Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Трансформация бизнеса: индивидуальный пошив

228 views

Published on

Арина Летягина. Управляющий бизнес изменениями и программами трансформации (сертифицированный LSS Black Belt, AXA Way University). Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Трансформация бизнеса: индивидуальный пошив

  1. 1. Трансформация бизнеса: индивидуальный пошив Business Transformation: Tailor-Made Approach
  2. 2. Арина Летягина Управляющий бизнес изменениями и программами трансформации  15 лет опыта работы в проектном и процессном менеджменте в международных компаниях (lifecell, AXA, British Petroleum, PWC)  сертифицированный Black Belt, AXA Way University Почему вы не должны пропустить мой доклад   незаангажированный взгляд от практика по реализации программы трансформации бизнеса  обмен опытом без догм и парадигм Speaker’s profile
  3. 3. Трансформация бизнеса: индивидуальный пошив  Что мы в действительности понимаем под трансформацией?  Влияние зрелости компании на операционную модель  Калька программы: индивидуальный пошив  Дорожная карта  Ретроспективный анализ: миссия выполнена
  4. 4. Что мы в действительности понимаем под «трансформацией» бизнеса? • Operational change • doing what you are currently doing, better, faster, or cheaper • “going digital” – some are using new technologies to solve old problems • Operational Model • Strategic Change 3 фундаментально разные категории по усилиям “a marked change in form, nature, or appearance” or “to change (something) completely and usually in a good way” Costs will be lower, customer satisfaction might go up, BUT: • the essence of the company isn’t changing in any material way • it doesn’t fit dictionary definitions of transformation Core transformation: • this involves doing what you are currently doing in a fundamentally different way With a capital “T” because it involves changing the very essence of a company
  5. 5. Эффект зрелости компании на операционную модель Компании могут находится на разных этапах развития Начало Стабилизация Индустриализация Специализация СовершенствованиеБазовый Для компаний, которые только стали работать (низкие объемы и незначительная доля на рынке) Основные цели: Построить мощное ядро для развития бизнеса Определение бизнес правил и принципов Тестирование «в живую» Приобретение опыта Основные цели: Получить лицензию на страхование Соответствие предварительн ым регуляторным требованиям Запуск бизнеса Дата начала бизнеса Для компаний, которым необходимо стабилизировать рост бизнеса (быстрорастущие объемы и рыночная доля) Основные цели: Пересмотр предположений Стабилизация бизнес структуры Прибыльность Для компаний, которые начали обеспечивать прибыльный рост и столкнулись с вопросами затрат Основные цели: Построить сильную организацию Начать индустриализацию процессов Для компаний, чьи объемы бизнеса позволяют специализировать организационные структуры Основные цели: Избежать универсальность команды Усилить ориентацию на клиента Для компаний, которые все еще развиваются на рынках с высоким ростом, но столкнулись с типичными проблемами для зрелых компаний (лидер рынка) Основные цели: Совершенствование технологий и тонкая настройка организации Обеспечение устойчивого и прибыльного роста Операционная модель на рынках с высоким ростом Индустриализация является ключевым моментом на пути к устойчивому и Прибыльному росту
  6. 6. Transformation Blueprint: tailor-made approach What does the future look like for me personally? Existing Model • Organization • Process • Tools Our Vision Current Mindset Operational Targets • Industrialized Processes • Product Factory • New product quickly • Flexibility within structure • “zero cost” setup, low maintenance • Integrated Front End Sales Systems • Seamless data flow • Straight through processing • List of positions: how to work in future • Target Operating Model by Department • Metrics defining targets Phase 1 • Embed Core IT • TOM by Dept • Product & Tarrifs • Front End Phase 2 • Cost Leadership • Channel mix & customer segmentation Phase 3 • Telebusiness • Frontends • Customer centricity Paper based, manual work, double entry, push strategy, 1:1 solutions, flexible but at high cost Road Map Functions: • Core Business Processes • Pricing • Distribution Mgt • Customer Service Mgt • Finance • HR • IT 2009 (till the end) 2010 2011 2012 AUTOMATIZATION AVALON Go-live: ● 3 products (motor casco, MTPL, individual property) ● primary handling of claims according to old policies (manual transfer of data from 1C to Cleva) ● limited functional ● paralel using of another basic IT tools (1C 7, different platform for both companies) Start of AUDANET usage (done) Developing Cleva as BAU: ● all products ● handling of claims according to policies issued in Cleva ● full functional ● interface between Cleva and Audanet ● Cleva - one basic IT tool for claims handling (with the exception of special tools) PROCESSES ● implementation of SLA for providers (done) ● complete unification of processes for both companies (done) ● change documentflow from paper to electronic ● simplification of decision making and damage calculation processes - policies of two companies will be more standard and issue in one system (new casco) (done) ● claims segmentation (done) ● creation of own contact center ● creation of network of reliable providers - simplification of damage calculation process (motor casco and MTPL) ● possibility to handle mass claims without direct contact with clients (based on contact center and providers network) ORGANIZATION HO handles claims which exceed the limits of regional officies. Three levels of decision making. (done) Two levels of decision making. Strong vertical organization. Concenrate competent staff and full cycle of process on the level of regional claims handling centers. Increased level of authority. (done) One level of decision making (Head Office). Direct cooperation with providers (mass claims handled by contact-center). Regional offices - handling specific claims and support function for compex claims Head Office Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Officies Head Office Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Officies Contact Center Service providers Head Office Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Offices Head Office Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Offices Head Office Contact Center Service providers Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Offices 2009 (till the end) 2010 2011 2012 AUTOMATIZATION AVALON Go-live: ● 3 products (motor casco, MTPL, individual property) ● primary handling of claims according to old policies (manual transfer of data from 1C to Cleva) ● limited functional ● paralel using of another basic IT tools (1C 7, different platform for both companies) Start of AUDANET usage (done) Developing Cleva as BAU: ● all products ● handling of claims according to policies issued in Cleva ● full functional ● interface between Cleva and Audanet ● Cleva - one basic IT tool for claims handling (with the exception of special tools) PROCESSES ● implementation of SLA for providers (done) ● complete unification of processes for both companies (done) ● change documentflow from paper to electronic ● simplification of decision making and damage calculation processes - policies of two companies will be more standard and issue in one system (new casco) (done) ● claims segmentation (done) ● creation of own contact center ● creation of network of reliable providers - simplification of damage calculation process (motor casco and MTPL) ● possibility to handle mass claims without direct contact with clients (based on contact center and providers network) ORGANIZATION HO handles claims which exceed the limits of regional officies. Three levels of decision making. (done) Two levels of decision making. Strong vertical organization. Concenrate competent staff and full cycle of process on the level of regional claims handling centers. Increased level of authority. (done) One level of decision making (Head Office). Direct cooperation with providers (mass claims handled by contact-center). Regional offices - handling specific claims and support function for compex claims Head Office Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Officies Head Office Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Officies Contact Center Service providers Head Office Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Offices Head Office Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Offices Head Office Contact Center Service providers Regional Claims Handling Centers Territorial Claims Handling Offices • Result oriented • Collaborative • People empowered and inspired through leadership • Execution capabilities developed/improved • Business case driven by discipline
  7. 7. Дорожная карта 1. Финансовые результаты создали срочность 2. Сокращения убивали больные и здоровые части 3. Трансформационные проекты дают эффект в будущем 4. Дорожная карта ИТ отражает ЦОМ бизнеса
  8. 8. Извлеченные уроки (и все еще извлекаем…) Коммуникации, коммуникации, коммуникации… 1. Вдохновляйте руководство подавать личный пример 2. Исполнительская дисциплина 3. Культура доверия, достижения и клиентоориентированности Ретроспективный анализ: миссия выполнена
  9. 9. Спасибо за внимание!

×