http://cmcons.com
http://uml2.ru
Методы оценки качества требований и работы аналитика
семинар 15 июня 2010 года - «ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ IBM RATIONAL ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И СОПРОВОЖДЕНИЯ ПО»
http://cmcons.com
http://uml2.ru
Методы оценки качества требований и работы аналитика
семинар 15 июня 2010 года - «ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ IBM RATIONAL ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И СОПРОВОЖДЕНИЯ ПО»
Роль аналитика в гибких методологиях разработкиDevDay
Вопросы применения гибких и негибких подходов в разработке очень индивидуальны. Применение того или иного зависит от проекта, команды, заказчика и пр. Мы поделимся своим опытом в построении команд, где применялись гибкие методологии разработки, и расскажем, с какими особенностями работы сталкивается аналитик в своей повседневной рабочей жизни.
В нашем выступлении будут затронуты следующие вопросы:
— Процессы в проекте и роль аналитика на каждом этапе проекта.
— Особенности гибких методологий и роль аналитика.
— Какие основные задачи выполняет аналитик.
— Взаимодействие со всеми участниками команды.
— И многие другие.
Жизненный цикл разработки ПО (SDLC)
Этапы жизненного цикла разработки
Этап планирования
Этап разработки
Этап поддержки
Роли в жизненном цикле разработки ПО
Артефакты в жизненном цикле разработки ПО
Терминология
Роль аналитика в гибких методологиях разработкиDevDay
Вопросы применения гибких и негибких подходов в разработке очень индивидуальны. Применение того или иного зависит от проекта, команды, заказчика и пр. Мы поделимся своим опытом в построении команд, где применялись гибкие методологии разработки, и расскажем, с какими особенностями работы сталкивается аналитик в своей повседневной рабочей жизни.
В нашем выступлении будут затронуты следующие вопросы:
— Процессы в проекте и роль аналитика на каждом этапе проекта.
— Особенности гибких методологий и роль аналитика.
— Какие основные задачи выполняет аналитик.
— Взаимодействие со всеми участниками команды.
— И многие другие.
Жизненный цикл разработки ПО (SDLC)
Этапы жизненного цикла разработки
Этап планирования
Этап разработки
Этап поддержки
Роли в жизненном цикле разработки ПО
Артефакты в жизненном цикле разработки ПО
Терминология
Семинары и тренинги по делопроизводству, документообороту и архиву предприятияProfi-Cariera
http://www.seminarna.ru/
Семинары по делопроизводству проводят ведущие специалисты ВНИИДАД ведущего центра подготовки специалистов в области документоведения.
ВНИИДАД Всероссийский научно-исследовательский институт документоведения и архивного дела.
ВНИИДАД является единственным в России учреждением, занимающимся вопросами документационного обеспечения управления.
Целевая аудитория
Сотрудники службы ДОУ, офис-менеджеры, делопроизводители, секретари, архивариус
Презентация на конференции Software People 2009. Предлагается простой и практичный метод оценки трудозатрат в проектах разработки ПО, позволяющий количественно учесть риски в сроках работ, оперировать прогнозами в условиях высокой неопределенности, а также дающий инструменты проверки достоверности прогноза при помощи метрик.
Презентация к моему докладу на конференции SWP'11
- Цель управления как выполнение скоординиваронного и целенаправленного командного действия
- Понятие "трения", как основного отличия плана на бумаге от практического действия.
- "Тактика миссии" (Auftragstaktik) как философия управления, необходимая для преодоления "трения".
- 5-paragraph order и процесс планирования корпуса морской пехоты США, как пример системы, реализующий принцип тактики миссии.
- "Трение" в различных типах оргструктур в компаниях разработчиках ПО, и их совместимость с "тактикой миссии"
PMBOK Extension for Software Projects (in Russian)IAMCP MENTORING
The content of this presentation deals with species of software projects' management. The Extension strikes the specific features of software projects, team management, motivation, main project phases.
One of the main features is an attempt to combine waterfall and adaptive project management techniques.
Презентация семинаров по деловой переписке с клиентамиProfi-Cariera
Пройдите курс по деловой переписке и превратите всех клиентов в лояльных Вашей организации. Деловая переписка - это Ваш имидж. Как научиться аргументированно и структурированно писать, грамотно оформлять письма, пользоваться речевыми клише? Все это узнаете на наших курсах. 15 лет помогаем лучшим бизнесам России стать еще эффективнее.
Лицензированный центр "Профи-Карьера" проводит корпоративное обучение по различным тематикам. для сотрудников российских и международных компаний. Курсы повышения квалификации, семинары и тренинги, дистанционное обучение по управлению персоналом, секретариату, делопроизводству, бизнес-процессам, сервису и обслуживанию клиентов, телефонному общению. Звоните: +7 495 150 18 17, info@seminarna.ru, www.seminarna.ru
Dependency injection in Java EE 6 allows injecting dependencies into classes through constructors, setters, and fields. It supports injecting various types of beans including EJBs and managed beans. Features of CDI include qualifiers to select specific implementations of interfaces to inject, producer methods to dynamically provide dependencies, and interceptors for cross-cutting concerns. Scopes determine when injected instances are created and destroyed. Events allow classes to observe and respond to occurrences in the system.
Формирование и управление командой проекта
• Выбор партнера. Ключевые роли и люди на Проекте;
• Различия в подходах к внедрению систем;
• Мотивация персонала на достижение результата и преодоление сопротивления внутри компании.
Презентация во многом является практическим подтверждением необходимости и описанием структуры создания Устава Проекта. В докладе было использовано множество примеров из собственного опыта.
По статистике, три из четырех проектов заканчиваются неудачей. Из-за нечетких целей, плохого планирования, недоучета рисков и так далее и тому подобное.
И есть еще одна причина.
Плохое управление людьми. Проекты делают люди, поэтому, все управление проектами – это управление людьми. А вовсе не вырисовывание красивых картинок в MSProject. Об этом вы поговорите с Олегом Вайнбергом, экс CIO и тьютором факультета менеджмента Открытого Университета Великобритании.
Software craftsmanship 11 online: мотивация и эффектисность разработчикаPavel Veinik
Мы рассмотрим вопросы продуктивности, как командная работа и менеджеры влияют на продуктивность, как связаны оценки и эффективность решений разработчика, почему работа программиста является творческой, и как грамотно использовать инструменты тайм-менеджмента.
Модуль 2: Лекция 5-6. Определение стейкхолдеров и проектаYana Brodetski
Определение стейкхолдеров
Кто такие стейкхолдеры (Stakeholders)
Способы идентификации стейкхолдеров
Анализ вовлеченности стейхолдеров
Способы коммуникации на проекте
Проект
Структура проекта
Управление проектом
Система ограничений
Организационная структура
Целеполагание
Успешный проект
Видео здесь https://youtu.be/PMNCYK6EUxI
Это презентация с нашего первого вебинара 18 марта 2015 года. Вебинар ведет Анатолий Суздальцев.
* Все ли проекты подвержены рискам?
* Место рисков в объективной реальности?
* Процесс управления риском - от идентификации до закрытия.
* Три главных условия эффективности риск-менеджмента.
* Новые технологии в управлении рисками.
О докладчике:
Анатолий Суздальцев - эксперт в области управления проектами, управления жизненным циклом, CEO компании RiskGap. В течение своего профессионального пути работал на разных позициях - менеджер проектов, директор учебного центра, технический директор в ИТ компании, директор по ИТ в проектном институте.
Manager’s toolbox: popular, familiar or optimal methodologyVictor Bogomolov
Когда мы стартуем новый проект, то всегда перед нами, как перед менеджерами, становится выбор – как мы этот проект будем выполнять? Равно как разработчики выбирают технологии и инструменты, с помощью которых они будет реализовывать проект, так и менеджеры выбирают подходящие методологии управления проектом.
И с одной стороны выбор поистине велик: Agile, традиционные подходы, различные стандарты, процессно-ориентированные подходы, и многие другие, – а с другой стороны велико искушение воспользоваться самым популярным или самым привычным подходом.
Из доклада вы узнаете
* Какой подход или методология оптимальны для вашего проекта
* Какими методологиями владеет успешный менеджер
* Что выбрать: специализацию или широкий профиль?
Как остаться в заданных рамках и выйти победителем
• Управление требованиями;
• Сохранение бюджета;
• Соблюдение календарного плана;
Переход от опытной эксплуатации к промышленной.
2. Об авторах доклада
• Дмитрий Новоселов:
– Более 15 лет опыта руководства командами,
специализирующимися на разработке ПО, в роли
руководителя отдела и департамента разработки
ПО.
– 7 лет опыта руководства масштабными проектами
по разработке ПО и консалтинговыми проектами
по внедрению комплексных систем у
государственных заказчиков и коммерческих
компаний.
• Наталья Желнова
3. Об авторах доклада
• Дмитрий Новоселов
• Наталья Желнова:
– С 1997 года занимается сбором, систематизацией и
управлением требованиями в проектах по
разработке ПО.
– 6 лет участия в консалтинговых проектах
(постановка процессов разработки ПО).
– Автор нескольких курсов по управлению
требованиями, управлению рисками в проектах по
разработке ПО.
– Редактор сайта Software People.
4. Статистика
IT-проекты (исследования Standish Group, 2011)
Успешно завершенные
(32%)
Выполненные с трудом и
с большими
отклонениями от плана
(44%)
Завершившиеся полным
провалом (24%)
5. Тезисы доклада
• Безнадежный проект: в чем отличия от обычных
проектов?
• Риски безнадежных проектов
• Безнадежный проект и ситуация кризиса. Признаки
кризиса в проекте
• 7 смертных грехов менеджера
• Методы кризис-менеджмента, используемые в
управлении безнадежными проектами
• Что мы приобретаем и что теряем, участвуя в
безнадежных проектах
• Пример одного безнадежного проекта
7. Безнадежный проект:
характеристики
• Сжатый календарный план проекта
• Бюджет и связанные с ним ресурсы
урезаны
• Количество персонала, занятого в
проекте, сильно уменьшено по сравнению с
действительно необходимым
• Квалификация персонала недостаточна
для выполнения проекта
• Завышенные требования к качеству
результата
8. Безнадежный проект: признаки
• Политические цели, существующие в компании
– «внешняя политика»: завоевание новых клиентов, выполнение
договорных обязательств любой ценой
– «внутренняя политика»: внутренняя конкуренция в компании,
амбиции отдельных лиц, принимающих решения
• Бессмысленность проекта
– отсутствие заинтересованности в конечном результате у
клиента
– неразрешенный конфликт целей и интересов у
заинтересованных сторон
• Обреченность на неудачу
– срабатывание нескольких разнородных факторов риска
одновременно
– невозможность достичь компромисса за счет оптимизации
параметров объем работ – сроки – качество
10. Безнадежный проект: риски
• Политические факторы
• Ограничения по срокам/бюджету/времени
• Текучесть кадров
• Недостаточный уровень технической
экспертизы в команде
• «Несыгранность» команды
• Низкий уровень организационной зрелости в
компании
• Ухудшение отношений с заказчиком
11. Оценка рисков: на что обращать
внимание?
• Размер проекта (крупный / средний / небольшой)
• Административные проблемы
• Наличие проблем в коммуникации с заинтересованными лицами
• Доступность ресурсов, указанных в проектном плане
• Опыт и экспертиза членов проектной команды
• Проблемы проектирования: концептуальная неполнота и
противоречивость
• Проблемы разработки:
– повторное изобретение колеса;
– использование новых технологий, которые не освоены командой
– игнорирование требования удобства использования;
– проблемы с документацией;
– плохо налаженное тестирование
13. Кризис в проекте: признаки
• Отсутствие единого видения целей у
заинтересованных лиц (в т.ч. у проектной
команды)
• Нереалистичные цели проекта
• Низкий уровень организации работ в проекте
• Ослабление/отсутствие системы управления и
контроля
• Неэффективное использование ресурсов
• Фрустрация членов проектной команды
• Конфликты в команде
14. На что обращать внимание? /1
• Отсутствие/неэффективность регулярных встреч
между ключевыми участниками, ответственными за
ход проекта
• Ключевые заинтересованные лица выключены из
процесса принятия решений или перекладывают
ответственность друг на друга
• Неактуальность артефактов проектного управления:
– план проекта
– документация проекта
– отчетность по проекту
15. На что обращать внимание? /2
• Отсутствие дисциплины в проектном управлении
– отсутствие стандартов проектного управления
– отсутствие налаженного контроля за ходом
проекта
– отсутствие измеримых показателей, позволяющих
определить степень прогресса в проекте и
контролировать достижение целей
– плохая обратная связь менеджер – участники
проекта
– частое и хаотическое изменение проектных планов
17. Для менеджера: путь в ад
• Игнорирование проблем
– «Позитивный» подход: не говорим и не думаем о
плохом
– «Лакировка» действительности, боязнь
ошибок, приукрашивание результатов
• Бездействие в критических ситуациях
• Перенос ответственности, поиск «крайнего»
• “Yes” – менеджмент
• Наказание невиновных и награждение непричастных
• Давление на команду («мАтивация»)
• Манипулирование людьми: двойные
стандарты, интриги, дезинформация
18. Картина ада
• Недовольство команды
• Отсутствие инициативы
• Цинизм и равнодушие
• Снижение производительности
• Итальянская забастовка
• Нелояльность членов команды
• «Бунт на корабле»
19. Что делать?
• Думать
• Получать и оценивать обратную связь от участников
• Искать причины проблем, а не пытаться устранить
их симптомы
• Не ограничиваться решениями, дающими эффект
лишь в краткосрочной перспективе
• Устранять причины проблем, а не «разбираться» с
исполнителями
• Помнить, что управление проектами – это в первую
очередь управление людьми
21. Антикризисное управление в
безнадежном проекте /1
• Постановка целей
– необходимость достижения поставленной цели
– формирование долгосрочной перспективы
– формулирование критериев достижения целей
• Планирование шагов по достижению цели
– планирование на основе достигнутых
результатов
– эффективное использование имеющихся
ресурсов
22. Антикризисное управление в
безнадежном проекте /2
• Контроль за достижением поставленных целей
– наличие количественных и качественных критериев
достижения целей
– регулярная обратная связь со всеми участниками
проектной команды
– эффективная коммуникация с ключевыми
заинтересованными лицами проекта
• Эффективное управление рисками
– анализ ситуации и выявление проблем
– формирование «плана Б» для каждого из значимых
шагов плана
23. Что делать?
• Наладить отношения с заказчиком
• Наладить коммуникации внутри проектной команды
• Сформулировать основные «законы», по которым будет
жить проектная команда
• Выделить критические функции (принцип 20/80)
• Ставить цели на основе их критичности для успеха проекта
• Поддерживать моральный дух команды
• Эффективно разрешать конфликты
• Быстро принимать решения
• Доводить начатое до конца
25. (+) 5 навыков самурая
Смелость: подлинный самурай не думает о победе и поражении.
Он бесстрашно бросается навстречу неизбежной смерти.
Лидерство: самурай должен вести себя так, словно ему нет
равных. Он должен лелеять свою смелость и чувствовать себя
достойнее других.
Решительность: самурай должен принимать решение в течение
семи вдохов и выдохов. Если размышления длятся
долго, результат будет плачевным. Если не размышлять
вовсе, семь из десяти дел будут сделаны плохо.
Умение слушать: нужно стремиться к тому, чтобы высказываться
и выслушивать мнения других благожелательно.
Не говори, если дело можно уладить без слов.
Опыт: в своих действиях самурай должен проявлять все
лучшее, что он унаследовал от предков.
26. (-) Силы, время, деньги
Безнадежные проекты:
• Очень выматывающие мероприятия
• Признак кризиса в организации
• Могут затягиваться надолго и в конце концов
превращаться в «трясину»
• Могут не оправдать ожиданий участников
проектной команды
• Повторятся еще не раз на протяжении всей
вашей карьеры
27. (+) Слава
• В случае успеха вы приобретаете авторитет
• Команды, которые участвовали в успешно
завершенных безнадежных проектах,
отличаются большой степенью
сплоченности
• Безнадежный проект – отличная «проверка
боем»
• Безнадежный проект – «карьерная
ступенька»
29. Пример одного безнадежного
проекта
• Где, как и когда это было
• Процесс
• Команда
• Best Practices
• Итоги
• Заключение
30. Где, как и когда это было
• 2011-2012 г., Россия, Москва
• Команда, насчитывающая около 30 человек
• Разработка информационной
аналитической системы, позволяющей
проводить оценку рисков и угроз
чрезвычайных ситуаций на объектах
транспортной и промышленной
инфраструктуры (для силового ведомства).
• Fixed time, fixed budget
31. Проблемы
• Отсутствие в компании установленного
процесса разработки (CMMI level 0 )
• Сильные ограничения в принятии кадровых
решений и решений относительно бюджета
• Невозможность использовать методы
материального стимулирования
• Кадровый дефицит
32. Построение команды
• Создание команды:
– расширение штата
– адаптация новых людей
– обучение «в бою»
• Формирование отделов:
– системного анализа,
– разработки,
– тестирования,
– внедрения
• Организация эффективной работы команды
– эффективное взаимодействие между всеми
проектными ролями
33. Процессы
• Постановка процессов разработки в
департаменте ПО «с нуля»
• Разграничение зон ответственности между
отделами
• Организация планирования и контроля за
реализацией ключевого функционала
• Контроль требований заказчиков и
промежуточные релизы
34. Best Practices
• Кадры решают всё (И. В. Сталин)
• Каждый солдат должен знать свой
маневр (А. В. Суворов)
• Обязанность градоначальника -
помогать проезжающим (А. А.
Сквозник-Дмухановский)
35. Кадры решают всё
• Fool with a tool is still a fool
• Подбор кадров – задача руководителя
• Материальное стимулирование
• Нематериальное стимулирование
36. Каждый солдат должен знать свой
маневр
• Регламент разработки
• Система учета заданий
• Конвейер обработки входных заданий
37. Обязанность градоначальника
помогать
• Не занимайтесь микроменеджментом
• Будьте готовы помочь
• «Похвала так же необходима
писателю, как канифоль смычку
виртуоза»
• Заботьтесь о подчиненных
38. Best Practices
• В данный момент времени текущий
объем работ не должен быть
больше, чем возможности команды
• Применение методологии kanban
• Итерации оптимального размера
• Регулярные поставки и демонстрации
результатов работы
39. (+) Итоги
• Создана эффективная команда
• Построен действующий процесс разработки
ПО
• Созданная система внедрена и используется
заказчиком
• Создана платформа для разработки
приложений аналогичного типа.
• На базе этой платформы выполнен еще ряд
проектов