Информация о моей роли в проектах, в которых я участвовал за время работы в консалтинге.

1. ЕФИМОВ ЕВГЕНИЙ
+7 915 11-024-11
Efimov@physics.msu.ru
EfimovED
EfimovED
2014
ОПИСАНИЕ ПРОЕКТОВ

2. ПЕРЕЧЕНЬ ПРОЕКТОВ СТАТИСТИКА ПРОЕКТОВ
№ Название стр.
СВОДНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ПРОЕКТАМ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Описание и анализ бизнес-процессов
«Роснефть»
Разработка мероприятий по
повышению энергоэффективности
«Газпром нефть»
Разработка системы энергоменеджмента
«Газпром нефть»
Внедрение системы энергоменеджмента
«Газпром нефть»
Оценка потенциала
повышения энергоэффективности
«Газпром нефть»
Разработка новых инструментов
повышения энергоэффективности
«Газпром нефть»
Описание и анализ бизнес-процессов
«Рослесинфорг»
Разработка нормативной базы закупок
«СИБУР»
Разработка целевой модели
управления закупками в крупных проектах
«Газпром нефть»
Разработка методологии календарного
планирования работы службы снабжения
«УРАЛХИМ»
Оптимизация численности персонала
«ЛУКОЙЛ»
Внедрение системы менеджмента качества
(внутренний проект)
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
* Проекты 2-6 являются составными элементами
программы повышения энергоэффективности
добычи нефти ОАО «Газпром нефть»
НАПРАВЛЕНИЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ:
ЗАКАЗЧИКИ: ОТРАСЛИ:
Повышение энергоэффективности
Повышение эффективности закупок
Повышение качества оказания услуг
Оптимизация численности персонала
Описание и анализ бизнес-процессов
Производство
Снабжение
Энергоменеджмент
Управление качеством
Организационное развитие
«Рослесинфорг»
«УРАЛХИМ»
«СИБУР»
«ЛУКОЙЛ»
«Роснефть»
«Газпром нефть»
Управленческий консалтинг
Лесоустройство
Химическое производство
Нефтехимия
Нефтепереработка
Добыча нефти
5
3
1
1
2
4
3
2
1
2
1
1
1
1
1
6
1
1
1
1
1
7
N Количество проектов
РУКОВОДЯЩИЕ ОБЯЗАННОСТИ: ЦИФРЫ:
проекта было реализовано под моим руководством
проектов содержали задачи по руководству членами
рабочей группы Заказчика или команды Консультанта
сотрудников было в самой большой команде проекта,
находящейся в моём прямом управлении
сотрудников, развитие которых стояло моей задачей,
получали повышение по результатам работы
месяцев длился самый протяженный проект
компаний и их дочерних предприятий
входило в периметр реализованных проектов
технико-экономических модели
разработаны мной в ходе проектов
технико-коммерческих предложений
было подготовлено с моим участием
2

3. ПРОЕКТ
Отрасль
Направление
Длительность
Предпосылки
Решение
МОЯ РОЛЬ
Позиция
Подчиненные
Задачи
Результаты
Примечания
ДЕТАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ПРОЕКТАМ ( СЛАЙД 1 ИЗ 6 ) 3
1. Описание и анализ
бизнес-процессов
Нефтедобыча
Описание и анализ бизнес-процессов
4 месяца
Реализация крупного проекта по обустройству и началу разработки
Ванкорского месторождения сопровождалась быстрым экстенсивным
ростом ДЗО 1 «Ванкорнефть» при отсутствии проработанной стратегии
организационных изменений. Следствием этого является недостаточная
эффективность функционирующих на Предприятии бизнес-процессов.
Описаны бизнес-процессы Предприятия верхних уровней («as is»),
построена модель процессов. Выявлены и проанализированы основные
проблемы, определены перспективные направления для оптимизации.
Руководитель проекта
5 человек (команда Консультанта)
 Успешная реализация проекта командой Консультанта
 Проект успешно завершен:
‐ работы выполнены в точном соответствии с ТЗ 2
‐ глубина проработки материалов превзошла ожидания Клиента
‐ оплата услуг получена в полном объеме
‐ фактические затраты по проекту не превысили плановые значения
 Выполнены задачи в части продажи проекта: в ходе переговоров с
Заказчиком обсуждены границы и содержание проекта, ТЗ, условия
и т.д.; подготовлены технико-коммерческое предложение и договор
 Сформированы необходимые проектные документы: устав, приказы,
акты и отчеты по выполненным работам, внутренняя отчетность и т.д.
 Проведены интервью с руководителями структурных подразделений
(собрана информация о бизнес-процессах Предприятия)
 Достигнуты цели по развитию членов команды проекта
(повышены грейды 2-ум консультантам, ментором которых я являлся)
1 «Ванкорнефть» – дочернее зависимое общество «НК «Роснефть»
2 ТЗ – техническое задание
2. Разработка мероприятий по
повышению энергоэффективности
Нефтедобыча
Повышение энергоэффективности
6 месяцев
Резкое падение цен на нефть в период экономического кризиса 2008 г.
привело к значительному снижению рентабельности добычи нефти.
Энергоресурсы представляют существенную статью затрат предприятий
нефтедобывающей отрасли, вследствие чего рост энергоэффективности
становится одной из приоритетных задач для нефтяных компаний.
Проведена оценка потенциала повышения энергоэффективности и
сформирован пакет организационных и технических мероприятий,
направленных на сокращение энергозатрат по основным процессам.
Консультант
3 человека (сотрудники Рабочей Группы Предприятия)
 Разработка предложений по снижению удельного энергопотребления
по процессу механизированный подъем жидкости
 Разработана модель расчета энергопотребления скважин (Excel)
 Разработана модель расчета рентабельности скважин (Excel)
 Выполнен анализ потенциала повышения энергоэффективности:
‐ выявлены факторы, влияющие на потребление электроэнергии
‐ определены рычаги влияния и возможные значения эффектов
‐ приоритизированы идеи и выбраны мероприятия для разработки
 Сформированы мероприятия по повышению энергоэффективности:
‐ рассчитаны экономические и технологические эффекты
‐ вычислены значения инвестиционных показателей
‐ подготовлены графики внедрения
‐ указаны КПЭ 3 внедрения и их целевые значения
 Осуществлено планирование ОПИ 4 предложенных решений:
‐ описана методика измерений и обработки результатов
‐ выбраны объекты и подготовлен график испытаний
3 КПЭ – ключевые показатели эффективность
4 ОПИ – опытно-промышленные испытания

4. ПРОЕКТ
Отрасль
Направление
Длительность
Предпосылки
Решение
МОЯ РОЛЬ
Позиция
Подчиненные
Задачи
Результаты
Примечания
ДЕТАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ПРОЕКТАМ ( СЛАЙД 2 ИЗ 6 ) 4
3. Разработка системы
энергоменеджмента (СЭМ)
Нефтедобыча
Повышение энергоэффективности
4 месяца
Условия эксплуатации месторождений непрерывно меняются. Поэтому
для реализации выявленного потенциала роста энергоэффективности 1
требуется организация постоянной деятельности, направленной на
актуализацию разработанных мероприятий по снижению энергозатрат,
анализ причин возникающих отклонений и поиск новых возможностей.
Разработана СЭМ (на базе стандарта ISO 50001), позволяющая решать
стоящие задачи по энергоэффективности. Мероприятия, разработанные
в пилотных ДЗО 2, распространены во всех предприятиях Компании.
Консультант
2 человека (сотрудники Рабочей Группы Предприятия)
 Разработка элементов СЭМ
 Тиражирование мероприятий по повышению энергоэффективности
 Разработаны элементы СЭМ: «энергоэффективный дизайн»
погружного оборудования (выбор оптимальной с экономической
точки зрения комплектации оборудования для спуска в скважину) и
«мониторинг энергоэффективности» погружного оборудования, в т.ч.:
‐ концепция процессов применения инструментов системы
‐ методика вычислений и модель для расчетов (Excel)
‐ шаблоны отчетных форм
 Осуществлено тиражирование разработанных ранее мероприятий:
‐ адаптированы методики вычислений с учетом специфики ДЗО
‐ сформированы пакеты предложений для предприятий
 Созданы условия для самостоятельной актуализации персоналом
Компании типовых предложений по сокращению энергопотребления:
‐ описаны алгоритмы расчета эффектов и показателей инвестиций
‐ подготовлены формы для расчетов в соответствии с алгоритмами
‐ проведено обучение сотрудников методикам и работе с формами
1 см. проект №2 на слайде 3
2 ДЗО – дочернее зависимое общество Компании «Газпром нефть»
4. Внедрение системы
энергоменеджмента (СЭМ)
Нефтедобыча
Повышение энергоэффективности
11 месяцев
Процессы изменений в крупных компаниях протекают с затруднениями,
часто затухая и не принося эффекта. Избежать этого при внедрении СЭМ
можно за счет грамотной организации периода пилотной эксплуатации
системы и создания условий, поддерживающих её работу (корректное
распределение ответственности, автоматизация инструментов и т.д.).
Разработан стандарт Компании по энергоменеджменту, регулирующий
функционирование системы. Автоматизирована часть элементов СЭМ.
Вовлеченному персоналу предоставлена методологическая поддержка.
Старший консультант
3 человека (аналитики команды Консультанта)
 Сопровождение автоматизации ряда элементов СЭМ
 Методологическое поддержка сотрудников Компании
 Осуществлено сопровождение автоматизации процессов СЭМ
«энергоэффективный дизайн» и «мониторинг энергоэффективности» 3:
‐ сформировано ТЗ на разработку ПО 4
‐ даны рекомендации по выбору разработчика ПО
‐ проведена передача методологии элементов СЭМ разработчику ПО
‐ согласован концептуальный дизайн ПО
‐ выполнено тестирование ПО (на наличие ошибок и соответствие ТЗ)
 Оказана методологическая поддержка персоналу, включающая:
‐ обучение процессам и аналитическими инструментами
‐ консультирование по возникающим вопросам
‐ экспертизу формируемых отчетных материалов
В результате сотрудники успешно освоили работу с элементами СЭМ
 Подготовлены разделы стандарта Компании по энергоменеджменту
(методические указания по прогнозированию энергопотребления
и факторному анализу возникающих отклонений)
3 см. проект №3 на текущем слайде
4 ТЗ – техническое задание, ПО – программное обеспечение

5. ПРОЕКТ
Отрасль
Направление
Длительность
Предпосылки
Решение
МОЯ РОЛЬ
Позиция
Подчиненные
Задачи
Результаты
Примечания
ДЕТАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ПРОЕКТАМ ( СЛАЙД 3 ИЗ 6 ) 5
5. Оценка потенциала
повышения энергоэффективности
Нефтедобыча
Повышение энергоэффективности
4 месяца
Благодаря хорошим результатам решено распространить программу
повышения энергоэффективности на совместные предприятия, которые
препятствуют этому, не видя резервов сокращения энергопотребления.
В то же время у Компании нет инструмента для определения величины
потенциала снижения энергозатрат и возможных путей его реализации.
Создана методика проведения самостоятельной оценки потенциала
персоналом предприятий, в соответствии с которой выполнен анализ
и выявлены перспективные направления роста энергоэффективности.
Эксперт
Без руководящих обязанностей
 Методологическое поддержка выполнения работ по проекту,
касающихся процесса механизированный подъем жидкости
 Проведено обучение членов команды проекта без требуемого опыта:
‐ особенностям технологического процесса
‐ алгоритмам, используемым в разработанных ранее моделях
расчета энергопотребления и рентабельности скважин1
‐ подходам, применяемым при расчете типовых мероприятий 1
В результате сотрудники успешно переняли имеющийся опыт и могли
самостоятельно выполнять задачи, связанные с оценкой потенциала
 Проведен анализ разработанных Консультантом материалов
(выявлены недостатки и произведена их корректировка)
 Сформирована концепция методики оценки потенциала
 Разработан набор показателей, позволяющих проводить бенчмаркинг
энергоэффективности предприятий с разными условиями добычи
 Подготовлены рекомендации по развитию системы учета
(электроэнергии и других технологических параметров)
1 см. проект №2 на слайде 3
6. Разработка новых инструментов
повышения энергоэффективности
Нефтедобыча
Повышение энергоэффективности
5 месяцев
За время реализации программы повышения энергоэффективности
большинство объектов было охвачено типовыми мероприятиями по
снижению энергозатрат, что позволяет Компании высвободить ресурсы
для развития новых областей и решения имеющихся проблем
(сложность и трудоемкость расчетов, низкая степенью автоматизации).
Разработаны новые предложения по сокращению энергопотребления,
а также сопутствующие аналитические инструменты. В значительной
мере автоматизированы формы для расчета эффектов от мероприятий.
Руководитель проекта
3 человека (команда Консультанта)
 Успешная реализация проекта командой Консультанта
 Разработка модели оценки TCO погружного оборудования 2
 Проект успешно завершен:
‐ цели проекта достигнуты, все задачи проекта решены
‐ обратная связь от Заказчика содержит положительные отзывы
‐ оказанные услуги полностью оплачены Заказчиком
‐ бюджет проекта соблюден
 Сформирован набор проектных документов: план-график проекта,
ряд приказов, акты и отчеты по выполненным работам, бюджет и т.д.
 Разработана модель TCO (Excel) и проведена оценка возможных
эффектов от смены подрядчиков, предоставляющих услуги
 Обеспечена возможность для эффективного применения
персоналом Компании всего функционала, заложенного в модели
‐ описаны реализованные алгоритмы расчета эффектов
‐ создана пошаговая инструкция по работе с моделью
‐ проведено обучение сотрудников использованию модели
2 TCO – Total Cost of Ownership (совокупная стоимость владения,
включающая не только цену покупки, но и все сопутствующие затраты)

6. ПРОЕКТ
Отрасль
Направление
Длительность
Предпосылки
Решение
МОЯ РОЛЬ
Позиция
Подчиненные
Задачи
Результаты
Примечания
ДЕТАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ПРОЕКТАМ ( СЛАЙД 4 ИЗ 6 ) 6
ФГУП
Рослесинфорг
7. Описание и анализ
бизнес-процессов
Лесное хозяйство (лесоустройство)
Описание и анализ бизнес-процессов
2 месяца
Отсутствие конкуренции и, как следствие, мотивации к развитию и
применению современных технологий (в т.ч. в системе управления),
отражается в крайне низкой эффективности Предприятия. В условиях
экономического спада и возрастающих требований к гос. компаниям
текущее руководство приходит к осознанию необходимости перемен.
Сотрудники руководящего звена обучены основам процессной
методологии управления. Совместно с ними рассмотрены ключевые
бизнес-процессы Компании и определены направления для развития.
Старший консультант
Без руководящих обязанностей
 Описание и анализ бизнес-процессов предприятия, методологическая
координация команды Консультанта по данным вопросам
 Выполнены задачи в части обучения начальников структурных
подразделений Предприятия процессному подходу к управлению:
‐ сформированы обучающие материалы для лекций с участием
приглашенных экспертов в области управления бизнес-процессами
‐ организованы лекции в арендованном конференц-зале
‐ проведены индивидуальные сессии с персоналом по итогам лекций
(были закреплены и опробованы полученные на лекциях знания)
 Подготовлен единый формат моделирования бизнес-процессов для
команды проекта: параметры нотации, примеры схем, шаблоны и т.д.
 Описаны ключевые бизнес-процессы Предприятия:
‐ идентифицированы процессы и их внутренняя структура
‐ составлены карты процессов (MS Visio, нотация EPC)
 Определены проблемные зоны существующих бизнес-процессов и
выявлены области для повышения эффективности деятельности
8. Разработка нормативной базы
процессов закупок
Нефтехимия
Повышение эффективности закупок
3 месяца
В ходе предыдущих проектов для Компании была разработана целевая
модель бизнес-процессов системы снабжения. Одним из необходимых
условий внедрения и успешного функционирования новых процессов
является создание нормативной базы, регламентирующей порядок
действий сотрудников и содержащей инструкции по их выполнению.
Сформирован пакет нормативной документации по процессам закупок.
Проведено обучение сотрудников службы закупок работе с новыми
инструментами. Подготовлены примеры, иллюстрирующие их работу.
Старший консультант
Без руководящих обязанностей
 Разработка регламентирующей документации для процессов закупок
 Моделирование бизнес-процессов в корпоративной среде
 Разработаны регламенты процессов «Управление обязательствами» и
«Управление эффективностью деятельности поставщиков» на основе
целевой модели процессов в т.ч.:
‐ описание шагов процесса
‐ методические указания
‐ шаблоны документов
‐ анализ возможных рисков
‐ ключевые показатели эффективности процесса (КПЭ)
 Создана модель новых бизнес-процессов закупок в БД 1 Компании
(ARIS, нотация EPC) в соответствии с разработанными регламентами
 Подготовлены материалы для обучения персонала службы закупок
новым процессам и инструментам, их особенностям и специфике
1 БД – база данных
_

7. ПРОЕКТ
Отрасль
Направление
Длительность
Предпосылки
Решение
МОЯ РОЛЬ
Позиция
Подчиненные
Задачи
Результаты
Примечания
ДЕТАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ПРОЕКТАМ ( СЛАЙД 5 ИЗ 6 ) 7
9. Разработка целевой модели
управления закупками
в крупных проектах (КП)
Нефтедобыча
Повышение эффективности закупок
5 месяцев
Реализация КП занимает одно из ключевых мест в стратегии Компании.
При этом применяются те же принципы управления закупками, что и
для операционной деятельности, не учитывающие специфику проектов.
Отсутствие гибкости, низкий уровень полномочий на местах, привязка
к календарным вехам и т.д. приводят к снижению эффективности КП.
Выполнена оценка состояния системы закупок в КП (в т.ч. отраслевой
бенчмаркинг). На основании результатов оценки и лучших практик в
отрасли разработана целевая модель управления закупками в КП.
Старший консультант
2 человека (аналитики команды Консультанта)
 Качественный анализ системы закупок в крупных проектах
в рамках 1-го и 2-го этапов проекта (3 месяца) 1
 Собрана и структурирована информация по КП Компании
 Определены параметры существующей модели закупок в КП для
каждой из стадий проектов в соответствии со stage-gate подходом:
‐ перечни и структура бизнес-процессов, матрицы ответственности
‐ орг. структура управления КП и схема взаимодействия участников
‐ применяющиеся инструменты снабжения (методологии и нормы)
 Расследованы случаи закупок с критичными последствиями для хода
проектов (значительный рост затрат или срыв графика):
‐ восстановлена хронология событий
‐ выявлены шаги, ставшие первопричинами негативных последствий
‐ соотнесены недостатки текущей модели и обнаруженные причины
 Сформирован список существующих и потенциальных проблем
 Подготовлен обзор по лучшим практикам управления закупками в КП
ведущих компаний отрасли
1 Этап 1 – диагностика системы закупок в КП
Этап 2 – бенчмаркинг системы закупок в КП
10. Разработка методологии
календарного планирования
деятельности службы снабжения
Химическое производство
Повышение эффективности закупок
4 месяца
Компания с момента основания в 2007 г. сохраняет стремительную
динамику роста и претендует на лидерство в отрасли, но уровень и
темп развития функции снабжения не соответствуют стоящим целям.
Такие проблемы как избыточный уровень запасов, высокие закупочные
цены и т.д. становятся препятствием ну пути дальнейшего прогресса.
Осуществлена диагностика системы снабжения и даны рекомендации
по её совершенствованию. Предложен подход к календарному
планированию (эта область являлась одной из наиболее проблемных).
Старший консультант
Без руководящих обязанностей
 Формирование программы действий по повышению эффективности
системы снабжения в рамках 1-го и 2-го этапов проекта (3 месяца) 2
 Подготовлен раздел технико-коммерческого предложения
(категории закупок и перечни номенклатуры)
 Проанализирована текущая процессная модель системы снабжения:
‐ функционирующие процессы
‐ существующее распределение ответственности
‐ используемые подходы и механизмы
 Определены основные потребности системы снабжения
 Описаны бизнес-процессы целевой модели системы снабжения
(на основании референтной модели Консультанта)
 Сформирована программа инициатив по переходу к целевой модели:
‐ сформулировано содержание инициатив
‐ проведена приоритизация инициатив (найдены «быстрые победы»)
‐ разработаны планы-графики внедрения инициатив
‐ указаны условия и критерии успешного внедрения инициатив
2 Этап 1 – диагностика системы снабжения
Этап 2 – разработка целевой модели системы снабжения

8. ПРОЕКТ
Отрасль
Направление
Длительность
Предпосылки
Решение
МОЯ РОЛЬ
Позиция
Подчиненные
Задачи
Результаты
Примечания
ДЕТАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО ПРОЕКТАМ ( СЛАЙД 6 ИЗ 6 ) 8
11. Оптимизация
численности персонала
Нефтепереработка
Оптимизация численности персонал
12 месяцев
Численность персонала является одни из показателей по которому
Компания значительно уступает своим конкурентам на мировом рынке.
До недавнего времени этому не придавалось особого значения, но ввод
новых объектов, нехватка квалифицированных сотрудников в регионах
и, как следствие, рост ФОТ 1 заставляют переоценить важность фактора.
Проект находится в стадии реализации. Цель - запуск нового комплекса
в ДЗО 2 без увеличения штата, для чего необходимо выявить резервы
роста производительности труда и подготовить программу действий.
Главный специалист
Без руководящих обязанностей
 Координация и поддержка проекта в ДЗО с привлечением внешнего
Консультанта (RLG International) в ходе 1-го этапа проекта (3 месяца)
 Созданы условия для эффективного решения поставленных задач:
‐ налажено обеспечения участников необходимой информацией
‐ преодолены возникавшие бюрократические препятствия
‐ деятельность в рамках проекта согласована с остальными работами
по оптимизации бизнеса, ведущимися в Компании
‐ организовано информационное освещение проекта – PR кампания
(разработан план-график подготовки и публикации материалов,
определены ответственные, написан ряд статей и заметок и т.д.)
‐ оказана помощь в подготовке и проведении интервью, а также
сессий (мозговых штурмов) с сотрудниками ДЗО для сбора идей
 Выявлен ряд перспективных направлений оптимизации на основании:
‐ исторического и сравнительного анализа численности сотрудников
по установкам и подразделениям разных предприятий Компании
(в т.ч. обзора лучших практик по рациональной организации труда)
‐ анализа норм, расчетных и фактических показателей численности
1 ФОТ – фонд оплаты труда
2 ДЗО – дочернее зависимое общество Компании «ЛУКОЙЛ»
12. Внедрение системы
менеджмента качества (СМК)
Управленческий консалтинг
Повышение качества оказания услуг
9 месяцев
На высококонкурентном рынке управленческого консалтинга особую
ценность имеют долгосрочные отношения с заказчиками. Поэтому
Компания уделяет большое внимание удовлетворенности клиентов и
репутации надежного партнера, а внутри фирмы постоянно идет поиск
новых возможностей для повышения качества оказываемых услуг.
Разработана и внедрена СМК, сертифицированная на соответствие
международному (ISO) и российскому (ГОСТ Р) стандарту 9001-2008
«Системы менеджмента качества» организацией Bureau Veritas.
Менеджер по качеству
2 человека (сотрудники Консультанта)
 Успешная реализация внутреннего проекта с участием компании,
оказывающей методологическую поддержку (TEM-consulting)
 Проект успешно завершен:
‐ система эффективно функционирует в Компании
‐ система сертифицирована (пройден внешний аудит)
 Сформирован пакет документов СМК:
‐ руководство по качеству и набор документированных процедур
‐ политика и цели в области качества оказываемых услуг
‐ шаблоны записей по качеству
 Произведен ввод СМК в эксплуатацию:
‐ проведено обучение персонала процессам и инструментам системы
‐ выполнены обязательные внутренние аудиты
‐ заполнены записи по качеству
 Осуществлена договорная работа с TEM-Consulting и Bureau Veritas
(выбраны контрагенты, подготовлены проекты договоров и
технических заданий, приняты выполненные работы и т.д.)