Netpeak Group продолжает серию образовательных мероприятий - #NetpeakTalks в Одессе и Харькове.
Обсуждение вопросов, связанных с НИОКР, дизайном, менеджментом, интернет-маркетингом, QA, успехом клиентов, аналитикой и др. (все темы друг от друга).
_____
Тема #9: «Эволюция PM: откуда мы пришли и куда двигаться дальше?».
Как стать Project/ Product manager и еще
1. Два пути, как стать Project менеджером.
2. От Project к Product менеджеру.
3. Что может быть после Product менеджера?
4. РМ внутри и вне команды разработчиков (дизайнеров, QA).
5. Продуктовая команда и роль РМ в ней.
Спикер: Алексей Данилин (MrBubu) — Lead Product Manager at Serpstat.
Подписывайтесь на наш Телеграм канал: https://t.me/netpeaktalks
Netpeak Group продолжает серию образовательных мероприятий - #NetpeakTalks в Одессе и Харькове.
Обсуждение вопросов, связанных с НИОКР, дизайном, менеджментом, интернет-маркетингом, QA, успехом клиентов, аналитикой и др. (все темы друг от друга).
_____
Тема #9: «Эволюция PM: откуда мы пришли и куда двигаться дальше?».
Как стать Project/ Product manager и еще
1. Два пути, как стать Project менеджером.
2. От Project к Product менеджеру.
3. Что может быть после Product менеджера?
4. РМ внутри и вне команды разработчиков (дизайнеров, QA).
5. Продуктовая команда и роль РМ в ней.
Спикер: Алексей Данилин (MrBubu) — Lead Product Manager at Serpstat.
Подписывайтесь на наш Телеграм канал: https://t.me/netpeaktalks
Система непрерывного совершенствования -производственная система повышения эффективности за счет развития потенциала сотрудников (знания, инструменты, поведение), снижения потерь и повышения качества продукции
Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людейSergei Penkov
Неудовлетворенность и сопротивление людей изменениям.
Причины, фазы, связь между организационным и индивидуальным изменением. Управление сопротивлением
Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлениемSergei Penkov
В презентации - описание факторов, порождающих неудовлетворённость, и предложения методики управления изменениями ADKAR по преодолению индивидуальных барьеров сопротивления.
Василий Михайлов. ИТ-блок и предпринимательство в системообразующей финансово...ScrumTrek
Доклад ориентирован на амбициозных программистов крупных компаний, хорошо ориентирующихся в технологиях, но не вполне представляющих себе цели и типичные проблемы бизнеса и не знающих, какой шаг сделать, чтобы оказаться в центре создания хорошего крупного продукта или услуги. Когда компания перешагивает порог 500 сотрудников, бизнес-подразделения и ИТ-блок слышат друг друга уже не так хорошо, как это было, когда компания была стартапом в 50 человек. Представители подразделений начинают думать о своих KPI, процессы усложняются, стоимость создания новых продуктов увеличивается, сроки растут, появляются первые признаки замедления скорости роста. В докладе рассказывается о шести месяцах взаимодействия одного из направлений бизнеса с группой программистов ИТ-блока. В ходе эксперимента программисты получили детальное представление о сути бизнеса, кардинально поменяли свое поведение и подходы к работе. В докладе обсуждается, что именно было не так с командой изначально, и почему по итогам проекта бизнес начал рассматривать программистов как партнеров.
Система непрерывного совершенствования -производственная система повышения эффективности за счет развития потенциала сотрудников (знания, инструменты, поведение), снижения потерь и повышения качества продукции
Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людейSergei Penkov
Неудовлетворенность и сопротивление людей изменениям.
Причины, фазы, связь между организационным и индивидуальным изменением. Управление сопротивлением
Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлениемSergei Penkov
В презентации - описание факторов, порождающих неудовлетворённость, и предложения методики управления изменениями ADKAR по преодолению индивидуальных барьеров сопротивления.
Василий Михайлов. ИТ-блок и предпринимательство в системообразующей финансово...ScrumTrek
Доклад ориентирован на амбициозных программистов крупных компаний, хорошо ориентирующихся в технологиях, но не вполне представляющих себе цели и типичные проблемы бизнеса и не знающих, какой шаг сделать, чтобы оказаться в центре создания хорошего крупного продукта или услуги. Когда компания перешагивает порог 500 сотрудников, бизнес-подразделения и ИТ-блок слышат друг друга уже не так хорошо, как это было, когда компания была стартапом в 50 человек. Представители подразделений начинают думать о своих KPI, процессы усложняются, стоимость создания новых продуктов увеличивается, сроки растут, появляются первые признаки замедления скорости роста. В докладе рассказывается о шести месяцах взаимодействия одного из направлений бизнеса с группой программистов ИТ-блока. В ходе эксперимента программисты получили детальное представление о сути бизнеса, кардинально поменяли свое поведение и подходы к работе. В докладе обсуждается, что именно было не так с командой изначально, и почему по итогам проекта бизнес начал рассматривать программистов как партнеров.
RiskGap - управление проектными рисками и Lessons LearnedRiskGap
RiskGap - веб-сервис для выявления и предотвращения проектных рисков. + Органично накапливаются Lessons Learned и идет обмен знаниями между командами.
Постановка задачи - Функционал - Как получить.
Получить бету 100% бесплатно - смотрите презентацию!
Андрей Вачегин, Начальник управления администрирования проектов, департамент развития мощностей, «КЭС», Член Совета Директоров «ТГК-9». Доклад "Управление рисками. Когда и как?"
Презентация к моему докладу на конференции SWP'11
- Цель управления как выполнение скоординиваронного и целенаправленного командного действия
- Понятие "трения", как основного отличия плана на бумаге от практического действия.
- "Тактика миссии" (Auftragstaktik) как философия управления, необходимая для преодоления "трения".
- 5-paragraph order и процесс планирования корпуса морской пехоты США, как пример системы, реализующий принцип тактики миссии.
- "Трение" в различных типах оргструктур в компаниях разработчиках ПО, и их совместимость с "тактикой миссии"
http://www.tpstrogino.ru/events/2166
• Почему не бывает проектов без рисков?
• Стартап: план развития и мир наших фантазий.
• Какие команды наиболее успешны по отношению к риску?
• Список избранных рисков любого стартапа
• Особенности межкультурных коммуникаций.
• Стандартный процесс управления рисками.
• Кто такой владелец риска и что он делает?
• ТОП-10 рисков стартапов, которые с вероятностью 90% есть и у вас.
Модуль 2: Лекция 5-6. Определение стейкхолдеров и проектаYana Brodetski
Определение стейкхолдеров
Кто такие стейкхолдеры (Stakeholders)
Способы идентификации стейкхолдеров
Анализ вовлеченности стейхолдеров
Способы коммуникации на проекте
Проект
Структура проекта
Управление проектом
Система ограничений
Организационная структура
Целеполагание
Успешный проект
Dmytro Lukianov: Вплив емоціїного інтелекту на прийняття рішень в управлінні ...Lviv Startup Club
Dmytro Lukianov: Вплив емоціїного інтелекту на прийняття рішень в управлінні проектами
Website - https://pmday.org/online
Fb Page - https://www.facebook.com/pmdayconference
PMDay Videos -https://www.youtube.com/user/StartupLviv/featured
AzovDevMeetup 2016 | Основы Agile Project Management или Прощай, менеджер про...JSC “Arcadia Inc”
Принципы Agile и практические методики их применения сегодня у всех на слуху. В докладе Андрей рассмотрит аспекты теории и практики, предлагаемые консорциумом ICAgile для проектных менеджеров на сертификации Agile Project Management.
4. ТРИАДА: ТРИ СВОЙСТВА ОБЪЕКТОВ
• 1. Хрупкое
– то, что хочет спокойствия, что разрушается под
воздействием хаоса
– ошибки в этой категории редки и фатальны
• 2. Неуязвимое
– ему все равно, есть вокруг беспорядок или нет
– ошибки для неуязвимого объекта – некая информация, она
не влияет на его состояние
– неуязвимость не является синонимом «золотой середины»
• 3. Антихрупкое
– развивается под влиянием хаоса
– ошибки в этой категории достаточно часты, но скорее
мелки, легко исправимы
4Евгений Тыртышный - 2016
5. Хрупкое, неуязвимое и антихрупкое
5
Домоклов меч
птица Феникс
Гидра Лернейская
Евгений Тыртышный - 2016
7. ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ
АНТИХРУПКОСТИ
• АНТИХРУПКОСТЬ – это свойство объектов становиться лучше
после воздействия на них стрессовых факторов или
непредсказуемых событий
• ОСНОВНЫМ СВОЙСТВОМ антихрупкости является
толерантность к ошибкам
• ЕСЛИ РАЗОБРАТЬСЯ в механизме антихрупкости, можно
принимать непредсказуемые решения и получать выгоду от
неопределенности, в то время как другие будут страдать от нее
• Лучше ПРИНИМАТЬ РИСК одной крайности и полностью
уходить от риска другой, но не практиковать «умеренный» риск
• ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА проб и ошибок позволяет хотя бы
отчасти «приручить» случайность и непредсказуемость
7Евгений Тыртышный - 2016
8. ГИПЕРКОМПЕНСАЦИЯ И
АНТИХРУПКОСТЬ
• Гиперкомпенсация: в стрессовых условиях организм
мобилизуется и способен показать все, на что способен
• Если руководитель хочет, чтобы какая-то задача была
выполнена как можно скорее, ее стоит поручить одному
из самых загруженных людей (у него включится
механизм гиперкомпенсации)
• Гиперкомпенсация помогает добиться лучших
результатов, сконцентрироваться на важном, достичь
того, что казалось невозможным
• Важно, чтобы «помехи» были не слишком сильны - в
этом случае они пойдут на пользу, помогут
сфокусироваться на выполняемой задаче
8Евгений Тыртышный - 2016
9. ПТСР vs ПТР
• Посттравматическое стрессовое
расстройство (ПТСР)
– стресс, пережитый в жизни, негативно влияет
на человека
– не очень распространено
• Постравматический рост (ПТР)
– противоположный ПТСР эффект
– ПТР в 10 раз распространённее, чем ПТСР
9Евгений Тыртышный - 2016
10. Тест для распознания
антихрупкости и хрупкости
• Все то, что от неких случайных,
непредсказуемых воздействий становится
скорее лучше, чем хуже, – антихрупко
• Все то, что от неких случайных,
непредсказуемых воздействий становится
скорее хуже, чем лучше, – хрупко
• Хрупкое…?
• Антихрупкое…?
10Евгений Тыртышный - 2016
12. Источник хрупкости:
неизвестные риски
• Известные риски могут быть идентифицированы и
проанализированы, что позволяет планировать реагирования
на них
• Для тех известных рисков, которыми невозможно управлять
проактивно, следует выделить резерв на возможные потери
• Неизвестными рисками невозможно управлять проактивно, для
них можно выделить управленческий резерв
• Наступивший отрицательный риск проекта рассматривается как
проблема
• Черные лебеди – неизвестные риски с огромным негативным
воздействием, которые невозможно предсказать
12Евгений Тыртышный - 2016
13. Антихрупкость и неопределенность
• Планы проваливаются из-за так называемого
"туннелирования", невнимания к зонам
неопределенности, находящимся за рамками проекта
• Асимметрию: старайтесь выбирать ситуации, в которых
благоприятные последствия для проекта значительно
масштабнее неблагоприятных
• При принятии решений сосредоточиться на последствиях
(которые можно знать), а не на вероятности события
(степень которой знать не возможно) — главное правило
идеи неопределенности
13Евгений Тыртышный - 2016
14. Хрупкое проектное управление
• Основной причиной существенного преобладания
сегодня проблемных и провальных проектов перед
успешными (более 2/3 в мире) является хрупкость
этих проектов (равно как программ и портфелей)
вследствие хрупкости самого проектного
управления, которое часто заменяется его
симулякром – администрированием
• Для радикального снижения доли проблемных и
провальных проектов, программ и портфелей
необходим переход к антихрупкому проектному
управлению
14Евгений Тыртышный - 2016
15. Источник хрупкости:
Триада затмения
1. Иллюзия понимания, или ложное убеждение людей, в
том, что они в курсе всего, происходящего в мире, -
более сложном (или более случайном), чем им
кажется
Среднестан vs Крайнестан
2. Ретроспективное искажение, или наше природное
свойство оценивать события только по прошествии
времени
3. Склонность преувеличивать значимость факта,
усугубляемая вредным влиянием ученых, особенно
когда они создают категории, то есть
«платонизируют»
IYI (intellectual yet idiot) — «интеллектуал, но идиот»
15Евгений Тыртышный - 2016
16. Мифы ведущие к хрупкому
проектному управлению
• «Управление проектами – это лишь одна из новомодных тенденций, которая скоро пройдет,
на самом деле в этом нет никакой необходимости»
• «Мы уже управляем проектами основываясь на собственном опыте и квалификации наших
менеджеров»
• «Управление проектами - это лишняя дополнительная трата ресурсов организации»
• «Главное как можно быстрее начать выполнять проект – осваивать объемы СМР, а проблемы
будем решать по мере их появления»
• «Мы вообще работаем без рисков, и все знаем о проекте заранее, в любом случае мы твердо
верим в благополучный исход нашего бизнеса»
• «В соответствующих СНИПах и правилах по организации и управлению строительством уже в
полной мере учтены все вопросы управления проектами»
• «Успешное управление коллективом состоит, прежде всего, в том, что руководство должно в
корне пресекать все возникающие конфликты»
• «Высшее руководство должно принимать все решения по проектам, а руководители
подразделений и штат должны точно выполнять их»
• «Мы способны точно планировать сроки выполнения, объемы и конкретный бюджет, как
основных этапов проекта, так и всего проекта в целом»
• «Специалисты нашей организации могут самостоятельно быстро разработать и внедрить
руководства и процедуры по управлению проектами используя специальное программное
обеспечение как MS Project, Primavera, т.п.»
• ….
16Евгений Тыртышный - 2016
17. Примеры хрупкого проектного
управления
• Управление программами как проектами
• Низкий уровень зрелости проектного управления
• Преобладание контрольных функций над управлением
• Неполная организационная структура проектного
управления
• Выполнение менеджером проекта функций диспетчера
или координатора
• Замена методологии проектного управления
информационными технологиями
• Тестирование проектного персонала вместо его
развития
• …
17Евгений Тыртышный - 2016
18. Антихрупкое проектное управление
• Пока нет не только книг или разделов в них по
антихрупкому проектному управлению, но
даже каких либо значимых статей
• Сам термин также не используется, и введен
нами впервые
• Переход к антихрупкому проектному
управлению предполагает не просто замену
одних устаревших инструментов или
технологий другими более современными, а
качественно новый уровень мышления, -
деконструкцию проектного управления
18Евгений Тыртышный - 2016
19. Деконструкция проектного
управления
• Большее понимание посредством разрушения стереотипов
проектного управления или/и включения их в новый контекст
• Смысл проектной антихрупкости конструируется в процессе
• Наличие преобладающего количество проблемных и провальных
проектов, программ и портфелей показывает, что привычное
представление о проектном управлении либо лишено глубины, либо
навязано
• За счет экзистирования освобождаются скрытые смыслы, происходит
движение опыта, открытого к абсолютному будущему грядущего, т.е.
преобладанию полноценных и успешных субъектов и объектов
проектного управления
• Примером одного из трендов перехода к антихрупкому проектному
управлению является Зеленое проектное управление (GPM),–
современный подход, позволяющий организациям реализовывать
проекты и увеличивать прибыль с применением принципов
устойчивого развития и исполнения показателей социальной,
экономической и экологической эффективности»
19Евгений Тыртышный - 2016
20. Что может включать "Антихрупкое
проектное управление"?
• Agile/Scrum управление проектами
• Краудсорсинг проектного управления
• Геймификация проектного управления
• Деконструкция проектного управления
• Переход от проектов к программам
• Зеленое проектное управление
• Симулирование/Моделирование проектов и программ
• Универсальная проектная команда
• Ротация проектных ролей
• Метод критической цепи
• Офис управления проектами (программами, портфелями)
• ….
20Евгений Тыртышный - 2016
21. Зрелость & Компетентность vs
Антихрупкость
• Зрелость + Компетентность = Успех проекта ?
• Хрупкость может расти со зрелостью
• Компетентность может привести к триаде
затмения
21Евгений Тыртышный - 2016
Модели
организационной
зрелости не учитывают
требования
антихрупкости
22. Хрупкая организационная культура
• Высоко централизованная организационная
структура
• Преобладание одного или двух подразделений в
процессе принятия решений (все подразделения
становятся подвержены рискам, присущим
господствующим групп)
• Избежание рисков и изоляция от изменений
• Неблагоприятные отношение к новым идеям в
малом масштабе
• Отсутствие (или незаинтересованность) петли
обратной связи для интеграции полученных уроков
22Евгений Тыртышный - 2016
23. Антихрупкая организационная
культура
• Умеренно децентрализованная ("тощая" или "плоская")
организационная структура
• Все подразделения имеют голос в процессе принятия
решений (подразделения представлены в принятии
ключевых решений и внутреннюю автономию)
• Одобряет риск как возможности для обучения,
рассеивает риски по всей организации, так что никакой
риск не может оказать существенное влияние
• Высокая поддержка инициатив на местах, как способ
проверки и совершенствования системы
• Значительный интерес (и использование) формальных и
неформальных контуров обратной связи для
интеграции полученных уроков
23Евгений Тыртышный - 2016
24. Рекомендации для антихрупкой
практики в организации
1. Принимайте решения на местном/нижнем
уровне
2. Поощряйте частые и открытые
коммуникации
3. Поощряйте принятие риска небольших
масштабов
4. Демонстрируйте терпимость к неудачам
5. Хеджируйте будущее
24Евгений Тыртышный - 2016
25. «Skin In The Game» («Собственная
шкура, стоящая на кону»)
• «Золотое правило»: не поступайте с людьми
так, как не хотели бы, чтобы поступали с вами
• Каждый, кто дает советы другим, должен
нести риски, сопряженные с последствиями
таких решений
• «Серебряное правило»: менеджеры всех
уровней на «своей шкуре» должны
испытывать последствия своих решений
• Все управленцы должны иметь свою долю в
бизнесе, тогда появится личная
заинтересованность
25Евгений Тыртышный - 2016
27. Особенности русской модели
управления
• Маятниковый характер - попеременное нахождение системы
управления в двух прямо противоположных по смыслу и
содержанию фазах:
– стабильный, застойный режим,
– нестабильный, кризисный, мобилизационный режим
• Кластерные структуры
• Параллельные структуры управления
• Неправовой характер регулирования
• Чередование режимов управления
• Система внутри фирмы должна быть жестче, чем снаружи
• Держать ядро своей команды и строить сети
• Проводить стресс-тесты отношений с людьми, чтобы
выдержать, чтобы были те, кто своих не бросит…
27Евгений Тыртышный - 2016
28. Евгений Тыртышный - 2016 28
Презентация сегодня, 7 декабря,
с 17:00 до 19:00 в Esentai Mall
http://www.meloman.kz/management-
strategy/nurov-k-obschaya-teoriya-
upravleniya-2064922.html
29. Резюме антихрупкости
• Лучше самим создавать для себя стрессовые
ситуации, чем когда они застают врасплох
• Постоянное увеличение нагрузок делает систему
только сильнее
• Условная единица измерения прочности – кризис,
который всегда показывает слабые места
• Размер — важный аспект: чем вы больше, тем
более вы хрупки
• Никогда ничего не узнаете из книг про успех, но
сможете узнать из книг про неудачи
– IYI (intellectual yet idiot) — «интеллектуал, но идиот»
– Project Lesson Learned /усвоенные уроки проектов
29Евгений Тыртышный - 2016
30. IYI/Хрупкодел vs
Менеджер проекта
• Является наивным
рационалистом или рационализирующим
типом, в том смысле, что такие люди
верят: причины, по которым происходят
события, по определению познаваемы
• Постоянно принимает неизвестное за
несуществующее
• Принуждает вас стать частью донельзя
искусственных решений и действий,
когда выгода мала и видима, а побочные
эффекты в потенциале огромны и невидимы
30Евгений Тыртышный - 2016
31. НАД ЧЕМ СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ и
ЧТО СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ
• СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ
– Как вы относитесь к ошибкам в проекте?
– Насколько хрупки ваш проект и его менеджмент?
– Как использовать механизм гиперкомпенсации для
достижения лучших результатов?
• СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ
– Научиться отличать шум в проекте от значимой
информации
– Перестать контролировать себя и других слишком
жестко в проекте
– Использовать «стратегию штанги», избегая
серединного пути в проекте
31Евгений Тыртышный - 2016
33. «Strength Training
is Learning from
Tail Events»
33
https://medium.com/@nntaleb/strength-training-is-learning-from-tail-events-
7aa2c074569d#.eh60n0u9s
Евгений Тыртышный - 2016
«Достичь простоты
не так-то просто»