Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Обучающиеся организации

327 views

Published on

Alfredo Moscardini. Партнер, BPI Group. Обучающиеся организации: адаптивные структуры. Как лучшие компании используют принципы обучающихся организаций для достижения сверх успехов. Как это делается на Nissan Motor UK. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»

Published in: Business

Обучающиеся организации

  1. 1. Повышение  эффективности
  2. 2. Часть  3:  Самообучающаяся  организация Часть  2:    Проблемы  управления Часть  1:  Операционное  совершенствование Содержание   3 1 3 2
  3. 3. Часть  1:  Операционное   совершенствование
  4. 4. Основные принципы Эффективная организация Ценность для клиента Операционное совершенствование Самообучающаяся организация (SENGE) Существует  множество  методов  достижения   Операционного  Совершенствования
  5. 5. Принципы  – это  законы,  на  которых  основывается  поведение   организации 10  основных  Принципов Синго 4  Принципы  Бережливого   производства 5  Принципов внедрения   Бережливого   производства 1.  Уважение  к  личности Групповое обучение 2.  Равенство 3.  Ценность  для  Потребителя Системное мышление 1. Определить ценность 4.  Процессный  подход 2. Картировать поток   создания  ценности 5.  Поток  и  Вытягивание 3.  Создать  поток 4. Внедрить   вытягивающую  систему 6.  Качество 5. Стремиться  к   совершенствованию 7.  Научное  мышление Личное  совершенствование 8.  Стремление  к  совершенству 9.  Системное  мышление Ментальные  модели 10.  Постоянство  цели
  6. 6. Принципы Системы Инструменты Системы Для  достижения  операционного   совершенствования  начать   стоит  с  этого Легче  начать  с  этого… …  но  большинство  компаний   закачивают  на  этом.  С   неправильными  или  вообще   без  принципов  и  устойчивости
  7. 7. Toyota-­‐это  лучший  пример  правильного  использования   принципов  для  построения  эффективной  организации Это  Система  Toyota,  но  она  подкреплена  Принципами  Toyota Поток   Точно-­во-­ Время Качественные  детали,  в   нужном  количестве,  в   нужное  время. •Время  такта •Выровненный  поток •Вытягивание,  а  не   выталкивание •Быстрая  переналадка •Ведренная  система   логистики •Стандартизированные   WIP •Андон Встроенное   качество Дзидока •Автоматические   остановки •Андон •Выделение  ресурсов •Исправление  ошибок •Встроенный    на  рабочем   месте  контроль  качества •7  шагов  решения  проблем Мотивированные   люди •Понятные   ожидания •Обучение   Рабочим   инструкциям •Отчетность  =  Ответственность  +   Начальство •Групповая   эффективности Стандартизация  (Стабильные  Операции)   Уровень  производства,  Стандартизированная  работа,  Визуальное  управление,  Всеобщее   управление  производством,  Кайдзен Важность  клиент,  Уважение  к  людям,  Непрерывное  совершенствование TPS Лучшее   качество  –Минимальные   затраты  – Кратчайшее   Время   обработки  -­ Лучшая   безопасность   – Высокая  мораль
  8. 8. Мышление   убеждения/мнения То,  что  мы  ценим…   …руководит   нашими …видно  по   нашему Ценность  связана  с  поведением Фактор  культуры поведению Основой  Ключ  к  успешным  изменениям   сфокусирован  не  на  мнениях,  а  на  поведении.  
  9. 9. Во многих  организациях  есть  ценности,  но  они  не  определяют  свои   основные  принципы Ценности  должны  быть  подкреплены  принципами xxx Ценность xxx Ценность Ценность Ценность Принцип Принцип Принцип
  10. 10. Примеры  одинаковых  ценностей  при   разных  принципах Ценности Поддержка  коллег Доверие  друг  к  другу Помощь  в  случае  необходимости Ценности Поддержка  коллег Доверие  друг  к  другу Помощь  в  случае  необходимости
  11. 11. Мышление   убеждения/мнения… То,  что  мы  ценим  …   …руководит   нашими …видно  по  нашему Ценности  определяют  поведение,  а  принципы  определяют   последствия Желаемая  культура Идеальное  поведение xxx Ценность xxx ЦенностьЦенность Ценность Принцип Принцип Принцип Если  основные   ценности   закреплены  в   принципах
  12. 12. Пример:  Основные  ценности  компании  Goodyear Работать   умнее,   а  не  усерднее Нет  финишной линии Люди  – перво-­ очередное Дух   немедленного   старта Целостность
  13. 13. Пример:  Связь  Принципов  и  Ценностей  Goodyear,  ….  Но   некоторые  принципы  не  связаны  с  ценностями   Стремление  к  совершенству Научное  мышление Постоянство  цели Системное  мышление Качество Ценность  для  Потребителя Процессный  подход Поток  и  Вытягивание Равенство Уважение  к  личности Люди  – первоочередное v v Дух  немедленного  старта v v v Целостность v v v v Работать  умнее,  а  не  усерднее v v v v Нет  финишной  линии v v v
  14. 14. Обычно  культура  “под  водой” Важно  развивать  культуру  компании Поведение  – это  последствие  Культуры Культура Обозреваемые  факты Ценности Поведение 3-­5% 5-­20% 75-­90% Руководители Менеджеры Сотрудники
  15. 15. Различают  три  части  Операционного  Совершенствования Общий  смысл  цели (на  уровне  Принципов) Система  внедрения  принципов Инструменты   для   реализации   Системы
  16. 16. Считается,  что  компания  достигла  Операционного   совершенства,  когда  Принципы,  Системы  и  Инструменты   однонаправлены     Принципы Системы Инструменты Необходимо  постоянно   наблюдать,   контролировать,   измерять  и   СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ   все  эти  ТРИ   составляющие Руководители Менеджеры Сотрудники
  17. 17. Часть  2:  Проблемы  управления
  18. 18. Часть 2      Проблемы  управления Наша преобладающая система управления испортила наших людей. Люди рождаются с внутренней мотивацией, самоуважением, с чувством собственного достоинства, с тягой к знаниям. Разрушающая сила начинает действовать с младенчества и до окончания университета. На работе наблюдается ранжирование людей – награды для лучших и наказания для худших. Управление по целям, квоты, поощрительные выплаты, бизнес планы, внедряемые по отдельности (отдел за отделом), приводят к дополнительным потерям (потери могут быть неизвестны и непостижимы) У.  Э.  Деминг
  19. 19. 80%  получателей  Синго наград  не  поддерживали  достигнутый   уровень  совершенствования.   В  60%  компаний  нет  осознанных  целей. В  большинстве  компаний    90%  операций  не  добавляют  ценности   продукту.   Примеры  проблем  управления
  20. 20. Еще  одна  проблема  управления  – Изменения Большинство  людей  признают  необходимость  Изменений   НО Проблема  управления  в  том,  как  УПРАВЛЯТЬ изменениями. .  
  21. 21. Изменения  неизбежны  для  любой  компании Гераклит  (500  до  н.э.)  был  известен  своей  идеей  постоянных    изменений,  как   фундаментальной  сущности  Вселенной,  как  сказано  в  знаменитой  фразе: “Невозможно  войти  в  одну  и  ту  же  реку  дважды” Изменения Внутренние Внешние
  22. 22. Внутренние  изменения  непрерывны Компания Shell подсчитала, что средняя продолжительность жизни крупнейших промышленных предприятий меньше 40 лет, примерно половина жизни человека. В большинстве случаев существуют предварительные доказательства того, что у компании проблемы, но компании не признают надвигающиеся угрозы или не понимают последствий. Необходимость  постоянного  мониторинга  и  измерений  (основной  компонент   Бережливого  производства)  
  23. 23. Парадокс  изменений Каждые  100  дней  1%  наших  клеток  заменяются Ваше  тело  полностью  изменяет  каждую  клетку  каждые  несколько  лет. Как  Вы  можете  оставаться  собой?   Примените  эту  концепцию  на  компанию В обоих  случаях  это  структура  (т.е.   связи),  которая  сохраняется,  а  не  отдельные   части.   СТРУКТУРА  (Культура)  очень  важна
  24. 24. Виды  внутренних  изменений Вид A Вид B   Вид  C Постепенное   изменение Потрясения Крупные  потрясения
  25. 25. В  уравнении  Блэка-­‐Шоулза используются  следующие  переменные: σ  =  волатильность базисной  акции; S  =  текущая  цена;  δ  =  темп  изменения;   V  =  цена  исполнения;  r  =  безрисковая процентная  ставка;  t  =  период.   Уравнение  Блэка-­‐Шоулза
  26. 26. Это  была  мечта  инвесторов.   Уравнение  Блэка-­‐Шоулза,  выведенное  экономистами  Фишером  Блэком и  Майроном Шоулзом,  предлагало  рациональный  способ  оценки  финансовых  контрактов  ,  пока  еще   действует  срок  их  погашения.   Это  было  похоже  на  покупку  или  продажу  ставки  на  лошадь  в  середине  забега.   Уравнение  открыло  новый  мир  еще  более  сложных  инвестиций,  развивающихся  в   гигантской  глобальной  промышленности.     Оно  было  разработано,  чтобы  противостоять  потрясением  типа  В,  но  идея  потерпела   фиаско  из-­‐за  Азиатского  финансового  кризиса  в  1997,  последовавшего  за  дефолтов  в   России  в  1997.   Long-­‐Term  Capital  Management была  основана  в  1994 В  1998  компания  прекратила  своё  существование  с  долгом  в    4,6  млрд.  долл. КРУПНЫЕ  ПОТРЯСЕНИЯ  МОГУТ  УНИЧТОЖИТЬ  КОМПАНИЮ Крупные  потрясения  могут  уничтожать  
  27. 27. Компании  могут  преодолеть  потрясения,  если  они  обладают   прочной  структурой     Вызванное  сильным  землетрясением,  15-­‐ метровое  цунами  парализовало  источник   электропитания  и  охлаждения  трех  реакторов  в   Фукусиме,  вызвав  ядерную  катастрофу  11  марта   2011.  Все  три  реактора  плавились  в  течение   первых  трех  дней.   Четыре  реактора  были  списаны  из-­‐за   повреждений  в  результате  аварии.   Через  две  недели,  три  реактора  были  обеспечены   подачей  воды  и  к  июлю  они  охлаждались   рециркуляционной водой  из  новой  очистной   станции.  Официально  «холодная  остановка   реактора»  была  объявлена  в  середине  декабря.   Не  было  ни  одной  смерти  или  случаев   заболевания  лучевой  болезнью,  но,  чтобы  это   обеспечить,  более  100  000  человек  были   эвакуированы  из  своих  домов.  
  28. 28. Существуют  также  Постепенные  Внутренние  Изменения Черный  день  для  Tesco,  когда  прибыль  упала  на  92% Привычки  покупателей  изменились TESCO  это  не  учли Они  потеряли  фокусировку   Они  не  заметили  происходящих  изменений
  29. 29. Два  примера  Постепенных  Внутренних  Изменений
  30. 30. Уроки С  крупными  потрясениями  ничего  нельзя  сделать. «Нормальные»  потрясения  можно  пережить  при  правильной  структуре  и   планировании  в  компании. Постепенные  изменения  очень  опасны,  потому  что  их  часто  вовремя  не  замечают,     а  когда  на  них  обращают  внимание,  становится  уже  слишком  поздно. .
  31. 31. Вторая  проблема  управления  – Хаос   Небольшие  изменения  приводят  к   ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ  последствиям Впервые  это  было  замечено  при   прогнозировании  погоды,  но  сейчас   это  встречается  повсеместно  в   нелинейных  процессах. Любой  процесс,  в  котором   задействованы  люди,  нелинеен. Эффект  бабочки «Небольшие  отклонения  в   первоначальных  условиях   динамической  системы   может  привести  к   значительным  отклонениям   в  долгосрочном  поведении   системы»
  32. 32. Третья  проблема  – связь  организационной  структуры  и   поведения СТРУКТУРА  определяет  ПОВЕДЕНИЕ ИЛИ ПОВЕДЕНИЕ  НАХОДИТСЯ  ПОД  ВЛИЯНИЕМ  СТРУКТУРЫ   СТРУКТУРА ПОВЕДЕНИЕ
  33. 33. Погонофоры  – жизнь  без  солнечного  света  при   температуре  от  400  градусов Погонофоры   живут  на  глубоководье  и  получают   пищу  своеобразным  способом:  они  пускают  к   себе  особый  вид  микроба,  который  живет   внутри  их  тел  и  производит  пищу,  соединяя   определенные  химические  элементы  с   кислородом  из  морской  воды.  Микробы   снабжают  пищей  своих  «хозяев».  
  34. 34. Структура  определяет  поведение Люди  ведут  себя  так,  как  они  ведут,   из-­‐за  нашей  структуры. Мы  можем  говорить  благодаря   структуре  нашей  диафрагмы. Мы  можем  делать  различные   инструменты  благодаря  наличию  у   нас  больших  пальцев. Мы  не  можем  бегать  так  же  быстро,   как  гепард,  из-­‐за  строения  наших   ног. То  же  самое  действует  и  в   корпорациях  или  организациях То,  как  компания  развивается,   определяет  ее  поведение. Если  компания  плохо   функционирует,  сперва  нужно   рассмотреть  ее  структуру Человеческие  структуры Корпоративные  структуры
  35. 35. Система  – это  то,  что  Система  делает Мы  уже  убедились,  что  системе  нужна  ЦЕЛЬ Каким  способом  она  может  достичь  этой  цели?   С  помощью  организации Естественная  тенденция  это: Централизованное  планирование  /  Контроль Отрицательная  обратная  связь
  36. 36. Часть  3:  Самообучающиеся   организации
  37. 37. Преимущества  Самообучающихся  организации Сохранение   уровня инноваций  и   поддержание   конкурентоспо-­‐ собности.   Лучшая   позиция  для   реагирования на  внешние   шоки Наличие   знаний для   лучшего   использования   наличных   ресурсов  для   удовлетворени я  потребностей   клиентов Улучшение   имиджа   компании, становясь   более   ориентирован-­‐ ным на   сотрудников Повышение   скорости   изменений   внутри компании Преимущества  Самообучающихся  организации
  38. 38. Общие   ценности I. Системное мышление II. Личное   совершенст вование III. Модели   устройства   мира   IV. Групповое   обучение Новая  структура:  Самообучающиеся  организации
  39. 39. Самообучающимися  называются  организации,  которые  уделяют   особое  внимание  обучению  своих  сотрудников  и  своему  внутреннему   развитию. Самообучающаяся  организация  может  быть  описана  как: Организация  с  четко  определенной  целью ПРИНЦИПЫ Организация  или  структура,  которая  способна   адаптироваться  к  изменениям  и  потрясениям   СИСТЕМА Организация  или  структура  с  четко  определенным   способом  мышления  и  обучения  – корпоративной   культурой + + = Самообучающаяся   организация
  40. 40. Системное   мышление I. Общие   ценности II. Личное   совершенст вование III. Модели   устройства   мира   IV. Групповое   обучение Рассмотрим  Системное  мышление
  41. 41. Почему Как Что 3  важный  аспекта  Самообучающихся  организаций
  42. 42. Многие  компании  фокусируются  на  аспекте  «ЧТО» Фирма  по  производству  компьютерной  может   сказать: Мы  делаем  отличные  компьютеры  (ЧТО) У  них  прекрасный  дизайн,  они  удобны  в   использовании  и  имеют  множество  приложений   (КАК) Они  именно  для  Вас  (ПОЧЕМУ) Хотите  приобрести  наш  товар?   1.  Что 2.  Как 3.  Почему Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  43. 43. Успешные  компании  фокусируются  на  вопросе  ПОЧЕМУ Apple  :   ВСЕ,  ЧТО  МЫ  ДЕЛАЕМ,  мы  считаем,  ставит  под  сомнение   статус-­‐кво Мы  верим  в  «иное»  мышление  (ПОЧЕМУ) У  нашей  продукции  прекрасный  дизайн,  она  удобна  в   использовании  и  имеет  множество  приложений  (КАК) У  нас  получилось  сделать  отличные  компьютеры  (ЧТО) Хотите  купить  один? Чтобы  внести  свой  вклад  в  развитие  человечества 1.  Почему 2.  Как 3.  Что Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  44. 44. Люди  не  покупают   «что»  вы  делаете,   Они  покупают  «почему»   вы  делаете  это Наша  цель  – понять  основную  причину,  по  которой  мы     принимаем  то  или  иное  решение Кажется,  что  это  не  так,  но Мы  принимаем  решение  с   помощью  ЛИМБИЧЕСКОЙ  части   мозга “ПОЧЕМУ”
  45. 45. Примеры  компаний,  которые  фокусируются  на  ПОЧЕМУ   Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  46. 46. Примеры  компаний,  которые  потеряли  фокус  на  ПОЧЕМУ   Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  47. 47. Общие  ценности  –это  одна  из  черт  самообучающихся   организаций   Развитие общих разделяемых всеми сотрудниками ценностей (общего видения) важно для мотивации персонала к обучению, поскольку это создает общность, которая обеспечивает направленностьи энергию изменений. Наиболее ценное и действенное общее видение сформированное в компании возникает тогда, когда совпадает с видением (ценностями) каждого сотрудника вне зависимости от его уровня в иерархии компании. Однако такому формированию общего видения может препятствовать традиционные иерархии выстроенные в компаниях, поскольку они всегда пытаются навязатьвидение (ценности) Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  48. 48. Общие  ценности  –это  одна  из  черт  самообучающихся   организаций   Поэтому  обучающиеся  организации  стремятся  к   децентрализации  и  не  иерархичным  структурам. Если в компании существуют общие для всех сотрудников видение и ценности – в большинстве случаев это большое конкурентное преимущество. Однако, П. Сенге* утверждает, что это видение имеет свойство непостоянства и со временем может исчезать или изменяться. Для этого компании должны формировать долгосрочные (постоянные) цели, неразрывно связанные с этой компанией. Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  49. 49. Характерные  признаки  Общего  видения • Идет  «снизу-­‐вверх» • Основной  элемент  ежедневной  работы     руководителя  – продолжать  и  никогда  не   заканчивать • Необходимы  обязательства • Видение  в  наборе  руководящих  принципов Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  50. 50. Согласие  людей  -­ это  хорошо,  но  заинтересованность   -­ лучше. Различие  между  согласными  и  заинтересованными  людьми.   Заинтересованные  люди  генерируют  энергию,  страсть  и   волнение,  которые  не  могут  обеспечить  просто  согласные   люди.   Заинтересованные  не  играют  по  установленным  правилам  – они  несут  ответственность  за  игру.   Зачастую  люди  не  заинтересованы  ни  в  чем  в  своей  карьере   – от  них  требуют  только  быть  согласными.   Сэмюэл Пирпонт Лэнгли и  братья  Райт Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  51. 51. Почему  видение  умирает Enthusiasm toward  vision People  talking about  vision  and beginning  to pursue  vision Diversity  of views Conflicting visions Clarity  of shared  vision Polarisation Abilitry  to  inquire into  and harmonise diversity + + + + + -­ -­ + + -­ Энтузиазм  по   отношению  к   видению Ясность   общего   видения Люди  говорят  о   видении  и   начинают  ему   следовать Различия  во   взглядах Противоречивые   видения Поляризация Возможность   исследовать  и   упорядочить   разнообразие
  52. 52. Системное мышление I. Обще   ценности II. Личное   совершенст вование III. Модели   устройства   мира   IV. Групповое   обучение Рассмотрим  Личное  совершенствование
  53. 53. Личное  совершенствование   -­ персональная   ответственность  поддерживать  процессы   обучения  в  компании.   Организации,  которые  обладают   персоналом,  способным  обучаться   быстрее  и  эффективнее,  всегда  будут   иметь  конкурентное  преимущество. Личное  совершенствование   достигается  в  результате   функционирования  системы   внутрикорпоративного  наставничества   и  персонального  самообразования. Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  54. 54. Личное  совершенствование  должно  стать   движущим  усилием  организационного  обучения Возможность  фокусироваться  на  конечных  внутренних  желаниях,  а  не   только  на  второстепенных  целях,  -­‐ это  краеугольный  камень  личного   совершенствования Высококвалифицированный  работник Гордость  от  своей  работы Ошибка  – это  случай,  полное  преимущество  от  которого  еще  не   обернулось  в  Вашу  пользу Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  55. 55. Невозможно заставить человека обучаться, если он не восприимчив к обучению и не желает обучаться. Исследования показывают, что большую часть новых знаний человек получает случайно, в результате общения по рабочим вопросам, нежели в ходе формальных тренингов. Таким образом, очень важно создать культуру, в которой личное совершенствование практикуется в ежедневных практиках. Таким образом, формирование новых ежедневно получаемых знаний,изменяет компанию. Личное  совершенствование  должно  стать   движущим  усилием  организационного  обучения Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  56. 56. Системное   мышление I. Общие   ценности II. Личное   совершенст вование III. Модели   устройства   мира   IV. Групповое   обучение Рассмотрим  Модели  устройства  мира  
  57. 57. Даже  Хорошие  Компании  допускают  ошибки    
  58. 58. Создавая среду для развития и обучения, важно чтобы враждебность ко всему новому была заменена на доверие, открытость, и стремление к познанию. Чтобы достичь этого, обучающаяся организация должна развивать инструменты выявления и оценки действующих ценностей и парадигм. От нежелательных явлений необходимо настойчиво избавляться. Используемые  ментальные  модели  должны   формировать  культуру  открытую  для  изменений Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  59. 59. Двойная  петля  обучения Основная   переменная Стратегия   действий Следствие Единичная  петля  обучения Двойная  петля  обучения Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  60. 60. Ментальные  модели  управляют  ПОВЕДЕНИЕМ Способ  изменить  ход  МЫШЛЕНИЯ  ЛЮДЕЙ -­ изменить  их  ПОВЕДЕНИЕ Если мы определим что мы хотим сделать, какова модель нашего собственного поведения и каким мы хотим видеть поведение других, и проведем обучение с целью укрепления этих идей, то ментальные модели будут меняться, и, следовательно, культура компании изменится. Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  61. 61. Опасности  Ментальных  моделей Новые  идеи  могут  быть  отвергнуты  из-­за  укоренившихся  ментальных   моделей Ментальные  модели  формируют  наше  восприятие.  Опасность   возникает,  когда  они  скрыты,  т.е.  функционируют  на  подсознательном   уровне  – тогда  они  препятствуют  обучению.   Старая  система  была  управляема,  организована  и  контролируема.   Новая  система  приносит  ценности  и  новые  ментальные  модели Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  62. 62. Ментальные  модели  можно  изменить   Открытость  и  заслуга Отражение  в  дейтствии– игры Обеспечить  практикой  – тренеры Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  63. 63. Кайдзен -­ мощный  инструмент  для  изменения   ментальных  моделей Кайдзен является  частью  производственной  системы   Toyota,  в  которой  компания  поощряет  "непрерывное   совершенствование". Японские  системы  очень  сильны  в  обучении. Это  приводит  к  тщательной  проверке  и  постановке  каждой   задачи. Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  64. 64. Ментальные  модели  помогают  формировать   Культуру Недостаток   направления Недостаток  мотивации Недостаток способностей  /  навыков Существуют  3  основные  проблемы  при    формировании   культуры:
  65. 65. Недостаток  направления • Компания  нуждается  в  ЦЕЛИ,  которая  используется     всем  персоналом  и  управленцами. • Контроль  может  осуществляться  через   централизованное    планирование  или  более   гибкими  способами • Могут  применяться  различные  структуры   подотчетности Недостаток   направления Недостаток  мотивации Недостаток способностей  /  навыков Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  66. 66. Недостаток  мотивации • Строго  прописанные  роли  или  большая  гибкость • Относиться  к  работнику  как  к  товару  или  к  активу • Накладывать  ограничения  в  поведении • Личная  ответственность Недостаток  мотивации Недостаток   направления Недостаток способностей  /  навыков Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  67. 67. Отсутствие  способностей  /  навыков Обучение  -­‐ Обучение  – Обучение • Предоставить  возможности • Предоставить  ресурсы • Обеспечить  стимулы Недостаток способностей  /  навыков Недостаток   направления Недостаток   мотивации Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  68. 68. Системное мышление I. Общие   ценности II. Личное   совершенст вование III. Модели   устройства   мира   IV. Групповое   обучение Рассмотрим  Групповое   обучение
  69. 69. Совокупность  индивидуальных  обучений  образует   Групповое   обучение   Преимущество  группового  обучения  в  том,  что  персонал  развивается  быстрее,  а  благодаря   лучшему  доступу  к  знаниям  и  опыту  совершенствуется  способность  организации  решать   проблемы. Самообучающиеся  организации  обладают  структурой,  способствующей  групповому  обучению   с  такими  характерными  чертами,  как  пересечение  границ  и  открытость. Групповое  обучение    требует  вовлечения  работника  в  диалог  и  обсуждения,  поэтому  члены   группы  должны  развивать  открытые  коммуникации,  общее  видение  и  общее  понимание.   Обычно  самообучающиеся  организации  обладают  отличной  структурой  управления  знаниями,   позволяющей  генерировать,  собирать,  распространять  и  применять  знания  в  организации. Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  70. 70. Совокупность  индивидуальных  обучений  образует   Групповое   обучение   По  проекту  и  по  таланту Процесс  выработки  и  развития  способности  команды  достигать  желаемого   результата Мыслить  проницательно.  Необходимы  передовые  согласованные  действия   членов  других  команд.   Диалог  и  обсуждения,  Heisenburg,  Bohm Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  71. 71. Совокупность  индивидуальных  обучений  образует   Групповое   обучение   Открытые  коммуникации  могут  стать  препятствием  для  обучения  из-­за   отсутствия  личной  ответственности.   Рефлексивная  Открытость  направлена  вовнутрь  и  позволяет  коммуникациям   сделать  нас  более  осведомленными  об  необъективности  и  ограничениях   нашего  мышления  и  о  том,  как  наше  мышление  и  действия  влияют  на  наши   проблемы.  Это  вряд  ли  произойдет  в  организационной  среде,  которая  не   заинтересована  в  развитии  персонала  и  в  создании  необходимой  для  этого   атмосферы  доверия  и  взаимовыручки.   Мышление  эпохи  машин Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  72. 72. Совокупность  индивидуальных  обучений  образует   Групповое   обучение   Существуют  более  продуктивные  способы  совместной  работы,  чем  широко   распространенные  системы  управления.   Способ  работы  организации  зависит  от  того,  как  мы  работаем,  как  мы   мыслим  и  взаимодействуем:  предстоящие  изменения  относятся  не  только  к   нашей  организации,  но  и  к  нам  самим.   В  процессе  построения  самообучающейся  организации  нет  конечного  пункта   назначения  или  конечного  состояния,  это  процесс  длиною  в  жизнь.   Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  73. 73. Совокупность  индивидуальных  обучений  образует   Групповое   обучение   В  глубине  души  мы  все  ученики.  Никто  не  учит  младенца  процессу  обучения   – никто  ничему  не  учит  младенцев.  Они  по  свое  природе  любознательны,   являются  отличными  учениками,  которые  учатся  ходить  и  говорить   самостоятельно.   Наши  деды  вынуждены  были  работать  по  7  дней  в  неделю,  чтобы  выжить. Благодаря  обучению  мы  можем  делать  то,  что  не  могли  ранее. Благодаря  обучению  мы  воссоздаем  себя Благодаря  обучению  мы  заново  осознаем  мир  и  свое  отношение  к  нему. Благодаря  обучению  мы  расширяем  свои  возможности  создавать  и  быть   частью  созидательного  процесса  жизни. В  нас  заложена  сильная  тяга  к  такому  виду  обучения.   Препятствия  в  обучении  катастрофичны  для  ребенка,  особенно  когда  они     неосознанны. Для  компаний,  где  препятствия  также  в  основном  неосознанны,  они  даже   более  трагичны   Системн ое мышлен ие Общие ценности Личное   соверше нствован ие Модели   устройств а  мира   Группово е   обучение
  74. 74. Системное мышление I. Общие   ценности II. Личное   совершенст вование III. Модели   устройства   мира   IV. Групповое   обучение Системное  мышление  является  центральным  понятием
  75. 75. Основа  любой  самообучающейся  организации  – Пятая  Дисциплина  – Системное   мышление   Это  возможность   ◦ Увидеть  более  целостную  картину ◦ Посмотреть  на  внутренние  взаимосвязи  системы  в  отличие  от  простых   причинно-­следственных  цепочек.  Это  позволяет  изучить  непрерывные   процессы,  а  не  только  отдельные  эпизоды.   Пятая  Дисциплина  показывает,  что  основные  свойства  системы  определяются  не   суммой  ее  частей,  а  процессом  взаимодействия  этих  частей.   Системное  мышление  часто  называют  Пятой   Дисциплиной  
  76. 76. Системное  мышление  – это  способ  помочь  человеку  оценить  системы  с  широкой   точки  зрения,  что  включает  в  себя  обзор  общих  структур,  закономерностей  и  циклов   в  системах,  а  не  просто  отдельных  событий  в  данной  системе.  Такой  широкий  обзор   помогает  быстро  определить  настоящие  причины  проблем  в  IT системах  по  всей   организации  и  узнать,  куда  именно  направить  усилия  для  эффективного  их  решения.   Системное  мышление  можно  использовать  для   решения  проблем  
  77. 77. Очень  часто,  если  не  получается  увидеть  организацию  целиком,  наше   представление  о  IT  организациях  становятся  разрозненными.  Объединения   Практиков  помогают  нам  преодолеть  это,  но  если  они  не  используют  Системное   мышление,  то  они  могут  также  просто  генерировать  разрозненную  информацию  в   организации.   Системное  мышление  может  предотвратить   разрозненность    
  78. 78. Системное подход к развитию организаций предполагает, что все дисциплины должны развиваться одновременно с тем, чтобы добиться обучаемости организации. Если это требование не выполняется – цель недостижима. Все  дисциплины  (характеристики)  должны   иметь  развитие  в  обучающейся  организации
  79. 79. 1. Определите  Принципы  компании 2. Выберите  один  с  наибольшим  отклонением   3. Определите,  какие  СИСТЕМЫ  необходимы  для   эффективного  обеспечения  этого  принципа 4. Затем  определите  инструменты 5. Приведите  систему  и  инструменты  в  соответствие  с   принципом Стратегия  разработки  Самообучающейся  организации  
  80. 80. Препятствия В любых организациях, включая обучающиеся, проблемы могут замедлять процессы развития или даже вызывать их ухудшение. Большинство из них возникают в результате того, что организации развиты не во всех аспектах (дисциплинах). Как только такие проблемы выявляются, необходимо сразу инициировать корректирующие действия.

×