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- 1. 不忘初心 绩效前进
- 5. 管理主体 执行主体 驱动程序 5 直线经理 员工个体 人力资源 协同作战 绩效管理主体
- 7. Contents 目 录 01 绩效管理概述 02 绩效实施要点 03 分享交流环节 7
- 8. Part1：绩效管理概述 • 绩效模型 • 意义作用 • 标杆典范 8
- 9. A 9 B C D E 海岛某老板： 承包水库卖水 朋友甲：确保 水库水位水平 村民乙：测水位 ，监督朋友甲 镇长助理：建立 水库分析模型 水库老板： 岗位竞聘 • 绩效考核 • 衡量的准确性 • 关键绩效指标 • 指标评价标准 • 薪资激励方案 • 绩效培训会议 工作重点： • 水位合格率 • 建蓄水池、修渠 • 旱季低价买水 绩效管理——水库模型 海岛水库的故事
- 14. 体现管理意图与管理导向，乃至企业战略或目标导向 部门目标明确、重点突出，员工能够进行自我管理 内部人员良好的沟通桥梁与载体，减少冲突和矛盾 发现成功与不足，业绩持续的改进和优化的过程 14 协助管理者 绩效管理——意义作用
- 15. 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进） 获取解释的机会（消除误解、解释原因） 15 协助员工 绩效管理——意义作用
- 23. 作用 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 绩效管理——标杆典范 能力 23 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的 知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 活动领域
- 24. 绩效管理——标杆典范 能力 24 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身 能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中， 为他们的职业生涯发展设计最佳途 径和制定实现谋略 职业领域 作用 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的建议 支持员工达到预期目的
- 25. 绩效管理——标杆典范 能力 25 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些 问题的最佳方法 生活领域 作用 弄清楚问题的实质及其对员工 和组织的影响 协调员工个人与组织的利益 在适当的时候，用感情表达方 式，表明自己对员工的支持
- 26. 绩效管理——标杆典范 能力 26 明确规定你所期望的员工应达到的 绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得 到学习 和员工一起总结经验，使其获得最 大收益 绩效领域 作用 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会
- 29. Part2：绩效实施要点 29
- 30. 绩效 管理 30 实施要点
- 33. 一体：计划是过程，目标是结果，计划最终使为了实现目标；目标 可以分解成具体的指标，指标不能脱离目标，指标要有评价的标准 引导：通过指标标准的引导，能促进岗位目标的达成 层级：岗位层级越高，对指标结果的要求越高 33 目标、指标、标准、岗位 实施要点——绩效计划
- 36. 指标类型 品质特质、工作能力、行为过程、工作结果 定性、定量 结果指标、先导指标 成果指标 先导指标 已经生成的 工作结果 做了哪些 36 能预见目标 实施要点——绩效计划
- 39. 销售量=客流量 X 进店率 X 成交率 X 客单价 指标有效性 39 实施要点——绩效计划
- 40. 标准属性 风格修正 定量指标数据化 定性指标细化 • 质量、数量、时限、成本（QQTC模型） • 程度、频次、比率 纠正因评分者不同而造成的误差 修正公式 修正平均分=各组平均分之和/ 组数 A组修正系数=修正平均分/A组平均分 A 组成员甲修正得分=甲原始得分*A组修正系数 40 实施要点——绩效计划 指标标准
- 41. 绩效考核 在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的 工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员 工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 41 实施要点——绩效考核
- 42. 协助管理公司的目标、价值观 发展员工能力，不断提升效率 为高潜质人才选择提供重要依据 42 考评目的 实施要点——绩效考核
- 43. 对能力/行为的观察和反馈能力 管理者能分析、辨识绩效背后的能力问题，启发下属思考解决方案 有绩效复核及对话能力 43 管理要求 实施要点——绩效考核
- 46. MBO BSC KPI OKR PBC 46 19 4 彼得•德鲁克《管理实践》： 自我管理，重视成果 19 9 2 罗伯特·卡普兰 ：《平衡计分 卡——业绩衡量与驱动的新 方法》：信息时代不能只用财 务指标，提升到战略层面：财 务、客户、内部业务管理流程 和学习与成长 19 9 KPI是平衡记分卡的延伸： 把企业的战略目 标分解为可操作的工作目标， KPI体系的目 的是以战略和控制为中心的 19 9 9 Intel公司发明，延伸到Google、linkedin： 鼓励突破，挑战更高目标，适合IT及创意企业 2 0 0 3 IMB首推，个人业务承诺，绩效合同： 清晰了解 自己部门的业绩目标，抓住工作的中心， 充分发 挥团队合作优势，并强调切实执行。 实施要点——绩效考核
- 47. 工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程 和工作关系） 个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件 和资料） 专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、 工作特点和工作主要成效等问题） 经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩 效评价指标，进行修订完善） 47 选择绩效评价指标的方法 实施要点——绩效考核
- 48. 管理序列 • 高 管 生产序列 职能序列 营销序列 技术序列 • 财 务 • 人 资 • 行 政 • 销 售 • 客 服 • 市 场 • 研 发 • 技 术 • 支 持 • 生 产 • 辅 助 • 物 流 岗位设置 实施要点——绩效计划 48
- 49. 不同岗位序列的考核方法及指标特征 管理序列 适合结果目标类考核方法（述职报告等）； 为季度、 半年度、年度指标，且战略分解指标占主导。 生产序列 职能序列 营销序列 技术序列 适合综合类绩效考核方法； 可以多种考核法结合（ KPIKBIMBO）等； 指标除可定量指标外，结果导向 和过程导向指标亦可。 适合KPIMBO； 多以数据说话，财务指标或战略目 标分解指标为主； 辅助销售类岗位可以工作量化的 结果考核为主。 适合项目制PBCKPI； 研发人员考核以结果考核为主 ，能力及行为考核为辅； 适合与薪酬挂钩的KPIMBO； 指标容易量化，考核结果清晰，不能 忽略过程管控，避免生产环节的 出错。 49 实施要点——绩效考核
- 55. 贡献型---提更高目标和要求 冲锋型---经常辅导关注交流 安分型---制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点 堕落型---澄清下属对工作成果看法，多鼓励 55 面谈对象 实施要点——绩效沟通
- 56. • 确定对象 • 确定目的 • 绩效结果 • 场所/时间 面谈准备 • 站稳正确立场 • 围绕已定目的 • 灵活应对突发事件 • 重在探讨解决对策 • 及时了解工作动态 • 不定时进行调试修正 • 提炼面谈效果和面谈 目标达成程度的信息 56 正式面谈过程 事后跟踪监督落实 实施要点——绩效沟通
- 57. 没准备好听取回答的时候不要提问； 避免用“为什么”开头，减轻防备心； 不要用反问句来间接表达你的意思； 避免复合问句，分开问，简单化； 对方回答问题时候不要打断，除非完全偏题或者言辞偏激。 57 提问技巧 实施要点——绩效沟通
- 59. 过程： 1、任务分工及职责 2、绩效导向及考核 3、过程辅导与沟通 4、结果诊断与改进 实施要点——绩效沟通 教练： 善于倾听和提问，引导员工思考，对造成问题的原 因进行深刻挖掘，引导找到切实有效的解决办法。 59 情绪： 及时肯定、 情绪宣泄 安抚技巧 、实质有益
- 61. 制定绩效改进计划的程序 找出问题所在（现状与目标之间的差距） 分析问题产生的原因 确定绩效改进要点 考虑可能解决的方法和方向，并加以分类 确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做 、 需要多少费用） 计划要双方认同 61 实施要点——绩效改进
- 64. 实施要点——绩效改进 64
- 68. Part3：分享交流环节 68
- 69. 联系现在 塑造未来 Thanks For Your Listening