เสมอ และทำให้บุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรและมุ่งปฏิบัติงานสู่เป้าหมาย อีกทั้งเพื่อทำให้องค์กรสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงและประสบความสำเร็จ
ทั้งนี้ ในการสนับสนุนให้การจัดการทรัพยากรบุคคลสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับกลยุทธ์โดยรวม เกณฑ์จึงครอบคลุมการวางแผนด้านบุคลากรไว้เป็นส่วนหนึ่งในหมวดการวางแผนกลยุทธ์ (หมวด 2) ด้วย
Learning from Role Models: Category 5: Workforce
May 7, 2020
By: Dawn Bailey
The purpose is to disseminate information about the successful strategies and programs of Baldrige Award-winning organizations that “practice effective quality management and as a result make significant improvements in the quality of their goods and services.”
This Customer category asks how you engage customers for long‐term marketplace success, including how you listen to customers, serve and exceed customers’ expectations, and build customer relationships.
Category 3 stresses customer engagement as an important outcome of an overall learning and performance excellence strategy. Your customer satisfaction and dissatisfaction results provide vital information for understanding your customers and the marketplace.
In many cases, the voice of the customer provides meaningful information not only on your customers’ views but also on their marketplace behaviors and on how these views and behaviors may contribute to your organization’s current and future success in the marketplace.
การมุ่งเน้นลูกค้า
เกณฑ์ถามเกี่ยวกับวิธีการที่องค์กรใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า เพื่อความสำเร็จในตลาดในระยะยาว รวมถึงวิธีการที่องค์กรรับฟังลูกค้า ตอบสนองได้ตามความคาดหวังและเหนือกว่าความคาดหวังของลูกค้า และสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า
หมวดนี้มุ่งเน้นให้ความผูกพันกับลูกค้า เป็นผลลัพธ์หนึ่งที่สำคัญของกลยุทธ์โดยรวม ในด้านการเรียนรู้และผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ ผลลัพธ์ด้านความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของลูกค้า ให้สารสนเทศที่สำคัญยิ่งแก่องค์กรในการทำความเข้าใจลูกค้าและตลาด
ในหลาย ๆ กรณี เสียงของลูกค้าให้สารสนเทศที่มีความหมาย ทั้งมุมมองของลูกค้า พฤติกรรมของลูกค้า และพฤติกรรมของตลาด ซึ่งอาจส่งผลต่อความสำเร็จในปัจจุบัน และในอนาคตขององค์กรในตลาด
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์
30 ปีที่ผ่านมา Baldrige Performance Excellence Program (the Malcolm Baldrige National Quality Award Program) ได้กำหนดสิ่งที่ถือว่า เป็นคุณลักษณะขององค์กรที่มีความเป็นเลิศในการประกอบการ
เดิมเป็นโครงการที่ให้รางวัลกับบริษัทต้นแบบ(ที่มุ่งผลกำไร)ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งโปรแกรมนี้ ได้ถูกคัดลอกและเลียนแบบไปทั่วโลกในเวลาต่อมา
รางวัลนี้ สร้างขึ้นสำหรับธุรกิจและได้มีการพัฒนาเช่นเดียวกับโครงการทั่วไป โดยมีการปรับใช้กับด้านการศึกษา การดูแลสุขภาพ และต่อมาคือองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรและองค์กรของรัฐบาล
Thirty Years of Evolution = Revolutionary Change
by Harry Hertz
The evolution of the criteria has always been driven by the mantra that the criteria reflect the leading edge of validated leadership and performance practice.
การเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ Strategy from role modelsmaruay songtanin
การเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ
หมวดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็น 2 หัวข้อคือ การจัดทำกลยุทธ์ และ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
หมวดนี้ถามว่า องค์กรจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร นำไปปฏิบัติอย่างไร ปรับเปลี่ยนอย่างไรหากมีสถานการณ์ที่จำเป็น และมีการวัดความก้าวหน้าอย่างไร
หมวดนี้เน้นความสำเร็จระยะยาวขององค์กร และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งเป็นประเด็นกลยุทธ์ที่สำคัญ ที่จำเป็นต้องบูรณาการในการวางแผนโดยรวมขององค์กร
Learning from Role Models: Category 2: Strategy
Category 2 of the Baldrige Criteria covers your organization’s strategy.
The Strategy category is divided into items for strategy development and implementation.
The category asks how you develop strategic objectives and action plans, implement them, change them if circumstances require, and measure progress.
The category stresses that your organization’s long‐term organizational success and competitive environment are key strategic issues that need to be integral parts of your overall planning.
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
การมุ่งเน้นบุคลากร
หมวดการมุ่งเน้นบุคลากร กล่าวถึงวิธีปฏิบัติที่สำคัญด้านบุคลากร เพื่อมุ่งสร้างและรักษาให้องค์กรมีสภาพแวดล้อมที่มีผลการดำเนินการดีอยู่เสมอ และทำให้บุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรและมุ่งปฏิบัติงานสู่เป้าหมาย อีกทั้งเพื่อทำให้องค์กรสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงและประสบความสำเร็จ
ทั้งนี้ ในการสนับสนุนให้การจัดการทรัพยากรบุคคลสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับกลยุทธ์โดยรวม เกณฑ์จึงครอบคลุมการวางแผนด้านบุคลากรไว้เป็นส่วนหนึ่งในหมวดการวางแผนกลยุทธ์ (หมวด 2) ด้วย
Learning from Role Models: Category 5: Workforce
May 7, 2020
By: Dawn Bailey
The purpose is to disseminate information about the successful strategies and programs of Baldrige Award-winning organizations that “practice effective quality management and as a result make significant improvements in the quality of their goods and services.”
This Customer category asks how you engage customers for long‐term marketplace success, including how you listen to customers, serve and exceed customers’ expectations, and build customer relationships.
Category 3 stresses customer engagement as an important outcome of an overall learning and performance excellence strategy. Your customer satisfaction and dissatisfaction results provide vital information for understanding your customers and the marketplace.
In many cases, the voice of the customer provides meaningful information not only on your customers’ views but also on their marketplace behaviors and on how these views and behaviors may contribute to your organization’s current and future success in the marketplace.
การมุ่งเน้นลูกค้า
เกณฑ์ถามเกี่ยวกับวิธีการที่องค์กรใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า เพื่อความสำเร็จในตลาดในระยะยาว รวมถึงวิธีการที่องค์กรรับฟังลูกค้า ตอบสนองได้ตามความคาดหวังและเหนือกว่าความคาดหวังของลูกค้า และสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า
หมวดนี้มุ่งเน้นให้ความผูกพันกับลูกค้า เป็นผลลัพธ์หนึ่งที่สำคัญของกลยุทธ์โดยรวม ในด้านการเรียนรู้และผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ ผลลัพธ์ด้านความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของลูกค้า ให้สารสนเทศที่สำคัญยิ่งแก่องค์กรในการทำความเข้าใจลูกค้าและตลาด
ในหลาย ๆ กรณี เสียงของลูกค้าให้สารสนเทศที่มีความหมาย ทั้งมุมมองของลูกค้า พฤติกรรมของลูกค้า และพฤติกรรมของตลาด ซึ่งอาจส่งผลต่อความสำเร็จในปัจจุบัน และในอนาคตขององค์กรในตลาด
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์
30 ปีที่ผ่านมา Baldrige Performance Excellence Program (the Malcolm Baldrige National Quality Award Program) ได้กำหนดสิ่งที่ถือว่า เป็นคุณลักษณะขององค์กรที่มีความเป็นเลิศในการประกอบการ
เดิมเป็นโครงการที่ให้รางวัลกับบริษัทต้นแบบ(ที่มุ่งผลกำไร)ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งโปรแกรมนี้ ได้ถูกคัดลอกและเลียนแบบไปทั่วโลกในเวลาต่อมา
รางวัลนี้ สร้างขึ้นสำหรับธุรกิจและได้มีการพัฒนาเช่นเดียวกับโครงการทั่วไป โดยมีการปรับใช้กับด้านการศึกษา การดูแลสุขภาพ และต่อมาคือองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรและองค์กรของรัฐบาล
Thirty Years of Evolution = Revolutionary Change
by Harry Hertz
The evolution of the criteria has always been driven by the mantra that the criteria reflect the leading edge of validated leadership and performance practice.
การเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ Strategy from role modelsmaruay songtanin
การเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ
หมวดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็น 2 หัวข้อคือ การจัดทำกลยุทธ์ และ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
หมวดนี้ถามว่า องค์กรจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร นำไปปฏิบัติอย่างไร ปรับเปลี่ยนอย่างไรหากมีสถานการณ์ที่จำเป็น และมีการวัดความก้าวหน้าอย่างไร
หมวดนี้เน้นความสำเร็จระยะยาวขององค์กร และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งเป็นประเด็นกลยุทธ์ที่สำคัญ ที่จำเป็นต้องบูรณาการในการวางแผนโดยรวมขององค์กร
Learning from Role Models: Category 2: Strategy
Category 2 of the Baldrige Criteria covers your organization’s strategy.
The Strategy category is divided into items for strategy development and implementation.
The category asks how you develop strategic objectives and action plans, implement them, change them if circumstances require, and measure progress.
The category stresses that your organization’s long‐term organizational success and competitive environment are key strategic issues that need to be integral parts of your overall planning.
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...maruay songtanin
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก)
เจตนาของคำถามในเกณฑ์ Baldrige อาจจะสร้างความไม่ชัดเจนกับองค์กร
ต่อเมื่อคำถามมีความชัดเจน ความต้องการของเกณฑ์ที่มีความก้าวหน้ามาก และยากที่จะบรรลุได้ ทำให้บริษัทส่วนใหญ่จึงตีตัวออกห่าง
ที่ซับซ้อนคือ ผู้ตรวจประเมินบางราย ก็ตีความคำถามได้ลำบาก
Modified from: Danger Zones, The 10 Toughest Aspects of the Baldrige Criteria
by Anshuman Tiwari
There are questions that cause organizations to trip up because they don’t have convincing answers.
การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ
สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทำให้สำเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจเมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้หักล้างห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ
1. การทำให้สำเร็จคือการทำให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลำดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ
2. การทำให้สำเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว
3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทำอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทำให้มีเพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลำดับความสำคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
4. วัฒนธรรมการดำเนินการเป็นตัวผลักดันการทำให้สำเร็จ (A performance culture drives execution) บริษัทจำเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทำงานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน
5. การทำให้สำเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน
คำนิยามใหม่ของการทำให้สำเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทำให้สำเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It
by Donald Sull, Rebecca Homkes and Charles Sull
From HBR, March 2015
กรอบความเป็นเลิศ 2015-2016
Baldrige Framework เป็นกรอบที่มุ่งเน้นการปรับปรุง
กระบวนการมีประสิทธิผลอย่างต่อเนื่องหรือไม่?
มีแนวทางที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรหรือไม่?
ผลลัพธ์การดำเนินการเป็นอย่างไร?
องค์กรได้เรียนรู้ มีการสร้างนวัตกรรม และมีการปรับปรุงหรือไม่?
การปรับปรุงผลการดำเนินงาน
การประเมินตนเองตามแนวทางสู่ความเป็นเลิศนี้ จะช่วยให้องค์กรสามารถระบุและปรับปรุง สิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร
โดยการทำแบบประเมินนี้ องค์กรจะมีโอกาสที่ดีในการบรรลุพันธกิจ ปรับปรุงผลลัพธ์ และมีขีดความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น
Baldrige Excellence Builder: Key questions for improving your organization’s performance
The Excellence Builder is based on the more detailed Baldrige Excellence Framework and its Criteria for Performance Excellence.
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...maruay songtanin
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก)
เจตนาของคำถามในเกณฑ์ Baldrige อาจจะสร้างความไม่ชัดเจนกับองค์กร
ต่อเมื่อคำถามมีความชัดเจน ความต้องการของเกณฑ์ที่มีความก้าวหน้ามาก และยากที่จะบรรลุได้ ทำให้บริษัทส่วนใหญ่จึงตีตัวออกห่าง
ที่ซับซ้อนคือ ผู้ตรวจประเมินบางราย ก็ตีความคำถามได้ลำบาก
Modified from: Danger Zones, The 10 Toughest Aspects of the Baldrige Criteria
by Anshuman Tiwari
There are questions that cause organizations to trip up because they don’t have convincing answers.
การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ
สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทำให้สำเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจเมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้หักล้างห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ
1. การทำให้สำเร็จคือการทำให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลำดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ
2. การทำให้สำเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว
3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทำอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทำให้มีเพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลำดับความสำคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
4. วัฒนธรรมการดำเนินการเป็นตัวผลักดันการทำให้สำเร็จ (A performance culture drives execution) บริษัทจำเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทำงานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน
5. การทำให้สำเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน
คำนิยามใหม่ของการทำให้สำเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทำให้สำเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It
by Donald Sull, Rebecca Homkes and Charles Sull
From HBR, March 2015
กรอบความเป็นเลิศ 2015-2016
Baldrige Framework เป็นกรอบที่มุ่งเน้นการปรับปรุง
กระบวนการมีประสิทธิผลอย่างต่อเนื่องหรือไม่?
มีแนวทางที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรหรือไม่?
ผลลัพธ์การดำเนินการเป็นอย่างไร?
องค์กรได้เรียนรู้ มีการสร้างนวัตกรรม และมีการปรับปรุงหรือไม่?
การปรับปรุงผลการดำเนินงาน
การประเมินตนเองตามแนวทางสู่ความเป็นเลิศนี้ จะช่วยให้องค์กรสามารถระบุและปรับปรุง สิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร
โดยการทำแบบประเมินนี้ องค์กรจะมีโอกาสที่ดีในการบรรลุพันธกิจ ปรับปรุงผลลัพธ์ และมีขีดความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น
Baldrige Excellence Builder: Key questions for improving your organization’s performance
The Excellence Builder is based on the more detailed Baldrige Excellence Framework and its Criteria for Performance Excellence.