Hệ thống kiểm soát nội bộ cho hệ sinh thái quản trị TPS

1. Hệ thống kiểm soát nội bộ cho hệ sinh
thái quản trị TPS
BMI Company
Date: March, 2012
Thomas Tanda– BizForceOne Country Manager

2. Agenda - nh
1. Hệ sinh thái quản trị và các cấp bậc quản trị;
2. Hệ thống kiểm soát nội bộ là gì?;
3. Các khía cạnh hệ thống kiểm soát nội bộ;
4. Phân tích rủi ro;
5. Thiết lập cơ chế kiểm soát;
6. Ứng dụng hệ điều hành doanh nghiệp BFO
trong việc kiểm soát nội bộ từ mô phỏng ->
cảnh báo tự động
7. Thảo luận.

3. 1. Hệ sinh thái quản trị TPS (Total Performance Scorecard)
Giá trị cốt
lõi trong hệ Sản
sinh thái phẩm/dịch
quản trị vụ cạnh
(Dòng tranh trên
người) thị trường
(Dòng hàng)
Giá trị đo
lường Môi trường
KPI/KRI mà sinh thái
tổ chức đạt học tập &
được (Dòng phát
tiền) triển/văn
hóa DN
Khả năng
sinh tồn

4. THÁP CÔNG CỤ QUẢN TRỊ
• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với
HT vision, mision, Core value…
• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách,
KSNB chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).
OBSC, • Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược
(Strategy map)
PBSC và • Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực
TM (Talent Management & PBSC)
• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)
Hệ thống TQM • Sử dụng BI như data warehouse, datamining để
(PI/KPI/KRI) hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ
(Dashboard) hay BIV
• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý
Hệ thống phần mềm (ERP/ERM/ES) hướng hệ sinh thái VD:
quản lý ES (ERM/ERP) hệ điều hành doanh nghiệp BFO, SAP,
mã nguồn mở
• Xây dựng mối quan hệ giữa các
Hệ thống thông tin quản lý bộ phận/phòng ban
(MIS) + Xây dựng qui trình + báo cáo
quản trị.
•Nhận thức và xây dựng
Hệ thống quản lý ISO hệ thống quản lý ISO

5. 2. Hệ thống kiểm soát nội bộ là gì?
• Hệ thống kiểm soát nội bộ hệ thống các phương pháp kiểm
soát trong nội bộ doanh nghiệp nhằm giúp tổ chức về đích.
– Kiểm soát theo chiều dọc bao gồm các hoạt động, biện
pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực
của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó
hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu, chỉ tiêu đặt ra một
cách hợp lý.
– Kiểm soát theo chiều ngang bao gồm các qui trình từ đánh
giá NCC, phân phối sản phẩm dịch vụ cho khách hàng,
tạo sản phẩm dịch vụ và giảm thiểu rủi ro theo 3 dòng
chảy : Dòng hàng, dòng tiền, dòng người.
– Lưu ý: 1. Kiểm soát là mất chi phí.
• 2. Theo Kapland thì phải mô tả và đo lường thì mới kiểm soát được.

6. Hệ thống kiểm soát nội bộ

7. Kiểm soát theo chiều dọc
MISSION
Công ty tồn tại?
CORE VALUES
Cái gì là quan trong với công ty?
VISION
Công ty muốn trở thành?
STRATEGY
Kế hoạch thực hiện công ty
STRATEGY MAP
Bản dịch của chiến lược
KRI (OBSC) and KPI (TQM)
Thước đo và sự tập trung
PBSC with TARGETS AND INITIATIVES (KPI, Policy…)
Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện
Talent Management (Workflow, process, SOP)
Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…
Các kết quả chiến lược (đầu ra)
Hài lòng của nhà Các quy trình năng suất Động lực 3.0 và lao
Thỏa mãn khách hàng
đầu tư & hiệu quả động sẵn sàng

8. Kiểm soát qui trình theo chiều ngang

9. 3. Các khía cạnh hệ thống kiểm soát nội bộ
- Xác định & đánh giá rủi ro
- Đưa ra cơ chế kiểm soát (hay còn gọi là thủ tục kiểm soát)
- Quy chế quản lý
- Cơ chế & Quy chế (Trong ma trận kiểm soát)
- Hệ thống KSNB & và ISO
- Giám sát việc thực hiện các quy chế quản lý

10. Ma trận kiểm soát nội bộ

11. 4. Rủi ro trong doanh nghiệp
• Rủi ro từ môi tường bên ngoài DN (hay còn gọi là rủi ro
kinh doanh)
 Môi trường vĩ mô : Chính trị, kinh tế, xã hội, khoa học công nghệ.
 Môi tường vi mô: Nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh
 Phân tích rủi ro này theo mô hình “PEST” và “3 dòng chảy”
• Rủi ro từ bên trong doanh nghiệp: gồm 2 loại
 Rủi ro hoạt động: Vi phạm quy chế quản lý & vấn đề nguồn lực của
DN
 Rủi ro tuân thủ: Vi phạm pháp luật nhà nước

12. Một số công cụ xác định rủi ro
12

13. Đánh giá rủi ro trong doanh nghiệp
Việc đánh giá cần được dựa trên hai yếu tố :
(1) Xác suất xảy ra rủi ro
(2) Mức độ ảnh hưởng khi rủi ro xảy ra

14. 5. Thiết lập cơ chế kiểm soát
• Cơ chế kiểm soát là gì?- Là các thủ tục được xác lập nhằm
mục đích ngăn chặn hoặc phát hiện rủi ro.
• Một số thủ tục kiểm soát căn bản:
 Phê duyệt
 Định dạng trước
 Báo cáo bất thường
 Bảo vệ tài sản
 Bất kiêm nhiệm
 Sử dụng chỉ tiêu
 Đối chiếu
 Kiểm tra & theo dõi
=> Khi các thủ tục này được vận hành một cách hữu hiệu thì các
rủi ro của doanh nghiệp cũng sẽ được ngăn chặn hoặc phát hiện
một cách đầy đủ, chính xác & kịp thời.

15. Tính ngăn ngừa & tính phát hiện
của thủ tục kiểm soát
• Tính ngăn ngừa
 Thực hiện trước, trong khi nghiệp vụ phát sinh
 Thường do các phần hành thực hiện
 Tác dụng ngăn ngừa không cho rủi ro xảy ra
• Tính phát hiện
 Thực hiện sau khi các nghiệp vụ phát sinh
 Tổng thể cho mọi ngiệp vụ, thường do các nhân viên ở vị trí có tầm
nhìn tổng hợp hoặc các cấp lãnh đạo thực hiện
 Tác dụng phát hiện rủi ro khi chúng xảy ra
 Công cụ chủ yếu : kế hoạch, báo cáo, chỉ số tổng hợp

16. Nguyên tắc sử dụng các thủ tục kiểm soát
• Sử dụng cơ chế kiểm soát thích hợp
• Xem xét tính hiệu quả của cơ chế sử dụng (so sánh lợi
ích & chi phí)
• Có thể sử dụng một cơ chế hay phối hợp một số cơ chế
để kiểm soát một rủi ro
• Vừa dùng cơ chế kiểm soát để ngăn ngừa rủi ro, vừa
dùng cơ chế kiểm soát để phát hiện rủi ro
16

17. 6. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN
BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT

18. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH TRONG HỆ
SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS
Xây dựng tầm
nhìn, sứ mạng,
giá trị cốt lõi
và mục tiêu
Mô phỏng các
Phân tích
kịch bản trong
rủi ro - PDAC
kinh doanh
Decision
Information
system –Hỗ
trợ ra quyết
định

19. Simulated NPV

20. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO

21. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG

23. Đo lường và kiểm soát với:
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP
•Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure (second component)
• You can’t measure what you can’t
describe (first component)

24. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO

25. KIỂM SOÁT THEO CÁC KPI – BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Giá trị Doanh Nghiệp
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Phạm vi
Tài chính
Cải tiến cấu Tăng hiệu quả Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị
trúc chi phí sử dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàng
Phạm Giá trị chào đến Khách hàng
vi Giá cả
Chất
Khả năng chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương
lượng hiệu
Khách
hàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trình
Phạm vi Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội
Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trình
Quy trình Các Quy trình chọn lựa
gia tăng Giá trị Khách tạo sản phẩm & Dịch vụ cải thiện công đồng & môi
NCC, sản xuất, chuyển
giao SP/DV+ Rui ro hàng mới trường
Chương
Chiến lược họ Chiến lược
TẠO KẾT trình thay TẠO SỰ SẴN
công việc CNTT
NỐI đổi tổ chức SÀNG
Phạm vi
Vốn Thông tin Vốn Tổ chức
Học hỏi & Vốn Nhân lực
Phát triển  Kỹ năng  Hệ thống
 Văn hóa  kết nối
 Đào tạo  Cơ sở dữ liệu
 Tính lãnh đạo  Đồng đội
 Kiến thức  Mạng

26. KPIs ON BFO

27. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO

28. BẢNG TIN ĐIỆN TỬ TRỰC QUAN SINH ĐỘNG,
BBS ĐỂ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
DIS– 2010
(BI)
ES/ERM –
2000
ERP – 90x
(+Finance)
MRPII-75x
(+CRP)
MRP – 65x