Downloaded 74 times
Uploaded byHieutanda Nguyen Khac Hieu
Strategic performance system v3
Tài liệu trình bày về hệ thống quản trị hiệu suất chiến lược (SPS) và các phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định nhu cầu thị trường, thực hiện đo lường hiệu suất qua các chỉ số KPI, và xây dựng mô hình quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế. Các công cụ và quy trình quản lý như BSC, ERP và CRM cũng được đề cập để cải thiện hiệu quả quản lý doanh nghiệp.
More Related Content
Similar to Strategic performance system v3
More from Hieutanda Nguyen Khac Hieu
Strategic performance system v3
- 1. 1 Strategic Performance System (SPS) withBFO UOBSME Date: March, 2013 ThomastanDa– BizForceOne Country Manager
- 2. 1. Mô hìnhquản trị doanh nghiệp theo hệ thống SPS; 2. Cân bằng 3 dòng chảy trong doanh nghiệp 3. Các bước xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 1. Xác định nhu cầu thị trường và dự báo 2. Mô phỏng kinh doanh 4. Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFO 1. Bản đồ chiến lược (Strategy Map) 2. KPI 5. Phương pháp tổ chức thực hiện. 2 Agenda
- 3. MÔ HÌNH QUẢNTRỊ DOANH NGHIỆP Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO/Mc kinsey: Điều lệ tổ chức Qui chế DN Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, TQM, JIT, BCG… Các công cụ quản lý/kiểm soát qui trình/thủ tục: ERP, CRM, SCM
- 4.
- 5. Three critical componentsfor effective process of performance management Performance Management Infrastructure Performance Management Culture Performance Management Process Performance management cycle is continuous and consistent Culture that is based on performance accountability Logistic support and performance management administration Performance Management Component
- 6. STRATEGY Plan and Execute Monitorand Evaluate Reward and Coach Set Measures and Target Performance Management Cycle
- 7. TRIẾT LÝ QUẢNTRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG ĐỘNG CÁC CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ
- 8. DÒNG HÀNG (SCM) Tổnghòa quan hệ của 05 NGUỒN LỰC gồm :
- 9. DÒNG TIỀN (FCM):XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH NGHIỆP • Thị trường lao động; • Thị trường hàng hóa (Từ dòng hàng chuyển qua); • Thị trường tài chánh; • Thị trường ngoại hối. -> Xác định chiết khấu dòng tiền (DCF) -> Xác định giá trị nội tại doanh nghiệp. Cân bằng 04 thị trường gồm:
- 10. Cân bằng độngcác chỉ tiêu KRIs & KPIs • Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG). • Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF). Nguồn tài nguyên của doanh nghiệp QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN
- 11. QUẢN TRỊ DÒNGNGƯỜI (HR Capital) 1. Xây dựng dòng chảy công việc cho từng bộ phận; 2. Thiết lập năng lực nhân viên (Core competancy); 3. Xây dựng tiêu chí & đánh giá nhân lực; 4. Xây dựng qui trình, qui chế lao động – tiền lương.
- 12. ĐỊNH HƯỚNG NGUỒNLỰC LAO ĐỘNG VỚI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
- 13. I. Kế hoạchbán hàng 1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường, thị phần) 2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP) 3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history) 4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG) 5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu 6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận 13 Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đến kế hoạch bán hàng
- 14. 14 Từ Nhu cầuthị trường và dự báo Đến kế hoạch bán hàng
- 15. 15 TừNăng Lực NhàPhân Phối Đến kế hoạch bán hàng
- 16. 16 Từ dự báotheo lịch sử Đến kế hoạch bán hàng
- 17. I. Kế hoạchsản xuất – cân đối năng lực sản xuất (CRP) – Kế hoạch bảo trì II. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu 1. Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity) • Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive • Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…, • Ma trận giá kế hoạch 2. Dự báo vật tư (Inventory Forecasting) 3. Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ III. Giá thành kế hoạch IV. Kế hoạch tài chánh 17 TỪ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, VẬT TƯ NGUYÊN PHỤ LIỆU, GIÁ THÀNH KẾ HOẠCH ĐẾN KẾ HOẠCH TÀI CHÁNH
- 18. MÔ PHỎNG KỊCHBẢN KINH DOANH Decision Information system –Hỗ trợ ra quyết định Phân tích rủi ro - PDAC Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và mục tiêu Mô phỏng các kịch bản trong kinh doanh
- 19. CHIẾN LƯỢC &HÀNH ĐỘNG
- 21. HÌNH MÔ PHỎNGKINH DOANH BẰNG BFO
- 23. End of Material Ifyou find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn) Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFOv8- Business Operating System
- 24. Từ ISO đếnquản trị điện tử (hệ điều hành doanh nghiệp BOS) Quality Policy Chính sách chất lượng Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards Thủ tục, hướng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn Records Ghi nhận hồ sơ Cấp (level)1 Cấp 2 Cấp 3 Cấp 4 PLUS(tungSP) MOS(Sảnxuất) POS(Cungứng) LOS(lãnhđạo) BOS Hệ điều hành DN Processes Qui trình How Bằng cách Evidence Chứng cứ
- 25. BẢNG CÂN BẰNGCHỈ TIÊU QUẢN TRỊ - BALANCED SCORECARD (BSC) •Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard The philosophy of the three components is simple: • You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component) • You can’t measure what you can’t describe (first component)
- 26. TRIỂN KHAI BSCTRONG BFO
- 27. Xây dựng KPI– Bản đồ chiến lược Giá cả Chất lượng Khả năng Đối tácTính năng Dịch vụ Thương hiệuchọn lọc Quy trình Quản lý Hoạt động Các Quy trình sản xuất & Chuyển giao sản phẩm & Dịch vụ Quy trình Quản lý Khách hàng Các Quy trình gia tăng Giá trị Khách hàng Quy trình Đổi mới Các Quy trình tạo sản phẩm & Dịch vụ mới Quy định và Quy trình Xã hội Các Quy trình cải thiện công đồng & môi trường Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Giá trị chào đến Khách hàng Cải tiến cấu trúc chi phí Gia tăng giá trị Khách hàng Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu Giá trị Cổ đông Dài hạn Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Vốn Nhân lực Kỹ năng Đào tạo Kiến thức Vốn Thông tin Hệ thống Cơ sở dữ liệu Mạng Vốn Tổ chức Văn hóa Tính lãnh đạo kết nối Đồng đội Chiến lược họ công việc TẠO KẾT NỐI Chiến lược CNTT Chương trình thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG Hình ảnh Phạm vi Khách hàng Phạm vi Tài chính Phạm vi Quy trình Phạm vi Học hỏi & Phát triển
- 28. Vd: Workflows, process,SOP được chuẩn hóa trong hstqt
- 29. Bản đồ chiếnlược trong BFO
- 30. Long-term Shareholder Value Giátrị bền vững Revenue Growth (Tăng doanh thu) Improve Cost Structure Cải thiện cấu trúc chi phí Increase Asset Utilization Tận dụng tài sản hiện có Cost Efficiency (Giảm chi phí) Strategic Objectives in Financial Mục tiêu chiến lược tài chánh Expand Revenue Opportunities Phủ thị trường Enhance Customer Value Cơ cấu khách hàng giá trị
- 31. Price Giá cả Availability Đáp ứng Brand Thươnghiệu Service Dịch vụ Quality Chất lượng Customer Acquisition Chiếm KH/Phủ thị trường Customer Satisfaction Thỏa mãn khách hàng Customer Retention Chăm sóc KH Customer Profitability Khách hàng giá trị Market Share Thị phần Strategic Objectives in Customer Mục tiêu chiến lược khách hàng
- 32. Operations Management Processes (ERP) Customer Management Processes (CRM, DRP) Innovation Processes(BEP, BCG, Biz Simulation) Regulatory and Social Processes (TM, PBSC, e-ISO) Processes that produce and deliver products and services Processes that enhance customer value Processes that create new products and services Processes that improve communities and the environment • Supply (Cung ứng) • Production (SX) • Distribution (phân phối) (*) . Risk/Accounting (Rủi ro/Kế toán) • Selection (lựa chọn) • Acquisition (kí kết hợp tác) • Retention (Chăm sóc để duy trì) • Growth (Cùng phát triển với KH) (**) • New Ideas (ý tưởng) • R&D Portfolio (NCPT) • Design/ Develop (Thiết kế mẫu) • Launch (Đưa ra • Environment (môi trường) • Safety & Health (Chế độ-qui chế) • Employment (Phát triển nhân sự) • Community (cộng MIS Covering all Internal Process Qui trình chiến lược (MIS)
- 33. Human Capital Answer Method Organization Capital Information Capital •Attitude(thái độ) •Skills (kĩ năng) •Knowledge (KT) •Experience (KN) •Environment (Môi Trường) • Systems (Ứng dụng như ERP, SCM, CRM..) • Database (CSDL) • Networks (hạ tầng mạng) •Front Office • Culture (Văn hóa) • Leadership (lãnh đạo) • Organization Development (phát triển tổ chức) Strategic Objectives in Learning & Growth Mục tiêu chiến lược cải thiện để phát triển
- 34. Improve Cost Efficiency Cảithiện chi phí Enhance Long-term Shareholder Value Giá trị doanh nghiệp Increase Revenue Growth Tăng doanh thu Enhance Brand Image Gia tăng giá trị thương hiệu Build High Performance Products SP chất lượng cao Achieve Operational Excellence Đạt qui trình xuất sắc theo Moody’s Develop Strategic Competencies Phát triển tài năng Drive Demand through Customer Relation Management Định hướng nhu cầu qua quan hệ KH Manage Dramatic Growth through Innovation Kiểm soát gia tăng đột phá qua cải tiến Implement Good Environmental Policy Xây dựng chính sách & VHDN Build Learning Culture Xây dựng văn hóa cải tiến Expand Capabilities with Technology Tăng năng suất bằng CN Ví dụ về bản đồ chiến lược Financial Customer Internal Process Learning & Growth Expand Market Share Phủ thị trường
- 35.
- 36. Vision Mission and Values Tầm nhìn,sứ mạng & giá trị cốt lõi Strategy Chiến lược Finance (Tài chánh) Customer (Khách hàng) Internal Business Process (Qui trình nội bộ) HR Development (Phát triển nhân lực) Key Performance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators Strategic Objectives KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Key Performance Indicators (KPI) Chỉ số hoạt động chính yếu
- 37.
- 38. Strategy and BalancedScorecard Chiến lược và BSC Mission – Why We Exist Sứ mạng – tồn tại để làm gỉ ? Vision – What We Want to Be Tầm nhìn – ta sẽ là gỉ ? Core values – What’s Important to Us Giá trị cốt lõi - cái gì là quan trọng ? Strategy : Our Game Plan Chiến lược: Kế hoạch của cuộc chơi Strategy Map : Translate the Strategy Bản đồ chiến lược Balanced Scorecard : Measure and Focus Bảng cân bằng điểm: Đo lường & tập trung Strategic Outcomes KQ chiến lược Satisfied Shareholders Thỏa mãn NĐT Delighted Customers Khách hàng thỏa mãnExcellent Processes Qui trình xuất sắc Motivated Workforce Nhân viên đầy phấn khởi
- 39. *Phương pháp tổchức thực hiên hệ thống TPS • Chuẩn đoán, nghiên cứu khả thi Chuẩn đoán - Khả thi • Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị Phân tích - Thiết kế • Đào tạo overview BFO, table, entity,… Đào tạo và chuyển giao • Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa Vận hành và hỗ trợ từ xa
- 40. *Đặc tính nổibậc của phương pháp Bestfit 1 • BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình chuẩn mực quốc tế; 2 • BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế; 3 • Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng; 4 • BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.
- 41. Corporate Performance Management “One accurateMeasurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper
Editor's Notes
- #14 Phòng Marketing : Đề nghị cung cấp số liệu nghiêng cứu ngành hàng ( theo Vùng, Miền) bao gồm các tiêu chí như sau :Số lượng xe đang lưu thôngThị phầnDự báotỷ lệ thay thế lốp xe (trên số lượng xe đang lưu thông).Phòng BHNĐ :Đề nghị cung cấp các thông tin sau :Số liệu tồn kho thực tế tại các đại lý.Số lượng tiêu thụ thực tế những sản phẩm (chi tiết) trong nhóm mặc hàng chủ lực.Thị phần của đối thủ cạnh tranh.
- #28 tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào. Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
- #40 Thờigiantriểnkhaidựánnhanhhơn;Giảmmứcđộrủirochoquátrìnhápdụngcácchuẩnmựccủa ERP chocácdoanhnghiệp;Đốitáctriểnkhaivàkháchhàngsẽlàmviệc “cởimở” hơn;Giảm “giáphí” chokháchhàngtrongquátrìnhvậnhànhhệthống:Phíbảotrì;Pháttriểnthêmtínhnăng;Pháttriểnthêmbáocáoquảntrịđặcthù.Giảiquyếthầunhưtriệtđểmọinhucầu: “quảntrịđặcthù & chínhđáng” củakháchhàng.