Economia dei Sistemi Produttivi, organizzazione aziendale

1. UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE
A.A. 2013 - 2014
Corso di Economia dei Sistemi Produttivi
Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro
Modulo 2 – Organizzazione Aziendale (OA)

2. PRINCIPI DI
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
E GESTIONE D’IMPRESA

3. L’organizzazione è una proprietà caratteristica
degli esseri viventi per mezzo della quale ciascuna
soggettività, pur non cessando di esistere come
autonoma unità, esplica la propria esistenza in
funzione di un organismo superiore che lo comprende
e che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa e
più ampia individualità, punto di partenza, a sua volta,
per nuove riproposizioni verso sistemi più complessi.
Premessa

4. L'organizzazione, quindi, prima ancora che come un’entità
fisica o logica, può essere definita come una modalità del
comportamento umano connaturata all’agire di fronte
alla complessità.
Le organizzazioni non esistono in natura ma vengono
progettate e costruite dall’uomo allo scopo di conseguire
determinati risultati, i quali non sarebbero il più delle volte
raggiungibili senza l’apporto congiunto, coordinato e
protratto nel tempo di più partecipanti e l’impiego di risorse
adeguate.

5. Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra l’unità
particolare e l’organismo generale e fra questi e
l’ambiente esterno costituiscono l’oggetto degli
studi organizzativi.
L'organizzazione tout court, quindi, nasce con l'uomo
e si evolve con la sua storia, ma soltanto
recentemente, con l'avvento dell'era industriale, su
di essa si è sviluppata una teoria
dell’organizzazione.

6. Parte 1. Introduzione
all’organizzazione aziendale

7. Quale è l’obiettivo principale
dell’ “Organizzazione aziendale” ?

8. L’ “Organizzazione Aziendale” ha l’obiettivo di
delineare le modalità attraverso le quali
l’impresa mette a sistema le risorse, materiali
ed immateriali, per svolgere, in condizioni di
economicità, le proprie combinazioni produttive.

9. Teorie organizzative

10. - La prospettiva industriale
- La prospettiva burocratica
- La prospettiva organizzativa

11. Approccio oggettivo all’organizzazione
Lo Scientific Management di F. Taylor
Distinzione dei compiti e distribuzione delle
responsabilità;
Studio scientifico dei metodi di lavoro –
regole: attività elementari,
standardizzazione, misurazione dei tempi;
Selezione e addestramento della
manodopera;
Incentivazione pecuniaria

12. Obiettivo
Risorse di
trasformazione
Risorse per la
trasformazione
Organizzazione
Processo
produttivo
Sistema organizzativo

13. Attività
Risorse
Organizzazione formale
Organizzazione informale
Componenti dell’organizzazione
Organizzazione
La gestione delle persone
La struttura organizzativa

14. Parte 2. L’organizzazione formale

15. Elementi di base
dell’organizzazione formale

16. Dimensioni fondamentali di una struttura organizzativa formale:
Ruolo
Processo di delega
Norme
Procedure
L’organizzazione formale è l’insieme di ruoli, di norme
e di procedure che costituiscono la struttura
organizzativa
Elementi caratteristici di un’organizzazione formale

17. Dimensione dell’impresa
n. di
ruoli specialistici
Ruolo: comportamento atteso da chi occupa una posizione, in un
contesto organizzativo; posizione alla quale sono attribuiti
determinati compiti da svolgere (mansione) intrattenendo precisi
rapporti gli con altri ruoli.
Ruoli specialistici
in impresa
Ruolo

18. Autorità
è il potere legittimo a svolgere le
mansioni per esso previste e che
consente di decidere, operare
nell’azione pratica e controllare i
risultati prodotti
Ruolo
Responsabilità
è la conoscenza dei problemi
insiti nei compiti che si
assumono, volontà di risolverli,
necessità di dover dar conto del
proprio operato

19. delega (trasferimento di autorità e responsabilità)
Delegante Delegato
Tipologie del rapporto di delega:
management by objectives
management by process
Delega = trasferimento dell’esecuzione di un compito
Processo di delega

20. Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3
Ampiezza di
controllo
Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3 Livelli gerarchici

21. delega
In funzione del grado di decentramento
le imprese sono
Accentrate Decentrate
Grado di decentramento = distribuzione del potere decisionale tra
i livelli della struttura organizzativa

22. Vantaggi dell’accentramento
condizione più integrata dell’impresa
maggiore efficacia nelle occasioni critiche aziendali
Presa di decisioni laddove si manifestano i problemi e si dispone
delle informazioni sugli stessi
alleggerimento dei compiti dell’Alta Direzione
responsabilizzazione dei dirigenti di livello medio basso
flessibilità dell’organizzazione
Vantaggi del decentramento

23. Norme e procedure
Norme e procedure: regole comportamentali
insieme di vincoli che limitano l’azione dei ruoli e la loro
autorità. Le norme sono vincoli statici, mentre le
procedure sono vincoli dinamici

24. Le funzioni aziendali

25. Tre macroaggregati
delle funzioni
aziendali
Funzioni Operative
Funzione Imprenditoriale
Funzioni di indirizzo
e coordinamento
Le funzioni aziendali

26. Funzioni Operative
Tipiche Integrative
Ricerca & Sviluppo
Produzione
Acquisti
Marketing e
Commerciale
Finanza
Gestione del Personale
Attengono la realizzazione delle attività
produttive del sistema organizzativo
Organizzazione
aziendale

27. Funzione Ricerca & Sviluppo (R&S) –
Progettazione, Protipazione ed Industrializzazione
La R&S e la progettazione sono fondamentalmente responsabili del disegno
di prodotto, della scelta dei materiali che lo costituiranno,
La prototipazione e industrializzazione sono responsabile della fattibilità
tecnica ed economica del progetto, in termini di impiego di macchine,
attrezzature, impianti, personale. Si occupano inoltre dello scheduling dei
tempi di progetto, cioè della quantiifcazione dei tempi necessari a portare in
produzione di serie il prototipo rispetto a previsioni e programmi definiti ex-
ante.

28. Funzione Acquisti
Approvvigionamenti, Logistica in Entrata, Gestione Materiali
E’ responsabile delle scelte circa l’acquisizione dei fattori produttivi, quali
materiali diretti, materiali indiretti, servizi e prestazioni esterne.
Provvede al ricevimento, all’immagazzinamento, allo smistamento ed al
rifornimento dei materiali ordinati, occupandosi al contempo della gestione
delle scorte e del magazzino.

29. Funzione Produzione
Operations, Controllo Qualità, Manutenzione, Gestione
manodopera di produzione, Logistica in Uscita
E’ coinvolta nella realizzazione fisica del prodotto, nel rispetto di programmi di
produzione definiti e in accordo a quantità, qualità, tempi, costi di produzione e
risorse a disposizione.
Verifica la sussistenza - a fine dei cicli produttivi - dei requisiti qualitativi e
quantitativi pattuiti col cliente (....).

30. Funzione Produzione
Operations, Controllo Qualità, Manutenzione, Gestione
manodopera di produzione, Logistica in Uscita
Provvede alla normali attività di manutenzione impianti ed attrezzature di
produzione.
Sulla base dei cicli di produzione, di concerto con la HRD, determina i
fabbisogni di manodopera diretta ed indiretta.
Di concerto con le attività di gestione materiali e magazzini, si occupa del
trasferimento operativo dei prodotti finiti verso gli spazi di stoccaggio e
distribuzione

31. Funzione Marketing e Commerciale
Business Intelligence, Product and Service Development
Management, CRM, Costruzione e gestione rete
commerciale, Branding, Gestione Punti Vendita, Assistenza
Post-vendita
Le funzioni marketing e commerciale hanno l’obiettivo di definire ed
analizzare le aspettative dei clienti e le possibili azioni dei concorrenti e
soddisfare tali aspettative attraverso l’offerta di prodotti e servizi di qualità,
sempre più unici e differenziati, disponibili in uno spazio competitivo definito in
fase strategica. Si occupano di prodotto, di prezzi di vendita, di canali
distributivi e commerciali, di promozione, di costruzione e valorizzazione della
marca, di packaging, di gestione delle reti commerciali e dei punti vendita,
della modalità di interazione con i clienti attuali e potenziali, di assistenza post-
vendita, ecc.

32. Funzione Finanza
Si occupa di acquisire i mezzi finanziari per lo svolgimento delle attività
d’impresa alle migliori condizioni di mercato.
Opera di concerto sia con la direzione strategica d’impresa che con la funzione
amministrazione.

33. Funzione Gestione del Personale (HRM)
Funzione Organizzazione
Si occupano essenzialmente delle persone che costituiscono l’impresa,
attraverso i processi di selezione e reclutamento, di assunzione, di
addestamento e formazione iniziale, di piani di carriera, sistemi retributivi e
incentivanti, i servizi di tutela della salute e della sicurezza, le relazioni
sindacali e la contrattualistica, ecc.
E’ coinvolta nei piani di formazione e sviluppo, motivazione e coinvolgimento
del personale.
Redige gli organigrammi ed i mansionari, si occupa dei carichi di lavoro,
bilancia specializzazione delle attività e coordinamento aziendale.

34. Funzione di indirizzo e
coordinamento
Sono le funzioni di interfaccia tra
quelle operative e quella imprenditoriale
Amministrazione
Programmazione e
controllo di gestione
Sistemi informativi

35. Funzione Amministrazione
Contabilità generale, fisco, previdenza, affari legali
Cura gli aspetti amministrativi dell’impresa, in termini economico-finanziari –
rilevazione costi e ricavi sostenuti dall’impresa in ottica di contabilità
generale.
Può occuparsi anche di adempimenti fiscali, previdenziali, ecc. Nocnchè di
affari legali

36. Funzione Programmazione e Controllo di Gestione
Contabilità industriale, Budgeting, Reporting
Si occupa della traduzione del disegno strategico in programmi operativi e
nella verifica del loro grado di realizzazione.
Rileva i costi sostenuti secondo la logica della contabilità industriale per centri
di costo, predispone il bilancio di previsione e l’allocazione delle relative
risorse, sviluppa la reportistica interna per l’analisi degli scostamenti tra
risultati preventivati e risultati effettivamente conseguiti dall’impresa

37. Funzione Sistemi Informativi
Si occupa della realizzazione e della gestione delle infrastrutture tecniche e
contenutistiche volte alla creazione, al coordinamento ed alla condivisione di
conoscenza ed informativa aziendale.
Scelta delle attezzature, sistemi di rete, gestione programmi di design e
progettazione, sviluppo software, connessioni varie interne ed esterne,
allestimento e gestione databases, formazione specifica, ecc.

38. Funzione
imprenditoriale
Definisce le caratteristiche dell’impresa, gli obiettivi
da realizzare, le risorse da coinvolgere ed impiegare
Direzione strategica
dell’impresa

39. L’organigramma e le strutture
organizzative di base

40. Organigramma
Diagramma a blocchi
Rappresentazione grafica della struttura organizzativa che
evidenzia gli organi aziendali e le relazioni che legano gli
stessi
Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli di
autorità, ampiezze di controllo

41. -organigramma lineare verticale -
area dove
inserire
ruoli
omogenei
-organigramma lineare orizzontale -

42. Vantaggi
• rappresentazione sintetica e
immediata della realtà aziendale
• consente, in un certo momento
dell’evoluzione del sistema, la
visualizzazione dei collegamenti
esistenti tra le varie posizioni
• evidenzia i livelli di autorità e
responsabilità, le linee
gerarchiche di comando e i loro
canali di comunicazione
• rappresentazione statica di
una realtà dinamica
(necessità di
aggiornamento)
• non evidenzia relazioni tra
gli organi diverse da quelle
gerarchiche
• non dà indicazioni sufficienti
riguardo ai compiti svolti da
ogni organo
Svantaggi

43. Strutture organizzative di base
Strutture
organizzative
di base
1. Struttura organizzativa semplice
3. Struttura organizzativa
multidivisionale
5. Struttura organizzativa a matrice
2. Struttura organizzativa
plurifunzionale
4. Strutture organizzative
per l’innovazione

44. Struttura organizzativa semplice
Tipica delle imprese di piccole dimensioni, le
diverse funzioni sono indistinte ed accentrate
nelle mani dell’imprenditore-capitalista

45. Struttura organizzativa plurifunzionale
(detta anche dipartimentale)
Unità operative
Unità funzionali
Direzione
Direzione
Generale
Direzione
Personal
e
Direzione
Produzion
e
Dir. Acquisti Direz.
Vendite
Unità
operativ
a 1
Unità
operativ
a 2

46. VANTAGGI
chiarezza dei rapporti tra i
diversi organi aziendali
controllo dei costi delle
diverse funzioni
promozione di elevata
specializzazione
larga divisione del lavoro a
livello direttivo
SVANTAGGI
inadeguatezza a far fronte ad un
aumento delle dimensioni
aziendali
Problemi di coordinamento di
aree specializzate differenti
rischio di eccessiva
specializzazione

47. 3 criteri per il raggruppamento delle attività
Divisioni =
combinazioni produttive
b. Aree di affaria. Prodotti
c. Aree geografiche
3. Struttura organizzativa multidivisionale

48. Direzioni di
divisione
Dipartimenti
funzionali
Direzione generale
Divisione prodotto A Divisione prodotto B
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
3a. Struttura multidivisionale per prodotto

49. Direzione Generale
Divisione
Prodotto A
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
Divisione
Prodotto B
Operations
Qualità
Operations
Qualità
Alta direzione
Direzione divis.
Unita’ funzionali
Unità operative

50. Attività
Direzione generale
• Definizione strategie globali
• Allocazione risorse tra divisioni
• Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle divisioni
Direzioni di staff
• Supporto all’alta direzione
• Interazione con le divisioni
Direzioni divisionali
• Definizione strategie di divisione
• Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle unita’ funzionali
Unita’ funzionali
• Operare all’interno delle deleghe
• Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle unità operative

51. Direzione generale
Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
3b. Struttura multidivisionale per area d’affari

52. • In presenza di produzione
diversificate, è una struttura
ottimale
• Maggiore flessibilità in aziende
di grandi dimensioni
(frammentazione in tante sub-
aziende con propria autonomia)
• Sviluppa nei dirigenti capacità
gestionali globali
• Consente al vertice aziendale di
concentrarsi sulle decisioni
strategiche
Vantaggi Svantaggi
Necessità di una governance
forte basata sulla trasparenza e
monitoraggio dei risultati
Livelli di efficienza diversi
Maggiori costi
Necessità di potenziare il
sistema informativo aziendale
(elemento di supporto al
decentramento decisionale e
all’attività di coordinamento)

53. a. Task force
b. Struttura
organizzativa per
progetti
4. Strutture organizzative per l’innovazione

54. Task force
• Temporanea, opera per un breve periodo
• Costituita da specialisti
• Attivata in presenza di un problema/obiettivo
ben determinato
• Riduce i conflitti, mediante focalizzazione
sull’obiettivo
• Smobilitata al conseguimento dell’obiettivo

55. Struttura organizzativa per progetti
Progetti di dimensione
economica e temporale
notevole

56. Organizzazione per progetti
Unità di progetto
Temporanea, di composizione variabile
Finanza Marketing Produzione Project Management
Top management

57. Disciplina del Project
Management (....)

58. Realizzazione in parallelo di
progetti per un
tempo medio-lungo
Produzioni
con problemi unici
e non ripetibili
Struttura organizzativa a matrice
La gestione di programmi e progetti “complessi”
diventano “routine” per l’impresa

59. Project
manager
Direzione generale
Direttori
funzionali
potere di
coordinamento,
controllo,
programmazione
dei progetti
potere di gestione
delle risorse
aziendali

60. Direzione Generale
Direzione
Progetti
Direzione
Funzione 1
Direzione
Funzione 2
Direzione
Funzione 3
Progetto
A
Progetto
B
Progetto
C

61. Team di
Progetto
Project
Manager

62. Duplice autorità dei
responsabili di funzione e
dei responsabili di progetto
sugli specialisti
Coinvolgimento dello
specialista in più progetti

63. Variabili per la scelta del
tipo di struttura organizzativa
• Dimensione aziendale
• Dispersione geografica delle diverse unità organizzative
• Tipo di produzione
• Tipologia di mercati e del comparto industriale
• Comportamento direzionale

64. Parte 3. L’organizzazione informale e
la gestione delle risorse umane

65. L’organizzazione informale e la
gestione delle risorse umane
Insieme dei rapporti che si
vengono ad instaurare tra gli
elementi del sistema organizzativo,
indipendentemente da regole e
strutture formali

66. Perchè siamo
interessati alla gestione
ed alla soddisfazione
delle persone in un
sistema organizzativo?

67. La ricerca di elementi differenzianti
rispetto ad altre organizzazioni ……
Competenze, risorse, beni distintivi
Perché il cliente dovrebbe scegliere proprio noi? Cosa ci contraddistingue
rispetto agli altri?
Come un sistema organizzativo si differenzia, attraverso quali risorse e
meccanismi?
Gli scenari attuali ……..
Benessere delle
persone
Migliori prestazioni
aziendali

68. L’equilibrio organizzativo: elementi
Autonomia
Competenze individuali
Motivazione/Coinvolgimento
Controllo
gerarchico
Struttura formale
Azioni
Risorse
Cooperazione
Cultura aziendale
Team working
Leadership
Definire obiettivi
La capacità di influenzare

69. Cultura organizzativa
Struttura di codici che indirizza il comportamento degli attori
organizzativi, sia in occasione di eventi unici e straordinari, che in
occasione di attvità ed interazioni quotidiane.
Tali codici sono sottoposti ad un percorso di creazione ed
evoluzione dinamica all’ambiente esterno nonchè interno.
Grazie alla cultura organizzativa si generano quindi modelli
cognitivi per l’interpretazione degli eventi, coinvolgimento e senso
di appartenenza all’organizzazione

70. Cultura organizzativa
E’ incorporata in artefatti simbolici che hanno il compito di
costruirla, conservarla e trasmetterla. Bodega (1997) considera:
• I simboli fisici (edifici, abbigliamento, layout degli uffici e dei
luoghi di lavoro, isegne e loghi, ecc.)
• I linguaggi, che comprendono il gergo aziendale, gli scritti, le
metafore, i detti, le frasi celebri, gli slogan, i soprannomi
• Le tradizioni, che comprendono assunti, valori, riti, cerimonie
(pranzi, convention, premiazioni per risultati, fine carriera), routines
• Le storie, che comprendono leggende, miti, saghe, aneddoti,
giochi, ideologie, che servono a creare il vissuto di
un’organizzazione ed il ruolo di certi personaggi aziendali rilevanti o
esaltare la formula imprenditoriale

71. • Un fine chiaro.
• Una strategia ben definita e, cosa più importante
comunicata a tutti i collaboratori.
• Un insieme di valori comuni (senso di appartenenza).
• Un certo grado di disciplina.
• L’abitudine a una preparazione accurata.
Capire il significato profondo, la
missione, la finalità dell’ attività lavorativa
dei collaboratori, permette al leader di
costruire un obiettivo professionale
alimentato da una forte motivazione.
Riconoscere i
BISOGNI dei propri
collaboratori
Il teamworking

72. La leadership
La capacità di stabilire una
direzione ed influenzare gli altri
a seguirla
InfluenzaPOTERE DI POSIZIONE
LEADERSHIP
TRANSAZIONALE
LEADERSHIP
TRASFORMAZIONALE
POTERE PERSONALE
I followers vengono motivati
grazie alla possibilità di ottenere
ricompense personali, di
qualsiasi tipo, che solo il leader
può concedere.
Il leader trasformazionale basa il
proprio potere sui principi,
sull’autostima, sulla fiducia e
sull’impatto motivazionale ad avere
una performance sopra la media.

73. Il leader si focalizza, invece, sulle
opportunità di crescita e cambiamento delle
persone e quindi dell’organizzazione,
sull’empowerment cioè su un processo che
ha lo scopo di render consapevoli del
proprio ruolo professionale, attraverso la
conoscenza dei limiti e delle possibilità
MANAGER
Si occupa di tecniche di pianificazione, di
controllo delle risorse per raggiungere obiettivi
futuri in modo da istituire una chiara struttura
sociale. Essi si avvalgono di un sistema di
verifica e controllo delle prestazioni
LEADER
Sviluppo di una VISIONE futura condivisa
• l’orientamento e la capacità di
indirizzare e dirigere gli altri verso
una meta;
• la motivazione, cioè l’insieme
delle ragioni, dei “motivi” che
causano un comportamento;
• l’ispirazione, l’impulso a seguire
una meta
E’naturale che per fare ciò
occorre che un leader abbia una
CREDIBILITÀ indiscussa e una
forte PASSIONE per il proprio
lavoro

74. La sfida………
Promuovere l’empowerment:
come far incontrare esigenze della direzione ed
esigenze dei collaboratori?
Autonomia e responsabilizzazione
della persone

75. a. Innovatività - Promuovere il pensiero innovativo;
b. Rispetto - Mostrare rispetto reciproco
collaboratori-direzione;
c. Delega - Delegare da un lato e essere pronti ad
essere delegati dall’altro;
d. Fiducia - se si è insoddisfatti del risultato,
identificatene insieme le cause e lavorateci sopra;
e. Flessibilità ed elasticità negli approcci;
f. Rischio – Promuovere l’assunzione di rischi e
accettare gli eventuali insuccessi;
g. Distribuzione del potere decisionale;
h. Paura – eliminare la paura dall’ambiente lavorativo

76. i. Comunicazione – parlare, ascoltare, condividere;
l. Simboli – eliminare i simboli non necessari di
gerarchia e separazione di status (mensa,
parcheggio, ambienti, ecc.)
m. Partecipazione – incoraggiare lo stile inclusivo e
partecipativo
n. Condivisione – scambiarsi i ruoli?;
o. Collaborazione – abituarsi al lavoro collaborativo
interfunzionale, lavorando su processi, progetti, aree
di miglioramento prioritarie;
p. ……………………………………..

77. HRM e Cultura Aziendale
Caso Google

78. Parte 4.
Nuovi modelli
strategico-organizzativi

79. Anni Ottanta
• Nuovi modelli di produzione;
• Incertezza e mutevolezza della domanda;
• Crescita dei livelli di competitività richiesti;
• Riduzione dei cicli di vita dei prodotti;
• Paradigma tecnologico in rapido cambiamento;
• Ecc.
Esigenza di definire e implementare nuovi
modelli strategico-organizzativi
Nuovi modelli
strategico-organizzativi

80. Complessita’ (K. Galbraith)
“Gap tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere
un’attivita’ in modo ottimale rispetto alle informazioni
effettivamente disponibili, tutto al fine di poter organizzare ex-
ante le proprie attivita’”.
E’ funzione di 5 dimensioni:
• Numerosita’ degli elementi rilevanti livello strategico (prodotti,
clienti, aree geografiche, canali distributivi);
• Disomogeneita’, prevedibilita’ e interdipendenza di tali
elementi;
• Pressione sui risultati.

81. Le più rilevanti soluzioni strategico -organizzative
implementate negli ultimi decenni dalle imprese di
successo per fronteggiare la complessità possono
essere distinte in:
• Modelli di “attacco”,
detti anche “costruttivi”
• Modelli di “difesa”

82. Modelli “di attacco”
L’impresa affronta la complessità e cerca di gestirla
fondamentalmente attraverso l’elaborazione e
l’implementazione di nuovi modelli strategici ed
organizzative ed il conseguimento di migliori
performance interne
Value propositions
Organizzazione e gestione della produzione (TQM,
BPR, ecc.)

83. Modelli di “difesa”
L’impresa cerca di affrontare la complessità attraverso la
riduzione della pressione competitiva e la pianificazione
e la gestione di sistemi di relazioni inter-organizzative
Alleanze e partnerships, reti di imprese