Download as PPSX, PPTX
Uploaded byHieutanda Nguyen Khac Hieu
Strategic performance system
Tài liệu trình bày hệ thống quản lý hiệu suất chiến lược (SPS) với các khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh, đo lường hiệu suất và phương pháp tổ chức thực hiện theo tiêu chuẩn quốc tế. Nó đề cập đến các yếu tố như bản đồ chiến lược, chỉ số KPI, và các quy trình quản lý để đảm bảo sự tương tác và cân bằng giữa các nguồn lực trong doanh nghiệp. Cuối cùng, tài liệu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu chiến lược.
More Related Content
Similar to Strategic performance system
Strategic performance system
- 1. 1 Strategic Performance System (SPS) withBFO UOBSME Date: March, 2013 ThomastanDa– BizForceOne Country Manager
- 2. 1. Mô hìnhquản trị doanh nghiệp theo hệ thống SPS; 2. Cân bằng 3 dòng chảy trong doanh nghiệp 3. Các bước xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 1. Xác định nhu cầu thị trường và dự báo 2. Mô phỏng kinh doanh 4. Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFO 1. Bản đồ chiến lược (Strategy Map) 2. KPI 5. Phương pháp tổ chức thực hiện. 2 Agenda
- 3. MÔ HÌNH QUẢNTRỊ DOANH NGHIỆP Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO/Mc kinsey: Điều lệ tổ chức Qui chế DN Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, TQM, JIT, BC G… Các công cụ quản lý/kiểm soát qui trình/thủ tục: ERP, CRM, SCM
- 4.
- 5. Three critical componentsfor effective process of performance management Performance Management Infrastructure Performance Management Culture Performance Management Process Performance management cycle is continuous and consistent Culture that is based on performance accountability Logistic support and performance management administration Performance Management Component
- 6. STRATEGY Plan and Execute Monitorand Evaluate Reward and Coach Set Measures and Target Performance Management Cycle
- 7. TRIẾT LÝ QUẢNTRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG ĐỘNG CÁC CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ
- 8. DÒNG HÀNG (SCM) Tổnghòa quan hệ của 05 NGUỒN LỰC gồm :
- 9. DÒNG TIỀN (FCM):XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH NGHIỆP • Thị trường lao động; • Thị trường hàng hóa (Từ dòng hàng chuyển qua); • Thị trường tài chánh; • Thị trường ngoại hối. -> Xác định chiết khấu dòng tiền (DCF) -> Xác định giá trị nội tại doanh nghiệp. Cân bằng 04 thị trường gồm:
- 10. Cân bằng độngcác chỉ tiêu KRIs & KPIs • Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG). • Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF). Nguồn tài nguyên của doanh nghiệp QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN
- 11. QUẢN TRỊ DÒNGNGƯỜI (HR Capital) 1. Xây dựng dòng chảy công việc cho từng bộ phận; 2. Thiết lập năng lực nhân viên (Core competancy); 3. Xây dựng tiêu chí & đánh giá nhân lực; 4. Xây dựng qui trình, qui chế lao động – tiền lương.
- 12. ĐỊNH HƯỚNG NGUỒNLỰC LAO ĐỘNG VỚI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
- 13. I. Kế hoạchbán hàng 1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường, thị phần) 2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP) 3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history) 4. Cơ cấu sản phẩm mới (product Life cycle và BCG) 5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu 6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận II. Kế hoạch sản xuất – cân đối năng lực sản xuất (CRP) – Kế hoạch bảo trì III. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu – EOQ, Stock min/max, safety… – Ma trận giá kế hoạch IV. Giá thành kế hoạch V. Kế hoạch tài chánh 13 Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đến kế hoạch Sản xuất kinh doanh
- 14. MÔ PHỎNG KỊCHBẢN KINH DOANH Decision Information system –Hỗ trợ ra quyết định Phân tích rủi ro - PDAC Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và mục tiêu Mô phỏng các kịch bản trong kinh doanh
- 15. CHIẾN LƯỢC &HÀNH ĐỘNG
- 17. HÌNH MÔ PHỎNGKINH DOANH BẰNG BFO
- 19. End of Material Ifyou find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn) Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFOv8- Business Operating System
- 20. Strategy and BalancedScorecard Mission – Why We Exist Vision – What We Want to Be Values – What’s Important to Us Strategy : Our Game Plan Strategy Map : Translate the Strategy Balanced Scorecard : Measure and Focus Strategic Outcomes Satisfied Shareholders Delighted Customers Excellent Processes Motivated Workforce
- 21. BẢNG CÂN BẰNGCHỈ TIÊU QUẢN TRỊ - BALANCED SCORECARD (BSC) •Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard The philosophy of the three components is simple: • You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component) • You can’t measure what you can’t describe (first component)
- 22. TRIỂN KHAI BSCTRONG BFO
- 23. Xây dựng KPI– Bản đồ chiến lược Giá cả Chất lượng Khả năng Đối tácTính năng Dịch vụ Thương hiệuchọn lọc Quy trình Quản lý Hoạt động Các Quy trình sản xuất & Chuyển giao sản phẩm & Dịch vụ Quy trình Quản lý Khách hàng Các Quy trình gia tăng Giá trị Khách hàng Quy trình Đổi mới Các Quy trình tạo sản phẩm & Dịch vụ mới Quy định và Quy trình Xã hội Các Quy trình cải thiện công đồng & môi trường Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Giá trị chào đến Khách hàng Cải tiến cấu trúc chi phí Gia tăng giá trị Khách hàng Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu Giá trị Cổ đông Dài hạn Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Vốn Nhân lực Kỹ năng Đào tạo Kiến thức Vốn Thông tin Hệ thống Cơ sở dữ liệu Mạng Vốn Tổ chức Văn hóa Tính lãnh đạo kết nối Đồng đội Chiến lược họ công việc TẠO KẾT NỐI Chiến lược CNTT Chương trình thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG Hình ảnh Phạm vi Khách hàng Phạm vi Tài chính Phạm vi Quy trình Phạm vi Học hỏi & Phát triển
- 24. Vd: Workflows, process,SOP được chuẩn hóa trong hstqt
- 25. Cost Efficiency Long-term Shareholder Value RevenueGrowth Price Availability BrandServiceQuality Operations Management Processes Human Capital Customer Management Processes Innovation Processes Regulatory and Social Processes Organization Capital Information Capital Strategy Map Framework Financial Customer Internal Process Learning & Growth
- 26. Strategy map implementedon BFO
- 27. Long-term Shareholder Value Revenue Growth ImproveCost Structure Increase Asset Utilization Cost Efficiency Strategic Objectives in Financial Expand Revenue Opportunities Enhance Customer Value
- 28. Price Availability BrandServiceQuality CustomerAcquisition Customer Satisfaction Customer Retention Customer Profitability Market Share Strategic Objectives in Customer
- 29. Operations Management Processes (ERP) Customer Management Processes (CRM, DRP) Innovation Processes (BEP,BCG, Biz Simulation) Regulatory and Social Processes (TM, PBSC, e-ISO) Processes that produce and deliver products and services Processes that enhance customer value Processes that create new products and services Processes that improve communities and the environment • Supply • Production • Distribution . Risk • Selection • Acquisition • Retention • Growth • New Ideas • R&D Portfolio • Design/ Develop • Launch • Environment • Safety & Health • Employment • Community MIS Covering all Internal Process
- 30. Human Capital Organization Capital Information Capital • Skills •Knowledge • Attitude • Systems • Database • Networks • Culture • Leadership • Organization Development Strategic Objectives in Learning & Growth
- 31.
- 32. Vision Mission and Values Strategy Finance Customer Internal Business Process HR Development KeyPerformance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators Strategic Objectives KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Key Performance Indicators (KPI)
- 33.
- 34. • The measureof success must show clear, specific and measurable performance indicators. • The measure of success should be declared explicitly and in detail so that it is clear what is being measured. • Costs to identify and monitor the measure of success should not exceed the value that will be known from the measurement. Guidelines in Formulating the KPI KPI Guidelines
- 35. Relevant to the StrategicObjective Does KPI have a linkage with the strategic objectives? Controllable Are the KPI achievements still under control? Actionable Can any action be taken to improve the performance? Simple Is the KPI easy to explain? Credible Is the KPI not easy to manipulate? KPI Guidelines
- 36. KPI Family Dimension ProductivityMeasures employee output (units/ transactions/ dollars), the uptime levels and how employees use their time (sales-to-assets ratio, dollar revenue from new customers, sales pipeline). Measures the ability to meet and/or exceed the requirements and expectations of the customer (customer complaints, percent returns, DPMO -- defects per million opportunities). Quality
- 37. KPI Family Dimension ProfitabilityMeasures the overall effectiveness of the management organization in generating profits (profit contribution by segment/customer, margin spreads). Measures the point in time (day/week/ month) when management and employee tasks are completed (on- time delivery, percent of late orders). Timeliness
- 38. KPI Family Dimension Process Efficiency Measureshow effectively the management organization incorporates quality control, Six Sigma and best practices to streamline operational processes (yield percentage, process uptime, capacity utilization). Measures how effectively the management organization leverages existing business resources such as assets, bricks and mortar, investments (sales per total assets, sales per channel, win rate). Resource Utilization
- 39. KPI Family Dimension Cost Savings Measureshow successfully the management organization achieves economies of scale and scope of work with its people, staff and practices to control operational and overhead costs (cost per unit, inventory turns, cost of goods). Measures the ability of the management organization to maintain competitive economic position in the growth of the economy and industry (market share, customer acquisition/retention, account penetration). Growth
- 40. KPI Category Dimension Direct Theactual raw data value as measured (e.g., sales volume). Percent The comparison of the changes in performance of one value relative to the same value at a different time, geography, etc. (e.g., percentage change in sales vs. last year).
- 41. KPI Category Dimension Simple Ratio Thecomparison of one value relative to another to provide a benchmark for comparison of performance (e.g., average sales per day). Index A combination of several separate measures added together that result in an overall indicator of performance (e.g., (company sales growth)/(industry sales growth) for a specific geography).
- 42. KPI Category Dimension Composite Average Theaddition of the weighted averages of several similar measures that result in an overall composite indicator of performance (e.g., customer satisfaction composite is mixture of results from surveys, focus groups and product returns). Statistics Multiple measures such as mean, variance, standard deviation and variance that capture the spread and distribution of the performance measures (e.g., sales distribution by demographics, geography, channel).
- 43.
- 44. Strategy Map for CorporateFunctions (HR, IT, Finance and Marketing)
- 45. Vision Mission Strategy Integration between Corporateand Division/Department Corporate Scorecard Division Scorecard The Division Scorecard is built by referring to the corporate scorecard
- 46. Financial Customer Internal Process Learning &Growth Corporate Finance Corporate Marketing Production Supply Chain R & D Corporate HR Info Technology Corporate and Division Scorecard
- 47. Corporate and DivisionScorecard • Division Scorecard is formulated by looking at the four perspectives in Corporate Scorecard. • As shown in the previous slides, the learning & growth perspective provides guidelines for developing scorecard at the Human Resource and IT divisions, while the internal process perspective provides guidelines for developing scorecard at the supply chain division or R&D.
- 48. Corporate and DivisionScorecard Sample from GE Lighting Business Group Level of Organization Financial Customer Internal Process Learning & Growth Corporate Scorecard Increase profit margin Improve customer Increase inventory turns Increase level of satisfaction level Improve internal process employee competency Division Scorecard Optimize cost of production Improve customer Increase inventory turns Increase level of Reduce inventory levels satisfaction level Improve internal process employee competency Plant Scorecard Optimize cost of production Increase percent of Increase inventory turns Number of "on the Increase yields ratio on time delivery Reduce number of defects job training" delivered Increase labor productivity Reduce customer per million Number of performance Reduce inventory levels complaints per million Improve quality incoming coaching session materials Maintain optimum equipment speed Frontline Employee Reduce waste Reduce equipment downtime Number of "on the Scorecard Reduce overtime Reduce number of poor job training" attended Increase production rates solders Number of performance Reduce number of cracked coaching session bulbs attended The above example shows how the scorecard at corporate level is cascaded to division level, and further to plant level and employee level.
- 49. Division Strategy MapTemplate • The strategy map for HR Division, Information Technology Division, Finance Division, and Marketing Division are presented in the following slides.
- 50. Optimize HR Efficiency DriveLong term Shareholder Value Enhance People & Organizational Effectiveness Achieve HR Process Excellence Develop Strategic & Functional HR Competencies Build Strategic Employee Competencies Drive Organizational Performance Enhance Technology for HR Create Climate for HR Action HR Strategy Map Template Financial Customer HR Internal Process Learning & Growth Create Positive Work Environment Provide Quality HR Service Provide High Performance People
- 51. Optimize IT Efficiency DriveLong term Shareholder Value Enhance IT Impact on Enterprise Outcome Maintain a Reliable IT Infrastructure Develop Strategic & Functional IT Competencies Develop Effective Decision Support System Propose and Deliver Transformational Applications Enhance IT Tools that Enhance the IT Function Promote Customer- focused Culture IT Strategy Map Template Financial Customer IT Internal Process Learning & Growth Deliver Consistent, High Quality IT Service Provide Business Units with Innovative IT Solutions
- 52. Optimize Financial Efficiency DriveLong term Shareholder Value Enhance Finance Effectiveness on Enterprise Outcome Achieve Finance Process Excellence Develop Strategic & Functional Finance Competencies Develop Financial Information to Improve Decision Making Ensure Compliance with Regulatory Requirements Use Technology to Improve Financial Information Delivery Finance Strategy Map Template Financial Customer Finance Internal Process Learning & Growth Deliver Responsive & Efficient Finance Operations Provide Clear & Reliable Required Disclosure Promote Customer- focused Culture
- 53. Optimize Marketing Efficiency DriveLong term Shareholder Value Increase Sales Revenue Develop Innovative Marketing Communication Program Develop Strategic & Functional Marketing Competencies Develop Marketing Business Intelligence Accelerate New Product Development Ideas Enhance Technology for Marketing Foster Creative Thinking & Innovative Solutions Marketing Strategy Map Template Financial Customer Internal Process Learning & Growth Create Satisfied and Loyal Customers Enhance Brand Image Develop Effective Customer Relation Management
- 54. *Phương pháp tổchức thực hiên hệ thống TPS • Chuẩn đoán, nghiên cứu khả thi Chuẩn đoán - Khả thi • Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị Phân tích - Thiết kế • Đào tạo overview BFO, table, entity,… Đào tạo và chuyển giao • Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa Vận hành và hỗ trợ từ xa
- 55. *Đặc tính nổibậc của phương pháp Bestfit 1 • BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình chuẩn mực quốc tế; 2 • BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế; 3 • Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng; 4 • BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.
- 56. Corporate Performance Management “One accurateMeasurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper
Editor's Notes
- #14 Phòng Marketing : Đề nghị cung cấp số liệu nghiêng cứu ngành hàng ( theo Vùng, Miền) bao gồm các tiêu chí như sau :Số lượng xe đang lưu thôngThị phầnDự báotỷ lệ thay thế lốp xe (trên số lượng xe đang lưu thông).Phòng BHNĐ :Đề nghị cung cấp các thông tin sau :Số liệu tồn kho thực tế tại các đại lý.Số lượng tiêu thụ thực tế những sản phẩm (chi tiết) trong nhóm mặc hàng chủ lực.Thị phần của đối thủ cạnh tranh.
- #55 Thờigiantriểnkhaidựánnhanhhơn;Giảmmứcđộrủirochoquátrìnhápdụngcácchuẩnmựccủa ERP chocácdoanhnghiệp;Đốitáctriểnkhaivàkháchhàngsẽlàmviệc “cởimở” hơn;Giảm “giáphí” chokháchhàngtrongquátrìnhvậnhànhhệthống:Phíbảotrì;Pháttriểnthêmtínhnăng;Pháttriểnthêmbáocáoquảntrịđặcthù.Giảiquyếthầunhưtriệtđểmọinhucầu: “quảntrịđặcthù & chínhđáng” củakháchhàng.