Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Программа трансформации в холдинге. С чего начать. Алгоритм развертывания новой производственной системы.

799 views

Published on

Леденев Евгений. Руководитель департамента по повышению операционной эффективности, ДТЭК-Энерго. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Программа трансформации в холдинге. С чего начать. Алгоритм развертывания новой производственной системы.

  1. 1. ООО «ДТЭК ЭНЕРГО» НЕПРЕРЫВНЫЙ РОСТ МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ И ЕЁ РАЗВОРАЧИВАНИЕ
  2. 2. СОДЕРЖАНИЕ • Зачем нужна система? • Что она дает? • Элементы системы • Внедрение и разворачивание • Устойчивость системы: пример • Заключение
  3. 3. Сноски ЗАЧЕМ НУЖНА СИСТЕМА? 3 Стратегия Исполнение Результат 70% высших руководителей отметили, что «исполнение стратегии» является наиболее слабым звеном в этой цепи Вопросы для понимания ожиданий руководителя: 1. Какие цели Вы хотите достичь при реализации системы? 2. Что должно измениться, чтобы Вы сказали «Это успех»? 3. Какие риски Вы видите на пути?
  4. 4. Сноски КАКИЕ ЦЕЛИ МЫ ПЕРЕД СОБОЙ ПОСТАВИЛИ 4 Задачи на первый год Задачи на год 2 и далее Создание Системы непрерывного совершенствования на 2-х пилотных предприятиях Обучение и вовлечение персонала пилотных предприятий в процесс изменений  На уровне знание/понимание – 90%,  Количество обученных инструментам – до 20%,  Умеющие применять – 50 человек Повышение эффективности производства:  Пилот - 0,2 - 0,3% от затрат пилотных компаний,  Тиражирование лучших практик – 0,2 – 0,3% Тиражирование опыта пилотных предприятий на все производственные предприятия Стабилизация системы НС и изменений на пилотных предприятиях Достижение целей Компании по эффективности производства за счет лучших практик и устранения потерь  Обеспечить рост затрат на уровне 50% от уровня инфляции  Достичь повышения эффективности на уровне 5% и более от затрат компании
  5. 5. Сноски ОКОЛО 20% КОМПАНИЙ УСПЕШНО РЕАЛИЗУЮТ СИСТЕМУ И ТОЛЬКО 50% ИЗ НИХ МОГУТ ЕЕ СОХРАНИТЬ В ДОЛГОСРОЧНОМ ПЕРИОДЕ 5 • Опрос 100 компаний промышленности выполненный компанией AlixPartners LLP в 2010 году показал: • Только 30% компаний достигли показателя снижения затрат в 5% • Около 60% руководителей ожидают снижения эффективности программы в долгосрочном периоде • 98% программ внедрения 5С умирают в течение первых 18 месяцев после внедрения • От 5 до 10% компаний посещенных экспертами Shingo Institute демонстрируют укоренение принципов Лин в культуре • Другое исследование показывает, что вероятность успеха программы снижается в зависимости от размера компании • Исследование компаний в Новой Зеландии, где начали программу 10 лет назад показало, что только 10% компаний сохранили систему работающей Результатыбизнеса Время реализации Отдельные инструменты Изменения на системном уровне Изменение принципов
  6. 6. Сноски КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ, О КОТОРЫХ НЕОБХОДИМО ПОДУМАТЬ С САМОГО НАЧАЛА 6 1. Ожидания руководства: Как трансформировать ожидания руководства в ежедневные задачи персонала 2. Механизм реализации улучшений: Как персонал получит право подавать и реализовывать идеи? Почему они станут это делать? 3. Механизм получения знаний о Лин и улучшениях других сотрудников: Как сотрудники будут учиться? Как выбирать лидеров изменений? Как передавать улучшения от места возникновения к другим процессам, где они применимы? 4. Механизм вовлечения персонала и руководителей Как вовлечь персонал? Как вовлечь руководителей среднего и высокого уровня? Как удержать их внимание? 5. Способ управления системой Размер и полномочия проектной группы Система измерения развития системы Лин
  7. 7. Сноски 7 ПРИМЕР: СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ ДТЭК Целеполагание1 Реализация операционных улучшений Персонал (сердце системы) Система передачи знаний 2 3 4 Культура и лидерство5 Организационная инфраструктура6  Целеполагание  Выбор КПЭ, постановка целей и визуальный контроль  Обеспечение устойчивости результатов  Реализация операционных улучшений  Рационализаторство  Целенаправленные улучшения  Тиражирование и внедрение  Персонал  Навигаторы  Развитие карьеры навигаторов и участников  Межфункциональные команды  Система передачи знаний  Обучение  База знаний  Культура и лидерство  Вовлеченность руководства и персонала  Мотивация  Организационная инфраструктура  Структура управления Системой Новатор  Контроль внедрения Системы  Коммуникации 1 2 3 4 5 6 Система непрерывного совершенствования – управленческая система повышения эффективности ДТЭК за счет развития потенциала сотрудников (знания, инструменты, поведение), снижения потерь и повышения качества
  8. 8. Сноски ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ: ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ВАРИАНТЫ ОТВЕТА НА КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ 8 Область Ключевые вопросы Варианты решения Выбор КПЭ Связь со стратегическ ими целями компании 1a1. Наиболее приоритетные экономические индикаторы для достижения целей по предприятиям 1a 1b 1a2. Дополнительные операционные и качественные показатели Уровень вовлеченности сотрудников Стабильность поставок 1b2. Механизм включения СНС в процесс стратегического планирования и бюджетирования компании 1b1. Процесс постановки целевых значений по КПЭ Сверху вниз Комбинация: доработка целей поставленных руководством и дальнейшее утверждение Ключевые показатели охраны труда Снизу вверх Эффект от СНС планируется как дополнительный к целям ББ Эффект от СНС – инструмент реализации произв. КПЭ Экономический эффект от СНС не планируется 1 Суммарный эффект от реализации инициатив Возврат на капитал Капзатраты в расчете на единицу мощности Выручка / объемы производства
  9. 9. Сноски ОЖИДАЕТСЯ В ХОДЕ ЭТАПА 1 ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛЕВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ КПЭ ДЛЯ СНС 9 КПЭ Расчет ЛуТЭСШУ Вклад СНС в EBITDA  Дополнительный эффект на EBITDA от реализации СНС на базовых ценовых условиях суммарный эффект от реализации инициатив Производственные показатели  Превышение произв. показателей бизнес плана над планом (УРУТ, УПЗ, тонн на чел в мес. И другие) Простои Время цикла Затраты Вовлеченность сотрудников на предприятиях  Знают о системе  Знакомы с инструментами СНС  Доля Навигаторов доля от персонала 1 Выбраны ключевые производственные показатели по становлению системы СНС в ДТЭК Коэф. аварийности УРУТ УПЗ3/МВт
  10. 10. Сноски ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ ПО СНС ВКЛЮЧАЕТСЯ В ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕРЕЗ КООРДИНАЦИЮ КПЭ 10 Ожидаемые производственные показатели (на основе анализа бизнес среды и пр.) Консолидация и утверждение бюджета и БП Процесс стратегического планирования ДТЭК Интеграция целеполагания по СНС в стратегическое планирование ДТЭК  Расчет ожидаемого эффекта от реализации инициатив по предприятиям на производственные показатели  Расчет необходимого бюджета на внедрение инициатив операционных улучшений  Консолидация эффектов и бюджетов по ББ по проектам операционных улучшений  Агрегирование ожидаемых эффектов по ОУ с инвестиционными и инновационными проектами  Корректировка целей по производственным показателям по ББ с учетом возможностей СНС СНС обеспечивает поддержку стратегических целей ДТЭК a б в г д 1 2 3 Проработка установленных показателей июль-август сентябрь-октябрь ноябрь-декабрь
  11. 11. Сноски РЕАЛИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ УЛУЧШЕНИЙ: ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ВАРИАНТЫ ОТВЕТА НА КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ 11 Область Ключевые вопросы Варианты решения Генерация идей Механизм оценки эконом. эффекта 2a1. Критерии отбора идей опер. улучшений 2a 2b 2a4. Обеспечение регулярности подачи идей 2b2. Распределение ответств-ти за расчет экономического эффекта на уровне предприятия 2a2. Критерии приоритизации инициатив 2b1. Уровень централизации и унификации методологии 2с1. Тиражирование инициатив Комплексный эффект (EBITDA, инвестиции) Навигаторы, проверка со стороны экономического отдела Напрямую между предприятиями 2a3. Основные источники отбора идей Единая на уровне компанииРазличные для разных предприятий Экономический отдел (все инициативы и идеи) Рабочие РуководствоНавигаторы Система мотивации руководства за инновационную среду Система мотивации подающих идеи Комплексный достижимый эффект (EBITDA, инвест., сложность) Эффект на затраты (EBITDA) Через общую базу данных инициатив с контролем из ДОУ ББ Общая база данных инициатив, семинары и круглые столы, контроль из ДОУ ББ ИТР, до нач. уч./цеха Менее 100 тыс. грн./инициативу, срок окупаемости до 1 года Все идеи Без капитальных затрат 2a5. Применение инструментов бережливого производства Инструменты, влияющие на культуру (5С,...) Максимально полный набор инструментов бережливого производства Ограниченный набор инструментов, наиболее применимых к конкретным предприятиям ДТЭК Тиражиро- вание инициатив 2с 2
  12. 12. Сноски ПРОЦЕСС ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ 12 Шаги Инфор- мационные поля Срок Заполнение бланка идеи  Автор  Ящики  Электронная почта Проверка, Внесение в систему  ООУ1 (Навигаторы)  Название  Автор  Тема  Скан бланка  Дата Проверка новизны для предп. (БД, опыт экспертов)  ООУ + техническая служба (ПТО)  Категория проекта  Статус проекта Расчет эк. эфф., Голосование экспертов**, Принятие решения  Начальник участка/цеха  Техническая служба (ПТО)  ООУ  Выплата 1*  Статус Принятие решения (уточнение эк. эффекта) Информирование схожих ПЕ с предложением внедрить Утверждение идей и бюджета Тиражирование (внедрение и контроль на других предприятиях)  План (ответст- венный, сроки)  Выплата 2*  Эффект  Выплата 3* Утверждение идей и бюджета списком Внедрение Контроль, расчет эффекта  Директор  Руководитель по производ- ству  Ответст- венный за внедрение  ООУ  Планово- экономичес кий отдел Доработка Новые Есть в базе, но не реализовано на ПЕ, либо нет эк. эффекта 2 дня 1 раз в нед. 1 раз в нед. От идеи 1-12 м. Участники  Статус Рассмотрение в рамках соответствующих процессов ДТЭК Инвестиции более 100 т. грн * Выплаты описаны в разделе мотивация за выдвижение идей ** Голосование экспертов – это параллельный процесс в рамках которого эксперты с других ПЕ могут оценить идею (полезная / нет) для исключения субъективной оценки идеи в рамках инициирующего ПЕ 2
  13. 13. Сноски ПРОЦЕСС ТИРАЖИРОВАНИЯ ИНИЦИАТИВ 13 2 Оценка эффекта от внедряемых инициатив Определение периметра тиражирования Расширенное внедрение Контроль Процесс Инструмент Результат  Отбор инициатив для тиражирования на других предприятиях на основе достигнутого экономического эффекта  Составление "карты применимости" – определение предприятий, на которых внедрение инициативы принесет эффект  Модификация инициативы под конкретные предприятия и внедрение на всех предприятиях на основе "карты применимости"  Оценка достигнутого эффекта  Формирование отчетности  Решение о возможности дальнейшего тиражирования Список инициатив для тиражирования Таблица применимости инициатив для каждого предприятия Достигнутый экономический эффект на новых предприятиях Единая отчетность и оценка эффекта на ДТЭК в целом  Единая база данных инициатив  Круглые столы и семинары с участием представителей предприятий  Регулярная коммуникация проектного офиса с командами на предприятиях  Стандартная методика внедрения командами на предприятиях  Единая база данных инициатив Исполнитель  ДОУ ББ  ДОУ ББ  ПТО и ОУ ПЕ  Отделы ОУ ПЕ  ДОУ ББ  Отделы ОУ ПЕ
  14. 14. Сноски ИЗ ВСЕХ ВОЗМОЖНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА КАЖДОМ ЭТАПЕ БУДУТ ПРИМЕНЯТЬСЯ ТОЛЬКО НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЕ 14 Процесс внедрения инициатив по операционным улучшениям Диагностика Анализ Поиск решения / внедрение  Общая эффективность оборудования  Деревья создания стоимости  Сбор требований клиентов  Диаграмма Парето  5 почему  Диаграмма Ишикава  Модель узких мест  5С – для выявления излишков складов и цеховых кладовых  Карта потока создания ценности  Диаграмма Парето  5 почему  Диаграмма Ишикава  Анализ характера и последствий отказов  Анализ причинно- следственных связей  Расчет оптимального размера партии  Инструменты 6 Сигма  Канбан  Точно в срок  Инструменты 6 Сигма  5С  Стандартизация  Кайзен (кружки качества)  Балансирование процессов  Пока-Йоке (защита от ошибок)  Система пополнения запасов Инструменты, используемые уже при запуске СНС Инструменты, использование которых может быть рассмотрено через год
  15. 15. Сноски ПЕРСОНАЛ: ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ВАРИАНТЫ ОТВЕТА НА КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ 15 Варианты решенияОбласть Ключевые вопросы Структура и размер команды СНС Межфункци- ональные команды Развитие карьеры 3a 3b 3с 3a1. Размер команды Навигаторов 3a2. Баланс между проектной и основной работой Навигаторов 3b2. Кросс - функциональные команды на предприятиях 3с2. Роль Навигаторов 3b1. Уровень вовлеченности экспертов 3с1. Участие в проекте СНС как обязательная часть карьеры в ДТЭК 3с3. Срок вовлечения Навигаторов 0.5-1% от общей численности 1-1.5% от общей численности Навигаторы, выделенные на проект на 100% Обязательно для всех сотрудников Обязательно на предприятиях на уровне ИТР Полный цикл от диагностики до внедрения, роль тренеров-экспертов 0.1-0.5% от общей численности Проектная работа занимает часть рабочего времени Требования отсутствуют Внедрение идей по улучшениям На временной основе для решения конкретных задач (кружки качества) Кросс-функциональные эксперты - выделенные члены команды Без привлечения кросс- функциональных команд Строго временная роль – 6-12 мес. Временная роль (6-12 мес.) с отбором на ограниченное число постоянных ролей Полностью постоянные роли для Навигаторов Выделенные полностью На временной основе для решения конкретных задач Специалисты только утверждают принимаемые решения
  16. 16. Сноски РАЗМЕР КОМАНДЫ УМЕНЬШАЕТСЯ ПО МЕРЕ ВНЕДРЕНИЯ СНС 16 Динамика размера команды Стадия проекта Запуск Становление Поддержка 6 мес. 6 мес. Бессрочно Шахтоуправления ТЭС, ТЭЦ (без учета вывода ремонтных ПЕ) Сети (без учета вывода ремонтных ПЕ) 15 - 25 чел. / ШУ 10-15 чел. / ШУ 5-10 / ШУ 15-20 чел. / станцию 10 – 15 чел. / станцию 7 - 12 чел. / станцию 1-2 чел. / РЭС 1-2 чел. / 2-3 РЭС 30-40 чел. / Облэнерго 2-4 человека – Деп / Отдел ОУ в рамках ШР, остальные – временные Навигаторы под конкретные задачи К 2015 году общий размер команды по всем предприятиям ДТЭК может достигнуть 600 человек
  17. 17. Сноски СИСТЕМА ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ: ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ВАРИАНТЫ ОТВЕТА НА КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ 17 Область Ключевые вопросы Варианты решения Обучение Информа- ционные системы 4a1. Количество уровней системы обучения СНС в компании 4a 4b 4a2. Уровни экспертизы по СНС в компании для Навигаторов Три уровня: руководитель, Навигатор и рядовые сотрудники Два уровня: руководители и рядовые сотрудники 4b2. Процессы обмена знаниями и опытом между бизнес-блоками 4b1. Централизованные электронные системы хранения данных Единая система обучения для всего персонала 4a3. Обучение вовлекаемого персонала инструментам СНС Многоступенчатая система экспертизы на основе разных "поясов" Один уровень – базовый тренинг Максимально детальное обучение всего персонала всем инструментам Базовые инструменты и продвинутые инструменты, применимые в работе Вводные обзорные тренинги только по базовым инструментам Электронные базы данных (excel, access) Портал ДТЭК Электронные базы данных (excel, access) на первом этапе. Последующая интеграция в портал ДТЭК Децентрализованные встречи, семинары Централизованный модерируемый обмен опытом, координируемый через ББ (на первом этапе проекта) 4a4. Источник появления тренеров Углубление квалификации Навигаторов Развитие из внутренних тренеров ДТЭК Внешние тренеры
  18. 18. Сноски ПЛАН ОБУЧЕНИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА СНС НА СТАДИИ ВНЕДРЕНИЯ 18 Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Навигаторы Тренеры Руководители Вовлекаемый персонал Базовый тренинг СНС (3 - 15 июня) Углубленный тренинг (7-8 и 9-10 октября) Модульное обучение Базовый курс MS Office (09 – 10 июля) Углубленный Тренинг MS Office (16-17 октября) Основы управления проектами (5-6 и 7-8 ноября) Вводный тренинг СНС (28-29 мая) Тренинг по внедрению (14 и 15 октября) Тренинг по MS Project (3-4 декабря) Обзорный тренинг (18 сентября) Обзорный тренинг (01 ноября) Обзорный тренинг (13 декабря) Тренинг для тренеров (22-23 июля) Передача обзорного и вводного тренинга Передача базового тренинга СНС Передача углубленного тренинга СНС и тренинга по внедрению Мастерские по инструментам СНС (в процессе работы) Обзорный тренинг (16 октября) Обзорный тренинг (19 августа)
  19. 19. Сноски КУЛЬТУРА И ЛИДЕРСТВО: ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ВАРИАНТЫ ОТВЕТА НА КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ 19 Команда внедрения, руководство и эксперты Максимальный охват – все заинтересованные сотрудники Только непосредственная команда внедрения Область Ключевые вопросы Варианты решения Вовлечен- ность руковод-ства Вовлечен- ность персонала 5a1. Степень вовлечения руководителей 5a 5b 5a2. Демонстрация вовлеченности руководства Вовлечение руководства – ключевой элемент СНС Участие во встречах и обучении наравне со всеми 5с1. Элементы мотивации и поощрения сотрудников Нематериальная мотивация: доски почета, грамоты от руководства Нематериальная и материальная мотивация на основе достигнутого результата 5с2. КПЭ для руководства за внедрение СНС 5b1. Доля сотрудников, вовлеченных в проект внедрения СНС Косвенные КПЭ (сокращение затрат, рост произв-сти) Минимальная вовлеченность Формальное одобрение проводимой работы Отсутствуют: улучшения – часть должностной инструкции Прямой КПЭ (результат внедрения СНС) Экспертная и административ- ная поддержка проекта Вовлеченность только как экспертов Регулярная вовлеченность в работу: рассмотр-ие инициатив, личный пример Отсут- ствуют Прямой КПЭ на время запуска, далее косвенные показатели
  20. 20. Сноски ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА: ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ВАРИАНТЫ ОТВЕТА НА КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ 20 Область Ключевые вопросы Варианты решения Коммуника- ции Принципы орг. структуры Контроль внедрения СНС 6a1. Целевая аудитория для коммуникации по проекту СНС 6a 6b 6с 6a2. Задачи коммуникации Все сотрудники ДТЭК Руководство и ИТР 6b2. Управление финансовым бюджетом проекта внедрения СНС и операционных улучшений 6с1. Инструменты контроля внедрения СНС 6b1. Распределение полномочий между ПО по ОУ, ДОУ ББ и ОУ на предприятиях Только руководство Информировать о проекте ИТР и все сотрудники, вовлеченные в проект в любом качестве Вовлечь в проект потенциальных участников и обеспечить поддержку внедряемых изменений На уровне ДОУ ББ На уровне предприятий Общий контроль ДОУ ББ с выделением части полномочий и бюджета предприятиям ПЕ ответственны за внедрение, ББ координирует процесс между ПЕ, ПГ по ОУ разрабатывает методологию внедрения и осуществляет контроль Предприятия ответственны за внедрение инициатив. Нет центрального координирующего звена Система контроля отсутствует Оценка по достигнутому эффекту и кол-ву предложений Достигнутый эффект и оценка зрелости СНС 6с3. Система контроля выполнения целевых значений Децентрализованная система, контроль и отчетность на уровне предприятия Единая система мониторинга и контроля ДОУ ББ (ежеквартально) 6с2. Консолидация экономического эффекта на уровне Компании ДОУ ББ Дирекция по финансам ДТЭК Подготовка: ДОУ ББ Консолидация: Дирекция по финансам ББ
  21. 21. Сноски МОНИТОРИНГ РЕЗУЛЬТАТОВ ВНЕДРЕНИЯ 21 Ежемесячная оценка достигнутого эффекта по производств. показателям Обобщение информации о результатах внедрения Формирование сводной отчетности и оценки достигнутого эффекта Исполнители Ключевой инструмент Контроль (оценка сделана для пилотных проектов, дальнейшая нагрузка будет уточняться по фактическим результатам) Навигаторы на Предприятии Отдел по операционным улучшениям Департамент по операционным улучшениям Планово-экономический отдел Планово-экономический отдел Паспорта инициатив Единая база данных инициатив Сводная форма отчетности на основе единой методологии оценки эффекта  На этапе пилотных проектов нагрузка на экономистов ~30 инициатив в месяц по 2 предприятиям  Трудозатраты на контроль одной инициативы ~30 мин  Общая нагрузка на ПЭО ~2 рабочих дня в месяц Результат Занесение фактических произв. показателей в единую базу данных инициатив Общий подтвержденный эффект от внедрения инициатив по ББ и ДТЭК в целом Оценка достигнутого эффекта на уровне Компании
  22. 22. Сноски ВНЕДРЕНИЕ И РАЗВОРАЧИВАНИЕ: ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ НАДО ОТВЕТИТЬ 22 1. Все предприятия сразу или постепенно? 2. Все процессы на предприятии или постепенно? 3. Скорость разворачивания 4. Гибкая система или единообразная для всех предприятий 5. Степень автономии руководителей внедрения на предприятиях пилот все пилот все 3 мес 1 год Гибко Единая Автономн. Строгая ДТЭК
  23. 23. Сноски ФАБРИКА ИДЕЙ 23
  24. 24. Сноски Оценка 44 ПП по МЗ РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ПЕРЕХОДИТ В СТАДИЮ УСТОЙЧИВОСТИ, НО УЖЕ ТРЕБУЕТСЯ УГЛУБЛЕНИЕ РАБОТЫ В РАМКАХ СИСТЕМЫ 24 КЭС АТ КЭ КЭС ТЭЦ-5 КЭС, АТ КЭ АТ КЭ КЭС 3.Персонал 4.Передача знаний 2.Реализ.ОУ1.Целепол. 5.Культура илидерство 6.Организ. Инфраструкт. 2,8 2,4 2,4 2,9 2,7 Оценка 40 ПП по МЗ Обучено 8 800 чел 1 идея на 100 чел в мес 32% внедр. 2 КНС в мес на ПП. Активной вовлечено 10-20% Личный пример 50% Мотивац. 36% 3,06 2,46 2,56 3,08 Обучено 18 500чел 2,5 идеи на 100 чел в мес 52% внедрено Пока 3,2, но план >4-х КНС в мес. На ПП Активно вовлечено более 20% Личный пример 70% Мотивац 50% 3,3 3,5 2,9 2,8 3,3 3,80 3,86 3,60 3,67 3,86 2,93 1,97 идей на 100 чел в мес 49% внедрено 2,8 КНС в мес на ПП. Работа над системой рейтингов Доработка системы КПЭ для 3-4 линейки Доработка системы учета эффекта Выбор и обучение по прогр. Новатора перспективных сотр. Пилот 5С «TPM» Доработка системы управления программой Визуализация КПЭ- Проблема-КНС Включение эфф. Новатора в БП Обучение в рамках ШБ, ШМ, Зеленый пояс Завершение развития Перспективных сотр. Рейтинги РСС Переход на новую МЗ Активной вовлечено 12% Личный пример 69% Мотивац. 48% 2,66 2,88 3,23 3,69 Обучено 12 241чел 27ПП Факт 1 пг. 2016Факт начало 2016 Цель 2 пг. 2016 Лучшее ПП на 1пол 2016
  25. 25. Сноски ЦЕЛИ НА 2017 - 2018 25 Что сделано в 2016 г. Цели на 2017 - 18 год  Становление системы Новатор как основного способа безинвестиционного повышения эффективности (Эффект >1% от общих затрат):  Повышение амбициозности целей, нормативов в продолжение проекта Целеполагание  Реализация проектов сфокусированных на проблемах ББ-ков (JIT для ББУ, TPM для ББГ, Узкие места в ДЛ)  Расширение охвата системы:  Внедрение в КЦ, Wind Power*, Нефтегаз*  Постепенный охват оставшихся ПП*  Стабилизация системы и переход к стадии углубления изменений на уровень системных проблем и изменений принципов работы:  активно вовлечено >20% персонала,  более 4-х идей / 100 сотрудников в месяц,  Более 8 КНС на ПП в месяц.  Эффект от Новатора стал играть важную роль в деятельности ПП, к концу года ожидаемый эффект составит в районе 800 – 1000 млн. грн. от новых инициатив (около 1% от общих затрат)  Охвачено 52 ПП:  На 7 стартовала система  На НКТ возобновилась работа Системы  Система уверенно развивается на большей части ПП, но пока еще изменения требуют поддержки:  12% персонала активно вовлечено,  2 идеи / 100 сотрудников в месяц,  4 КНС на ПП в месяц * Требуется обсуждение с директорами ПП
  26. 26. Сноски 26 Целеполагание1 Реализация операционных улучшений Персонал (сердце системы) Система передачи знаний 2 3 4 Культура и лидерство5 Организационная инфраструктура6 6 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ Направления:  Сбор данных и анализ основных драйверов эффективности, оппонирование при постановке целевых значений и выборе КПЭ руководителями подразделений  Визуальное управление целями (в т.ч. передача ответственности за доски подразделениям)  Направления:  Сохранение уровня подачи предложений  Целевая программа достижения целей по эффекта по Новатору  Расширение проекта по JIT в ББУ: внутренние процессы (кайбаши, склады), консигнация  Фокус на безаварийной работе в ББГ (OEE, TPM, качество проектов, СОПы)  Выстраивание сквозного процесса вытягивания от ДКД через ТЭС, логистов к ШУ 1 2  Направления:  Постепенная замена навигаторов на КНС до уровня 3-5 человек, которые проходят практику для перехода на более высокий уровень управления  Углубление понимания необходимости включения в систему Новатор для карьерного роста (связь с ЕОД) 3  Направления:  Охват все больших процессов тренингами на рабочих местах, в т.ч. По нескольку раз в одной мастерской  Ускорение работы базы СУИС, создание платформы для системы обмена лучшими практиками  Обучение инженеров навыкам решения проблем на основании инструментария Лин 6 Сигм (выбранные инструменты) 4  Направления:  Углубление вовлечения руководителей среднего звена в использование Новатора для своих целей через КНС, доски визуализации, продвижение по карьере  Покрытие всех участков и территории системой 5С  Интеграция Новатора с ОТиТБ (ОТ контролирует 5С, мы включаемся в вопросы ОТ с нашими методами) 5 Направления:  Переход на более сложно достижимую МЗ  Поддержание численности ОУ  Поддержание коммуникаций на прежнем уровне
  27. 27. Сноски ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ВНЕДРЕНИЕ ЛИН – ЭТО ПУТЬ, У КОТОРОГО НЕТ КОНЦА И МИЛЛИОН ВАРИАНТОВ. ОДНОГО ПРАВИЛЬНОГО ПУТИ НЕТ. 27 Дословный перевод: Кайзен – это использование своего ума / мудрости нежели использование денег.
  28. 28. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

×