17 najczęściej popełnianych błędów przez polskich menedżerów.
Niektóre z nich to "grzechy śmiertelne".
Materiał powstał w oparciu o opracowanie TRAINING PARTNERS
Autorzy: Jan Mądry, Rafał Szczepanik
Polecamy,
Manage or Die Team
13 kompetencji niezbędnych do realizacji strategii biznesowej.
Firmy dość często przykładają zbyt małą wagę do operacyjnego wdrożenia strategii.
Czasami z powodu zaniedbań, a czasami z powodu zbyt małej wiedzy na temat operacjonalizacji celów strategicznych.
Najlepsze efekty w procesie wdrażania strategii osiągniemy wtedy, kiedy wraz z koncentracją na celach, będziemy koncentrować się także na kompetencjach strategicznych, które musi prezentować nasza organizacja, by do wdrożenia strategii doszło w praktyce.
Kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Wyróżniają one daną osobę łatwością sprawnej, skutecznej, odpowiadającej oczekiwaniom jakościowym, realizacji danych zadań. Działania osoby kompetentnej, w danej dziedzinie, winny spełniać obowiązujące w danej społeczności/organizacji kryteria.
Aby mówić o tym, iż przedsiębiorstwo posiada kompetencje strategiczne, około 75% osób zatrudnionych, musi je posiadać indywidualnie.
By takie wdrożenie się powiodło, nie wystarczy opisać kompetencje strategiczne, należy jeszcze zaprezentować ludziom, jakie rodzaje zachowań, potwierdzają daną kompetencję strategiczną.
Efekty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania, jeżeli zaangażujesz się w proces budowania kompetencji strategicznych i swoim przykładem będziesz dawał/ła przykład.
W poniższym zestawieniu zaprezentowaliśmy konkretny zestaw kompetencji, które mogą być niezbędne do realizacji strategii firmy.
Oczywiście nie jest to skończony zestaw i w przypadku różnych firm, może się od siebie różnić, ale spisany w ten sposób, może stanowić doskonałą podstawę do systemu ocen okresowych, być podstawą wewnętrznego kodeksu etycznego firmy lub w mniej sformalizowanej formie, zestawem reguł postępowania.
Spróbuj poddać to zestawienie analizie krytycznej i zastanowić się, czy takie standardy zachowań, umiejętności i wiedzy nie mogą stanowić o powodzeniu wdrożenia skutecznej strategii.
Manipulować można treścią i sposobem przekazywania informacji. Manipulację określono też kiedyś obrazowo jako "włamanie do umysłu ofiary i podrzucenie tam własnych pomysłów lub opinii w taki sposób, aby ofiara pomyślała, że sama jest ich autorem.„
13 kompetencji niezbędnych do realizacji strategii biznesowej.
Firmy dość często przykładają zbyt małą wagę do operacyjnego wdrożenia strategii.
Czasami z powodu zaniedbań, a czasami z powodu zbyt małej wiedzy na temat operacjonalizacji celów strategicznych.
Najlepsze efekty w procesie wdrażania strategii osiągniemy wtedy, kiedy wraz z koncentracją na celach, będziemy koncentrować się także na kompetencjach strategicznych, które musi prezentować nasza organizacja, by do wdrożenia strategii doszło w praktyce.
Kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Wyróżniają one daną osobę łatwością sprawnej, skutecznej, odpowiadającej oczekiwaniom jakościowym, realizacji danych zadań. Działania osoby kompetentnej, w danej dziedzinie, winny spełniać obowiązujące w danej społeczności/organizacji kryteria.
Aby mówić o tym, iż przedsiębiorstwo posiada kompetencje strategiczne, około 75% osób zatrudnionych, musi je posiadać indywidualnie.
By takie wdrożenie się powiodło, nie wystarczy opisać kompetencje strategiczne, należy jeszcze zaprezentować ludziom, jakie rodzaje zachowań, potwierdzają daną kompetencję strategiczną.
Efekty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania, jeżeli zaangażujesz się w proces budowania kompetencji strategicznych i swoim przykładem będziesz dawał/ła przykład.
W poniższym zestawieniu zaprezentowaliśmy konkretny zestaw kompetencji, które mogą być niezbędne do realizacji strategii firmy.
Oczywiście nie jest to skończony zestaw i w przypadku różnych firm, może się od siebie różnić, ale spisany w ten sposób, może stanowić doskonałą podstawę do systemu ocen okresowych, być podstawą wewnętrznego kodeksu etycznego firmy lub w mniej sformalizowanej formie, zestawem reguł postępowania.
Spróbuj poddać to zestawienie analizie krytycznej i zastanowić się, czy takie standardy zachowań, umiejętności i wiedzy nie mogą stanowić o powodzeniu wdrożenia skutecznej strategii.
Manipulować można treścią i sposobem przekazywania informacji. Manipulację określono też kiedyś obrazowo jako "włamanie do umysłu ofiary i podrzucenie tam własnych pomysłów lub opinii w taki sposób, aby ofiara pomyślała, że sama jest ich autorem.„
Budujemy wizerunek w Social Media:Jak wspolpracowac z agencja interaktywnaKatarzyna Młynarczyk
O tym jak ważne są aspekty komunikacyjne na linii KLIENT- AGENCJA przy kampaniach Social Media. Prezentacja z I otwartego barcampu "Oblicza obecności w sieci - inspiracje".
Jest kilka rodzajów programów w zarządzaniu projektami. Chodzi mi szczególnie o studia podyplomowe, ale ze szkoleniami jest bardzo podobnie. Różnią się one bardzo między sobą, ale używają tego samego określenia w nazwie: „Zarządzanie projektami”. Jednak podobieństwo nazwy jest tu bardzo mylące. Jeśli kupujesz rakietę i dostaniesz rakietę, to możesz się srodze zawieść, jeśli myślałeś o rakiecie do tenisa, a dostałeś rakietę śnieżną. Albo kosmiczną.
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktycePawel Maczka
Social Selling to proces wykorzystywania swojej profesjonalnej marki do realizacji celów sprzedażowych, dzięki odpowiednim osobom, spostrzeżeniom i relacjom.
Interesują cię podstawy oraz praktyczna wiedza z zakresu działań w ramach platformy LinkedIn, zarówno w ramach tworzenia marki osobistej, jak i korzyści związanych z dobrze dobraną strategią firmy - W tej prezentacji znajdziesz wiele przydatnych podpowiedzi.
Agenda:
Personal Branding, czyli jak budować markę osobistą na LinkedIn (2,5h) / Prowadzący - Paweł Mączka
- od 0 do bohatera, czyli 10 praktyk, od których zaczniemy remont Twojego profilu LinkedIn
- W jaki sposób wykorzystać platformę LinkedIn, aby stała się trampoliną w budowaniu osobistej marki
- Social Advocacy – twoja kariera, twoja przewaga
- Jak zachęcać pracowników do promowania swojej marki w mediach społecznościowych
W prezentacji znajdziecie przegląd sposobów na wygenerowanie pomysłu na startup ze wskazówkami, który kiedy ma szans zadziałać. Dodaliśmy mnóstwo casów pokazujących w praktyce co trzeba robić by zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu
Klikając w ikonę firmy dowiesz się więcej o danym casie
W ramach cyklów bezpłatnych szkoleń on-line, współtwórca www.dmsales.com - aplikacji do automatyzacji marketingu i sprzedaży b2b przedstawia zmiany na rynku, które determinują powstanie różnych stanowisk w sprzedaży b2b. Era sprzedawcy b2b zajmującego się wszystkim została bezpowrotnie zamknięta. Specjalizacja pokazuje, że już dziś rozpoczynając karierę w sprzedaży należy dokładnie przemyśleć pozycje oraz zadania kryjące się za ofertą. webinar pokazuje jakie narzędzia do automatyzacji sprzedaży powinny być wykorzystywane przez nowoczesnego handlowca b2b.
Public presentation how to use social selling techniques and data analisis in B2B to rise sales. Presentation done in Polish contains usefull hints for B2B sales accounts.
Monitoring mediów – korzyści dla marketera, jak czerpać pozytywne wartości z danych pochodzących z systemu monitoringu mediów. Analiza działań konkurencji. Sprawdzanie trendów w social media. Rozwój produktu o nowe funkcjonalności. Monitoring sytuacji kryzysowych. Wyszukiwanie i rankingi influencerów.
Monitoring mediów dla marketerów - Robert Sadowski, NewspointMore Bananas
Jak czerpać pozytywne wartości z danych pochodzących z systemu monitoringu mediów. Analiza działań konkurencji. Sprawdzanie trendów w social media. Rozwój produktu o nowe funkcjonalności. Monitoring sytuacji kryzysowych. Wyszukiwanie i rankingi influencerów.
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyFabrizio Rotunno
tematem tego webinar'u jest współgranie pomiędzy spontanicznym wkładem pracowników i niezbędną wizją i strategią menedżera. Pokazywałem niektóre narzędzia które pozwolą menedżerowi zarządzać rozwojem umiejętności i wiedzy swoich pracowników, jak również skutecznie rozwiązać problemy zamiast tylko ustalić błędów i winnych.
Similar to Błędy polskich menedżerów - Manage or Die Inspiration (20)
Wiele firm rozumuje w czasie kryzysu tak: teraz przytniemy wydatki, a gdy znowu biznes zacznie się kręcić, wydatki się zwiększy!
Powyższe sformułowanie pochodzi z prezentacji opublikowanej w 2009 roku przez Think Tank Magazine. Dotyczy ono kryzysu finansowego, który ogarnął świat w latach 2007-2009.
Sam magazyn nie dotrwał z nami do 2020 roku, a wielka szkoda, bo duża wartość merytoryczna dawała nadzieję, że będzie to "polska odpowiedź" na amerykańską formułę i markę Harvard Business Review Polska, niemniej jednak pozostało po nim wiele wartościowych materiałów merytorycznych, artykułów, analiz prezentacji.
Dzisiaj zapraszam Was do zapoznania się z rekomendacjami, działajacego pod egidą Think Tank Magazine, Business Education Institute na temat zarządzania marketingiem w czasach kryzysu. Możecie się żachnąć, za to, że proponuję Wam analizę materiałów sprzed 11 lat, gdzie mają być zawarte rekomendacje aktualne współcześnie. Ale właśnie dlatego, że są wciąż niezwykle aktualne, staram się nie gonić za pseudonowościami, lecz najpierw skrupulatnie analizować dotychczasowe rozwiązania i doświadczenia.
THINKTANK-KLIENT-TRENDY
PPT
W prezentacji, która możesz pobrać obok, znajdziesz między innymi:
- strategia marketingowa na "wolniejsze" czasy wg. Think Tank Magazine;
- 7 zaleceń dla marketingu w trudnych czasach;
- 3 powody, które rekomendują, by nie ciąć bezrefleksyjnie wydatków marketingowych w trudnych czasach;
Same konkrety.
Napisz, czy wciąż aktualne są rekomendacje TTM na czas recesji?
25 lat etyki biznesu w Polsce to rocznica warta upamiętnienia z racji wpływu, jaki ta dyscyplina ma na postawy społeczne i działalność gospodarczą. Tym bardziej, że duża część środowiska naukowego i praktyków etyki biznesu uczestniczyła osobiście w badaniach, upowszechnianiu i rozwijaniu tych zagadnień w całym tym okresie lub jego większej części. Najbardziej znaczące postaci tego środowiska – dokładnie 33 osoby – podzieliły się refleksją i prognozami, sukcesami i porażkami, nadzieją i wątpliwościami w ramach tego Raportu.
Na początku warto przypomnieć sobie 25 lat tej historii – w autorskiej narracji profesora Wojciecha Gasparskiego, najbardziej zasłużonej postaci tego procesu, a właściwie ruchu społecznego. Jest to oczywiście wielki skrót barwnej i wielowątkowej historii, która obfitowała w ogromną ilość wydarzeń, prac naukowych, konferencji, wykładów i spotkań.
Przede wszystkim jednak tę historię tworzyli i nadal tworzą ludzie, którzy aktywnie uczestniczą w budowaniu w Polsce solidnej instytucjonalnej infrastruktury etycznej.
W części I przedstawiamy też inne wypowiedzi zaproszonych gości – a właściwie gospodarzy w przestrzeni etyki biznesu – głównie z perspektywy nauki. Jacek Sójka przenosi zagadnienia etyki biznesu na poziom globalny, pytając czy rzeczywiście nasza
misja jest już zakończona. Skoro po każdej aferze gospodarczej lub kryzysie wypowiadamy magiczną formułę „nigdy więcej”, a magia ta nie skutkuje – odpowiedź musi być jego zdaniem negatywna. Mamy jeszcze wiele do zrobienia. Nie tylko dlatego, że nowe zjawiska wywołują dyskusje dotyczące etyki biznesu. Powracają też stare tematy i wielokrotnie zadawane pytania. Ostatnio – jak pisze – Business Roundtable wydało oświadczenie
dotyczące celu wielkich spółek akcyjnych: odtąd mają liczyć się nie tylko zyski udziałowców, lecz także dobro pracowników, ochrona środowiska oraz uczciwe postępowanie wobec
dostawców. Trochę późno, skoro R. Edward Freeman pisał o kluczowej roli wszystkich interesariuszy firm już w połowie lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku.
Świat VUCA, co to takiego?
Artykuł ze strony Rafała Judka - www.bonaverba.com.pl
Autor - Rafał Judek
Kiedy w 13 wieku Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy VUCA.
Gdy imperium perskie Dariusa, pierwsze wielokulturowe i wielonarodowe państwo zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego mieliśmy turbulencję VUCA.
Można by powiedzieć, że VUCA jest z nami od zawsze.
Dzisiejsze, bywa, że zniechęcające i stale rosnące tempo zmian, szybko zmienia stosunkowo proste środowisko XXI wieku w świat gwałtownie rosnących turbulencji. Sukces w takim środowisku wymaga:
nowego paradygmatu przywództwa – przywództwa transformującego
inteligencji kognitywnej liderów
umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”
transformacji sposobu działania całej organizacji,
zmiany sposobu myślenia o sobie
Każdy z czynników VUCA znacząco przyczynia się do turbulencji w kontekście operacyjnym pracy liderów, czyniąc ich pracę trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, jednak są tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie jak postępować w nowych okolicznościach. I popełniają błędy. Mnóstwo błędów.
Paul Bryant trener footballu amerykańskiego mówił, że „kiedy popełniasz błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:
Przyznać się do błędu
Wziąć z niego lekcję
Nigdy więcej go nie popełnić
Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, którzy będą w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną. I mogą błędów popełniać znacznie mniej.
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
Menedżerowie nowej ery
Menedżer nie może już dziś przyjmować postawy Tego, Który Wie. Powinien raczej przyjąć postawę Tego, Który Chce się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje rozkazów, ale coraz częściej odwołuje się do takich pojęć, jak empatia, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych i pracowników.
Autor: Waldemar Wierżyński
Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników."
Autorzy:
Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business
dr Wojciech Josek, 3iConsulting
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel.
W niniejszym artykule prezentujemy za ICV zasady zrównoważonego controllingu oraz 10 zasad efektywnego controllingu.
Wiedza obowiązkowa dla każdego Menedżera i Menedżerki.
Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler
Zapraszamy Państwa do świata miłości i zarządzania.
Prezentacja poruszająca w nietypowy sposób efektywność Menedżera.
Co na nią wpływa ?
Miłość ?
Czy czerpiąc wzorce z miłości menedżer może stawać się lepszym człowiekiem? Z pewnością! A lepszym Menedżerem / Menedżerką?
Tego i wielu innych rzeczy dowiecie się z niniejszej prezentacji.
Zapraszamy.
Szukaj także części 2
Nierzadko osoby pracujące w mniejszych czy większych organizacjach zadają sobie pytanie: po co w ogóle są menedżerowie? Wszedłszy do dowolnej firmy i przyjrzawszy się pracy zatrudnionych w niej ludzi, możemy odnieść wrażenie, że ci mogliby obejść się bez osób zarządzających, zwłaszcza gdy procesy przebiegają gładko, a pracownicy są kompetentni i elastyczni. Wyobraźmy sobie jednak sytuację odwrotną: w firmie nie ma specjalistów, tylko sami menedżerowie. Taki obrazek wygląda dosyć absurdalnie. Pytanie o zasadność istnienia menedżerów jest oczywiście prowokacyjne, ale pozwala na głębszy namysł nad istotą ich pracy. Aby dobrze ocenić sens i efekty działań menedżerskich, należy odpowiedzieć na kilka pytań związanych z charakterem pracy menedżerów, a zwłaszcza ze sposobem, w jaki ci podejmują decyzje. Pierwsze pytanie dotyczy roli intuicji i racjonalności w procesie decyzyjnym. Drugie – tego, czy lepiej podejmować decyzje indywidualnie, czy też zespołowo. Natomiast trzecie odnosi się do zasięgu decyzji, a więc do tego, jak dalekich celów powinna ona dotyczyć. Wszystkie te pytania są przedmiotem naszej wnikliwej analizy w książce Alfabet mitów menedżerskich.
Autorzy: Sławomir Jarmuż, Mirosław Tarasiewicz
Czym jest przywództwo wg Maxwella?
Przywództwo jest „wpływem” - umiejętnością wywierania pozytywnego wpływu na ludzi z którymi pracujemy, abyśmy wspólnie osiągali założone cele. Im bardziej wzrasta nasza umiejętność wpływania na ludzi, tym bardziej efektywnie możemy im przewodzić i tym samym doprowadzić do realizacji wyznaczonego celu.
Czym jest 5 poziomów przywództwa?
W jednej ze swoich najsłynniejszych, a jednocześnie najbardziej praktycznych książek „5 levels of leadership” John Maxwell przybliża model przywództwa opracowany na bazie swoich doświadczeń oraz obserwacji i rozmów z liderami światowego biznesu.
Model opisuje w sposób jasny i praktyczny plusy i minusy bycia na każdym z poziomów oraz najlepsze zachowania lidera na danym poziomie wraz ze strategiami pomagającymi przechodzić do kolejnego poziomu dojrzałości liderskiej.
John Maxwell opisuje 5 poziomów dojrzałości przywódców. Maxwell wyjaśnia, dlaczego każda organizacja potrzebuje liderów na poziomie 5 i jak każdy może tam dotrzeć. Opisuje jak z przywództwa na poziomie 1 przechodzić przez poszczególne stopnie rozwoju, aż do bycia liderem, który rozwija innych przywódców (poziom 5). Dla każdego poziomu przywództwa model opisuje sposób rozpoznawania na jakim etapie w tej 5-stopniowej skali jest dana osoba oraz co można zrobić, aby przejść do następnego.
Chcesz sprawdzić, gdzie jesteś?
Zapraszamy do intelektualnej podróży.
Wersja wideo pod linkiem : https://www.youtube.com/watch?v=7r0NfzORLfE
Serdecznie zapraszamy do artykułu Dariusza Użyckiego, autora książki: "Czy jesteś tym, który puka?".
...Zmiany Postaw i Zachowań w powiązaniu z wiekiem były najbardziej widoczne spośród wszystkich kryteriów, jakie zastosowano do analiz porównawczych poszczególnych (płeć, wykształcenie, wielkość i lokalizacja firmy, wielkość zespołu). To niezwykle istotna informacja, wręcz fundamentalna dla procesu samodoskonalenia. Pokazuje ona, że upływ czasu jest czynnikiem, którego nie da się przeskoczyć w rozwoju menedżera. Niezależnie od intensywności szkoleń, pokonywania kolejnych szczebli wykształcenia czy też poznawania fachowej literatury, niezbędna jest konsekwentna wieloletnia praca nad sobą, żmudne zdobywanie doświadczeń praktycznych oraz ich świadome rozwijanie na przestrzeni lat. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych, z których najważniejszym obszarem jest życie rodzinne i społeczne. Cóż, można w tym miejscu przypomnieć niezwykle celną starożytną sentencję przypisywaną Euklidesowi: „nie ma królewskiej drogi do geometrii”… (w odpowiedzi na polecenie króla Ptolemeusza, by szybciej i prościej nauczył go tego przedmiotu)...
Autor: Dariusz Użycki, www.dariuszuzycki.com
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Planowanie sprzedaży jest jednym z najistotniejszych elementów budżetowania biznesu. Sprzedaż powinna być planowana jako pierwsza i powinna stanowić spójną historię, obejmując swym zasięgiem:
przychody, ludzi, narzędzia, marketing...
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.
W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.
Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
Prezentacja o technikach prezentacji ;)
Czyli jak przygotować inspirującą i ciekawą dla odbiorców prezentację oraz jak ją "sprzedać", występując publicznie.
Autor: Bartek Gola
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Na kapitał intelektualny składają się: wiedza, doświadczenie, technologie, stosunki z klientami, umiejętności. Należy zauważyć, że wartość kapitału intelektualnego nowoczesnych przedsiębiorstw przekracza wielokrotnie wartość księgową. J. Ross (i in., 1997) wyróżnia kapitał strukturalny, na który składają się relacje z otoczeniem, organizacja i rozwój; oraz kapitał ludzki - kompetencje, postawy, innowacyjność.
Rozwój kapitału intelektualnego może być blokowany przez kierowników niechętnych do dzielenia się władzą i wiedzą. Wynika to z braku identyfikacji z przedsiębiorstwem (model kariery coraz mniej związany z awansami w firmie), krótkoterminowej lojalności dotyczącej projektów, a nie całego okresu pracy, preferowanie pracy w zespołach o luźnej hierarchii i przywództwie, niemożności zapewnienia przez organizację bezpiecznej przyszłości pracownikom.
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Każdy Menedżer, Lider powinien dążyć do doskonałości. Co pomaga stawać się lepszym liderem, osiągać wyznaczone cele i przy tym dbać o rozwój osobisty?
W przystępny sposób, z sobie tylko niezwykłą prostotą, John C. Maxwell prezentuje w książce " Przywództwo. Złote zasady." 26 zasad, których stosowanie przybliżać Cię będzie do bycia coraz lepszym liderem.
W niniejszym opracowaniu, uwzględniając wymiar kulturowy, zaprezentowano 16 z nich. Subiektywny wybór miał na celu, dotarcie do elementów, które "mogą coś zmienić".
Zapraszamy do zapoznania się z materiałem i bezpłatnego pobierania.
Przywództwo wg John'a C. Maxwell'a, to:
- chęć ponoszenia ryzyka,
- pasja dokonywania zmian wspólnie z zespołem,
- niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy,
- branie odpowiedzialności, gdy inni się usprawiedliwiają,
- dostrzeganie możliwości w sytuacji, gdy inni widzą tylko problemy,
- gotowość do stania na czele,
- otwarty umysł i otwarte serce,
- umiejętność zapominania o własnym ego w imię wspólnego celu,
- sprawienie, by inni mieli marzenia,
...
Autor: Albert Muras
Lubimy powtarzać, że czas to pieniądz. Jednak powinniśmy pamiętać, że „ściganie się z czasem” pochłania (to adekwatne określenie) duże pieniądze. Może więc zachwiać podstawami naszego przedsięwzięcia, albo przedsiębiorstwa. Takie sytuacje bywają niebezpieczne także z innego powodu. Pojawia się wówczas, także kosztowna, skłonność do „stawiania wszystkiego na jedną kartę”.
Są tanie, a nawet darmowe sposoby na pozyskiwanie czasu. Chciałbym przypomnieć o kilku z nich...
Zapobieganie.
Ostrzeganie.
Rozpoznanie.
Konserwacja.
Porządne wykonanie (dobra robota).
Bycie w porę we właściwym miejscu przedsiębiorstwa.
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
Błędy polskich menedżerów - Manage or Die Inspiration
1. Najczęściej występujące błędy polskich menedżerów… Materiał powstał w oparciu o opracowanie TRAINING PARTNERS Autorzy: Jan Mądry, Rafał Szczepanik
2. METODYKA Ranking 17 błędów, które najczęściej popełniają polscy menedżerowie, opracowali konsultanci Training Partners. „ Największe błędy polskich menedżerów” to chyba największe badanie tego typu zrealizowane kiedykolwiek w Polsce. Konsultanci Training Partners prowadzili je 3 lata. Ważna jest jednak nie tylko próba badawcza, ale i sposób zbierania danych. Nie pochodzą one z ankiet wypełnionych samodzielnie przez osoby badane, ale z wielogodzinnych obserwacji pracy menedżerów i wywiadów z nimi. Z badania wyłoniło się 17 błędów, które polscy szefowie popełniają najczęściej. Dla czytelności, zostały podzielone na dwie kategorie: twarde (związane z decyzjami menedżerskimi i strategią działania firmy) miękkie (związane z kierowaniem ludźmi i kulturą organizacyjną).
3. W obu przepadkach lista została ułożona w postaci rankingu: od najczęstszych do najrzadziej zauważanych przez nas błędów. Błędy najczęstsze widać w więcej niż trzech czwartych firm! Najrzadsze popełnia więcej niż co dziesiąty menedżer. Badanie pokazuje kilka wniosków...
4. Po pierwsze – że ryba psuje się od głowy . Błędy popełniane przez zarząd owocują problemami na średnim szczeblu zarządzania, a ta znowu niską efektywnością szeregowych pracowników. Ci, nawet widząc problemy, niewiele mogą zrobić, bo boją się zwrócić uwagę zarządowi. W końcu pojawia się u nich frustracja i niechęć do twórczej pracy. Po drugie – wiele błędów to tak naprawdę błędy zaniechania . Menedżerowie wiedzą, że mają podejmować kluczowe decyzje w oparciu o dogłębną analizę, ale wygodniej zdać się na intuicję. Albo wiedzą, że mają wyciągać wnioski z błędów przeszłości, tylko jakoś im się nie chce ich zauważać. I po trzecie – miękkie błędy bardzo szybko rodzą twarde problemy . Brak nastawienia na potrzeby klienta na etapie projektowania produktu owocuje wyrobem, który ma niski udział w rynku. A brak systemu motywacji pozafinansowej sprawia, że rosną naciski na podwyżkę płac.
6. Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów swojego działu, a nie firmy jako całości. BŁĘDY TWARDE
7. BŁĘDY TWARDE Ten błąd popełniają najczęściej menedżerowie niższego szczebla. Dbają oni o to, by zrealizować cele swojego zespołu za wszelką cenę. Czasem za cenę tego, że ucierpi na tym interes innych działów lub całej firmy. Przykłady z badań: Menedżer w dziale marketingu firmy przemysłowej spowodował konflikt, uparcie domagając się zwiększenia wydatków na pensje swoich pracowników. Mimo że widział, iż w obliczu kryzysu firma musi zamrozić płace. Szef sprzedaży międzynarodowej firmy farmaceutycznej zażądał, by dział finansów nie oczekiwał od jego przedstawicieli medycznych comiesięcznego raportowania wyników sprzedaży i przesyłania prawidłowo opisanych faktur. Powód: bo dla jego handlowców jest to niewygodne (zajmuje 2h tygodniowo). Nie docierały do niego argumenty, ze bez tych danych firma nie może prowadzić księgowości i planować zapasów w magazynach.
8. Brak analizy i wyciągania wniosków z błędów popełnionych w przeszłości . BŁĘDY TWARDE
9. Kontrola w wielu firmach nie jest nastawiona na wyciąganie konstruktywnych wniosków i usprawnienia. Służy raczej wypełnieniu wymaganych dokumentów, zadośćuczynieniu formalnościom. Np. osoba zaczynająca projekt nie czyta podsumowania dot. podobnego projektu, który firma prowadziła rok temu. Tego typu błędy są częste nawet w firmach mających np. ISO – system, który wymaga przestrzegania pewnych standardów dot. analizy błędów. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań : Prezes firmy produkującej komponenty do motoryzacji skarżył się, że już czwarty raz z rzędu jego handlowiec traci ważny kontrakt z powodu nieterminowości dostaw. Jednocześnie nie potrafił powiedzieć, co już zrobił, by zapobiec takim sytuacjom. Kandydat na dyrektora finansowego w dużej firmie kosmetycznej podczas rozmowy kwalifikacyjnej został spytany, jakie błędy zawodowe popełnił w ostatnim roku. „Tak dokładnie to nie wiem ale chyba żadnych” – odparł.
10. Wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pracy (ocen, zarządzanie kompetencjami, itp.) pozostają tylko na papierze. BŁĘDY TWARDE
11. Typowy przykład: przyszła zewnętrzna firma, wdrożyła system, a gdy odeszła wszystko zostało po staremu. Gdzieś na biurku leży co prawda opis wdrożonej procedury, ale menedżer – właściciel tego biurka – postępuje i tak według starych zwyczajów. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W firmie energetycznej wdrożono system oceny pracowników. Każdy menedżer miał zgodnie z wypracowaną ankietą prowadzić rozmowy oceniające. Nikt tego nie robił – menedżerowie nie widzieli sensu „marnowania czasu na rozmowy o niczym”. Winny był tu również zarząd, który – wprowadzając oceny – nie wprowadził premii ani innych narzędzi motywacji. Dla wielu menedżerów nic więc z tych rozmów nie wynikało: ocenili kogoś dobrze, ale nie mogli go nagrodzić. W innej firmie produkcyjnej wprowadzono system CRM, który miał ułatwiać gromadzenie wiedzy o klientach i archiwizowanie historii kontaktów. Problem w tym, że handlowcom nie chciało się do systemu wprowadzać danych. A skoro system nie miał w sobie tych danych – nikt z niego nie korzystał. Skoro nie korzystał… zamknięte koło, z którym nie potrafił sobie poradzić menedżer sprzedaży.
13. To klasyczny błąd popełniany przez skrajnych zwolenników „humanizmu”. Nie lubią oni analizować cyfr, ustalać kryteriów, syntetyzować danych. Wygodniej im decydować w oparciu o własne wyczucie, intuicję i doświadczenie (bardzo cenne – ale tylko gdy idą w parze z twardą analizą). BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Dyrektor marketingu pewnej dużej hurtowni akceptował tylko te slogany reklamowe proponowane przez podwładnych, które kojarzyły mu się ze sportem (bo sam był zamiłowanym sportowcem). W ogóle nie interesowały go wyniki tzw. badań focusowych (oceniających, jak na hasła reaguje grupa potencjalnych klientów). Szef zakupów firmy telekomunikacyjnej wybrał dostawcę kilkudziesięciu samochodów służbowych tylko na podstawie jednego argumentu: „przedstawiciel handlowy tej firmy trafił do jego przekonania – nadają na wspólnych falach”.
14. Trzymanie się raz ustalonej strategii - nawet, gdy sytuacja wewnętrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie sugerują zmiany. BŁĘDY TWARDE
15. Najbardziej klasycznym przykładem tego błędu był Henry Ford, który upierał się by sprzedawać samochód w „każdym kolorze, byle czarnym” – nawet gdy konkurencyjny General Motors triumfował, wprowadzając nowe kolory. W Polsce najczęściej ten błąd popełniają firmy państwowe, w których opór wobec zmian jest wielki. Często popełniany jest też w firmach zarządzanych jednoosobowo przez jedynego właściciela. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Członek zarządu pewnego banku opierał się mocno przed wprowadzeniem przez jego firmę bankowości elektronicznej – mimo, że konkurencja już to miała. Powód był mało racjonalny: menedżer ów sam z sieci nie korzystał, nie znał jej i nie wierzył w nią (kojarzyła mu się tylko z hakerami). Właściciel zarządzający jednoosobowo siecią kilku sklepów uważał – wbrew wszelkim badaniom i tendencjom rynkowym – że sklep nie może być samoobsługowy, bo gdy klient sam dotyka towaru, to go niszczy albo może ukraść. Upierał się przy sklepach z ladą. Stracił większość rynku na rzecz okolicznych mini-marketów, takich jak sieć „Żabka”.
16. Uznawanie obecnie osiąganych wskaźników (produktywności, efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) za coś, czego nie da się już poprawić. BŁĘDY TWARDE
17. Zwykle uznawane są za takie, dopóki konkurencja nie udowodni, że jednak się da. Brak myślenia w kategoriach ciągłej optymalizacji i innowacji – wynikający czasem ze stereotypu „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”, a czasem z niewiary, że coś jeszcze można poprawić. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: Menedżer z pewnego banku uważał, ze nie da się uprościć procedury kredytowej do jednego krótkiego formularza. Dopóki nie wyrósł mu pod bokiem Lukas Bank. Właściciel dużego warsztatu samochodowego był przekonany, że nie da się wprowadzić systemu, który skróci czas trwania średniej zmiany opon z letnich na zimowe do 30 minut. Dopóki pod bokiem nie wyrósł mu serwis sieci Feu Vert, który tak właśnie pracuje.
19. Menedżerowie najwyższego szczebla podjęli decyzje, ale niższe szczeble zarządzania dalej działają po staremu. Powody są zwykle dwa. Albo szwankuje komunikacja w dół – wtedy pracownicy firmy nie wiedzą, co mają robić. Albo widać opór załogi przed zmianami: ludzie wiedzą, że jest nowa strategia, ale opóźniają lub całkowicie blokują jej wdrożenie. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W pewnej firmie handlowej zarząd zdecydował się zmienić swoją strategię – sprzedawać produkty nie sklepom lecz hurtowniom. Ale handlowcy jeszcze długo się temu sprzeciwiali, mimo jasnych poleceń odwiedzali głównie sklepy. Powód: rynek sklepów mieli już rozpoznany, a relacje z klientami zbudowane. Na rynku hurtowni trzeba było zaczynać od zera. W firmie sprzedającej swoje produkty przez telefon zarząd zdecydował się wprowadzić dodatkową ofertę promocyjną dla wybranej grupy klientów – VIPów. Dział marketingu wysłał indywidualną informację do klientów. Ci zaczęli dzwonić na infolinię. Wtedy okazało się, że telemarketerzy o ofercie nie wiedzieli. Informacja dla nich utknęła u dyrektora handlowego.
21. W takich firmach dominują opinie „robimy to samo co zawsze”, „robimy to samo co wszyscy”, „chcemy przetrwać”, zamiast „działamy tak a tak, bo z badań i analiz wynika że ta strategia osiągnie taki a taki rezultat”. Najczęściej dzieje się tak w firmach państwowych, które – niepewne swej przyszłości – starają się jak najdłużej zachować istniejące status quo. BŁĘDY TWARDE Przykład z badań: Producent chemii przemysłowej zlecił zewnętrznym doradcom opracowanie strategii rekrutacyjnej. Nie potrafił jednak powiedzieć, czy nastawia się na wzrost czy spadek zatrudnienia. Konsultanci zadali więc ogólne pytanie: w którym kierunku zmierza firma. Okazało się, że prezes nie wiedział.
23. Poziom wydatków wynika co prawda z uzasadnionych potrzeb, ale nie jest dostosowany do możliwości finansowych firmy. Ew. firma podejmuje ryzykowne i zbyt wysokie inwestycje, nie mając pewności przychodów. Następuje przeinwestowanie. BŁĘDY TWARDE Przykłady z badań: W firmie produkującej sprzęt metalowy w maszynach i narzędziach zamrożono tak duży majątek, że zabrakło pieniędzy na surowce do produkcji. W pewnej firmie e-business w pierwszym kwartale zainwestowano sporą sumę w działania reklamowe. Prognoza mówiła, że w czwartym kwartale wydatki się zwrócą – i faktycznie wszystko na to wskazywało. Tyle że z powodu wysokich wydatków na marketing, w trzecim kwartale zabrakło pieniędzy na spłatę innych zobowiązań.
25. BŁĘDY MIĘKKIE Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami (komunikacja pozioma).
26. BŁĘDY MIĘKKIE To powszechny problem w polskich – i nie tylko – firmach. Pracownicy jednego działu nie wiedzą, co dzieje się w innym. Czasem wyważają drzwi, które już wyważył inny zespół. Przykłady z badań: W niewielkiej firmie sprzedającej oprogramowanie dwa zespoły handlowe niezależnie od siebie przetłumaczyły tę samą ofertę handlową na język angielski. W znanej firmie produkcyjnej szef logistyki postanowił zwiększyć stan zapasów. Ale zapomniał o tym poinformować dyrektora finansowego, który nie zdążył na czas przygotować środków finansowych.
27. BŁĘDY MIĘKKIE Nieświadome generowanie plotek poprzez niepełną i niedostosowaną do odbiorcy komunikację w dół.
28. BŁĘDY MIĘKKIE Menedżerowie często nie zastanawiają się, jak przekazać informację w sposób pełny i zrozumiały (a przy tym zwięzły). Tak, by zrozumieli ją podwładni (często słabiej wykształceni lub mniej zorientowani w sytuacji firmy lub kontekście problemu). Efekt – jak w poniższych przykładach. Przykłady z badań: W firmie internetowej menedżerowie na jednym z zebrań z pracownikami napomknęli, że rozważają zmiany w składzie inwestorów. Nie powiedzieli nic więcej – w szczególności, że chodzi o podniesienie kapitału. A że próżnię informacyjną zawsze wypełnia plotka – następnego dnia w palarni zastanawiano się, czy z firmą jest tak źle, ze zarząd chce ją sprzedać. Część osób zaczęła się rozglądać za nową pracę. W jednym z banków zarząd zdawkowo poinformował dyrektorów, że wprowadza system ocen okresowych. Ci równie zdawkowo przekazali kierownikom, że mają uprzedzić pracowników o zbliżającej się ocenie. A pracownicy odebrali to jako zapowiedź zwolnień.
30. BŁĘDY MIĘKKIE Menedżerowie często nie wiedzą nawet, co motywuje ich podwładnych (poza pieniędzmi). Przykład z badań: W jednej z firm dział personalny uznał, że handlowcy są za mało zmotywowani do pracy. Szef działu postanowił ich zmotywować poprzez zwiększenie liczby wyjazdów integracyjnych i szkoleń wyjazdowych. Podczas jednego z wyjazdów handlowców spytano, co ich demotywuje. Odpowiedź: mają tyle różnych wyjazdów, że nie mają już czasu dla rodziny.
31. BŁĘDY MIĘKKIE Prowadzenie zebrań – zbyt długie, źle zorganizowane, z ustaleniami pozostającymi tylko na papierze.
32. BŁĘDY MIĘKKIE W takich firmach uczestnicy zebrań często traktują je jak zło koniecznie, z którego najlepiej się „urwać”. Przykłady z badań: W pewnej hucie podczas zebrań panowała zupełna dowolność w poruszaniu niezapowiedzianych tematów. W efekcie zebrania się przeciągały i było ich tak wiele, że czasem uczestnicy nie zdążali z jednych zebrań na następne. Ponieważ zawsze na nich czekano, kolejne zebrania się opóźniały. Pojawiał się efekt domina: te ostatnie potrafiły trwać do 21ej. W końcu nikt nie chciał przychodzić na zebrania i nic nie można było na nich ustalić. W dużej firmie przemysłowej zebrania stanowiły jedną trzecią czasu pracy kierowników zespołów produkcyjnych. Efekt: zamiast wzrostu, odnotowano spadek produktywności – bo za każdym razem, gdy na produkcji zdarzył się problem, osobę odpowiedzialną trzeba było wzywać z zebrania.
34. BŁĘDY MIĘKKIE Efektem może być zamknięcie na jakąkolwiek krytykę, pomysły podwładnych, itp. Pracownicy stają się wtedy niesamodzielni, brak im inicjatywy. Wśród najzdolniejszych – którzy chcieliby się rozwijać – pojawia się frustracja. Przykład z badań: W jednej z sieci handlowej menedżer wysokiego szczebla zakwestionował wyniki badania, które sam wcześniej zlecił wybranej przez siebie firmie. Powód: wyniki audytu okazały się niezgodne z jego oczekiwaniami. Gdyby je uznał, musiałby przyznać się do popełnianych wcześniej błędów. Wolał więc przekonać zarząd, że badanie przeprowadzono w sposób niezgodny z metodologią i wnioski są nieprzydatne.
36. BŁĘDY MIĘKKIE Jeśli modny staje się temat „zarządzania kompetencjami”, to wiele firm to wdraża, bo „wypada to mieć”, bez analizy przydatności i opłacalności zastosowania danej filozofii czy systemu. Uleganie nowinkom promowanym przez firmy doradcze i szkoleniowe. Przykład z badań: W pewnej firmie handlowej wdrożone koncepcję „e-learning” (nauka przez Internet lub intranet), bo podobną wcześniej wdrożył jeden z dostawców firmy i był bardzo zadowolony. Zapomniano tylko, że większość pracowników to handlowcy pracujący w terenie - nie oni mają dostępu do Internetu.
37. BŁĘDY MIĘKKIE Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik wspierających pracę menedżera: analiza SWOT, burza mózgów, Schemat Gantta itp.
38. Przykłady z badań: W firmie produkującej kosmetyki pracownicy działu kadr liczyli wszystko w kalkulatorze (ew. Excelu) jeszcze długo po wprowadzeniu specjalistycznego oprogramowania, które automatyzowało proces. Wina leżała też po stronie firmy wdrażającej system – zabrakło szkoleń dla pracowników. Dyrektor logistyki firmy kurierskiej opowiadał nam o szkoleniu z zarządzania projektem, które dwa lata temu prowadził dla swoich podwładnych. Uczył tam planowania projektu wg. metodyki tzw. schematu Gantta. Spytaliśmy jego podwładnych, czy go stosują. Odpowiedzieli, że owszem, znają go, ale jakoś nie mieli jeszcze okazji go użyć. Co ciekawe, od czasu szkolenia każdy z nich przeprowadził po 2-3 duże projekty.
40. BŁĘDY MIĘKKIE Wśród części menedżerów dominuje opinia, że zadaniem firmy jest produkować dużo wyrobów dobrej jakości – bez względu na wszystko (a w szczególności bez względu na potrzeby klientów albo możliwości finansowe firmy). Przykłady z badań: Menedżerom firmy produkującej tanią żywność trudno było zrozumieć, że zarząd firmy skąpi na zakup dobrego surowca do opakowań. Nie potrafili przyjąć do wiadomości, że w sklepach dyskontowych (główni odbiorcy firmy) decyduje niska cena, nawet kosztem jakości. Szef programistów w firmie informatycznej obraził się na szefa sprzedaży, gdy ten zaproponował uproszczenie ich flagowego produktu – systemu do tworzenia stron www. Uznał, że nie po to stworzył tak skomplikowaną technologię, by teraz uginać się pod oczekiwaniami niedouczonych klientów.
41. Materiał powstał w oparciu o opracowanie TRAINING PARTNERS Autorzy: Jan Mądry, Rafał Szczepanik Zdjęcia i ilustracje: http://office.microsoft.com , www.istockphoto.com Źródło: http://partnerhandel.pl/show_news.php?uid=98 data: 08.08.2010 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.