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Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro Logico

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Presentazione tratta dal Workshop "Progettare per innovare: strumenti e metodologie per l'economia sociale" che si è svolto il 19 maggio 2015 a Forlì.

PARTE III
Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro Logico

Giorgia Perra, AICCON

Published in: Government & Nonprofit
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Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro Logico

  1. 1. PROGETTARE PER INNOVARE Metodologie e strumenti per l’Economia Sociale PARTE III Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro Logico
  2. 2. COME COGLIERE LE OPPORTUNITÀ? (1) PROGRAMMAZIONE IDENTIFICAZIONE FORMULAZIONE FINANZIAMENTO REALIZZAZIONE VALUTAZIONE FINALE EX-POST
  3. 3. COME COGLIERE LE OPPORTUNITÀ? (2) PROGRAMMAZIONE REGOLAMENTAZIONEFINANZIAMENTO VALUTAZIONE FINALE EX-POST DEFINIZIONE SETTORE ANALISIFORMULAZIONE REALIZZAZIONE
  4. 4. DALL’ANALISI ALLA FORMULAZIONE
  5. 5. ANALISI DEI PROBLEMI Le 5 caratteristiche di un problema ben formulato: 1. Espresso in termine negativo, o esprime una situazione negativa; 2. Reale, basato di fatti concreti e non su idee, luoghi comuni o opinioni; 3. Chiaro e comprensibile; 4. Specifico; 5. Non contiene una soluzione. In quella regione manca cultura d’impresa Giovani male informati Scarsa informazione Non ho l’automobile Manca un’adeguata pianificazione finanziaria Giovani disorientati quando si affacciano al mondo del lavoro
  6. 6. ALBERO DEI PROBLEMI (1) EFFETTO CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA
  7. 7. ALBERO DEI PROBLEMI (2) Esclusione dei giovani dal mercato del lavoro È difficile accostarsi all’auto-imprenditoria Difficile accesso al credito senza garanzie Orientamento scolastico inefficace Formazione professionale difficilmente spendibile La formazione non prevede aspetti pratici Programmi formativi obsoleti Lezioni perse a causa del docente Docenti poco motivati Scarso controllo delle performance dei docenti Deboli motivazioni nella ricerca dell’impiego Scarsa incisività della famiglia
  8. 8. COME TRASFORMO I PROBLEMI IN OBIETTIVI? Le 5 caratteristiche di un problema ben formulato: 1. Non implica, né esprime o sottintende azioni o strategie. L’obiettivo non è mai la soluzione al problema; 2. È possibile e ragionevole raggiungerlo in un periodo determinato; 3. È un punto di arrivo, non un processo, è espresso al participio passato; 4. È desiderabile da parte degli stakeholder; 5. Non contiene le negatività espresse dal problema. Esclusione giovani dal mercato del lavoro Migliorato l’inserimento dei giovani nel mercato del lavoro È difficile accostarsi all’auto- imprenditoria Facilitato accesso all’auto-imprenditoria
  9. 9. ALBERO DEGLI OBIETTIVI Migliorato l’inserimento dei giovani nel mercato del lavoro Accesso all’auto- imprenditoria facilitato Facilitato accesso al credito senza garanzie Orientamento scolastico reso più efficace Formazione professionale più spendibile sul mercato del lavoro Aspetti pratici inclusi nei programmi formativi Programmi formativi modernizzati Presenza dei docenti garantita in aula Incrementata motivazione dei docenti Performance dei docenti più controllate Atteggiamento del giovane nella ricerca dell’impiego più maturo e responsabile Migliorato l’impatto della famiglia nella crescita
  10. 10. ANALISI DELLE STRATEGIE (1) Scegliere le strategie che daranno corpo al progetto, ovvero, individuare i passi necessari per risolvere il problema centrale: 1. Individuazione delle strategie descritte nell’albero (Clustering) 2. Scelta delle strategie di progetto (Scoping)
  11. 11. ANALISI DELLE STRATEGIE (2) - CLUSTERING Migliorato l’inserimento dei giovani nel mercato del lavoro Accesso all’auto- imprenditoria facilitato Facilitato accesso al credito senza garanzie Orientamento scolastico reso più efficace Formazione professionale più spendibile sul mercato del lavoro Aspetti pratici inclusi nei programmi formativi Programmi formativi modernizzati Presenza dei docenti garantita in aula Incrementata motivazione dei docenti Performance dei docenti più controllate Atteggiamento del giovane nella ricerca dell’impiego più maturo e responsabile Migliorato l’impatto della famiglia nella crescita
  12. 12. ANALISI DELLE STRATEGIE (3) - SCOPING Scelta delle strategie di progetto 4 CRITERI DI SCELTA: 1. EFFICACIA: quali strategie hanno il maggior impatto sull’obiettivo strategico? 2. TEMPO: quali strategie sono più realizzabili nel breve periodo? 3. RISORSE FINANZIARIE: quali strategie richiedono il minor investimento e sono compatibili con le risorse finanziarie a disposizione del progetto? 4. OPPORTUNITÀ: quali strategie aprono maggiori opportunità per il futuro? Quanto si è disposti ad investire per la realizzazione del progetto? CRITERI Auto- imprenditoria Orientamento Formazione professionale Equilibrio personale EFFICACIA TEMPO RISORSE OPPORTUNITÀ TOTALE
  13. 13. ANALISI DELLE STRATEGIE (4) - SCOPING Migliorato l’inserimento dei giovani nel mercato del lavoro Accesso all’auto- imprenditoria facilitato Facilitato accesso al credito senza garanzie Orientamento scolastico reso più efficace Formazione professionale più spendibile sul mercato del lavoro Aspetti pratici inclusi nei programmi formativi Programmi formativi modernizzati Presenza dei docenti garantita in aula Incrementata motivazione dei docenti Performance dei docenti più controllate Atteggiamento del giovane nella ricerca dell’impiego più maturo e responsabile Migliorato l’impatto della famiglia nella crescita
  14. 14. IL QUADRO LOGICO (1) LOGICA DI INTERVENTO INDICATORI VERIFICABILI FONTI DI VERIFICA IPOTESI OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVO SPECIFICO RISULTATI ATTIVITÀ Risorse umane/materiali Risorse finanziarie PRECONDIZIONI
  15. 15. IL QUADRO LOGICO (2) – GLI OBIETTIVI OBIETTIVI GENERALI: Riflettono la priorità assoluta e forniscono i principi ispiratori che stanno alla base del progetto OBIETTIVO SPECIFICO: Fornisce una chiara idea delle attività che saranno realizzate e dei loro risultati SMART Specific Measurable Achievable Realistic Timed
  16. 16. IL QUADRO LOGICO (3) – I RISULTATI RISULTATI OUTCOME Effetti a medio-lungo termine raggiunti o presumibili dagli output. Rappresentano i cambiamenti comportamentali, istituzionali e sociali osservabili nel medio periodo influenzati dagli output dell’intervento realizzato. Gli indicatori di outcome misurano i risultati intermedi (medio-lungo periodo) generati dagli output di un progetto, aiutando a verificare che i cambiamenti positivi ipotizzati hanno davvero avuto luogo. OUTPUT Prodotti, beni capitali e servizi risultanti da un intervento, ovvero, i risultati immediati delle attività svolte dall’organizzazione. Gli indicatori di output misurano, quindi, la quantità (e a volte la qualità) dei beni e dei servizi prodotti dall’organizzazione (output) e l’efficienza della produzione, risultato di un’azione, di un progetto o di un programma che l’organizzazione mette in atto. VS Nella terza casella del QL mettiamo gli output o gli outcome?
  17. 17. IL QUADRO LOGICO (4) – LE ATTIVITÀ ATTIVITÀ Le attività di un progetto stanno agli obiettivi come i mezzi ai fini. Questo implica che: • Obiettivi ed attività sono due categorie distinte che non vanno confuse; • Le attività possono essere modificate per assicurare il raggiungimento degli obiettivi (il fine giustifica i mezzi); • Per il raggiungimento di ciascun obiettivo è necessario prevedere una o più attività e, viceversa, ogni attività deve mirare al raggiungimento di uno o più obiettivi del progetto. IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ • Individuare tutte le attività necessarie per la realizzazione dell’output. • Il progetto viene scomposto in una serie di attività definite work packages (pacchetti di lavoro). • Il work package rappresenta l’aggregato di attività più elementari per garantire efficienza al governo del sistema.
  18. 18. IL QUADRO LOGICO (5) – LE ATTIVITÀ Inizio Durata Fine ATTIVITÀ Risorse Responsabile INPUT OUTPUT WORK PACKAGE
  19. 19. ACCENNO DI PIANIFICAZIONE FINANZIARIA LE REGOLE FONDAMENTALI DEL BUDGET • TRASPARENZA: ogni voce di costo deve indicare la tipologia della spesa prevista, i parametri che ne determinano l’ammontare complessivo e chi sosterrà questo costo; • REALISMO: per la stima di ogni singola spesa è bene considerare i prezzi reali di mercato per evitare di sovrastimare o sottostimare i costi; • PRUDENZA: il budget deve permettere un certo margine di sicurezza, per evitare che nella fase di realizzazione del progetto, spese eccedenti, non previste o stimate in difetto, mettano a rischio il progetto per mancanza di fondi; • EFFICIENZA ECONOMICA: deve sempre assicurare il miglior impiego delle risorse economiche a disposizione; • SOSTENIBILITÀ ECONOMICA: il budget deve prevedere il pareggio tra costi e ricavi. Il budget non può essere passivo perché ciò indica la non sostenibilità economica del progetto. D’altro canto, il budget non può essere in attivo perché i progetti non devono produrre profitto; • SOSTENIBILITÀ FINANZIARIA: l’organizzazione deve essere in grado di sostenere gli sforzi finanziari connessi al progetto. In particolare, l’ammontare del budget del progetto deve essere commisurato alla dimensione del bilancio del promotore.
  20. 20. L’APPLICATION FORM Ogni application form ha le proprie peculiarità che devono essere analizzate con attenzione, è tuttavia possibile identificare una struttura comune: 1. Analisi di contesto 2. Descrizione del progetto 3. Strumenti di gestione 4. Comunicazione e disseminazione 5. Fattibilità e sostenibilità
  21. 21. L’APPLICATION FORM – ANALISI DI CONTESTO Dimostrare la coerenza del progetto con: • Le politiche europee di riferimento; • Gli obiettivi del programma e della call for proposal; • Le caratteristiche della comunità di riferimento; • I progetti in essere o già realizzati nel medesimo contesto; • Gli obiettivi e la mission dei partner coinvolti; • Le esperienze già maturate nel settore di intervento. Contenuti: • Priorità del programma e della call for proposal; • Priorità di policy; • Definizione di settore; • Analisi dei problemi; • Analisi degli stakeholder; • Complementarietà con altri progetti; • Esperienze pregresse.
  22. 22. L’APPLICATION FORM – DESCRIZIONE DEL PROGETTO Si entra nel dettagli di ciò che si vuole fare: • Obiettivi; • Beneficiari; • Consorzio e partner; • Risultati attesi; • Attività e relativi output; • I tempi; • I costi. Contenuti: • Quadro Logico del progetto (Obiettivi generali, obiettivi specifici, risultati attesi, attività) • Analisi degli stakeholder; • Descrizione degli attori coinvolti; • Work packages; • Gannt; • Budget.
  23. 23. L’APPLICATION FORM – STRUMENTI DI GESTIONE Soluzioni gestionali volte a garantire la realizzabilità del progetto: • Fase di preparazione; • Strumenti di time management e di controllo di gestione; • Monitoraggio e valutazione; • Gestione dei rischi. Contenuti: • Organizzazione del management (strutture di coordinamento, working group, etc.); • Divisione delle responsabilità e dei compiti; • Sistema di monitoraggio e valutazione; • Pianificazione finanziaria; • Sistema per la gestione dei rischi.
  24. 24. L’APPLICATION FORM – COMUNICAZIONE E DISSEMINAZIONE Strumenti per garantire la massima visibilità al progetto: • Identificazione del target audience; • Esperienza pregressa; • Piano di comunicazione e disseminazione; • Attività di comunicazione e disseminazione; • Uso dei risultati di progetto.
  25. 25. L’APPLICATION FORM – FATTIBILITÀ E SOSTENIBILITÀ Occorre dimostrare che: • Il progetto è sostenibile anche nel lungo periodo; • Che sono state valutate tutte le condizioni ed i fattori esterni; • Il progetto genera impatto positivo sul territorio e la comunità di riferimento; • Si possiedono le competenze necessarie per l’implementazione. Contenuti: • Fattibilità economico-finanziaria; • Analisi dei fattori esterni (Quadro Logico); • Analisi di impatto, definito come il cambiamento sostenibile di lungo periodo nelle condizioni delle persone o nell’ambiente che l’intervento ha contribuito parzialmente a realizzare; • Fattibilità tecnica; • Valutazione dei rischi.
  26. 26. giorgia.perra3@unibo.it

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