1. Tại sao chúng ta cần
Hệ thống quản lý toàn diện (TPS) ?
Why we need Total Performance Scorecard (TPS)?
Vietnam Company
Date: 01th December, 2010
PhD. Nguyen Dinh Lam
Thomas Nguyen Khac Hieu
1

2. Agenda
Chương Trình
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Thời Kỳ Chuyển Đổi
TPS là gì?
Lợi ích của TPS trong việc tái cơ cấu doanh nghiệp theo tiêu chuẩn Moody’s
Tái cơ cấu dòng hàng (BCG), dòng tiền (DCF) và dòng người trong doanh nghiệp
Mô phỏng kinh doanh theo TPS với hệ điều hành BFO
Tổng Quan Phương Pháp Thực Hiện
Thời biểu Sơ Lược Triển Khai
Ví Dụ về kết nối từ chiến lược đến BSC trong BFO theo TPS
2

3. 1. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC
LIÊN KẾ T ( HỢ P TÁC)
NĂNG ĐỘ NG
PHÁT TRIỂ N
CẠ NH TRANH

4. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

5. NHẬ N ĐỊ NH XU HƯỚ NG KINH TẾ
• Nề n kinh tế thế giớ i đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội
địa sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước
đang phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển)
• Lợ i thế cạ nh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh
về lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính
• Xu hướ ng đầ u tư : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém
và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các
sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các
quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất.
• Xu thế cạ nh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh
tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển
• Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu
Á.
– Trung Quốc <> Ấn Độ;
– Nhật Bản <> Hàn Quốc
– Khối Asean

6. NHẬ N ĐỊ NH VỀ KINH TẾ VIỆ T NAM – PHÂN TÍCH PEST
– Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam
chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền
Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự
kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động
đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ.
– Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế
giới hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn
đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và
thói quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân
chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển
sang nhu cầu ăn ngon mặc đẹp.
– Kỹ thuậ t ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia
nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự
đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật.

7. BỨ C TRANH KINH TẾ VIỆ T NAM
2010
Lạm
Lạm p
phátt
há
Thắt
Thắt c
chặtt t
hặ tiề
iền
n
2011
KHỦNG HOẢNG
ttệ
ệ
2012
- 201
3
Khủn
Khủn
g ho
g ho
ảng…
ảng…

8. HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG
CHUYÊN GIA
CHUYÊN GIA
người dân
người dân
DOANH NHÂN
DOANH NHÂN

9. NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ
GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng
nhưng ở mức độ trung bình;
Đạt đỉnh cao tăng trưởng
01
8%
2017
Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu;
Giải quyết nợ xấu;
Tái tăng trưởng từ sau năm 2015
02
03
2016
VN Index trở về mốc 550 – 800
điểm
2016
Enhance Enterprise Value !

10. Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lược của DNVN
Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân
8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu;
Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các
doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài;
Các doanh nghiệp BĐS trong nước hiện đang “ngập trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ
& lãi con;
Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn;
CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI DNVN?
…thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA
CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH?
Hoặc
CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƯỞNG ?
hay
CHIẾN LƯỢC ĐỘT PHÁ ?

11. Những thách thức của Quản Trị Mục Tiêu
• Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để:
1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ
thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);
2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.
-> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu
nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị
cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội.
-> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh
nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của
mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo
mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ
(mission).
11

12. Hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn
quốc tế (ISO):
Điều lệ tổ chức
Qui chế DN
STRATEGY
Kế hoạch thực hiện công ty
STRATEGY MAP
Bản dịch của chiến lược
KRI (OBSC) and KPI (TQM)
Thước đo và sự tập trung
PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)
Các công cụ đo lường
năng suất KPIs/KRI
theo phương pháp:
Lean sigma, JIT,
BCG… TQM
Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện
Talent Management (Workflow, process, SOP)
Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…
Các kết quả chiến lược (đầu ra)
Hài lòng của nhà
Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất
đầu tư
& hiệu quả
Động lực 3.0 và lao
động sẵn sàng
Các công cụ quản
lý/kiểm soát qui
trình/thủ tục:
ERP, CRM, SCM

13. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị TPS
•
Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo
lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra
đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp
theo các tiêu chuẩn (KPI).
•
Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời
“Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ
tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map”
và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500.
•
Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và
nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính
giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành
phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence).
•
Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn
diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS”
bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent
management và Total Quality Manament 13TQM.
-

14. H ệ th ố ng qu ả n lý toàn di ệ n
Giá trị cốt lõi trong
hệ sinh thái quản trị
(Dòng người)
TPS (Total Performance Scorecard)
-> Xác định động
cơ & tầm nhìn và
tham vọng của tổ
chức ... lộ trình
nghề nghiệp cho
nhân sự của DN
TPS là gì ?
Sản phẩm/dịch vụ
cạnh tranh trên thị
trường (Dòng
hàng) -> Xác
định các định
chuẩn & thước
đo chiến lược
cốt lõi (KPIs)
Giá trị đo lường
KPI/KRI mà tổ
chức đạt được
(Dòng tiền)
-> Xác định các
mục tiêu cốt lõi
(con số) cho
DN
Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp
bậc để nhân sự phát huy tài
năng!
Môi trường sinh thái
học tập & phát
triển/văn hóa DN
-> Xác định giá trị
cốt lõi, và sứ mạng
thành văn hoá dn
phát triển

16. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC
TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016
ĐỀ CƯƠNG TỔNG QUÁT
1. Lợi ích của TPS là gì
2. Mục tiêu cốt lõi của DNVN muốn đạt được 2014 – 2016
a. Mục tiêu sản phẩm :
b. Mục tiêu thị trường
1. Mục tiêu kinh doanh (khách hàng, nhân viên, hệ thống xí nghiệp & kinh
doanh);
2. Mục tiêu hệ thống cung ứng, sản xuất & đầu tư
3. Mục tiêu tài chính & cơ cấu vốn
a. Mục tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sự cơ cấu cty con)

18. Cân bằng 04 thị trườ ng gồm:
•
•
Thị trường lao động;
•
•
Thị trường tài chánh;
Thị trường hàng hóa (Từ
dòng hàng chuyển qua);
Thị trường ngoại hối.
-> Xác định chiết khấu dòng
tiền (DCF) -> Xác định giá
trị nội tại doanh nghiệp.

19. Tổng hòa quan hệ của 05 NGUỒ N LỰ C gồm :

20. Cân bằ ng độ ng các chỉ
tiêu KRIs & KPIs
•
•
Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG).
Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF).
Nguồ n tài nguyên củ a
doanh nghiệ p

22. 1.
Xây dựng dòng chảy công
việc cho từng bộ phận;
2.
Thiết lập năng lực nhân viên
(Core competancy);
3.
Xây dựng tiêu chí & đánh giá
nhân lực;
4.
Xây dựng qui trình, qui chế
lao động – tiền lương.

26. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đế n kế hoạ ch bán hàng
I. Kế hoạch bán hàng
I. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường,
thị phần)
II. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn
kho thị trường) (DRP)
III. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng)
(Forecasting by history)
IV. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG)
V. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương
hiệu
VI.Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận
26

27. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đế n kế hoạ ch bán hàng
27

28. TừNăng Lực Nhà Phân Phối
Đế n kế hoạ ch bán hàng
28

29. Từ dự báo theo lịch sử
Đế n kế hoạ ch bán hàng
29

30. TỪ KẾ HOẠ CH SẢ N XUẤ T, VẬ T TƯ NGUYÊN PHỤ LIỆ U, GIÁ
THÀNH KẾ HOẠ CH ĐẾ N KẾ HOẠ CH TÀI CHÁNH
I.
I.
Kế hoạch sản xuất
*cân đối năng lực sản xuất (CRP)
* Kế hoạch bảo trì
Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu
1.Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity)
*
*
Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive
Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…,
* Ma trận giá kế hoạch
I.Dự báo vật tư (Inventory Forecasting)
II.Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ
*
*
Giá thành kế hoạch
Kế hoạch tài chánh
30

37. Benefits
Lợi ích trong việc sử dụng hệ sinh thái quản trị
•
Cân đối 5 nguồn lực: thị lực, kinh lực, sản lực, ứng lực và tài lực
•
Gia cường thông lượng cho 3 dòng chính yếu trong hệ sinh thái quản trị:
–
–
–
•
•
Làm nổi bật những sai sót đang vướng mắc trong qui trình doanh
nghiệp – cả trong lẫn ngoài, giúp nhà quản trị chú trọng đề ra giải
pháp hiệu quả để có thể hoàn thành những mục tiêu và định
hướng chiến lược của một công ty (BFO dashboard).
KPI-BFO giúp cải thiện thành quả của các thành viên tổ chức qua:
–
–
–
–
•
Dòng người (nhân viên, NCC, khách hàng, nhà đầu tư, ngân hàng,)
Dòng hàng (SCM – Chuỗi cung ứng)
Dòng tiền (Cashflow)
Truyền đạt ưu tiên hành động và định hướng
Tập trung cải thiện qui trình, không phải chỉ là chức năng
Bảo đảm những mục tiêu điều hành phù hợp với mục tiêu chiến lược
Tạo đòn bẩy cần thiết cho sự thay đổi/đổi mới.
37

38. 12 to 16 weeks integrated with BFO
Xây
Xây dựng
dựng
hệ thống
H.Thống
ISO
MIS
Interview
Executive
s
Số hóa
H.thống
MIS
(ERP
ERM
Hay ES)
workshop
Xây dựng
Xây dựng
Xây dựng Văn hóa DN
chỉ tiêu
Thẻ điểm từ nối kết
năng suất
cân bằng
Mission,
chất lượng
OBSC,
Vision,
PI/KPI
Và TQM
Core value
/KRI
đến qui chế,
Chính sách…
workshop
workshop
On-going
NOTE: TPS has been integrated with BFO System

39. Key Components of The TPS
Thàn h phần chủ yếu của hệ thống Quản trị
Enterprise
Vision
Vision (Mission Statement)
Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on
what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy
formulation.
Strategy
Strategy
Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and
sustain competitive advantage.
OBSC, PBSC,
TQM, TM, MIS
KPIs/KRIs
Measures
Scorecard Perspectives
The four perspectives along which value is created for the enterprise plus
TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)
KPIs and KRIs
What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance
Indicators (KPIs) must be:
• Actionable with clear Targets
• Associated with Business Decisions
• Specific
• Measurable
Measures
A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful
feedback to strategy execution and success towards the achievement of the
Key Performance Indicators

41. “One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper
Corporate
Performance Management

42. Strategy and Balanced Scorecard
Chiến lược và BSC
Mission – Why
We Exist
Sứ mạng –
tồn tại để
làm gỉ ?
Vision – What
We Want to Be
Tầm nhìn – ta
sẽ là gỉ ?
Core values –
What’s
Important to Us
Giá trị cốt lõi cái gì là quan
trọng ?
Strategy :
Our Game
Plan
Chiến lược:
Kế hoạch
của cuộc
chơi
Strategy
Map :
Translate the
Strategy
Bản đồ chiến
lược
Strategic
Outcomes
KQ chiến lược
Satisfied
Shareholders
Thỏa mãn NĐT
Delighted
Customers
Khách hàng thỏa
Balanced
Scorecard :
Measure and
Focus
Bảng cân
bằng điểm: Đo
lường & tập
trung
mãn
Excellent
Processes
Qui trình xuất sắc
Motivated
Workforce
Nhân viên đầy
phấn khởi

43. Key Performance Indicators (KPI)
Chỉ số hoạt động chính yếu
Vision
Mission and
Values
Tầm nhìn, sứ
mạng & giá trị
cốt lõi
Strategy
Chiến lược
Strategic Objectives
Finance (Tài chánh)
Customer (Khách hàng)
Internal Business Process
(Qui trình nội bộ)
HR Development
(Phát triển nhân lực)
KPI = Measurement or
indicator that provides
information on how far we
have succeeded in
achieving the strategic
objectives
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators

45. •Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
•You can’t manage (third
component) what you can’t
measure (second component)
•You can’t measure what you
can’t describe (first component)

47. Xây dự ng KPI – Bả n đồ chiế n lượ c
Giá trị Cổ đông Dài hạ n
Chiế n lượ c năng suấ t
Phạ m vi
Tài chính
Tăng hiệ u quả
sử dụ ng tài
sả n
Cả i tiế n cấ u
trúc chi phí
Phạ m
vi
Khách
hàng
Giá cả
Chiế n lượ c tăng trưở ng
Chấ t
lượ ng
Giá trị chào đế n Khách
hàng
Khả năng
chọ n
lọ c
Tính năng
Thuộ c tính củ a Sả n phẩ m/Dị ch vụ
Phạ m vi
Quy trình
TẠ O K Ế T
NỐ I
Phạ m vi
Họ c hỏ i &
Phát triể n
Gia tăng giá trị
Khách hàng
Mở rộ ng cơ hộ i
tăng Doanh thu
Dị ch
vụ
Thươ n
g hiệ u
Đố i tác
Mố i quan hệ
Hình ả nh
Quy trình
Quả n lý Hoạ t độ ng
Quy trình
Quả n lý Khách hàng
Quy trình
Đ ổ i mớ i
Quy đị nh và Quy trình
Xã hộ i
Các Quy trình
sản xuất & Chuyển giao
sản phẩm & Dịch vụ
Các Quy trình
gia tăng Giá trị Khách
hàng
Các Quy trình
tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới
Các Quy trình
cải thiện công đồng & môi
trường
Chiế n lượ c
họ công việ c
Vố n Nhân lự c
 Kỹ năng
 Đào tạo
 Kiến thức
Chiế n lượ c
CNTT
Vố n Thông tin
 Hệ thống
 Cơ sở dữ liệu
 Mạng
Chươ ng trình
thay đổ i tổ
chứ c
T Ạ O SỰ S Ẵ N
SÀNG
Vố n Tổ chứ c
 Văn hóa
 Tính lãnh đạo
 kết nối
 Đồng đội

48. Bản đồ chiến lược trong BFO

49. Ví dụ về bản đồ chiến lược
Enhance Long-term Shareholder Value
Giá trị doanh nghiệp
Improve Cost Efficiency
Cải thiện chi phí
Financial
Build High Performance Products
SP chất lượng cao
Increase Revenue Growth
Tăng doanh thu
Expand Market Share
Phủ thị trường
Enhance Brand Image
Gia tăng giá trị thương hiệu
Customer
Achieve Operational
Excellence
Đạt qui trình xuất sắc
theo Moody’s
Internal Process
Drive Demand
through Customer
Relation Management
Định hướng nhu cầu
qua quan hệ KH
Manage Dramatic
Growth through
Innovation
Kiểm soát gia tăng đột
phá qua cải tiến
Implement Good
Environmental Policy
Xây dựng chính sách
& VHDN
Learning & Growth
Develop Strategic
Competencies
Phát triển tài năng
Build Learning Culture
Xây dựng văn hóa cải tiến
Expand Capabilities with
Technology
Tăng năng suất bằng CN

50. Strategic Objectives in Financial
Mục tiêu chiến lược tài chánh
Long-term Shareholder Value
Giá trị bền vững
Cost Efficiency (Giảm chi phí)
Revenue Growth
(Tăng doanh thu)
Improve Cost Structure
Cải thiện cấu trúc chi phí
Expand Revenue Opportunities
Increase Asset Utilization
Tận dụng tài sản hiện có
Enhance Customer Value
Cơ cấu khách hàng giá trị
Phủ thị trường

51. Strategic Objectives in Customer
Mục tiêu chiến lược khách hàng
Customer Retention
Chăm sóc KH
Customer Profitability
Khách hàng giá trị
Customer Satisfaction
Thỏa mãn khách hàng
Market Share
Thị phần
Customer Acquisition
Chiếm KH/Phủ thị
trường
Price
Giá cả
Service
Quality
Chất lượng Dịch vụ
Availability
Đáp ứng
Brand
Thương hiệu

52. MIS Covering all Internal Process
Qui trình chiến lược (MIS)
Operations
Management
Processes (ERP)
Processes that
produce and
deliver products
and services
Customer
Innovation
Regulatory
Management
Processes (BEP,
and Social
Processes (CRM,
BCG, Biz
Processes (TM,
DRP)
Simulation)
PBSC, e-ISO)
Processes that
enhance customer
value
Processes that
create new
products and
services
Processes that
improve
communities and
the environment
• Supply (Cung
ứng)
• Selection (lựa
chọn)
• New Ideas (ý
tưởng)
• Environment (môi
trường)
• Production (SX)
• Acquisition (kí kết
hợp tác)
• R&D Portfolio
(NCPT)
• Safety & Health
(Chế độ-qui chế)
• Design/ Develop
(Thiết kế mẫu)
• Employment (Phát
triển nhân sự)
• Launch (Đưa ra
• Community (cộng
• Distribution
(phân phối) (*)
. Risk/Accounting
(Rủi ro/Kế toán)
• Retention (Chăm
sóc để duy trì)
• Growth (Cùng phát
triển với KH) (**)

53. Strategic Objectives in Learning & Growth
Mục tiêu chiến lược cải thiện để phát triển
Human Capital
Answer Method
•Attitude (thái độ)
•Skills (kĩ năng)
•Knowledge (KT)
•Experience (KN)
•Environment
(Môi Trường)
Organization
Capital
• Culture (Văn hóa)
• Leadership (lãnh
đạo)
• Organization
Development (phát
triển tổ chức)
Information
Capital
• Systems (Ứng
dụng như ERP, SCM,
CRM..)
• Database
(CSDL)
• Networks (hạ
tầng mạng)
•Front Office

55. DASHBOARD

56. Giả i pháp quả n trị cho doanh nghiệ p
BizForceOne Dashboard

57. Từ ISO đến quản trị điện tử
(hệ điều hành doanh nghiệp BOS)
BOS
Cấp 4
Hệ điều hành DN
LOS (lãnh đạo)
POS (Cung ứng)
Cấp 3
MOS (Sản xuất)
Cấp 2
PLUS (tung SP)
C ấ p(level)1
Quality Policy
Chính sách chất
lượng
Processes
Qui trình
Procedures, Work Instructions,
Specifications, Standards
Thủ tục, hướng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn
Records
Ghi nhận hồ sơ
How
Bằng cách
Evidence
Chứng cứ

58. The Four Pillars of BOS
4 qui trình trụ cột của BOS
Exceeding
Customer Expectations (vượt thị hiếu)
Quality (Chất lượng)
LOS
Cost (Chi phí)
POS
Delivery (Phân phối)
PLUS
MOS
Customer Requirements (yêu cầu thị trường)
System
Operating
Manufacturing
System
Launch
Product
System
Operating
Purchasing
System
Operating
Leadership
Vision / Mission / Values (tầm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)

59. Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit

60. Đăc tính nổ i bậ t củ a HĐH Doanh
Nghiệ p BFO
 Mục đích:
1. Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận vào trong một phần
mềm duy nhất;
2. Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao công nghệ
nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vận hành và phát triển hệ sinh
thái quản trị của mình;
3. Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance
Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal BSC, GAMP, GDP, GSP,
GPP, 6 Sigma, Lean production,…
 Tính năng nổi bật:
1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn :
–
–
–
–
Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lập trình.
Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lập trình
Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh.
Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lập KPI không cần lập trình.
2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn người hàng ngày
sử dụng BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt
Nam và hàng ngàn
ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ
và chuyển giao công nghệ nguồn .
11/22/13
60

61. MÔ HÌNH TIẾN HÓA HỆ ĐIỀU HÀNH
DOANH NGHIỆP
DIS– 2010
(BI)
ES – 2000
(+ERM/MIS)
ERP – 90x
(+Finance)
MRPII-75x
(+CRP)
MRP – 65x

62. Tham khảo: www.bmi.vn
62