デザイン思考アプローチによるプロジェクトマネジメント実践

2015/9/3
株式会社シーズメッシュ／本間周二
デザイン思考アプローチによる
プロジェクトマネジメント実践
～問題の構造に迫り、未来指向の課題管理を実現する～

Copyright © 2015 SeedsMesh Co.Ltd. All Rights Reserved.
【講演概要】
 デザイン思考はアーチストの感性を取り入れた創造的アプロー
チである。解決すべき課題を人やサービスの目線で捉え、実現
価値を追求するやり方が特徴だ。
 講演ではデザイン思考がPM領域において重要な役割を果たす
ことを、具体的事例とともにご紹介する。事例は「組織における
課題管理」を取り上げ、組織の責任者を巻き込みトラブルを防ぐ
手法に迫る。人間の行動に着目したアプローチ法とは？多大な
コストをかけず効果を実感する秘策とは？その本質を余すところ
なくお伝えする。
2

本日の内容
１．デザイン思考による価値創造
・デザイン思考とは？
そのポイントを、噛み砕いてご説明
・シーズメッシュ社独自の工夫についてご紹介
２．プロジェクトマネジメントにおける実践
・「組織における課題管理」
デザイン思考がプロジェクトマネジメントの実践で
どのように生きるか、具体的事例でご紹介
3

講演者プロフィール／会社紹介
本間周二（ホンマシュウジ）
株式会社シーズメッシュ代表取締役／ブランドプロデューサー
日科技連SQiPステアリング委員／経営学修士(MBA)
大学でアートの道を志すも、ITの将来性に惹かれSEに。SIerでプロマネを40件経験
品質改革に目覚め、データを駆使した科学的管理の仕組みを確立。トラブル撲滅に貢献
その後、IPA/SEC研究員として、国家レベルの定量データ活用基盤を構築
2008年、外資系メーカーに移り、組織改革チームをリード
2013年、シーズメッシュを設立。現在に至る
株式会社シーズメッシュ
「アート×サイエンスで次代を創る」をビジョンに掲げる事業プロデュース会社
感性に触れるヒト・モノ・コトづくりと、ビジネスにおける再現性・安定性の確立をサポート
【事業内容】
・事業プロデュース／戦略コンサル・顧客反応の可視化・データ活用支援
・研修、ワークショップ開催・印象のマネジメントサービス
・ディスカッション支援ほか
4
アート
プロ
マネ
品質
改革
データ
活用
組織
改革
MBA
起業
http://seedsmesh.com

5
１．デザイン思考による価値創造

デザイン思考とは？
 デザイン思考は、クリエイター、デザイナーなどの
アーチストの行動や感性を取り入れた創造的アプローチ
 解決すべき課題を自ら定義し、人やサービスの目線で、
実現価値を追求するイノベーティブな手法
6
デザイン思考は、アメリカのデザインコンサルティングファーム
IDEO社のコンサルティングノウハウから発展し、Apple社のマウス
や、パーム社のPDA、無印良品の壁掛け式CDプレーヤーを生み
出したことで知られ、P&GやGE、サムソン、ノキアといった大企業
が事業戦略に導入するなど、世界的に注目を集めている
出典： http://www.buildinsider.net/enterprise/designthinking/02

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 徹底的に“人” “現場” “モノ”にこだわり、問題の本質に
踏み込むことと、短期間で行動観察やブレスト～試作～
フィードバックを行い、実証を繰り返すのが特徴
出典：Wikipedia
出典：
http://www.ideo.com

デザイン思考は「収束」 or 「拡散」？
8
答え
事実
事実
事実
事実
事実
事実
収束思考
キッカ
ケ
発想
発想
発想
発想
発想
発想
拡散思考

【参考】「収束思考」と「拡散思考」
9
ロジカル・シンキング
（Logical Thinking）
クリエイティブ・シンキング
（Creative Thinking）
収束的（convergent）
分析の（analytic）
選択的（selective）
二元的（dualistic）
直線的（linear）
垂直の（vertical）
言葉の（verbal）
思考の（thinking）
フレームワーク
（framework）
大人の（adult）
説得の（persuasive）
左脳（left brain）
再現可能な
実証による
形式的な
科学的な（scientific）
拡散的（divergent）
統合的（synergetic）
包括的（comprehensive）
多元的（multifactorial）
非直線的（non-linear）
水平の（lateral）
イメージの（visual）
感性の（feeling）
アン・フレームワーク
（un-framework）
子供の（childish）
共感（sympathetic）
右脳（right brain）
独創的な
感性による
自由な
芸術的な（artistic）
※ダイヤモンド社Webを参考に加工
答え
事
実
事
実
事
実
事
実
事
実
事
実
収束思考
キッ
カケ
発想
発想
発想
発想
発想
発想
拡散思考
デザイン思考

シーズメッシュ社における実践プロセス
＜０＞ストーリー設計
＜１＞問題点・課題の解像度UP
＜２＞問題の要因、深層心理の理解＆掘り下げ
＜３＞実現したい姿、コンセプトの言語化
＜４＞現状と理想の間にある”障壁”の明確化
＜５＞目標達成時に得られる価値の定義
＜６＞価値を生み出す動線の配置
＜７＞アイディアの試行、プロトタイピング
＜８＞実行プランの策定
＜９＞実践（アクション）
＜１０＞実現価値の評価
※ 感触がつかめるまで＜１＞～＜７＞を素早く行き来する
※ 随所でコンセプトのストックを活用し、相乗効果をねらう
10
コンセプト
バリュー
リサーチ
インサイト
パターン
戦略
＜思考のイメージ＞
問題解決プロセス
そのもの！！ストーリー＋

深層心理の理解～「視座」の重要性
＜２＞の深層心理の理解には「視座」が深く関与
 視座とは？
・物事を見る姿勢や立場（出典：コトバンク）
・ものを認識する立場。視点（出典：Weblio ）
 掘り下げると・・
・視野は「広い／狭い」→どこまで見るか範囲を示す
・視点は「多い／少ない」→どこを見るか。観点の多寡を示す
・視座は「高い／変える／etc.」 →どこから見るか。思考の所在を示す
自分とは異なる思考の所在（他者, モノ, 場所など）を示すのが視座
11

【図解】「視野」「視点」「視座」
12
視野≒二次元的視点≒三次元的視座≒四次元的
空間
場所
＜視座を動かす例＞
お客様の立場／経営者の立場／サービスを使う人の観点
国家元首の観点／市場の観点／マクロ経済における見方
世界情勢／地球環境／機械のセンサー／現在・過去・未来
・・などなど
立場
モノ
時間
時空
抽象
・思考に”視（め）”があるイメージ
・対象となる側に”視（め）”を移動
・見え方や価値を相手側から捉える感覚

13
２．プロジェクトマネジメントにおける実践

私たち取り巻く環境は厳しさを増すばかり・・
 地球規模で
・世界情勢の変化、人口増加、食糧危機、環境問題
・気候変動、天災、それによる人的災害
・産業構造、経済を取り巻く環境の激変 etc.
 国や企業で
・日進月歩で進化するテクノロジーへの追従
・人々のニーズの変化とその対応
・慢性的な人材不足、人材の流出
・トラブルが引き起こす負の連鎖
・戦略の弱体化、戦略の欠如 etc.
解決すべき問題は多く “複雑化” するばかり！
→ 問題を的確に捉え、課題に向き合う
“素直さ”、“柔軟さ” がますます重要に！！
14
経営層
幹部
中堅
一般～若手
個々人
が抱える問題
プロジェクトや事業
間の情報格差
孤立する
経営者
カベを作る経営幹部
e.g. 組織には、言語化されない
大きな問題も存在！
階層間のコミュニ
ケーション距離

新たな問題が生じる
と状況はさらに悪化、
改善の気力・体力
が奪われる
問題を放置すると “負の連鎖” に陥る！
将来を見据えた活
動、付加価値創造
のための取り組み
が停滞する
ナレッジ集約や分析
が後手に回り、付加
価値の高い資産が
残せなくなる問題を早い段階で
見つける手段がなく、
対応が遅れる
問題が重なり、事象
が複雑化、原因の
特定が困難になる
→トラブルに発展
発生した事象への
対症療法的な対策
が中心となる
プロジェクトや組織
が目の前の対策に
追われる
連鎖を断ち切るために
何をするか

リスク
リスク
将来起こりうる問題
「問題の構造」と「視座」
16
問題問題
課題
危機
脅威
時
間
軸
過去未来
社会的影響
大
小
アクション
分解
対策立案課題
分解
対策立案
トラブル
大問題
= 放置
地球規模での
自国にとっての
自社にとっての
業界にとっての
将来の子供たちにとっての
自身の将来設計上の
自社製品の
委託先要員の
現在
お客様の感情の
問題解決は、
確実に対応を完遂させること
適切な解像度のアクションに分解することが極めて重要！

適切な解像度のアクション？？
17
問題
アクション
課題
アクション
モノ
この掘り下げに骨が折れるのが現実だが避けては通れない！
要因分析～
課題の落とし込み
What Where Why How
根本原因
根本対策
コト
カネ
情報
ヒト
分解に「視座」の
捉え方を使う
※ヒトの要素は
最初に扱わないのがミソ
他にも・・
切り口はBSCやフレー
ムワークなど目的に
合ったものをうまく使う
重要
原因
本来は・・
問題解決
ステップ

【参考】要因分析の事例
18
報告内
容バラ
バラ
安定収
益得ら
れず
品質・
生産性
の低下
高スキ
ル要員
確保×
QCDト
要求が
厳しい
トラブル
発生
学ぶ時
間が確
保でき
ない
会社の
施策が
一方通
行
組織の
バック
アップ
不十分
施策間
のつな
がり薄
い
組織の
戦略が
不十分
勘と経
験が頼
り
事実が
不明
発見・
対応の
遅れ
報告し
てない
(トラブルの影響)
意義が
納得で
きず
顧客要
求飲ま
ざるを
得ない
目的、
期待効
果の詰
め不足
説明、
フィード
バック
不足
可否の
根拠
示せず
他社と
の違
い？？
次のこ
とを考
える余
裕なし
最低限
のプロ
セスが
不明確
予測で
きず
チェック
不足
そもそ
も意識
が低い
計画に
無理
見積り
ミス
自社の
付加価
値？？
コミュニ
ケー
ションの
欠落
施策が
多すぎ
PMの
負荷大
雑務が
多い
個の改
善が全
体に普
及せず
改善活
動が継
続せず
役割と
責任が
不明確
根本は？
ヒュー
マンエ
ラー頻
発
要員ア
サイン
非効率
委託先
の品質
×
品質評
価がで
きず
発注、
受入基
準が不
明確
知識が
不足し
ている
理論武
装が
できて
ない
根拠に
乏しい
(データ)
標準化
ができ
てない
正しい
知識を
学んで
ない
目標未
達成

問題を放置しない仕掛けが必要！
 課題→きちんと分解し、言葉（テキスト）にする
 担当、期限、優先順→きちんと決める
 きちんと？？ →「数値化」する
※数値化は、やってる or やってないをハッキリ捉えるための
一歩踏み込んだコミュニケーション手段
 わかりやすさを向上し、共有するために「可視化」する
 行動に組み込むために、日常の動線上に「配置」する
 各人が定期的にチェックしないとスッキリしない雰囲気をつくる
※ 最後は人間的なアプローチ（アナログ）がよい！
19

【事例】課題リストの数値化
 ごく普通の課題リストを「数値化」することで、コミュニケーション
の密度を高める
 カウントするもの
「全課題」「残数」「期限超過」「緊急レベル」「未記載（担当, 期限, 優先順）」
 判定するもの
「期限超過」「緊急レベル」「高レベル」「期限間近」「長期保留」
「1件あたり処理日数」「先送り回数」・・など
20
SAMPLE

【事例】複数プロジェクトの対応状況を可視化
 複数プロジェクト、サブプロジェクト、個人の課題状況（データ）を
集めて、横並びで「可視化」する →状況の比較が可能になる
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SAMPLE

【事例】日常の動線上に配置
22
業
務
チ
ー
ム
・
Ａ
社
内
定
例
各人の課題
メンテナンス
顧
客
定
例
進捗
会議
週報
作成
報告資料作
成
※課題リスト更新
（社内用）
データ
集計
リーダー
確認
ｘｘｘｘｘ
ｘｘｘｘｘ
ｘｘｘｘｘ
動線設計のイメージ
課題
メンテナンス
※課題リスト更新
（顧客用）
ステータス
確認
朝会
 日常業務の動線上にやるべきことを「配置」することで、自然な
動作で無理なくメンテナンスや確認ができるようにする

ストーリー設計が大切！
 多くの人は「面白いこと、興味のあること、楽しいこと」が好き
 地道な改善に近道はないが、日々の業務に、面白さ、楽しさを
織り込んでいくことは大切！
 何が人のためになるか？世に貢献できることは何か？未来のど
んな価値を創るのか？を愚直に考え、それを表現し、伝える手
段に落とし込むことは非常に大事！
 つまりストーリー設計が超大事！！！
→物事を始める前に「今やろうとしていることは本当に面白いか
？」という問いをぜひ追加してみていただきたい
23

実現価値を測る（イメージ）
利益遵守率↑
生産性↑
品質↑
モチベーション↑
・・など
意識指数
課題更新頻度、対応完
了数、指摘課題数など
0
500
1000
1500
2000
2500
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
努力して行動
した結果
ビジネスの実益
他にも
ムダな残業の↓
認識の齟齬↓
手戻り↓
クレーム↓
・・など
直結

本日のまとめ
 デザイン思考は、問題解決のためのイノベーティブな手法
 この手法はロジカル＆クリエイティブの両面性がある
 人やモノ、現場の深層（本質）に入り込むには「視座」をうまく使
うのが有効
 プロジェクトマネジメントにおいては、問題の分解、根本原因の
究明にこの視座が使える
 デザイン思考のアプローチは、問題解決そのもののため、プロ
ジェクト実行管理の全般で非常によくフィットする
 プログラムマネジメントの観点で見れば、ストーリー設計、定量
化～動線設計～可視化の枠組みの活用で、実現価値がさらに
高まる
26

シーズメッシュ社が考える「究極のプログラムマネジメント・モデル」
【図解】アート×サイエンス → 真の豊かさの追求
27

問題解決をマクロに捉える時に利用
【参考】 Corporate Branding Sheet
 Corporate Branding Sheet は
組織やチームの戦略、ストーリー設計
を考えるために作られたテンプレート
で、プロジェクト実行計画の上位に位
置づけされるため、課題管理との整合
も抜群です
28
※シーズメッシュのWebより
無償ダウンロードが可能です
現状課題
目指す姿
ギャップ

Q & A

本日はありがとうございました！
ご相談等がありましたらお気軽にどうぞ
株式会社シーズメッシュ
http://seedsmesh.com

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