Il business plan, definito anche “studio di fattibilità” o “piano strategico di impresa” rappresenta lo strumento essenziale per presentare in maniera organica ed efficace un’idea imprenditoriale e i risultati della sua possibile implementazione;
Il libro fornisce diversi strumenti per la verifica della coerenza del proprio piano di business, consentendo di riallineare le ipotesi effettuate qualora non siano in grado di generare i risultati desiderati.
Minibond: il Business Plan, documento essenziale per lo sviluppo e la crescit...MiniBondItaly.it
Preparare un buon Business Plan è un passo fondamentale per lo sviluppo e la crescita dell’azienda. L'approfondimento propone una panoramica chiara ed efficace sui passaggi fondamentali per creare un documento strutturato e completo di informazioni sia storiche che prospettiche, con illustrazioni qualitative e proiezioni economico-finanziarie. A partire dall’analisi dei destinatari per costruire l’obiettivo e la chiave di lettura più inerente, passando dall’illustrazione di ogni singolo punto, viene fatta una sintesi dei requisiti base per la formulazione di un Business Plan sostenibile, attendibile e coerente. Particolare attenzione è dedicata ai capitoli centrali: la presentazione delle scelte strategiche dell’impresa, le azioni operative programmate e il capitolo “quantitativo” che sintetizza “in numeri” gli obiettivi strategici che ci si è posti. Il tutto con la finalità di creare un documento che non sia semplicemente un "insieme di calcoli matematici" ma una presentazione strutturata e completa a beneficio di tutti gli stakeholders.
Il business plan, definito anche “studio di fattibilità” o “piano strategico di impresa” rappresenta lo strumento essenziale per presentare in maniera organica ed efficace un’idea imprenditoriale e i risultati della sua possibile implementazione;
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Sistema gestionale contabilità analitica erp_billing_crmERP Billing & CRM
Il Sistema Consente di:
Calcolare quanto costa un prodotto/servizio offerto da un’azienda
Decidere se eliminare o mantenere un prodotto/servizio/canale di vendita
Predisporre un report per l’analisi delle performance
Costruire un budget aziendale
Intervento di Alessandro Gennari, Direttore generale di Banca Interprovinciale SpA all'incontro "Start-up innovative: le novità introdotte dal Decreto sviluppo - Nuove opportunità di finanziamento per le startup: bandi regionali, stock option, crowdfunding e business angels"
In questo power point tento di spiegare le basi per poter redigere un Business Plan.
All'interno troverete tutte le informazioni necessarie a creare un lavoro completo.
GOextra: dal modello di business al business plan - Danilo Scarponiextrategy
25/06/13 | 9 interventi di 15 minuti ciascuno hanno tracciato il percorso per fare di un’idea un business sostenibile e scalabile. 9 servizi raccontati da GOextra, la nuova business unit di e-xtrategy | www.goextra.it |
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MINIBOND PER CRESCERE - Emettere obbligazioni per finanziare i progetti di sv...MiniBondItaly.it
Documento riassuntivo degli argomenti discussi durante il seminario "MINIBOND PER CRESCERE - Emettere obbligazioni per finanziare i progetti di sviluppo delle PMI, a cura di MinibondItaly.it e Epic.
Durante il seminario si è parlato dei canali di finanziamento per le PMI, del business plan come strumento necessario per accedere al mercato dei capitali privati, della possibilità di emettere minibond e dei relativi requisiti, della ricerca degli investitori, del ruolo dell'advisor e degli altri professionisti coinvolti nel processo.
P. Priora - Il Budget
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IPE - Project work Bip - MIB 2013 - Osservatorio Banche. Posizionamento e str...IPE Business School
L’elaborato illustra il posizionamento dei dodici più importanti gruppi bancari italiani, attraverso un’analisi dei principali indici reddituali, patrimoniali e finanziari, e presenta un’analisi critica dei tre più recenti piani industriali (Banca Carige, Monte dei Paschi di Siena e Banca Popolare di Milano).
Inoltre l’analisi ricomprende anche lo sviluppo di un potenziale approccio progettuale per la realizzazione di uno degli interventi previsti nel piano industriale di Banca Popolare di Milano: la revisione della distribuzione territoriale delle filiali. Tale intervento si pone l’obiettivo di migliorare l’efficienza della Banca mediante la razionalizzazione della sua struttura e la riduzione dei costi.
User Centered Design, Verso una teoria generale della progettazioneEnrico Viceconte
Verso una teoria generale della progettazione: Il design centrato sull’utente.
Il contributo, della durata di un'ora e venti, viene da un ingegnere che, dopo esperienza nell’engineering e nella gestione di sistemi di automazione, ha dedicato gran parte della sua vita professionale alla ricerca e alla formazione al Business Management, al Project Management e al Design Management.
L'idea di partenza è che, in misura crescente, tutti i processi di progettazione, indipendentemente dal dominio in cui vengono prevalentemente sviluppati, abbiano una base comune nel focus sull'utente e nel “Value in Use” che esso trae dall’offerta del Producer. Dalla creazione ingegneristica di artefatti, basati sull'applicazione della tecnica, al design di artefatti in grado di agire a livello estetico ed emozionale, il paradigma emergente è quello dell’agilità e adattività con cui le soluzioni si configurano con una precoce e iterativa analisi in profondità di quello che effettivamente, in un progetto, produrrà valore per l’utente durante tutto il ciclo di vita della sua relazione con il prodotto e, più ad alto livello e su tempi più lunghi, con il brand che ha sviluppato quel progetto.
La “Customer Experience” è analizzata su tre scale di tempi:
1. Ciascun singolo touch di interazione tra Producer e User
2. La sequenza dei diversi touch lungo tutto il ciclo di uso del prodotto, dall’awareness della sua esistenza sul mercato, all’acquisito, all’uso e alla dismissione
3. La relazione dell’User con il brand del Producer
Ciascun progetto di sviluppo di nuovi prodotti-servizi è inscritto in un fascio di processi che vanno da quelli di alto livello o strategici (design strategico) a quelli “operativi”.
Il tema del Design Strategico si estende alla definizione di una proposta di valore di lungo periodo dell’impresa, che comprende la definizione del business model, il “quadro strategico” che esplicita le features di differenziazione dell’offerta e le fonti di vantaggi competitivo alla base dei eventuali barriere di differenziazione e di costo.
Il tema del Design Operativo è trattato facendo riferimento a modelli di analisi e progettazione affermati. Come il Customer Experience Journey o l’Empathy Map.
Verranno espresse opinioni, anche critiche, a concetti di larga adozione, come quello della “co-creazione” di valore e di customer centered design, nella convinzione del relatore che il valore è interamente nell’uso del cliente e che, al contempo, permanga un ruolo “autoriale” del progettista. Che si pone come sintesi intuitiva, personale ed idiosincratica dei bisogni e dei gusti di possibili adopters.
Enrico Viceconte
Professore a Contratto (ING-IND35) presso il Dipartimento di Architettura dell'Università di Napoli Federico II
Adjunct Director, Project Management Institute-Southern Italy Chapter
Ingegnere Elettrico dei Sistemi di Automazione
Ecosistemi della Formazione, lezione al Corso di HR Management di Marcello Martinez. Le 3 P dell'Ecosistema. In libreria a Cura di Raoul Nacamulli e Alessandra Lazazzara. Egea-Bocconi Editore.
Il cambiamento accelerato nel settore del retail. Maggiore customer centricità; tecnologie abilitanti; Nuovi business models. Necessità del design thinking e di considerare il customer experience journey. Strategie omnichannel. Verso nuovi modelli organizzativi delle reti di franchising.
Convegno: 3° ASFOR Quality Service Meeting 2016
Come comunicare il valore di un Master Accreditato ASFOR nel Digitale
Milano, 9 settembre 2016, ore 10.00-16.30
Fondazione Accademia di Comunicazione – Via Savona 112A - Milano
Se è vero che tutto è misurabile (eccetto che per la fisica quantistica) non è vero che posso gestire solo quello che misuro. Misurare è un processo a valle del quale ci sono processi di valutazione e decisione che sono l'autentico collo di bottiglia. Affidarsi troppo alla misurabilità delle cose può ingannare e portare ad errori di valutazione e decisione.
Luoghi e non luoghi della formazione
La formazione manageriale in Italia, tra radicamento territoriale e disruption digitale
Di Enrico Viceconte
Dove “ha luogo” la formazione?
Il modello della “learning region” nelle ricerche di Stoà sulla formazione manageriale
3. Conservazione, dematurity o disruption della formazione superiore?
The Storytelling manager. Come le storie ci possono ingannare Enrico Viceconte
“L’istinto di narrare. Come le storie ci hanno resi umani” di Johnatan Gottschall, Ed. Bollati Boringhieri, 2014
Lettura di Enrico Viceconte
Abstract
Si moltiplicano senza sosta le pubblicazioni che parlano “Storytelling” applicato al management. Si tratta di una moda manageriale, un’idea che sta conquistando quote di attenzione crescente. Lo storytelling è una pratica efficace? La lettura di un saggio di Johnatan Gottschall, storico della letteratura, ci presenta una teoria sul perché le storie sono utili e hanno una forte presa su chi le legge o le ascolta. Ma il saggio, letto assieme ad altri libri e messo in relazione agli obiettivi per cui lo storytelling viene promosso nelle aziende, ci induce a credere che conoscere attraverso le storie, e utilizzare narrative nell’organizzazione e nel marketing, può essere distorsivo e controindicato per le finalità aziendali.
2. Indice dei contenuti:
1. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la
redazione del piano economico/finanziario
2. Strutturazione del deal e aspetti finanziari
3. … e se fosse una start up ?
4. Come presentarsi ad un investitore
3. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
1. Analisi del progetto imprenditoriale.
2. Analisi delle performance passate.
3. Definizione dei drivers di sviluppo.
4. Implementazione del modello attraverso l’utilizzo di excel
(Stato patrimoniale, Conto economico e Cash Flow).
4. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 1: Analisi del progetto imprenditoriale
L’analisi del progetto imprenditoriale costituisce il primo ed importante passo
verso la stesura del business plan, sia esso riferito all’avvio di una nuova
iniziativa o allo sviluppo di una già esistente.
esistente.
L’analisi deve essere effettuata con riferimento ai seguenti aspetti:
aspetti:
1. struttura societaria (particolarmente importante in presenza di un gruppo
industriale):
industriale): analisi del profilo aziendale, individuazione dell’organigramma,
e dei rapporti infragruppo, identificazione di sinergie sommerse…;
sommerse…
2. l’imprenditore e il management: è importante individuare i key informators;
management: informators;
3. il prodotto e l’assetto tecnico-produttivo: è importante conoscere e capire
tecnico-produttivo:
quali sono i fabbisogni, i drivers e i vincoli di natura produttiva;
produttiva;
4. il piano di marketing e le politiche commerciali;
commerciali;
5. l’ambiente esterno: analisi del mercato di riferimento, analisi del settore e
esterno:
delle sue dinamiche, individuazione ed analisi dei principali competitors.
competitors.
5. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
Il modello di Porter
6. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 1: Analisi del progetto imprenditoriale
L’analisi del progetto imprenditoriale richiede due approcci differenti
APPROCCIO ESTERNO APPROCCIO INTERNO
1. Interviste con clienti, fornitori, 1. Interviste con l’imprenditore e il
esperti di settore e benchmark management;
management;
concorrenza.
concorrenza.
2. Individuazione delle persone chiave e
2. Ricerche esaustive di informazioni e strutturazione del rapporto;
rapporto;
dati di supporto all’analisi presente e
alle scelte successive.
successive. 3. Determinazione di vincoli, opportunità
e criticità interne all’azienda.
all’azienda.
3. Determinazione di vincoli,
opportunità, criticità espresse dal
mercato (potenzialità di crescita,
segmentazione dei consumatori,
performance aggregate di mercato e S.W.O.T.
dei concorrenti, individuazione delle
criticità esterne e delle barriere
all’entrata).
all’entrata).
7. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 1: Analisi del progetto imprenditoriale
Le informazioni e i dati di cui si necessita si cercano, si chiedono ma
soprattutto si riscontrano !!!!
E’ importante citare sempre le fonti poiché stanno alla base delle
ipotesi di fondo del business plan:
1. Uffici studi,
2. Associazioni di categoria,
3. Banche dati,
4. Incontri con l’imprenditore e il management,
5. Convegni e pubblicazioni.
N.B. PARTICOLARE ATTENZIONE DEVE ESSERE RIPOSTA ALLA
NORMATIVA DI RIFERIMENTO !!!!!!
8. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 2: Analisi delle performance passate
1. Il primo step da effettuare è il passaggio dal bilancio
civilistico ad uno riclassificato per pertinenza gestionale:
gestionale:
Stato Patrimoniale Conto Economico
Valore della produzione
CCN - Costo del venduto
PFN - Costi commerciali
- Costi amministrativi e generali
AF EBITDA
E -/+ Amm. e acc.ti
FONDI EBIT
9. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 2: Analisi delle performance passate
L’analisi deve tradursi in un insieme di indici medi aziendali che devono essere
confrontati con quelli di settore e, possibilmente, con quelli dei concorrenti.
concorrenti.
ORIZZONTE TEMPORALE DELL’ANALISI: 3/5 ANNI
DELL’ANALISI:
L’individuazione degli indici interni e il confronto con l’ambiente
esterno è utile per poter supportare le ipotesi di sviluppo futuro !!!
Sulla base dell’analisi del progetto imprenditoriale e delle performance
aziendali determino i miei
10. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: definizione dei drivers di sviluppo
Indici e drivers di sviluppo sono strumenti complementari ma con funzioni
diverse
INDICI OBIETTIVO E CONTROLLO DRIVERS DI SVILUPPO
Gli indici vengono utilizzati al fine di Rappresentano le leve sulle quali agire
definire gli obiettivi di sviluppo e per per proiettare i valori a consuntivo nel
controllare che essi siano futuro, con il fine di raggiungere gli
effettivamente raggiunti: obiettivi fissati precedentemente con gli
1. ROI, ROS e ROE, indici obiettivo.
obiettivo.
2. EBITDA-EBIT-Utile/Ricavi
EBITDA-EBIT- Riguardano principalmente:
principalmente:
3. Leva (PFN/Equity) 1. il Conto Economico;
Economico;
4. Capex/Ricavi 2. lo Stato Patrimoniale.
Patrimoniale.
5. Ammortamenti/Ricavi
6. EBITDA/PFN
7. Oneri Finanziari/Ricavi
8. Ricavi per mkt e canale distributivo
11. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
Ipotesi di sviluppo
Assetto dell’impresa e
progetto imprenditoriale
12. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
Stato Patrimoniale Conto Economico
Valore della produzione
CCN - Costo del venduto
PFN - Costi commerciali
- Costi amministrativi e generali
AFN EBITDA
E -/+ Amm. e acc.ti
FONDI EBIT
IMPORTANTE LA PRESENZA DI UN SISTEMA DI P&C !!
13. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
I ricavi possono essere manovrati in
base al:
- canale distributivo;
- mercato di riferimento;
Conto Economico
Valore della produzione - prodotto (PvxQ)
- Costo del venduto La scelta dipende dalle caratteristiche
intrinseche del business e dell’impresa.
- Costi commerciali
- Costi amm.tivi e generali Solitamente si utilizza l’approccio
relativo al prodotto.
EBITDA
I resi solo legati all’analisi storica,
-/+ Amm. e acc.ti mentre gli sconti alle politiche comm.li
EBIT La variazione dei prodotti finiti e SL si
determina dallo stato patrimoniale.
(+ se variazione positiva)
14. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
I costi del venduto riguardano:
- consumo di MP e SL (% Vdp – PaxQ)
Conto Economico
- lavorazioni esterne (% Vdp);
Valore della produzione
- energia (%Vdp)
- Costo del venduto
- Costi commerciali - personale di produzione
- Costi amm.tivi e generali personale di produzione x costo medio
EBITDA La variazione delle MP si determina dallo
stato patrimoniale.
-/+ Amm. e acc.ti
(- se variazione è positiva)
EBIT
15. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
I costi comm.li riguardano principalmente:
- provvigioni (% sui ricavi);
Conto Economico
- spese di trasporto (% sui ricavi);
Valore della produzione
- Costo del venduto - altri costi di marketing (% sui ricavi);
- personale comm.le
- Costi commerciali
- Costi amm.tivi e generali personale comm.le x costo medio
EBITDA
-/+ Amm. e acc.ti
EBIT
16. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
I costi amministrativi rappresentano una
variabile indipendente dal volume di
Conto Economico produzione e dipende dalle competenze
specifiche di ogni impresa.
Valore della produzione
- Costo del venduto La loro stima e il loro driver di sviluppo viene
scelto a discrezione per ciascuna impresa
- Costi commerciali
- personale amministrativo
- Costi amm.tivi e generali
personale amm.tivo x costo medio
EBITDA
-/+ Amm. e acc.ti
EBIT
17. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
Conto Economico
Valore della produzione
- Costo del venduto
- Costi commerciali
- Costi amm.tivi e generali
EBITDA
-/+ Ammortamenti e Acc.ti
EBIT
18. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
Il piano degli investimenti e disinvestimenti
Materiali
Investimenti e disinvestimenti
Immateriali
Aumento Cap. Prod
Correnti
Aumento quota mkt
Investimenti e disinvestimenti
Internazionalizzazione
Capex / Ricavi Specifici
Acquisizioni di brevetti
e marchi
19. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
Il piano degli investimenti e disinvestimenti
ATTENZIONE:
1. All’impatto sul personale
2. Piano ammortamenti
NB: e’ importante la coerenza tra il piano capex e i drivers
di ricavo e costo direttamente interessati.
Es: non posso prevedere un aumento dei ricavi se ho
capacità produttiva satura e non compro nuovi impianti !!!
Non esiste un metodo o indici ad HOC, ci vuole:
1. Sensibilità/esperienza
2. Verifica con imprenditore e management
3. Confronto con ambiente esterno
20. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
Fondi oneri e rischi futuri e TFR:
- % sui ricavi
Conto Economico - o in funzione della variazione dei fondi a SP
Valore della produzione
- Attenzione: il TFR è incluso nel costo del
- Costo del venduto personale
- Costi commerciali - Attenzione: impatto finanziario della
- Costi amm.tivi e generali riforma del TFR
EBITDA
-/+ Ammortamenti e Acc.ti
EBIT
21. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
Oneri/Proventi straordinari
e meccanismi di compensazione
con i fondi
Conto Economico
EBIT Oneri/Prov. finanziari BP
(% PFN BP)
-/+ Gestione straordinaria
Oneri finanziari M/L
-/+ Gestione finanziaria
(% PFN ML)
Utile ante imposte
- Imposte
IRES e IRAP
Utile d’esercizio
22. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
CCN Stato Patrimoniale
Tempi medi:
1.Magazzino PF: Vdp x (GG Giacenza/365)
2. Magazzino MP: (PaxQ) x (GG Giacenza/365) PFN
3. Crediti: Ricavi x (GG incasso/365)
3. Debiti: Costi MP x (GG pagamento/365)
4. Ratei e risconti: % sull’attivo AFN
E
FONDI
NB: coerenza con l’andamento storico
e con le strategie di gestione del circolante
23. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
Stato Patrimoniale
CCN
PFN
E
FONDI
24. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
Stato Patrimoniale
Rischi e oneri: % sui ricavi CCN
PFN
TFR: % sul costo del personale
Attenzione al saldo acc./utilizzo AFN
E
A questo punto prima di procedere alla PFN si passerà al
rendiconto finanziario
25. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
PFN DI BREVE PERIODO
Stato Patrimoniale BANCHE C/C PASSIVE
ALTRI DEBITI FINANZIARI A BREVE
CCN (LIQUIDITA’ IMMEDIATE E DIFFERITE)
(TITOLI NON IMMOBILIZZATI)
(AZIONI PROPRIE)
+
(ALTRE ATTIVITA’ CASH EQUIVALENT *)
AFN
E PFN DI M/L PERIODO
FONDI
(DEBITI A M/L TERMINE)
(OBBLIGAZIONI)
* Da individuarsi in relazione alla tipologia di business
26. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
PFN DI BREVE PERIODO PFN DI BREVE PERIODO
(LIQUIDITA’ IMMEDIATE E DIFFERITE) FABBISOGNO FINANZIARIO DUREVOLE
(TITOLI NON IMMOBILIZZATI) GENERATO DALL’ATTIVITA’ D’IMPRESA.
(AZIONI PROPRIE) ATT.NE :
(ALTRE ATTIVITA’ CASH EQUIVALENT *)
1.NON E’ UN DRIVER MA UN’INCOGNITA
1.NON
BANCHE C/C PASSIVE
2.FUNZIONA COME UN TAPPO
2.FUNZIONA
+
ALTRI DEBITI FINANZIARI A BREVE
PFN DI M/L PERIODO PFN DI M/L PERIODO
(DEBITI A M/L TERMINE) DETTAGLIO DEL PIANO FINANZIARIO DI
(OBBLIGAZIONI) MEDIO LUNGO TERMINE E RELATIVI
PIANI DI AMMORTAMENTO
ATTENZIONE ALLO STOCK MEDIO PER IL
CALCOLO DEGLI INTERESSI
27. La rappresentazione del progetto imprenditoriale e la redazione del
piano economico/finanziario
FASE 3: Definizione dei drivers di sviluppo
In merito al patrimonio netto non si fanno
Stato Patrimoniale
particolari ipotesi circa la distribuzione di
CCN dividendi per via di un loro reinvestimento
PFN nell’attività d’impresa.
AFN
FONDI
28. Strutturazione del deal e aspetti finanziari
1. Modalità di strutturazione del deal (indicazioni preliminari):
• tipologia di società e schema operativo;
• quote attribuite agli investitori;
• tipologie di azioni;
• modalità di apporto delle risorse (equity, finanziamento soci,
prestito convertibile).
2. Fabbisogno finanziario e struttura finanziaria:
• fonti/impieghi
• analisi del cash flow
3. VAN e TIR del progetto e dell’azionista:
• Determinazione del costo medio del capitale
4. Ipotesi valutative
• Metodo finanziario e metodo dei multipli
29. … e se fosse una start up ?
Fase Later Stage Venture Capital
Analisi progetto +
Contestualizzazione del business
imprenditoriale Contestualizzazione del business
Analisi performance passate Importante per dare solidità alle n.d.
proiezioni economico-finanziarie
future
Maggiore aleatorietà delle
Continuità tra passato e
Drivers di sviluppo variabili di input
presente
(stima puntuale)
Minor “importanza” rispetto al
Trasformazione del progetto e later stage
della strategia in performance
Piano economico e consolidate. Verifica compatibilità
finanziario
ricavi/dimensione del mercato
5 anni di orizzonte temporale
3 anni di orizzonte temporale
30. Come presentarsi ad un investitore
Avvio
Venture Capital
Sviluppo Private Equity
Buy out
Cambiamento
31. Come presentarsi ad un investitore
Seed capital
Business Angels
Incubatori Avvio Early Stage Start up
Fondi VC
1° Stage financing
2° Stage financing
Expansion
3° Stage financing
Fondi later stage Sviluppo
Quotazione Bridge financing
Buy out
Fondi later stage Cambiamento
Replacement
Fondi
Ristrutturazione Turnaround
turnaround
32. Come presentarsi ad un investitore
L’avvicinamento all’investitore
1. Selezione degli operatori target:
• per dimensione media dell’operazione,
• specializzazione settoriale,
• tipologia d’intervento,
• sinergie di portafoglio.
2. Attivazione del contatto e invio executive summary.
3. Primo incontro conoscitivo e discussione executive summary.
4. Eventuale fase successiva:
• approfondimenti e due diligence,
• negoziazione e closing dell’operazione.
33. Come presentarsi ad un investitore
L’executive summary
L’executive summary consiste nella descrizione sintetica del progetto
e ha lo scopo decisivo di comunicare e fare valutare i suoi aspetti
salienti.
Coinciso ma esaustivo è il primo strumento che si ha a disposizione
per vendere la propria idea.
Può avere una forma qualitativa oppure sintetica.
Nel primo caso non deve essere più lunga di 4/5 pagine, nel secondo
circa 12/13 slide.
35. Come presentarsi ad un investitore
… ma alla fine, cosa vuol sapere un investitore ?
1. Capire il business e il suo modello di funzionamento
2. Valutare la coerenza di fondo del progetto
3. Quanti soldi servono e per che cosa
4. La way out e quanto rende
5. Le persone coinvolte e l’allineamento degli interessi tra le parti