Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
Similar to Recruit Potential Module 4 - ORGANISERA ARBETET FÖR INTEGRATION
Similar to Recruit Potential Module 4 - ORGANISERA ARBETET FÖR INTEGRATION (20)
More from caniceconsulting
More from caniceconsulting (20)
Recruit Potential Module 4 - ORGANISERA ARBETET FÖR INTEGRATION
- 2. ORGANISERA ARBETET FÖR INTEGRATION Modul 4 - Ge arbetsgivaren en enkel metodik för att kartlägga och utarbeta en kompetensprofil med fokus på arbetsuppgifter som är knutna till rollen och vilka kompetenser som behövs för att utföra uppgifterna. - Tillhandahålla metoder och stödmaterial som gör det möjligt att ta fram en organisationsplan som visar vilka specialistområden som behövs och vilka uppgifter som kan utföras med andra kompetenser. - Stödja definitionen av verksamhetens kärnuppdrag och vilka kompetenser som behövs för att utföra det. MÅL
- 3. - Kunna kartlägga uppgifter och utarbeta inkluderande kompetensprofiler samt förstå hur det här är användbart i den dagliga verksamheten - Kunna ta fram organisationsplaner som visar vilka specialistområden som behövs och vilka uppgifter som kan utföras med andra kompetenser - Kunna definiera verksamhetens kärnuppdrag och vilka kompetenser som behövs för att utföra det. FÖRVÄNTADE LÄRANDERESULTAT ORGANISERA ARBETET FÖR INTEGRATION Modul 4
- 4. Analys Lär dig vad som driver förändring 01 Introduktion INNEHÅLL Organisationen och personalens uppgifter 04 Skapa inkluderande kravprofiler INNEHÅLL Verksamheten och kärnuppdraget02 03 Kartläggning Definiera vad tjänsten innebär
- 6. Arbetsmarknaden har förändrats med tiden, med ökade krav på kompetens och/eller akademisk examen. Det här har skett trots att långt ifrån alla uppgifter har en komplexitetsgrad som motiverar dessa krav. Många uppgifter är av rutinkaraktär och kan utföras av många typer av kompetenser. Förändringarna på arbetsmarknaden har även inneburit ökade krav på administration, medan ett växande antal operationer har minskat mängden stödresurser. Det här kan leda till att personalen känner sig överkvalificerad och besviken, med en känsla av att kompetens slösas bort när deras specialistkompetens används för rutinuppgifter. För att arbetsgivaren ska kunna hantera kompetensförsörjningen i framtiden behöver vi hitta nya lösningar och organisera arbetet så att personalens kompetens används inom rätt områden, samtidigt som det blir lättare för personer utanför arbetsmarknaden att ta sig in på den. EN FÖRÄNDERLIG ARBETSMARKNAD
- 7. Bristen på kvalificerad arbetskraft inom många yrken och sektorer är ett växande problem, och för en arbetsgivare utgör den en stark drivkraft för att arbeta med att förändra organisationens värderingar, kultur och strukturer för att säkerställa kompetensförsörjningen i framtiden. Samhällets perspektiv på integration, att utnyttja den tillgängliga arbetskraften väl i verkliga arbetsuppgifter, kan också vara en stark drivkraft. DRIVKRAFTER FÖR FÖRÄNDRING
- 8. INTRODUKTION Här följer lite statistik som visar sysselsättningsgraderna efter kön, ålder och utbildningsnivå samt lite statistik som visar arbetskraften per land. STATISTIK Den här kartan visar den totala arbetskraften per land. Ju mörkare nyans, desto högre värde. https://www.indexmundi.com/map/?v=72&r=eu&l=en Den här kartan visar sysselsättningsgraden per land. Klicka på länken för att visa sysselsättningsgraderna efter kön, ålder, utbildning osv. https://data.oecd.org/emp/employment-rate.htm#indicator-chart
- 9. Många anställningar genomförs varje år i Europa och en stor del av dessa sker genom personliga kontakter. Det innebär att många personers kompetens förblir osynlig. Ett känt faktum är att personer som anställer har en tendens att anställa personer som liknar dem själva. Arbetsmarknaden är på så sätt en självgående kopieringsmaskin, där vissa personer alltid tenderar att hamna i rampljuset, medan andra hamnar utanför. VIKTEN AV ATT UTVECKLA OCH UTMANA FÖRESTÄLLNINGAR Vägen till anställning
- 10. INTRODUKTION Det här kan förändras genom att alla blir medvetna om sina uppfattningar och fördomar. Forskning visar att när personen som anställer är medveten om ”fällorna”, som lurar hjärnan att fatta ”bekväma” beslut (dvs. anställa ”den vanliga typen”), så vågar man ofta prova något annorlunda. Det betyder att man börjar anställa personer baserat på deras potential och kompetens.
- 11. INTRODUKTION Alla anställningar bygger på ett behov kopplat till verksamheten. Den nytta verksamheten har av en anställning är den viktigaste faktorn för långsiktig kompetensförsörjning. Att anställa någon utan att ha behov av personens kompetens är slöseri med tid och resurser för arbetsgivaren, samhället och individen. BASERAT PÅ BEHOV
- 12. Insikten att rekrytering av personer i utsatta grupper behöver matchas mot den affärsidé som företaget bygger på kan göra det lättare för arbetsgivarna att gå utanför sin trygghetszon. Arbetsgivare som har utmanat sina uppfattningar – och möjligen även fördomar – om vad det innebär att anställa personer som står utanför arbetsmarknaden kan ta sig an framtida rekryteringsprocesser med en mer positiv syn på vad verksamheten faktiskt behöver för att matcha en uppgift mot den tillgängliga arbetskraften. Ett sätt att påbörja processen kan vara att formulera vad mångfald faktiskt kan betyda för organisationens utveckling. Vilka positiva effekter kan den medföra? Exempelvis kan en anställd med ett annat modersmål tillföra en ny dimension till utvecklingen eftersom nya perspektiv öppnas upp.
- 13. INTRODUKTION Några av nyckelfaktorerna för att erbjuda praktik, utbildningstjänst eller anställning är viljan att arbeta och utföra något, dvs. personens inställning till arbete. Personerna behöver ”en drivkraft för ambition” och personligheten är viktig för anställning. Om organisationen använder det här som utgångspunkt innebär det även att det finns en sann tro på människors utvecklingspotential. Med rätt attityd och engagemang finns det egentligen inga gränser för vad som kan uppnås. När arbetsgivaren anställer en ny person baserat på personlig drivkraft och ger den här personen rätt villkor för att utvecklas skapas oförutsedda möjligheter! Det är lättare att vidareutveckla en medarbetare som passar in i företagskulturen än att ändra på högkompetent personal som inte delar organisationens centrala värderingar!
- 14. INTRODUKTION Potential kan mätas med ett flertal tester, som ger individen chansen att visa sin verkliga potential, talanger som annars kanske hade gått förlorade. Använd helst flera olika tester, för att få en så heltäckande bild som möjligt och svar på sådant som verkligen är viktigt för arbetsprestationen. Film om Susan Boyle (klicka på bilden för att titta på videon)
- 15. 02ANALYS AV VERKSAMHET OCH KÄRNUPPDRAG
- 16. För att organisera arbetet och skapa de förhållanden som behövs för integration av medarbetare med olika förmågor är det lämpligt att börja med en grundläggande beskrivning av företagets eller verksamhetens aktiviteter och mål. Det börjar med processen att tänka på nya sätt. Om flera personer ska arbeta med kartläggningen är det viktigt att ha gemensamma utgångspunkter. Dessutom ger arbetet alltid upphov till sidoeffekter, t.ex. orienteringen ger nya insikter och inspiration för utveckling, beredskap för anpassning i en föränderlig värld och faktabaserade beslut. ANALYS AV VERKSAMHETEN OCH DESS KÄRNUPPDRAG
- 17. ARBETSGIVAREN BEHÖVER: Identifiera uppgifter som kräver formella kvalifikationer genom yrkeskompetens inom området, t.ex. följande: • Metoder/behandlingar • Juridiska frågor • Användning av utrustning Identifiera uppgifter som kräver förmågor i form av personlig, social, strategisk och funktionell kompetens, t.ex. följande: • Ansvarskänsla, noggrannhet, kreativitet • Samarbete/kommunikation • Nyfikenhet, intresse för övervakning av den externa miljön • Förmåga att använda rätt kompetens vid rätt tidpunkt
- 18. INTRODUKTION Kompetensförsörjning är ett strategiskt viktigt område idag och i framtiden. En väl fungerande och inkluderande process är en förutsättning för att säkerställa rätt kompetens på rätt plats så att verksamhetsmålen nås, organisationen utvecklas och kunderna får sina krav uppfyllda. Genom att belysa kompetenssituationen idag och kontrollera om organisationen kan förändras till att använda specialistkompetensen till kärnuppdraget, och låta någon annan sköta mer allmänna uppgifter, skapar vi förutsättningar för integration.
- 20. Alla yrken omfattar uppgifter av mindre komplicerad karaktär. Kartläggning av personalens dagliga arbete avslöjar vanligtvis att många uppgifter skulle kunna utföras av någon annan. Syftet med den här kartläggningen är att organisera arbetet för integration, genom att skilja uppgifter av expert-/specialistkaraktär från mer allmänna uppgifter. På så sätt får experten vara expert och befrias från mindre komplexa uppgifter. KARTLÄGGNING AV ORGANISATIONEN OCH PERSONALENS UPPGIFTER Inkluderande rekrytering Ställ upp organisationen med exempelvis rena arbetsuppgifter och roller Rekrytera Introduktion baserad på villkoren för varje individ
- 21. Genom att frågorna besvaras uppnås en övergripande bild av verksamheten, som senare kan delas upp i mindre områden, enligt matrisen. KARTLÄGGNING 1 2 3 4 5 6 Identifiera, karakterisera – definiera, ange expert-/specialistfunktioner Identifiera allt arbetsinnehåll Uppskatta tiden för varje uppdrag, per dag/vecka/månad, baserat på vad som är lämpligt för verksamheten och arbetets karaktär Analysera vilka uppgifter som kanske är av mer allmän karaktär Uppskatta tiden för dessa per individ/arbetsteam, avdelning osv. Räkna ihop den totala tiden för arbete av mer allmän karaktär. Hur mycket tid skulle sparas om dessa uppgifter togs bort från experternas/specialisternas roll?
- 22. Matrisen KARTLÄGGNING Ange expert- /specialistfunktioner Befintligt antal Beskriv alla uppgifter för varje expert/specialist Uppskattning av tiden för varje uppgift Analys – vilka uppgifter är av mer allmän karaktär? Uppskattning av tiden för varje uppgift per individ/arbetsteam, avdelning osv.
- 23. Om experter/specialister befrias från uppgifter av mer allmän karaktär kan kompetensbristen dämpas genom att arbetets organisation förändras. När effektivitetsvinster identifieras kan förslag på en förändrad organisation av arbetet tas fram. Det är viktigt att föra en dialog inom organisationen, eftersom det här berör kultur, värderingar och invanda arbetssätt. Det är viktigt att personalen deltar och bidrar till förändringsprocessen. När det här arbetet är klart bör det finnas ett antal nya roller som identifierats inom organisationen. EFFEKTIVITETSVINSTER
- 25. När de nya rollerna har identifierats är det dags att rekrytera. Det första som ska skapas är en kravprofil. Kravprofilen är det styrande dokument som ska definiera vad tjänsten innebär. Vanligtvis innehåller kravprofilen olika kompetenskrav som rör utbildning, erfarenhet och kunskaper. Vid rekrytering av personal för mindre komplicerade uppgifter bör fokus ligga mer på personens utvecklingspotential. Det är alltså viktigt att profilen beskriver vilka förmågor/kunskaper som verkligen behövs för att utföra uppgiften samt vilka personliga egenskaper som är viktiga. På så sätt blir kravprofilen även mer inkluderande. REKRYTERING
- 26. En bedömning baserad på stereotyper kan göra att arbetsgivaren missar en persons potential. Ett exempel kan vara kön, men andra grupper kan också behandlas på liknande sätt. Det är viktigt att arbetsgivaren är medveten om de föreställningar – och eventuellt även fördomar – som kan finnas, och i stället försöker anta ett öppet och tolerant förhållningssätt. Det är oerhört viktigt att kunna vara verkligt inkluderande i rekryteringen.
- 27. INTRODUKTION Börja med den analys och kartläggning som har genomförts. Den kommer att innehålla både uppgiftsbeskrivningar och tidsåtgångar som kan användas som grund för att skapa kravprofilen. UTGÅNGSPUNKT FÖR ATT SKAPA EN INKLUDERANDE KRAVPROFIL ?
- 28. VILKEN INFORMATION BEHÖVER JAG FÖR EN INKLUDERANDE KRAVPROFIL? 1 2 3 4 Vilka förmågor/kunskaper behövs för att utföra uppgifterna? Vilka personliga egenskaper är viktiga för uppgifterna? Är formell utbildning nödvändig för att genomföra uppgiften? Vilka är de andra förutsättningarna för att uppgifterna ska kunna utföras? Använd analysen för att reflektera kring de här frågorna. De hjälper dig att skapa profilen.
- 29. INTRODUKTION Vilka förmågor/kunskaper behövs för att utföra uppgifterna?1 Vilka av dessa kan personen lära sig under arbetets gång? Vad kan arbetsgivaren ge den nya personen utbildning i? Om det till exempel är viktigt med språkkunskaper: Kan personen få tid på sig att lära sig under anställningen? Tabellen nedan kan fyllas i med sådana förmågor/kunskaper. Fundera kring varför dessa är viktiga. Ofta används krav av ren vana, trots att de kanske inte är helt nödvändiga! Yrke/titel Uppgifter Förmåga/ kunskap Uppgifter kopplade till förmåga/kunskap Behövs från början Kan lära sig under anställningen Validering av kunskap (förslag på olika sätt) Exempel 1 Administratör Svara i telefonen Språk Kunna förstå vad personen som ringer vill, och svara så att personen som ringer förstår Delvis Ja Språktest Dokumentation Hantera dator Kunna skriva och läsa Ja Arbetsprover Sköta konferensrummet Hantera utrustningen i rummet Kunna hjälpa kolleger att använda utrustningen i rummet Ja Arbetsprover Service till kunder Kommunikativ Kunna vägleda kunden, förstå kunden och göra sig förstådd Delvis Ja Intervju
- 30. INTRODUKTION Vilka personliga egenskaper är viktiga för uppgifterna?2 Om arbetet t.ex. är att hålla reda på dokument är det antagligen viktigt att vara väldigt noggrann. Ett antagande som bygger på stereotyper kan leda till att arbetsgivaren förbiser en persons potential. Ett exempel kan vara kön, men detta kan även omfatta andra grupper.
- 31. INTRODUKTION Vilka personliga egenskaper är viktiga för uppgifterna?2 Det räcker oftast med fem egenskaper. Här följer några exempel som kan vara av betydelse för en administratör. Egenskap Beskriv hur egenskapen visar sig Validering Serviceinriktad När medarbetaren träffar en kund ska han eller hon ha en önskan att förstå och hjälpa kunden. Personliga tester (se nedan) Hantera stressiga situationer Personen håller sig lugn, artig och rationell när han eller hon utsätts för stress. Utföra ett enkelt test på en viss tid Kommunikativ Förmåga att lyssna och göra sig förstådd i dialogen med kunden Intervju
- 32. Är formell utbildning nödvändig för att genomföra uppgiften?3 Utbildning är en variabel som många organisationer sätter stor tillit till. Studier visar emellertid att utbildning inte alltid garanterar att en person har förmågan att utföra uppgiften. Tabellen visar hur svårt det är att förutse hur en person kommer att prestera. Det finns i nuläget ingen urvalsmetod som ger en perfekt förutsägelse. Arbetsprover är den mest giltiga metoden idag för att se om en person kan klara arbetet. Om krav ställs på en viss utbildning ska det klargöras vilka förmågor personen ska ha förvärvat för att kunna utföra uppgifterna! Utbildning från andra länder kan behöva valideras för att kunna värderas. 1,0 Fullkomlig förutsägelse av personens prestation 0,54 Arbetsprover 0,51 Färdighetstest och strukturerade intervjuer 0,38 Ostrukturerade intervjuer 0,26 Referenser 0,18 Yrkeserfarenhet (antal år) 0,1 Antal utbildningsår 0,0 Godtycklig koppling mellan urvalsmetod och prestation Tabell: Olika rekryterings- och urvalsmetoders validitet Ur boken ”Kompetensbaserad rekrytering” av Malin Lindelöw 2008
- 33. INTRODUKTION Vilka är de andra förutsättningarna för att uppgifterna ska kunna utföras?4 Är körkort ett måste eller kan andra transportmedel användas? Är arbetstiden oregelbunden? Är arbetet fysiskt krävande? Vilken typ av hjälpmedel finns att tillgå i så fall? Finns det några särskilda överväganden som behöver göras?
- 34. HAR ALLA FRÅGOR BESVARATS? När analysen och kartläggningen är klar kan resultaten användas i en inkluderande kravprofil. Här följer ett exempel på en profilmall.
- 35. Grattis, du är nu klar med modul 4! Nu kan du göra övningarna, svara på frågesporten och/eller ta en titt på de ytterligare utbildningsmaterialen http://recruitpotential.eu/