L'ottimizzazione della gestione dei crediti commerciali, strumenti al servizio del Credi Management.

1. Il Credito commerciale dell’azienda industriale
nel rapporto bancario
Riccardo Gandolfi – Temporary Manager
rigandol@tin.it – http://it.linkedin.com/in/riccardogandolfi
Gli strumenti al servizio della gestione crediti
Lucca – 16 settembre 2011

2. Gli strumenti per il Credit Manager
 Premessa
 La gestione dei crediti commerciali
 Gli Scenari attuali
 La strategia per la gestione
 Gli strumenti a disposizione del Credit Manager
 I rating e gli indici di default
 Conclusione
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3. Premessa
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4. Abitudini di pagamento delle aziende italiane
La ricerca condotta da Cribis D&B relativa al 2010 e presentata recentemente
evidenzia la seguente situazione:
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5. Abitudini di pagamento delle aziende italiane
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6. Abitudini di pagamento delle aziende italiane
La ricerca condotta da Cribis D&B relativa al 2010 e presentata nel 2011 evidenziava la
seguente situazione:
I°sem.2011 2010 2009 2008 2007
Aziende puntuali 42,98% 37,50% 43,70% 49,60% 50,80%
-6,20% -5,90% -7,10%
microimprese 46,70% 48,00%
Media impresa 21,80% 28,60%
Grande Impresa 12,04% 13,80%
Leggero miglioramento nel primo semestre 2011.
Questi dati confermano la necessità di una particolare attenzione, da parte delle
aziende, al tema della gestione dei crediti commerciali, perché, come risulta evidente
quando si sottolinea l’importanza della gestione del cash flow
“Profits are an opinion, cash is the fact!”
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7. Abitudini di pagamento delle aziende italiane
Migliorare la gestione del capitale
Nel commentare i dati Cribis, fra le altre cose, Il Sole 24 Ore on line evidenzia
quanto segue:
“….non c'è nemmeno dimestichezza con gestioni professionali della liquidità, con
efficienti generazioni delle casse legate all'ottimizzazione del working capital.
Per lo più, il vastissimo tessuto di piccole e piccolissime imprese italiane va dal
direttore di banca della filiale sotto casa; non è in grado di negoziare condizioni
particolari e, spesso, diventa preda delle pressioni dei suoi committenti – magari
grandi gruppi ad alta capacità di "persuasione" – per i quali finisce per diventare
esso stesso finanziatore, grazie alle cospicue dilazioni nei pagamenti cui è costretto.”
Fonte ilSole24Ore.com a commento dei risultati del rapporto Cribis 2011
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8. La gestione dei crediti
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9. Obiettivi della gestione del credito commerciale
Data Luogo 9

10. La Gestione dei Crediti e le relazioni con le altre
funzioni Aziendali
• Rappresentiamo il flusso funzionale della
gestione dei crediti:
Acquisizione Gestione
Gestione Fatturazione Processi di
nuovo Resi e Note Incassi Reporting
dell’ordine Attiva Sollecito
cliente di Credito
Ufficio Commerciale Ufficio Commerciale e Amministrazione
Ufficio Vendite
Amministrazione/Fidi
Data Luogo 10

11. Principi di base del Credit Management I
Chi gestisce il credito commerciale deve dotarsi di tutti gli
strumenti che possano consentirgli di valutare se i clienti sono
in grado di pagare puntualmente, a scadenza, le fatture
emesse a suo carico.
 Strumenti di supporto:
• Banche dati
• Informazioni commerciali
consentono di classificare i clienti secondo rating elaborati dai
fornitori di questo servizio.
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12. Principi di base del Credit Management II
E’ opportuno che le aziende si dotino di sistemi statistici
autonomi che le consentano di stimare, preventivamente, i
giorni di incasso del nuovo o potenziale cliente.
 Confronto fra indici di bilancio di ogni singolo cliente e
giorni medi di pagamento.
 Dati necessari da estrapolare dal sistema informativo:
• Rischio credito alla data di chiusura dell’esercizio oggetto di
analisi (tipicamente n-1) relativo ad un campione significativo di
clienti storici;
• Fatturato mensilizzato dei clienti analizzati
• Fattori di stagionalità
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13. Principi di base del Credit Management III
Con questi dati è possibile calcolare il numero dei giorni di incasso, DSO –
Days Sales Outstanding - , indicatore per la valutazione del cliente sotto il
profilo della gestione del credito.
Senza entrare nei dettagli, si ricorda che esistono due
metodi molto utilizzati per il calcolo del DSO:.
 Il Count back o scalare
 Il calcolo sul fatturato medio giornaliero
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14. Principi di base del Credit Management IV
Chi accorda credito, sia a nuovi che a vecchi clienti, deve
poter contare su criteri
 Oggettivi
 Basati su calcoli semplici
 Che utilizzano dati facilmente reperibili
 Affidabili e testati
Che consentano di determinare se ci si trova a far credito
ad un cliente potenzialmente solvibile o a rischio
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15. Principi di base del Credit Management V
NOTA BENE:
 LA GESTIONE DEI CREDITI RIGUARDA TUTTE LE AZIENDE
 NON DIPENDE DALLE DIMENSIONI AZIENDALI
 TUTTE LE AZIENDE HANNO NECESSITA’ DI GESTIRE IL
CREDITO….
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16. Gli scenari attuali
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17. Gli Scenari attuali I
Il mutato scenario economico e finanziario ha
evidenziato i limiti degli strumenti tradizionalmente
utilizzati, in azienda, per il monitoraggio dei propri
clienti.
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18. Gli Scenari attuali II
In particolare si riscontra
a) incompletezza dei tradizionali sistemi amministrativo-contabili
b) incapacità di offrire una sintesi della composizione dei crediti
aziendali;
c) Minor supporto da parte delle società di assicurazioni credito alle
aziende, che hanno abbassato i plafond assicurativi.
d) Maggiore consapevolezza della necessità di una risposta adeguata
ad una situazione caratterizzata da
a) maggiori rischi di default dei propri clienti
b) maggiore attenzione ,da parte degli istituti bancari, alla qualità
del credito sul quale effettuano finanziamenti.
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19. Gli Scenari attuali III
 Disegnare un nuovo scenario organizzativo quotidiano, preparato
per monitorare la struttura dei crediti e, di conseguenza, aiutare la
funzione finanziaria a stimare i prevedibili flussi attivi di cassa.
 Riportare all’interno dell’azienda l’analisi del rischio di credito,
 Valorizzare le informazioni storiche già presenti,
 Riorganizzare le procedure organizzative della gestione dei
crediti
 Attivare i servizi di ausilio come infoprovider, collector
esterni, assicurazioni crediti, etc..
OGNI AZIENDA DEVE CONOSCERE LA PROPRIA STORIA!
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20. Le strategie di gestione
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21. La Strategia I
Per gestire i crediti in maniera efficiente occorre, prima di
tutto
DISPORRE DEI DATI
In particolare
 Affidabilità del cliente
 Esposizione globale
 La struttura dei crediti
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22. La Strategia I b
Per gestire i crediti in maniera efficiente occorre, prima di
tutto
DISPORRE DI
 Una procedura standardizzata e predefinita per il
monitoraggio e le eventuali attività per il recupero del
credito.
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23. La Strategia II
AFFIDABILITA’ DEL CLIENTE
PER DEFINIRE SE IL CLIENTE E’
AFFIDABILE O MENO E’ NECESSARIO
 Assegnare un Rating al cliente, in base alle sue
potenzialità ma, anche, alle sue probabilità di default
 Sulla base del Rating e di altri criteri assegnare un Fido
 Definire procedure per il monitoraggio dell’andamentale
(insoluti, ritardi o puntualità nei pagamenti, coerenza fra
fatturato ed ammontare del credito concesso)
Ogni azienda fa da banca ai propri clienti!
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24. La Strategia III
Esposizione Globale e struttura dei crediti
E’ necessario conoscere l’ammontare
effettivo dei crediti e la loro struttura,
in particolare
 Scaduto segmentato per classe di rischio,
 Scaduto segmentato per fasce d’importo
E’ sui clienti più a rischio e con importi maggiori
che dobbiamo agire più rapidamente!
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25. La Strategia IV
Procedure standardizzate
E’ necessario che esista, nell’ambito
amministrativo, un processo per la
gestione del credito predefinito, per
tracciare tutte le attività svolte fino al
recupero definitivo del credito.
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26. Gli strumenti di gestione
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27. Gli Strumenti di Gestione I
Affinché il processo di Gestione del Credito possa essere
efficiente ed efficace
È necessario un
sistema informativo adeguato
integrato e condiviso da tutte le funzioni
coinvolte
(amministrazione, commerciale e
Direzione Generale).
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28. Gli Strumenti di Gestione II
Oggi esistono sistemi ormai consolidati dedicati alla
gestione della parte contabile in una visione globale
(sistemi basati su Data Base, sistemi ERP), in parte rafforzati
da sistemi di Customer Relationship Management (CRM).
Però, molte volte, questi sistemi sono appannaggio della
sola parte commerciale, che li utilizza in ottica di pre e
post vendita, per reperire, facilmente, tutte le
informazioni utili per attività di sviluppo delle vendite e di
soddisfazione del cliente.
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29. Gli Strumenti di Gestione III
Occorre che le due funzioni, amministrativa e
commerciale, trovino un terreno comune di dialogo e di
interscambio di informazioni.
E
 Definire sistemi organizzativi delle strutture informative
in grado di facilitare l’interazione per garantire la tutela
del patrimonio aziendale.
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30. Gli Strumenti di Gestione IV
Caratteristiche minime di un Sistema Informativo efficace
per la gestione dei crediti commerciali:
 Anagrafica completa condivisa fra le diverse funzioni
aziendali;
 Data Base dove riunire e ritrovare facilmente le
informazioni su tutti i clienti, possibilmente avendo in linea
i bilanci di 3 / 4 esercizi;
Gestione dei Fidi
Verifica degli sconfinamenti
 Analisi dei crediti
Workflow automatico dallo scaduto al pagamento
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31. Gli Strumenti di Gestione V
Anagrafica completa condivisa fra le diverse funzioni
aziendali;
 Anagrafico dei clienti unico anche in presenza di gruppi aziendali.
Scadenze e pagamenti, storici e correnti, statistiche di comportamento tipiche
dell’azienda, per misurare la dilazione concessa dalla politica commerciale ed i
ritardi di pagamento.
Riferimenti aziendali. Quali persone a cui rivolgersi: mail, telefono, fax, orario e
giornata
Agenti del credito. Figure di supporto ai collector o collector loro stessi.
Fido commerciale. Limite del rischio cui si è disponibili arrivare. Lo studio dei
picchi, in + e in -, aiuta a considerare la stagionalità del rapporto finanziario e
quindi a dare l’esatta dimensione del rischio storico.
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32. Anagrafica
Data Luogo 32

33. Gli Strumenti di Gestione V
Data Base relativo alle informazioni
 I dati che l’azienda riceve dal proprio fornitore di
informazioni di carattere commerciale, devono essere
archiviate e mantenute sempre aggiornate.
 Devono essere utilizzate per assegnate un rating ai
propri clienti, base essenziale per l’assegnazione di un fido.
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34. Gli Strumenti di Gestione VI
Data Base relativo alle informazioni – Lo studio del Rischio
La probabilità di default e l’analisi di bilancio sono i primi
e immediati indicatori di rischio.
La probabilità di default misura statisticamente il grado di
Solvibilità che l’azienda potrà avere nei successivi 24 mesi
rispetto alla data di bilancio.
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35. Gli Strumenti di Gestione VI a
Data Base relativo alle informazioni – Lo studio del Rischio
Dal mix dei due strumenti nasce l’attribuzione della classe
di rischio da assegnare al soggetto.
 Monitoraggio del comportamento e dagli eventi esterni;
 Pregiudizievoli
possono aumentare o diminuire la stima assegnata.
Non ci può essere nessun automatismo preconfezionato
che attribuisca la classe di rischio ai soggetti.
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36. Gli Strumenti di Gestione VI b
Data Base relativo alle informazioni – Lo studio del Rischio
Probabilità di default cui assegnare dei + o dei – in funzione
dell’analisi andamentale :
 Insoluti
 giorni di ritardo rispetto ai giorni di dilazione.
Questa procedura, continua ed organizzata , garantisce
conoscenza del comportamento dei clienti effetti positivi
miglioramento abitudini di incasso
maggiore conoscenza delle dinamiche che li favoriscono
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37. Gli Strumenti di Gestione VI c
Data Base relativo alle informazioni – Lo studio del Rischio
Modello di rating settoriale (Industria, Costruzioni, Commercio, Servizi)
specificità di tali macro-settori.
Output richiesti:
1. la probabilità puntuale d'insolvenza di un soggetto (espressa in %)
2. l'attribuzione di una delle classi di rating, caratterizzate da rischio omogeneo.
Strumenti per l’analisi delle performance finanziarie report
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38. Gli Strumenti di Gestione VI d
Data Base relativo alle informazioni – Lo studio del Rischio
Le classi di Rating
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39. Gli Strumenti di Gestione VI e
Data Base relativo alle informazioni – Lo studio del Rischio
Lucca, 16/09/2011 39

40. Gli Strumenti di Gestione VII
Gestione dei Fidi
Combinando
 Informazioni dei dati andamentali
 Analisi di bilancio
 Indici per il calcolo delle probabilità di default
Fatturato
Stagionalità
Limite di fido per il singolo cliente.
Lucca, 16/09/2011 40

41. Gli Strumenti di Gestione VII
L’Analisi dei crediti
• Scaduto segmentato per classe di rischio,
•per fasce d’importo,
• per zona,
•per collector ….
Stima degli incassi futuri… dall’ageing dei pagamenti delle
scadenze storiche, riferibili ad un periodo analogo a quello
in esame (aprile anno precedente ad aprile anno in
corso), si ottiene la stima degli incassi futuri sulla base delle
percentuali storiche.
Lucca, 16/09/2011 41 di

42. Gli Strumenti di Gestione VII b
L’Analisi dei crediti
 Stima degli incassi futuri
Ageing dei pagamenti
stima degli incassi futuri
Lucca, 16/09/2011 42 di

43. Gli Strumenti di Gestione VII
L’Analisi dei crediti – Supporto visivo
• Scaduto segmentato per classe di rischio,
•per fasce d’importo,
• per zona,
•per collector ….
Lucca, 16/09/2011 43 di

44. Gli Strumenti di Gestione VII
L’Analisi dei crediti e bilancio d’esercizio
Queste informazioni e le analisi segmentate per
probabilità di incasso, sono indispensabili
 Per la gestione quotidiana del credito
 Per migliorare la performance finanziaria
 Per il bilancio d’esercizio
Lucca, 16/09/2011 44 di

45. Gli Strumenti di Gestione VIII
Workflow automatico
Pianificare e Tracciare le
attività fino al pagamento….
E oltre….
Workow automatico dallo scaduto al pagamento
azioni possibili in cascata (fax, mail, tel.).
Lucca, 16/09/2011 45

46. Conclusione
Lucca, 16/09/2011 46 di

47. Gestione dei crediti
Integrazione sistemi informativi aziendali
 Calcolo ed Inserimento rating nell’anagrafica clienti
 Assegnazione di un fido per le varie fasce
 Gestione e monitoraggio dati storici
Sistema informativo aziendale consente la diffusione delle
informazioni.
Stretta correlazione commerciale e amministrazione
Migliore gestione del circolante
Performance aziendale in crescita
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