«РОЭЛ Управление проектами» имеет богатый положительный опыт реструктуризации и реформирования проблемных активов. Компания работает с кредиторами, имеющими в управлении кредитные портфели, в том числе обеспеченные залогами, а также с владельцами предприятий-заемщиков и другими заинтересованными лицами, помогая им решать проблему плохих долгов. Сохранение бизнеса и восстановление эффективных работающих предприятий — ключевая цель «РОЭЛ Управление проектами» в сфере антикризисного управления и реструктуризации проблемных активов.

1. Реструктуризация и реформирование
проблемных предприятий

2. Реструктуризация
проблемных активов
Реструктуризация, Мировой финансовый кри­ Управленческие практики, сло­
оздоровление и рефор­ зис существенно «перекроил» жившиеся и получившие широ­
мирование проблемных бизнес­карту нашей страны. кое распространение в период
активов — путь к подъему Многие вчерашние лидеры рын­ бурного экономического роста
экономики России. ков из­за крупных и сложных по предыдущих девяти лет, сегод­
структуре долгов оказались в ня не представляют ценности. В
тяжелой финансовой ситуации. настоящий момент востребова­
ны принципиально иные менед­
жерские навыки и совершенно
другой опыт.
2
2

3. «РОЭЛ Управление проектами» Сохранение бизнеса и вос­ Основной принцип при реа­
имеет богатый положитель­ становление эффективных лизации проектов реструкту­
ный опыт реструктуризации и работающих предприятий — ризации и реформирования
реформирования проблемных ключевая цель проектов «РОЭЛ проблемных активов — стрем­
активов. Сегодня компания Управление проектами» в сфе­ ление к достижению баланса
работает с кредиторами, имею­ ре антикризисного управления интересов кредиторов, соб­
щими в управлении кредитные и реструктуризации проблем­ ственников, менеджмента, ре­
портфели, в том числе обе­ ных активов. Результат работы гиональных властей, трудовых
спеченные залогами, а также «РОЭЛ Управление проекта­ коллективов.
с владельцами предприятий­ ми» — вывод реформируемых
заемщиков и другими заинте­ компаний в зону устойчивого
ресованными лицами, помогая развития со стабильным де­
им решать проблему плохих нежным потоком, а также су­
долгов. щественный рост стоимости
этих компаний.
3

4. Этапы реструктуризации
проблемных активов
1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ 2.1 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
ЭТАП: ОБЯЗАТЕЛЬСТВ:
• Оценка объекта и его акти­ • Работа с кредиторами, поиск путей реструктуризации
вов (пассивов), полный ау­ обязательств;
дит объекта, выявление
проблемных зон; • Заключение соглашений с кредиторами о реструктуризации
задолженностей предприятия;
• Разработка прогнозов и сце­
нариев развития проекта, • Сопровождение процедуры банкротства предприятия (при
поиск новых возможностей необходимости);
для роста; • Другие мероприятия по реструктуризации (включая работу с
• Решение о вхождении в дебиторами, наращивание оборотного капитала и т.п.).
проект; РЕЗУЛЬТАТ: сбалансированная финансовая модель предприятия.
• Вхождение в проект. Юри­
дические мероприятия;
2.2 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
• Начало работы консультан­ БИЗНЕСА:
тов по управлению и стра­
тегии;
• Выделение «здорового ядра» бизнеса, вывод непрофильных
• Формирование менеджер­
активов;
ской команды на пред­
приятии; • Реструктуризация организационной структуры и персонала;
• Достижение договоренно­ • Реструктуризация собственности;
стей с местными властями
о поддержке плана реструк­ • Реструктуризация промышленных активов;
туризации и реформирова­
• Сокращение затрат;
ния предприятия.
• Оптимизация маркетинговой деятельности (ассортимент,
4
4 РЕЗУЛЬТАТ: Разработка стра­
каналы сбыта, продвижение, ценообразование);
тегии развития и плана ре­
структуризации предприятия. • И другие мероприятия по подъему эффективности бизнеса.
РЕЗУЛЬТАТ: вывод предприятия в зону устойчивого развития
(стабильный денежный поток, безубыточность, прибыльность,
рост стоимости активов компании).

5. 3. ПРОРЫВ НА КАЧЕСТВЕННО НОВЫЙ УРОВЕНЬ БИЗНЕСА,
4. ВЫХОД ИЗ ПРОЕКТА:
ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ:
• Создание эффективной корпоративной системы управления, • Продажа менеджменту
соответствующей лучшим международным стандартам, эф­ предприятия;
фективное управление собственностью;
• Продажа стратегическому
• Техперевооружение производства; инвестору;
• Переход на режим инновационного саморазвития. • Включение в вертикально
или горизонтально инте­
РЕЗУЛЬТАТ: кратный рост выручки, доли рынка, прибыли и ка­ грированный отраслевой
питализации, выход на высший уровень эффективности управ­ холдинг;
ления, переход на инновационное развитие.
• Первичное размещение
(после 2011 – 2012 гг.).
5

6. Turnaround management
Turnaround (англ.) — разворот Конкурентным преимуществом Компания разработала уни­
тренда, переворот, прорыв, «РОЭЛ Управление проектами» в кальные управленческие
полное изменение. работе с проблемными активами методики, технологии и
является наличие собственной, turnaround­процедуры, кото­
эффективной, единственной в рые эффективно работают в
России turnaround­команды, спо­ российском правовом поле, в
собной быстро переломить кри­ российских экономических и
зисную тенденцию в компании, финансовых условиях. В состав
осуществить «перезагрузку» биз­ нашей turnaround­команды вхо­
неса, кратно увеличить основные дят специалисты, эксперты и
показатели и вывести компанию менеджеры с успешным опытом
из аутсайдеров в лидеры. антикризисного управления,
консультанты по стратегии,
арбитражные управляющие,
специалисты и эксперты по кор­
поративному праву, корпоратив­
ным финансам.
6
6

7. Опыт «РОЭЛ Управление
проектами»
Опыт команды «РОЭЛ Управле­
ние проектами» и группы ком­ УСПЕШНЫЙ ОПЫТ
паний «РОЭЛ» по реструкту­ TURNAROUND ПРОЕКТОВ:
ризации проблемных активов
формировался, начиная с эконо­ • ОАО «Салаватстекло» — четырехкратный рост масштабов
мического кризиса 1998 года. В бизнеса за 2 года;
период 1998 – 2008 годов группа
• ОАО «Муромский радиозавод» — увеличение производства
компаний «РОЭЛ» осуществила
в 4 раза за 1,5 года; рост объемов продаж на 30% в год;
более 100 проектов, в том чис­
ле проекты реструктуризации и • ОАО «Ликонф» — увеличение товарооборота более чем в 2 раза
реформирования кондитерской в течение одного года.
фабрики «Ликонф», ОАО «Сала­ • Российский электротехнический концерн «РУСЭЛПРОМ» —
ватстекло», группы компаний увеличение оборота компании более чем в 7 раз за 6 лет.
«Кварц», предприятий концер­
на «РУСЭЛПРОМ» и Холдинго­
вой компании «Владимирский
текстиль».
7

8. Команда
Опыт большинства Балашов Владимир
специалистов по работе в
Георгиевич
проектах реструктуризации
и оздоровления проблемных Ведущий антикризисный менед­
активов превышает 10 лет. жер, доктор технических наук.
Команда «РОЭЛ Управление Осуществил более 40 проектов
проектами» включает реструктуризации и реформиро­
профессиональных юристов, вания российских предприятий.
аналитиков и финансистов, В проекте реформирования и ре­
специалистов по оценке структуризации ОАО «Салават­
и аудиту, экспертов по стекло» добился четырехкратно­
антикризисному и го роста объемов производства
арбитражному управлению, за 2 года.
управлению долгами,
менеджеров проектов
и консультантов по
корпоративной и финансовой
реструктуризации
предприятий.
Бурков Владимир
Николаевич
Доктор технических наук, про­
фессор, заведующий кафедрой
Проблем управления МФТИ,
руководитель лаборатории Ак­
тивных систем ИПУ им. В. А. Тра­
пезникова РАН. Один из авторов
8
8 теории активных систем. Под
руководством В. Н. Буркова было
разработано, исследовано и вне­
дрено множество эффективных
механизмов управления, включая
бюджетирование, ориентирован­
ное на результат (БОР), и многие
другие.

9. Добровольский Ириков Валерий Третьяков Лев
Евгений Юрьевич Алексеевич Вячеславович
Антикризисный менеджер, осу­ Доктор технических наук, профес­ Опыт антикризисного управ­
ществил более 20 проектов ре­ сор, заведующий кафедрой инно­ ления — 5 лет. Возглавлял ряд
формирования отечественных вационного менеджмента МФТИ, крупных проектов по модерни­
предприятий, преимуществен­ ведущий российский консультант зации предприятий и реструкту­
но в легкой промышленности, в по созданию корпоративных си­ ризации компаний, постановке
том числе ОАО «Вязниковский стем международного уровня, систем управления проектами в
льнокомбинат», ОАО «Мелен­ подготовке и выводу компаний на крупных компаниях (энергетика,
ковский льнокомбинат» и дру­ IPO. С 1992 года разработал стра­ промышленное производство) в
гие. Под его непосредственным тегии и создал системы управле­ российских регионах. Участвовал
руководством на базе реформи­ ния изменениями для более чем в проектах реструктуризации
рованных текстильных пред­ 60 российских предприятий и ОАО «Сигнал», ОАО «Волжский
приятий Владимирской обла­ корпораций. Возглавлял проекты гидроэнергетический каскад»,
сти создана холдинговая ком­ оздоровления ОАО «Чайковский непрофильных активов группы
пания «Владимирский тек­ текстиль», ОАО «Уфимский мя­ МДМ и других. Является членом
стиль», лидер отечественного соконсервный комбинат», ФГУП Координационного совета по ин­
рынка технических тканей. «РНИИ космического приборо­ вестициям при губернаторе Са­
строения» и многих других. ратовской области.
Дорохин Владимир Леонтьев Станислав Тренев Василий
Васильевич Викторович Николаевич
Опыт антикризисного управле­ Опыт антикризисного управле­ Доктор технических наук, про­
ния — более 15 лет, возглавлял ния — более 12 лет. Доктор тех­ фессор, ведущий российский
разработку и реализацию про­ нических наук, профессор. Воз­ консультант по антикризисному
грамм оздоровления предприя­ главлял ряд крупных проектов менеджменту, постановке систем
тий Нижегородской, Владимир­ по разработке региональных управления в российских ком­
ской, Воронежской областей, Ре­ программ развития промыш­ паниях, разработке стратегий
спублики Башкортостан. Сре­ ленности. Осуществил проек­ развития предприятий. Осуще­
ди них ОАО «Заволжский завод ты реструктуризации и рефор­ ствил более 100 успешных проек­
гусеничных тягачей», ОАО «КА­ мирования на ОАО «Ликонф», тов оздоровления, реформирова­
МАЗ», ОАО «Муромский радиоза­ «Энерготехпром», Краснодар­ ния и увеличения стоимости рос­ 9
вод», Российский электротехни­ ский ДСК и других. В проекте сийских предприятий, среди них
ческий концерн «РУСЭЛПРОМ», реформирования ОАО «Ликонф» ПО «Промприбор», ОАО «Подоль­
ОАО «Владимирский электромо­ добился роста товарооборота в скогнеупор», ОАО «Заволжский
торный завод» и другие. два раза в течение одного года. завод гусеничных тягачей», ОАО
«КАМАЗ», ОАО «Салаватстекло»
и многие другие.

10. Партнеры
«РОЭЛ Управление проектами»
КГ «РОЭЛ Консалтинговая группа «РОЭЛ отраслевых министерств и
Консалтинг» — один из лидеров ведомств. Среди клиентов
Консалтинг» российского консалтингового компании более 200 россий­
рынка. Компания создана в ских предприятий. Компанией
1995 году и специализируется успешно осуществлены про­
на стратегическом планиро­ екты по разработке стратегий
вании и комплексном управ­ и программ реформирования и
ленческом консультировании развития по заказам Минреги­
частных и государственных онразвития РФ, Минпромэнерго
компаний, субъектов РФ, му­ РФ, Федерального агентства по
ниципалитетов, федеральных промышленности, Роскосмоса,
Администраций субъектов Рос­
сийской Федерации.
10
01

11. РОЭЛ Капитал Инвестиционно­финансовая Управление фондами осущест­
компания «РОЭЛ Капитал» соз­ вляет специализированное под­
дана в 2004 году и специали­ разделение ­ Управляющая ком­
зируется на привлечении фи­ пания «РОЭЛ Капитал». На се­
нансирования, предпродажной годняшний день под управлени­
подготовке и организации сде­ ем УК «РОЭЛ Капитал» находит­
лок слияний и поглощений, на ся семь закрытых ПИФов, а так­
привлечении инвесторов, а так­ же формируется целая линейка
же управлении активами, в том фондов проблемных активов.
числе с использованием меха­
низмов ЗПИФ.
11

12. Фонды проблемных Фонды проблемных долгов Для решения задач
и активов — эффективный реструктуризации
долгов и активов инструмент реструктуризации проблемных задолженностей
под управлением задолженностей для кредиторов УК «РОЭЛ Капитал» начинает
УК «РОЭЛ Капитал» и получателей кредитов. формирование линейки
фондов проблемных активов.
Пайщиками новой линейки
фондов могут стать банки,
инвестиционные и финансовые
компании, другие кредиторы.
В качестве активов пайщики
фондов могут вносить права
требования по кредитам,
обеспеченные залогами,
имущество, находящееся
в залоге, включая акции
проблемных предприятий,
облигации. На сегодняшний
день УК «РОЭЛ Капитал»
разработала концепции трех
различных фондов.
12
21

13. ПУБЛИЧНЫЙ ФОНД Публичный фонд формируется из проблемных долгов по спра­
С КОТИРОВКОЙ ведливой стоимости с дисконтом. В этом фонде размещаются
долги с высокой перспективой возврата, которые приобретаются
с дисконтом. Пайщики фонда могут получить доход на разнице
стоимости долга в момент покупки и в момент его погашения.
ФОНД ОДНОГО КРЕДИТОРА Фонд с одним основным пайщиком, в состав которого войдут
проблемные активы данного пайщика. Данный вид фонда пред­
назначен для крупных банков, которые хотят специальных усло­
вий управления своим кредитным портфелем, и которые наме­
рены сохранить контроль за имуществом и другими активами
своих кредитополучателей.
Фонд одного кредитора может быть сформирован из долгов, оце­
ниваемых как по рыночной стоимости, так и по номиналу. При
этом задача Фонда – привлечь финансирование с целью вернуть
кредиты, снизить нормы резервирования для банков, и тем са­
мым улучшить структуру баланса держателю долгов, способ­
ствовать возврату долгов с минимальными потерями.
ФОНД ОДНОГО ЗАЕМЩИКА Фонд, в состав которого войдут проблемные долги одного за­
емщика. Данный вид фонда выступает консолидатором долгов
одного кредитополучателя и фактически является формой «клу­
ба кредиторов» этой компании­заемщика.
31
13

14. Первое долговое ЗАО «Первое долговое агент­ работы сотрудники ПДА реа­
ство» (ПДА) работает на лизовали в общей сложности
агентство
российском долговом рынке более 50 проектов по реструк­
с 2003 года. ПДА оказывает туризации проблемных долгов
квалифицированную помощь и сопровождению процедур
должникам и кредиторам в во­ банкротства. Общий объем ре­
просах урегулирования долго­ структурированной задолжен­
вых обязательств. Большинство ности составил более 5 млрд.
специалистов и менеджеров рублей.
«Первого долгового агентства»
накопили свой опыт реструкту­
ризации долговых обязательств
в 1998 – 2000 годах. За пять лет
14
41

15. Национальная «Национальная контрактная мент монетизация долгов через
корпорация» («Нацконтракт») их «расшивку» с помощью това­
контрактная
работает на рынке товарооб­ рообменных цепочек и товарных
корпорация менных и бартерных операций, поставок. Компания получает в
давальческих схем и других аль­ ходе «натурализации» проблем­
тернативных механизмов расче­ ных активов сырье, материалы,
тов с 2009 года. «Нацконтракт» оборудование, которые использу­
решает комплексные задачи ются в производственном цикле
увеличения сбыта продукции, предприятий реального сектора
обеспечения сырьем, материа­ экономики, продукция которых
лами и оборудованием крупных реализуется «за деньги».
предприятий в России и странах
Сегодня уже действует 56 фи­
СНГ в условиях мирового финан­
лиалов и представительств ком­
сового кризиса.
пании в 48 регионах России и
В проектах управления проблем­ стран СНГ. В партнерскую сеть
ными задолженностями «Нац­ «Нацконтракта» входят 32 пред­
контракт» выступает как инстру­ приятия.
51
15

16. Контактная
информация:
Россия, 109029, г. Москва,
ул. Нижегородская, дом 32, корпус 15
Телефон: +7 (495) 786­36­90
Факс: +7 (495) 786­36­91
www.roel.ru
info@roel.ru
www.roelprojects.ru
info@roelprojects.ru
16
61