Download as PDF, PPTX
Bài giảng lớp đào tạo nhận thức KPI
- 1. PHẦN 1: CHIASẺ KINH NGHIỆM THỰC TẾ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI TRONG MỘT SỐ DOANH NGHIỆP THÁNG 03 - 2016 KHÓA ĐÀO TẠO KPI KHÓA ĐÀO TẠO KPI MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI
- 2. Mục tiêu vàkết quả Mục tiêu: Buổi chia sẻ kinh nghiệm được thiết kế nhằm cung cấp cho các học viên các kiến thức cơ bản về hệ thống quản trị hiện đại và chia sẻ những kinh nghiệm thực tế triển khai tại một số doanh nghiệp. Kết quả sau buổi đào tạo, học viên có thể: 1. Hiểu các khái niệm cơ bản về hệ thống quản trị hiện đại (MTCV, BSC, KPI, Khung năng lực, Hệ thống lương 3Ps…) và sự cần thiết phải triển khai tại đơn vị và các lợi ích cho tổ chức cũng như cá nhân; 2. Nắm bắt được những điểm thuận lợi và khó khăn khi triển khai hệ thống quản trị hiện đại trên ở Việt Nam thông qua kinh nghiệm thực tế triển khai ở các doanh nghiệp; 3. Thực hiện chỉ đạo, tổ chức triển khai xây dựng hệ thống quản trị hiện đại tại NPC theo lộ trình phù hợp và đạt hiệu quả cao.
- 3. Nội dung chính 1.Tổng quan về hệ thống quản trị tổ chức hiện đại 2. Thực tế triển khai BSC/KPIs, Khung năng lực và lương 3Ps tại một số doanh nghiệp tại VN ² Sự cần thiết triển khai hệ thống quản trị hiện đại trong giai đoạn tái cơ cấu ² Quy trình triển khai xây dựng và vận hành hệ thống ² Các điểm thuận lợi và khó khăn (kỹ thuật, tâm lý..) ² Các bài học kinh nghiệm 3. Thảo luận, hỏi đáp
- 4.
- 5. Chiến lược Cơ cấutổ chức Mô hình quản trị Cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu phòng ban Hệ thống chức danh & MTCV Chuỗi giá trị hoạt động Hệ thống đánh giá năng lực Từ điển năng lực Khung năng lực Hồ sơ năng lực cá nhân Hệ thống trả lương 3P Hệ thống khung bậc lương Quy chế trả lương Bảng tính minh họa quy chế Hệ thống đánh giá hiệu quả theo mục tiêu (BSC) Hệ thống chỉ tiêu công ty Hệ thống chỉ tiêu bộ phận Hệ thống KPI cá nhân Quy ước đánh giá Tầm nhìn Sứ mệnh Giá trị cốt lõi Lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Tuyên bố chiến lược Bản đồ chiến lược
- 6. Cơ cấu tổchức ü Mô hình quản trị: Mô hình sản xuất kinh doanh hoặc mô hình cung ứng dịch vụ, được xây dựng dựa trên chiến lược và là cơ sở để xây dựng mô hình tổ chức của công ty. (Mô hình eTOM của ITU, Mô hình ITIL quản lý dịch vụ IT, …. ) ü Cơ cấu tổ chức của công ty/bộ phận Phân chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức và mối quan hệ giữa các bộ phận đó để đảm bảo thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ của tổ chức để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. (Chuyên môn hoá, địa lý, quy mô, phân cấp ..…. ) ü Hệ thống chức danh công việc (Job) Chức danh được thiết kế trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ cùng một tính chất (yêu cầu cùng nhóm năng lực) và phù hợp với quy trình tổ chức công việc để đảm bảo hiệu quả công việc, sự hài lòng của nhân viên. ü Mô tả công việc (JD) Bản mô tả các trách nhiệm công việc, mối quan hệ công việc, yêu cầu năng lực và tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng chức danh công việc.
- 7. Hệ thống đánhgiá năng lực nhân viên (Từ điển – Tiêu chuẩn – Đánh giá) Tên và định nghĩa năng lực Các phạm vi năng lực Mức độ thành thạo Các biểu hiện năng lực Năng lực
- 8. Hệ thống đánhgiá kết quả công việc Mục tiêu công ty Chỉ tiêu của bộ phận KPIs cá nhân Quy ước đánh giá Chiến lược công ty Cơ cấutổ chức, Mô tả công việc Hệ thống lương
- 9. Hệ thống trảlương 3Ps •Hệ số lương •Đơn giá tiền lương Thang, bảng lương •Các nguyên tắc •Cách tính lương Quy chế lương Minh hoạ rõ các tiêu chí Bảng tính lương MTCV KPIs Năng lực cá nhân
- 10. Tái cơ cấulà gì? 1. Chuyên môn hóa công việc 2. Bộ phận hóa 3. Phạm vi kiểm soát 4. Phân quyền, tập quyền 5. Hệ thống điều hành 6. Chính thức hóa 1. Chiến lược 2. Quy mô tổ chức 3. Đặc điểm công việc 4. Đặc điểm NNL 5. Môi trường 6. VH và PC lãnh đạo Cơ cấu tổ chức Hiệu quả hoạt động và sự thỏa mãn của người lao động Quyết định Ảnh hưởng đến Là sự thay đổi cơ cấu tổ chức (mô hình tổ chức + cơ chế vận hành)
- 11. à Các mụctiêu, mong muốn.. 1 2 Tập đoàn phát triển bền vững, khẳng định vị thế của doanh nghiệp chủ lực, đóng góp cho sự phát triển của ngành và của đất nước. Cán bộ công nhân viên có việc làm ổn định, đời sống cán bộ được cải thiện Một số nội dung tái cơ cấu (quản trị DN) Tổ chức công việc Theo hướng chuyên môn hoá cao hơn, phân bổ lại nguồn lực hợp lý để đảm bảo tăng hiệu quả lao động Mô hình tổ chức Giảm đầu mối, giảm cấp trung gian và điều hành trực tuyến nhiều hơn để đáp ứng tốt hơn / nhanh hơn nhu cầu của khách hàng Cơ chế nội bộ Tạo động lực cho người lao động trên cơ sở nhiệm vụ rõ ràng, đánh giá và ghi nhận được kết quả/thành tích của người lao động và trả lương tương xứng 1. Cần hệ thống quản trị chiến lược/kế hoạch và hệ thống đánh giá mới; 2. Đồng bộ hệ thống chức danh, MTCV để rõ trách nhiệm, công việc của từng cán bộ; 3. Cần cơ chế trả lương khuyến khích cán bộ có năng lực và kết quả công việc
- 12. Quản lý Sản xuất Kinh doanh Cơ cấutổ chức Vị trí chức danh (MTCV) BSC/KPIs Lương 3Ps TÁI CƠ CẤU (Hệ thống quản trị nội bộ hiện đại) Quan điểm Riêng rõ Đồng bộ Xuyên suốt Đơn giản Chuyên nghiệp Gọn nhẹ Hiệu quả Ngữ cảnh thực hiện dự án (Tái cơ cấu) Kết quả tái cơ cấu -Tập đoàn và các đơn vị thành viên sẽ có sự phát triển bền vững -Người lao động có động lực làm việc và thu nhập tốt hơn dựa vào kết quả công việc của mình
- 13. Chiến lược Cơ cấutổ chức Mô hình quản trị Cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu phòng ban Hệ thống chức danh & MTCV Chuỗi giá trị hoạt động Hệ thống đánh giá năng lực Từ điển năng lực Khung năng lực Hồ sơ năng lực cá nhân Hệ thống trả lương 3P Hệ thống khung bậc lương Quy chế trả lương Bảng tính minh họa quy chế Hệ thống đánh giá hiệu quả theo mục tiêu (BSC) Hệ thống chỉ tiêu công ty Hệ thống chỉ tiêu bộ phận Hệ thống KPI cá nhân Quy ước đánh giá Tầm nhìn Sứ mệnh Giá trị cốt lõi Lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Tuyên bố chiến lược Bản đồ chiến lược
- 14. Chiến lược Học hỏi, PháttriểnNăng lực thay đổi ntn? Mụ c tiêu Thướ c đo Tiêu chuẩ n Kế hoạc h Tài chính Hiệu quả đầu tư tài chính ntn? Mụ c tiêu Thướ c đo Tiêu chuẩn Kế hoạch Quy trình nội bộCần cải thiện quy trình gì? Mụ c tiêu Thướ c đo Tiêu chuẩn Kế hoạch Khách hàng Tạo ra giá trị gì cho khách hàng? Mụ c tiêu Thướ c đo Tiêu chuẩ n Kế hoạc h BSC (thẻ điểm cân bằng) là gì? BSC(Balanced ScoreCard) là công cụ quản trị chiến lược (kế hoạch) dựa trên hệ thống các thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton, 1992)
- 15. Cải tổ lạiquy trình Cân đối tài chính KẾ HOẠCH / CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH / CHIẾN LƯỢC Học hỏi và phát triển Thấu hiểu thị trường BSC là gì?
- 16. BSC cụ thểlà gì? • Hệ thống đo lường (đánh giá) kết quả công việc của bộ phận/cá nhân Tổ chức • Quản lý kế hoạch/ chiến lược của tổ chức § Xây dựng chiến lược, § Tổ chức triển khai, § Đánh giá • Công cụ truyền thông chiến lược của tổ chức tới từng người lao động Cá nhân • Hiểu rõ yêu cầu công việc thông qua các chỉ tiêu KPIs dựa trên BSC • Tâm lý lao động sẽ tốt hơn khi thấy được sự tham gia, đóng góp của cá nhân tới chiến lược của tổ chức
- 17. MỤC TIÊU CÔNGTÁC KẾ HOẠCH THEO BSC Cụ thể mục tiêu tổng thể thành kế hoạch công việc chi tiết Triển khai KH toàn diện, từ các chỉ tiêu cấu thành đến chỉ tiêu kết quả Đo lường, đánh giá kết quả cụ thể từng cấp độ => đạt thành công cấp trên Đánh giá chính xác kết quả từng đơn vị, bộ phận, cá nhân => khen thưởng
- 18. Kế hoạch SXKD Doanh thu Chênh lệch thu chi Chiphí Sản lượng Kếhoạch TĐ giao (Kế hoạch tổng thể) •Hệ số nợ •Tối ưu hóa CP đầu vào •%LĐ đào tạo •Số SK, giải pháp •Thuê bao p/s cước •Độ hài lòng KH •…….. • Dthu • CLTC • Chi phí • NLSĐ •ROFA+ Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh khách hàng Viễn cảnh hoạt động nội bộ Viễn cảnh học hỏi và phát triển Kế hoạch BSC (Kế hoạch chi tiết) Công tác quản lý kế hoạch theo BSC
- 19. Viễn cảnh tàichính đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực của Tập đoàn và sự tăng trưởng doanh thu Viễn cảnh khách hàng nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH, thu hút TB mới và duy trì TB HH, nhằm tăng DT, thị phần Viễn cảnh qui trình nội bộ đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả, giảm rủi ro Viễn cảnh học hỏi và phát triển đáp ứng nguồn nhân lực chuyên nghiệp, chất lượng và hiệu quả hệ thống thông tin, nhằm phục vụ tốt hoạt động SXKD. Ví dụ về mục tiêu chiến lược dựa trên BSC (KPOs)
- 20. STT Mục tiêu(KPOs) Thước đo (KPIs) Trọng số (%) ChỈ tiêu Tần suất đo TÀI CHÍNH (5F) 35% F1 Hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực Năng suất lao động theo chênh lệch thu chi không lương 10% 111.26 Quý F2 Chênh lệch thu chi/Vốn chủ sở hữu và các khoản phải trả TĐ 4% 0.84% Quý F3 RoFA+ 10% 1.25% Quý F4 Tăng trưởng doanh thu khách hàng Tăng trưởng doanh thu khách hàng 6% 9.01% Quý F5 Tăng doanh thu từ dịch vụ Data, GTGT và CNTT 5% 60.7% Quý VÍ DỤ VỀ BẢNG GIAO KẾ HOẠCH DỰA TRÊN BSCVÍ DỤ VỀ BẢNG GIAO KẾ HOẠCH DỰA TRÊN BSC
- 21. STT Mục tiêu(KPOs) Thước đo (KPIs) Trọng số (%) Chỉ tiêu Tần suất đo KHÁCH HÀNG (4C) 30% C1 Đồng hành cùng khách hàng Tăng số thuê bao phát sinh cước Quý C1.1 - Di động trả trước 4% 7.2% C1.2 - Di động trả sau 4% 5.7% Quý C2 Chất lượng vượt trội Độ hài lòng của khách hàng trong phát triển dịch vụ (lắp đặt, hòa mạng); chăm sóc khách hàng; sửa chữa 7% 90% Quý C3 Độ an toàn, ổn định hệ thống 7% 90% Quý C4 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ 8% 80% Quý
- 22. ST T Mục tiêu (KPOs) Thước đo(KPIs) Trọng số (%) Chỉ tiêu Tần suất HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ (5I) 25% I1 Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả Hệ số nợ (số tháng nợ) 6% 0.157 Quý I2 Tối ưu hóa chi phí đầu vào 5% 102.6 % Quý I3 Tỷ lệ lao động quản lý và chuyên môn nghiệp vụ thực tế sử dụng bình quân/Lao động thực tế sử dụng bình quân 5% 10% Quý Tiến độ đưa các dự án đầu tư trọng điểm vào hoạt động 5% 70% Quý I4 I5 Quản lý đổi mới giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng I5.1 Di động trả trước 2% 90% Quý I5.2 Di động trả sau 2% 90%
- 23. STT Mục tiêu(KPOs) Thước đo (KPIs) Trọng số (%) Chỉ tiêu Tần suất đo HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN (4L) 10% L1 Nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp Tỷ lệ Lãnh đạo và nhân viên được đào tạo 2% 30% Quý L2 Số sáng kiến/người 2% 3% Quý L3 Nâng cao nguồn lực tổ chức Mức độ hiểu biết về Văn hoá VNPT 3% 70% Quý L4 Mức độ triển khai công cụ quản trị BSC 3% 70% Quý
- 24. Xây dựng bản đồchiến lược Xây dựng BSC cấp Công ty Xây dựng BSC cấp Trung tâm Xây dựng BSC cấp bộ phận Hệ thống, đánh giá Kế hoạch hành động các bộ phận Mô tả công việc Mục tiêu phát triển cá nhân Hệ thống KPI cá nhân Quản lý đánh giá công việc cá nhân Đào tạo Đãi ngộ Thống nhất chiến lược MÔ HÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH BSC MÔ HÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH BSC
- 25. KẾ HOẠCH BSCcấp Côngty KẾ HOẠCH BSC cấp khu vực KẾ HOẠCH BSC B.PHẬN -C NHÁNH KẾ HOẠCH BSC TỔ SẢN XUẤT KẾ HOẠCH BSC CÁ NHÂN Theomụctiêuchiếnlược Theochứcnăngnhiệmvụ -Theo Bản mô tả CV - CV thực tế cá nhân Số lượng công việc Đánh giá Chất lượng công việc Thời gian thực hiện Kế thừa chỉ tiêu Phân rã chỉ tiêu Xây dựng chỉ tiêu đặc thù Đảm bảo mục tiêu chun g của Công ty PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH BSC PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH BSC
- 26. ty giao BSCcho từng đơn vị theo quý Đơn vị giao BSC cho từng bộ phận theo quý (hoặc tháng) Bộ phận giao BSC cho từng tổ theo quý (hoặc tháng) Tổ giao BSC tháng cho cá nhân Giao theo mục tiêu công việc Giao theo định mức thời gian Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu đã giao của cá nhân, tập thể QUY TRÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH THEO BSC
- 27. Những điểm thuậnlợi và khó khăn khi triển khai hệ thống quản trị mới Thuận lợi Khó khăn Tâm lý, quản lý 1. Đội ngũ Lãnh đạo cấp cao rất cam kết và chỉ đạo quyết liệt 2. Đầu tư nguồn lực (nhân sự, thời gian, ngân sách) tốt cho các kế hoạch triển khai 1. Trước và trong khi triển khai, người lao động tương đối lo lắng (ngại thay đổi sẽ ảnh hưởng tới cá nhân; Chuyê n môn 1. Hệ thống quản trị mới này đã được sử dụng rộng rãi và hiệu quả ở các doanh nghiệp trong và ngoài nước 2. Kế hoạch triển khai có lộ trình: thí điểm --> nhân rộng và chia thành các giai đoạn. 1. Năng lực đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung hạn chế khi tham gia xây dựng và vận hành hệ thống mới 2. Dữ liệu phục vụ cho hệ thống đánh giá và hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ chưa sẵn sàng (*). Một số thuận lợi và khó khăn khác cũng như giải pháp đã thực hiện
- 28. PHẦN 2: Hà Nội,03/2016 KHÓA ĐÀO TẠO KPI KHÓA ĐÀO TẠO KPI MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI
- 29. Mục Tiêu 1. Hiểuđược mối quan hệ giữa BSC và KPI 2. KPI là gì? Các loại KPI? 3. Tiến trình xây dựng hệ thống KPI 4. Làm thế nào để lựa chọn KPI đúng?
- 30. Thẻ điểm cânbằng – BALANCED SCORECARD
- 31. Mối quan hệgiữa BSC và KPI
- 32. § KPI làchữ viết tắt của Key Performance Indicator, là chỉ số đo lường hiệu suất làm việc. Nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. § KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân. Từ đó nắm bắt được họ đang làm được những gì để đạt được mục tiêu đã đề ra. KPI là gì?
- 33. S – Specific– Cụ thể Ø Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được hiệu quả công việc mong muốn. M – Measurable – Đo lường được Ø Có thể định lượng bằng các đơn vị khác nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư… A – Achievable – Tính khả thi Ø Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để nhân viên có thể đạt được mục tiêu. R – Realistics – Thực tế Ø KPI hướng tới tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng. T – Timebound – có thời hạn cụ thể Ø KPI phải có giới hạn thời gian cụ thể để biết là bao lâu phải hoàn thành. 5 tiêu chí SMART, điều kiện cho KPI
- 34. 7 đặc trưngcần có của KPI 1. Có thể định lượng được nhưng không nhất thiết mang tính chất tài chính (Non-financial measures). 2. Tần số đo lường luôn kèm theo (ví dụ hằng ngày, tháng…) 3. Có sự tham gia của Ban Giám đốc 4. Dễ dàng hiểu được các đo lường bởi tất cả nhân viên 5. Gán trách nhiệm đến cá nhân hoặc đội, nhóm 6. Ảnh hưởng có ý nghĩa (Ảnh hưởng đến các nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor)) 7. Ảnh hưởng tích cực (Ảnh hưởng đến các đo lường hiệu suất khác theo một cách tích cực)
- 35. Các loại KPItrong Quản trị nhân sự 01- Hệ thốngKPI tập trungvào đầu ra – output: Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế. 02- Hệ thốngKPI hành vi – behavior: Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làmviệc 03- Hệ thốngKPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra.
- 36. Các yếu tốảnh hưởng đến tỷ lệ KPI 1. Vị trí công việc 2. Chiếnlược kinhdoanh 3. Áp lực môi trường kinh doanh 4. Năng lực của phòngnhân sự
- 37. Tiến trình xâydựng chỉ số KPI MBO Management By Object Để thực hiện KPI, công ty cần xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, quản lý theo mục tiêu, là một tiến trình hoạt động dựa trên mục tiêu, trong đó nhà quản trị và nhân viên đều thống nhất về những mục tiêu chung và hiểu rõ vai trò của từng mục tiêu đó.
- 38. Tiến trình xâydựng chỉ số KPI Xây dựng bản đồ chiến lược – Mục tiêu NPC Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng). Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh (mô tả công việc) Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6 Bước 7
- 39. Bước 1: Xácđịnh chiến lược của doanh nghiệp Ø Các chỉ số KPI liên kết trực tiếp đến các chiến lược của công ty. Do vậy bước đầu tiên phải xác định những chiến lược đấy là gì. Ví dụ:
- 40. 40 Bước 2: Xácđịnh bộ phận/người xây dựng KPIs Ø Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: Ø Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
- 41. Bước 3: Xácđịnh các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng). Ø Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận. Mục tiêu Đơn vị Chỉ tiêu của Bộ phận Bộ phận thực hiện Kế hoạch hành độngMục tiêu Thước đo Trọng số (%) KPI Hiện tại Chỉ tiêu Ví dụ: Sản lượng SL (Cái) 20 1200 3000 1500 1500 Đạt 100% ….. ….. …..
- 42. Bước 4: Xácđịnh vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh. Chức năng nhiệm vụ của nhân viên (JD) Xác định mục tiêu (kết quả cần đạt được của từng nhiệm vụ) Lựa chọn những mục tiêu quan trọng nhất phản ánh được nhiệm vụ của vị trí Xác định các tiêu chí để đánh giá những mục tiêu quan trọng nhất Mô tả các tiêu chí và tổng hợp thành danh mục (thư viện KPI)
- 43. Bảng mô tảcông việc Mô tả công việc là một bản mô tả những công việc mà một người phải làm, cách thức làm, làm trong điều kiện như thế nào và tại sao phải làm nó. Mô tả chính xác nội dung công việc, môi trường làm việc và các điều kiện lao động. Một bản mô tả công việc thông thường bao gồm tên công việc, nhiệm vụ phải làm, những đặc thù riêng biệt của công việc, điều kiện môi trường, và quyền hạn, trách nhiệm của người thực hiện công việc.
- 44. Mô tả cácmục chung về công việc ●Tên công việc, ●Vị trí phụ trách & ●Giám sát, ●Điều kiện môi trường Mô tả nội dung công việc ●Chức năng ●Vai trò và trách nhiệm ●Đặc thù công việc Xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả ●Kiến thức ●Kỹ năng ●Trình độ học vấn ●Kinh nghiệm ●Bằng cấp ●Năng lực Mô tả công việc Xác định công việc Bảng mô tả công việc
- 45. Mô tả côngviệc ●Tên công việc: ●Điều kiện môi trường :●Chức năng: ●Vai trò và trách nhiệm: ●Đặc thù công việc: Chi tiết công việc ●Kiến thức/ Kỹ năng : ●Trình độ học vấn: ●Kinh nghiệm: ●Bằng cấp/ Năng lực: Lưu lượng Công việc Bảng mô tả công việc ●Giám sát: ●Báo cáo cho:
- 46. Bước 5: Xácđịnh các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu KPI mục tiêu: – Mục đích các KPI này là để đánh giá theo các chiến lược và mục tiêu của công ty. – Việc này chuyển các mục tiêu chính yếu của công ty thành mục tiêu nhỏ hơn của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đề ra; – Phần này còn cần để kiểm soát các yếu tố chính để dẫn đến thành công của đơn vị ví dụ như sản lượng, định mức, chi phí,… KPI cơ bản: – Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cái thiện các công việc hàng ngày, những công việc cơ bản, từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân; – Những mục tiêu nhằm khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến, nâng cao hiệu quả, hiệu suất công việc; – Kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc.
- 47. Bước 5: Xácđịnh các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu Từ bảng KPI mục tiêu và bảng KPI cơ bản hình thành triển khai xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân. ST T Nội dung Trọng số (%) Tần suất (ngày/tu ần/tháng …) Chỉ số đo lường Ghi chú Thước đo KPI Hiện tại Chỉ tiêu 0 1 2 3 4 5 6 7 A Đánh giá theo KPI, X% 70 I KPI tổng hợp ( của chức danh công việc), x1 1 Ví dụ: Tăng khách hàng mới 10 Tháng % 10 30 2 3 4 .............. II KPI bổ sung ( công việc kiêm nhiệm khác), x2 1 ............. 2 ............. B Năng lực đóng góp, Y% 30 I Kiến thức, y1 II Kỹ năng, y2 III Hành vi, y3 TỔNG CỘNG: X+Y (X+Y) = (x1+x2) +(y1+y2+y3) 100
- 48. Xác định nộidung chi tiết của KPI: – Xác định thành tố bao gồm: các thành phần, dữ liệu cấu tạo nên thành phần của KPI và công thức tính toán; Việc xác định các dữ liệu cấu tạo nên thành phần của KPI phải căn cứ vào các quy định của pháp luật, của công ty liên quan đến KPI. – Hình thức thể hiện KPI: Căn cứ vào thành phần cấu tạo nên KPI để xác định hình thức thể hiện cho phù hợp, thuộc một trong các dạng dưới đây: ü Thể hiện hình thức con số: chỉ số = giá trị ü Thể hiện hình thức số phần trăm (%): Chỉ số ü Thể hiện hình thức phân số: a/b – Tần suất đánh giá KPI: Xác định tần suất đánh giá tùy theo yêu cầu tính chất công việc của đơn vị (theo ngày, tuần, tháng, quý, năm…). – Xác định chỉ tiêu gốc và chỉ tiêu phấn đấu 3/3/16 48 Bước 5: Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu
- 49. Tỉ lệ giữa KPI và năng lực đóng góp Ø Áp dụnglà 70% trọng số thuộc về KPI và 30% là năng lực đóng góp. Trong đó 3 yếu tố của năng lực đóng góp là kiến thức, kỹ năng và thái độ, mỗi yếu tố chiếm 10%. Ø Căn cứ vào năng lực của người lao động, người quản lý trực tiếp đánh giá theo trọng số quy định mỗi yếu tố tối đa là 10%; Ø Phần tự nhận xét của nhân viên chỉ mang tính chất tham khảo, kết quả đánh giá của người quản lý là kết quả cuối cùng. 3/3/16 QUY TRINH XAY DUNG & DANH GIA KPI 49 Bước 5: Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu
- 50. Bước 6: Xácđịnh mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh Hàng ngày/ hàng tuần/ hàng tháng CB-CNV và cấp quản lý trực tiếp đánh giá kết quả thực hiện KPI của từng cá nhân đơn vị mình theo bản KPI đã đăng ký
- 51. Bước 6: Xácđịnh mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh STT HỌ TÊN CHỨC DANH CÔNG VIỆC KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ KPI (%) XẾP LOẠI GHI CHÚ KỲ TRƯỚC KỲ HIỆN TẠI TĂNG TRƯỞNG 1 2 5 4 5 6=(5/4)x100 7 8 I BỘ PHẬN 1:……………. 1 Nguyễn Văn A Trưởng phòng 2 Nguyễn Văn B Chuyên viên … ……………… II BỘ PHẬN 2:……………. 1 Nguyễn Văn C Trưởng phòng 2 Nguyễn Văn D Chuyên viên … ………………
- 52. Điểm đánh giá Tỷ lệhoàn thành mục tiêu Diễn giải 1 Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% Không đạt ( Kém – Không đạt) 2 90% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện) 3 98%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu) 4 100%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Vượt ( giỏi ) 5 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Vượt xa ( Xuất sắc) Điểm đánh giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải 5 Tỷ lệ hoàn thành ≤90% Vượt xa ( Xuất sắc) 4 90% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Vượt ( giỏi ) 3 98%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu) 2 100%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Đạt phần nào( Yếu - cần hoàn thiện) 1 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Không đạt( Kém – Không đạt) ØThang điểm đối với chỉ tiêu tăng ØThang điểm đối với chỉ tiêu giảm THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHUNGTHANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHUNG 52Một số KPI sử dụng thang điểm đánh giá riêng
- 53. Ví dụ: Đánh giá kết quả công việc cá nhân Đánh giá thànhtích công tác 1. Không đạt 2. Đạt phần nào 3. Đạt 4. Vượt 5. Vượt xa TT Mục tiêu chính ( KPOs) Thước đo và chỉ tiêu cụ thể KPIs with detailed targets Tỉ trọng (%) Kết quả thực hiện Tự chấm điểm Cấp trên chấm điểm Thước đo Chỉ tiêu cần đạt Điểm công việc Điểm trọng số Điểm công việc Điểm trọng số 1 Hạn chế tỷ lệ thôi việc Tỷ lệ % thôi việc Thấp hơn 15% 20% Tỷ lệ thôi việc 15,66% 2 0.40 2 0.40 2 Đạt doanh số Giá trị bằng tiền 24 tỷ 20% Doanh số đạt 29,1 tỷ 5 1.00 5 1.00 3 Đảm bảo cung cấpđầy đủ NVL cho sản xuất Ngày thiếu nguyên vật liệu trong tháng. Thấp hơn 10 ngày trong năm 15% 8 ngày thiếu nguyên vật liệu trong năm 5 0.75 5 0.75 4 Giảm hao hụt sử dụng nguyên vật liệu đầu cáp quang Tỷ lệ % hao hụt nguyên vật liệu Hao hụt sử dụng đầu cáp thấp hơn 0,01% 15% Hao hụt sử dụng đường chiếm 0.005% 5 0.75 5 0.75 5 Đào tạo nhân viên Số khoá đào tạo 10 15% Trong năm tổ chức được 11 khóa đào tạo 4 0.60 4 0.60 6 Viết HDCV kiểm tra chất lượng sản phẩm/ dịchvụ Mega VNN Thời gian hoàn thành Tháng 6/2006 15% Tháng 7 mới hoàn thành 1 0.15 2 0.30 CỘNG 100% 3.65 3.80 Tổng cộng điểm phần I ( =Σ điểm x tỉ trọng): Điểm tự chấm 3.65 Điểm của cấp trên: 3.80
- 54. Kết quả thựchiện BSC ðĐánh giá hiệu quả kinh doanh của đơn vị ðCơ sở phân phối tiền lương thành tích (P3) của cá nhân ðĐiều chỉnh giải pháp, chính sách và công đoạn chưa hiệu quả 54 TT Điểm xếp loại BSC (ĐXLBSC) Điểm thành Tích Điểm xếp hạng 1 ĐXLBSC <1,0 F 0 2 1,0 ≤ ĐXLBSC <1,5 D 0,2 3 1,5 ≤ ĐXLBSC <2,0 D+ 0,4 4 2,0 ≤ ĐXLBSC <2,5 C 0,6 5 2,5 ≤ ĐXLBSC <3,0 C+ 0,8 6 3,0 ≤ ĐXLBSC <3,5 B 1,0 7 3, 5≤ ĐXLBSC <4,0 B+ 1,2 8 4,0 ≤ ĐXLBSC <4,5 A 1,4 9 4,5 ≤ ĐXLBSC <=5,0 A+ 1,6 ĐÁNH GIÁ XẾP HẠNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN BSCĐÁNH GIÁ XẾP HẠNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN BSC
- 55. Bước 7: Liênhệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể. Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.
- 56.
- 57. Lưu đồ đánhgiá mẫu của 1 công ty
- 58. LÀM THẾ NÀOĐỂ LỰA CHỌN KPI ĐÚNG? 1. Thiết lập qui trình kinh doanh rõ ràng 2. Xác lập các yêu cầu cho quy trình kinh doanh 3. Xác định các thông số đo lường định lượng và chất lượng 4. Xác định các sai số để điều chỉnh những mục tiêu KPI ngắn hạn Khi lựa chọn KPI, công ty nên bắt đầu cân nhắc: • những yếu tố quản lý trong kinh doanh • xem xét và xác định những yếu tố nào giúp đánh giá thành quả đối chiếu với các chiến lược doanh nghiệp. • Xem xét mục tiêu và chiến lược của mình thường xuyên và đưa ra những điều chỉnh cần thiết cho các chỉ tiêu KPI. Chỉ tiêu KPI rất quan trọng cho mọi doanh nghiệp, bởi nó giúp doanh nghiệp tập trung vào các mục tiêu và đảm bảo các mục tiêu được liên kết xuyên suốt trong tổ chức. Sự tập trung này giúp doanh nghiệp thực hiện công việc, dự án có ý nghĩa để tiến tới mục tiêu nhanh hơn.
- 59. Example of achart ĐIỀU GÌ XẢY RA NẾU TỔ CHỨC KHÔNG THỰC HIỆN KPI? CBCNV QUẢN LÝ NPC § Có được động viên trong lao động sản xuất không? § Biết rõ mục tiêu và kế hoạch đạt mục tiêu? § Biết được hiệu quả làm việc không? § Có nhận được sự hỗ trợ kịp thời của quản lý không? § Có cảm thấy công bằng giữa công sức bỏ ra và lương thưởng? § Phản hồi hiệu quảcông việc với CBCNV? § Có chính sách khen thưởng, động viên hay kỷ luật kịp thời? § Có thảo luận thống nhất về mục tiêu của CBCNV, nhờ đó giúp họ có định hướng mục tiêu tốt hơn? § Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của CBCNV? § Có hiểu rõ năng lực và kỹ năng của CBCNV, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn? § Có phân bổ mục tiêu, chiến lược của công ty thành mục tiêu của đơn vị vàcá nhân trongtổng công ty? § Có giúp các đơn vị, cá nhân có mục tiêu và kế hoạch rõ ràng trong thực hiện công việc hàngnăm? § Đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn? Và tăng năng suất lao động?