Giorgio Lupoi La sostanziale evoluzione del project management quale disciplina distinta, seppure integrata, dagli aspetti tecnici, progettuali e realizzativi, è internazionalmente riconosciuta per processi complessi anche nel settore delle costruzioni. Tutte le importanti iniziative internazionali sia nel campo dell’edilizia sia nel campo delle infrastrutture prevede all’inizio delle attività l’affiancamento dell’investitore/proprietà con una struttura di project management. Solo a valle si procede con la scelta dei partner per lo svolgimento delle attività tecniche connesse alla realizzazione dell’investimento. Il quadro normativo italiano dei lavori pubblici non prevede ancora l’attività di project and construction management nelle opere pubbliche. Questa attività è teoricamente attribuita al RUP ed alla sua squadra e solo occasionalmente viene svolta con supporti esterni qualificati. Attività fondamentale, come dimostrato in campo internazionale, che invece dovrebbe essere svolta a supporto del RUP da una struttura di project management qualificata. L’adozione del project management può essere l’elemento chiave per un cambio di paradigma necessario nel mondo delle costruzioni pubbliche che permetta di rispondere all’esigenze della collettività: opere pubbliche con tempi e costi certi.

1. IL PM QUALE SOLUZIONE NECESSARIA
ANCHE PER LE OPERE PUBBLICHE
Giorgio Lupoi

2. Ingegnere. Laureato all’Università di Roma «Sapienza».
Master e Dottorato all’Università di Pavia in Riduzione
del rischio sismico, con un semestre all’Università della
California di Berkeley.
In campo professionale ho seguito interventi complessi
sia in fase di progettazione sia in fase di esecuzione ed
ho avuto occasione di confrontarmi con clienti pubblici e
privati.
Esperto di legislazione dei lavori pubblici.
Attualmente ricopro il ruolo di CEO di Studio SPERI,
società di architettura e ingegneria, e sono Presidente
di OICE, Associazione confindustriale che rappresenta
le società di architettura e ingegneria.

3. OICE è l’associazione confindustriale che
rappresenta l’architettura e l’ingegneria
organizzata.
In OICE sono presenti tutte le più importanti
società che operano nel campo delle opere
pubbliche del nostro Paese.
OICE è parte di EFCA, associazione che raccoglie
le associazioni di ingegneria europee, ed è parte di
FIDIC, associazione mondiale che rappresenta
l’ingegneria organizzata.

4. SPERI è una realtà multidisciplinare
che offre servizi tecnici in tutte le fasi
di vita di un’opera: dalla sua
ideazione, alla realizzazione fino alla
sua dismissione e riconversione.
SPERI è presente con diversi sedi
nel territorio nazionale.

5. Titolo del convegno
IL PROJECT MANAGEMENT:
SCELTA STRATEGICA IMPRESCINDIBILE?
Titolo della presentazione
IL PM QUALE SOLUZIONE NECESSARIA
ANCHE PER LE OPERE PUBBLICHE

6. - Il Processo di costruzione
- Opere pubbliche in Italia
- Esperienze estere e mercato privato
- Sintesi
- Perché PM soluzione necessaria
- Azioni/Proposte

7. Sequenza organizzata di fasi che portano dal rilevamento
delle esigenze della committenza-utenza di un bene edilizio al
loro soddisfacimento attraverso la progettazione, la
produzione, la costruzione e la gestione del bene stesso.
(UNI 10838)
Il processo di costruzione (processo edilizio)

8. Individuazione Esigenze
Programmazione
Progettazione e Autorizzazioni
Costruzione/Produzione
Gestione
Dismissione/riqualificazione
Il processo di costruzione – le FASI
PROCESSO COMPLESSO
A integrazione
della definizione UNI
PROGRAMMAZIONE,
Fase AUTORIZZATIVA,
Fase DISMISSIONE

9. Il processo di costruzione – gli ATTORI
COSTRUZIONE
Committente
Project
Manager
Progettista,
Direzione
Lavori
Enti
autorizzativi
Appaltatore
Produttori di
materiali
Collaudatore
Gestore GLI ATTORI
SONO MOLTEPLICI
E
CON OBIETTIVI E
PUNTI DI VISTA
DIVERSIFICATI

10. Processo complesso con contemporaneità e
indipendenza delle fasi e con significativa estensione
temporale (soprattutto se confrontato con altri settori
industriali)
Molteplicità ed eterogeneità degli ATTORI
Condizioni produttive e contestuali specifiche
Il processo di costruzione – PECULIARITÀ
Costruzione – PROTOTIPO DI SE STESSA

11. Il processo di costruzione – le NUOVE SFIDE
La ricerca di un rapporto più equilibrato con il nostro
Pianeta, necessità non più rinviabile, unitamente alle
potenzialità offerte dalle nuove tecnologie sono le
prossime sfide.
A questo obiettivo «Intelligenti e sostenibili» stanno
convergendo tutte le nostre azioni nei diversi settori ed anche
nel mondo delle costruzioni.

12. Il processo di costruzione – le NUOVE SFIDE
Maggiore complessità per le diverse prestazioni richieste
+ complessità
+ attori
sia nella fase di
progettazione sia nella
fase di esecuzione
Anni ‘50 Anni 2000

13. Il processo di costruzione – le NUOVE SFIDE
Green building as, “the practice of
creating structures and using processes
that are environmentally responsible
and resource-efficient throughout a
building’s life-cycle from siting to
design, construction, operation,
maintenance, renovation and
deconstruction. This practice expands and
complements the classical building design
concerns of economy, utility,
durability, and comfort. Green building
is also known as a sustainable or high-
performance building”.
US Environmental Protection Agency
+ complessità
+ competenze/attori

14. Il processo di costruzione – le NUOVE SFIDE
Le nuove tecnologie (BIM, Digital twin, BMS, stampa 3D, …)
hanno impatto sia sul processo sia sul prodotto
innovazione, nuove competenze

15. - Il Processo di costruzione
- Opere pubbliche in Italia
- Esperienze estere e mercato privato
- Sintesi
- Perché PM soluzione necessaria
- Azioni/Proposte

16. Il processo delle opere pubbliche in Italia è regolato dal Codice dei
Contratti D.Lgs. 50/2016 (attualmente in fase di revisione).
Il ruolo principale è:
Responsabile Unico del Procedimento, il R.U.P.
Il Codice aveva provato a introdurre novità importanti a miglioramento del processo.
Novità che però non hanno ancora trovato applicazione pratica corretta.
Opere pubbliche in Italia – Inquadramento normativo

17. Opere pubbliche in Italia – IL RUP
D.Lgs. 50/2016. Art. 31
(Ruolo e funzioni del responsabile del procedimento negli appalti e
nelle concessioni)
Comma 1. Per ogni singola procedura per l’affidamento di un appalto
o di una concessione le stazioni appaltanti nominano, nel primo atto
relativo ad ogni singolo intervento, un responsabile unico del
procedimento (RUP) per le fasi della programmazione, della
progettazione, dell'affidamento, dell'esecuzione.

18. Opere pubbliche in Italia – IL RUP
Comma 7. Nel caso di appalti di particolare complessità in relazione
all’opera da realizzare ovvero alla specificità della fornitura o del
servizio, che richiedano necessariamente valutazioni e competenze
altamente specialistiche, il responsabile unico del procedimento
propone alla stazione appaltante di conferire appositi incarichi a
supporto dell’intera procedura o di parte di essa, da individuare
sin dai primi atti di gara.
inserita la possibilità di affidare
incarichi di supporto al RUP

19. Opere pubbliche in Italia – IL RUP
Linee Guida ANAC – ottobre 2017
«… per i lavori particolarmente complessi …» il RUP dovrà
possedere, oltre ai requisiti di cui alla lettera d), adeguata
competenza quale Project Manager … è necessario infatti
enfatizzare le competenze di pianificazione e gestione …»
inserita la parola
«project manager»

20. Opere pubbliche in Italia – SUPPORTI AL RUP
Le attività di supporto al RUP
previste nel decreto parametri
sono limitate a:
- supervisione e coordinamento
- verifica del progetto
Attività ancora troppo
limitate e con valorizzazioni
economiche non adeguate
PROGETTAZIONE PRELIMINARE
QbI.19 Supporto al RUP: supervisione e coordinamento
della progettazione preliminare
0.010
QbI.20 Supporto al RUP: verifica della progettazione
preliminare
0.060
PROGETTAZIONE DEFINITIVA
QbII.26 Supporto al RUP: supervisione e coordinamento
della prog. def.
0.010
QbII.27 Supporto RUP: verifica della prog. def.
0.130
PROGETTAZIONE ESECUTIVA
QbIII.08 Supporto al RUP: per la supervisione e
coordinamento della progettazione esecutiva
0.010
QbIII.09 Supporto al RUP: per la verifica della
progettazione esecutiva
0.130
QbIII.10 Supporto al RUP: per la programmazione e
progettazione appalto
0.040
QbIII.11
Supporto al RUP: per la validazione del progetto
0.010
ESECUZIONE
QcI.13 Supporto al RUP: per la supervisione e
coordinamento della D.L. e della C.S.E.
0.040

21. La principale causa del mancato
completamento di un’opera è
connessa all’incapacità di una buona
programmazione dei lavori.
Fonte Banca D’Italia
Le criticità più comuni riscontrate sono
mancanza di fondi e problemi tecnici.
Fonte MIMS
Opere pubbliche in Italia – RISULTATI
Opere incompiute

22. La durata mediana della realizza-
zione di un’opera è pari a 4 anni
e 10 mesi a fronte di un importo
mediano di 300.000 euro; sale a
quasi 11 anni per le opere il cui
valore supera i 5 milioni.
Report Banca D’Italia
Opere pubbliche in Italia – RISULTATI
Tempi lunghi – Produzione
sottosoglia di circa 30-35k/mese

23. Il RUP è un eroe solitario che deve
gestire senza una struttura adeguata
attori con interessi divergenti.
- Corte dei Conti
- Politica
- Progettisti
- Appaltatore
Opere pubbliche in Italia – RISULTATI
Mancano i RUP per le procedure del PNRR

24. Opere incompiute
Tempi lunghi e costi elevati
RUP eroe solitario
Opere pubbliche in Italia – RISULTATI

25. A. Impostazione burocratica del processo
B. Tempi di approvazione dei progetti (tempi di attraversamento)
C. Tempi di completamento delle procedure
D. Capacità progettuale e gestionale della PA per mancanza di
competenze (perse nel tempo) e numero eccessivo di SA
E. Mancanza di soluzioni tecniche efficaci per le criticità che
emergono in corso d’opera
F. Mancanza di controllo dei tempi e dei costi
Opere pubbliche in Italia – CRITICITÀ

26. A. Impostazione burocratica del processo
B. Tempi di approvazione dei progetti (tempi di attraversamento)
C. Tempi di completamento delle procedure
D. Capacità progettuale e gestionale della PA per mancanza di competenze (perse nel tempo)
e numero eccessivo di SA
E. Mancanza di soluzioni tecniche efficaci per le criticità che emergono in corso d’opera
F. Mancanza di controllo dei tempi e dei costi
Opere pubbliche in Italia – CRITICITÀ
Necessario cambio di PARADIGMA con
attenzione al risultato e non solo alla procedura
PROCESSO

27. A. Impostazione burocratica del processo
B. Tempi di approvazione dei progetti (tempi di attraversamento)
C. Tempi di completamento delle procedure
D. Capacità progettuale e gestionale della PA per mancanza di competenze (perse nel tempo)
e numero eccessivo di SA
E. Mancanza di soluzioni tecniche efficaci per le criticità che emergono in corso d’opera
F. Mancanza di controllo dei tempi e dei costi
Opere pubbliche in Italia – CRITICITÀ
Attività già in essere con importanti
semplificazioni procedurali
PROCEDURE

28. A. Impostazione burocratica del processo
B. Tempi di approvazione dei progetti (tempi di attraversamento)
C. Tempi di completamento delle procedure
D. Capacità progettuale e gestionale della PA per mancanza di
competenze (perse nel tempo) e numero eccessivo di SA
E. Mancanza di soluzioni tecniche efficaci per le criticità che
emergono in corso d’opera
F. Mancanza di controllo dei tempi e dei costi
Opere pubbliche in Italia – CRITICITÀ
Project & Construction Management a
supporto del RUP
GESTIONE

29. Le nuove sfide:
Costruzioni Intelligenti e sostenibili e PNRR
impongono di risolvere le criticità del nostro sistema e
migliorare la nostra capacità di esecuzione delle opere
pubbliche.
Opere pubbliche in Italia – NUOVE SFIDE
Necessario un cambio di PARADIGMA
PNRR, occasione unica che non possiamo perdere

30. - Il Processo di costruzione
- Opere pubbliche in Italia
- Esperienze estere e mercato privato
- Sintesi
- Perché PM soluzione necessaria
- Azioni/Proposte

31. All’estero e nel mercato privato è riconosciuta la NECESSITÀ DI
PROJECT MANAGEMENT anche nel settore delle costruzioni.
L’attività è nominata in modi diversi:
- Owner/Client Engineering;
- PCM Project and Construction Management;
- AMO in Francia, …
Nelle varie declinazioni l’obiettivo è garantire al Cliente
un controllo effettivo su tutto l’iter di realizzazione dell’opera.
Esperienze estere e mercato privato

32. In inglese la parola PROGETTO e PROGETTAZIONE sono tradotti
con due diversi vocaboli: PROJECT per progetto and DESIGN per
progettazione.
Tutti gli investitori internazionali nella gestione di un’operazione nel
mondo delle costruzioni selezionano come primo partner strategico la
struttura di PROJECT MANAGEMENT di supporto all’iniziativa.
Esperienze estere e mercato privato

33. Gestione del progetto - Norma di riferimento UNI ISO 21500
Esperienze estere e mercato privato

34. Mercato Privato
Nuovo albergo a Roma, W di via Veneto
Esperienze estere e mercato privato
Esperienza estera, KfW
Nuovo Porto Isola, Mauritania

35. - Il Processo di costruzione
- Opere pubbliche in Italia
- Esperienze estere e mercato privato
- Sintesi
- Perché PM soluzione necessaria
- Azioni/Proposte

36. PROCESSO EDILIZIO
Processo complesso, Molti attori coinvolti
Nuove sfide (sostenibilità e tecnologia) impattano sul processo
e sul prodotto incrementando complessità e attori
SINTESI DEGLI ELEMENTI RILEVANTI

37. OOPP IN ITALIA
Processo non efficace (nonostante nel 2016 siano stati mossi
primi piccoli passi)
Necessari importanti cambi di paradigma per approccio,
procedure e gestione.
Nuove sfide amplificano la necessità di trovare soluzioni
SINTESI DEGLI ELEMENTI RILEVANTI

38. ESPERIENZE ESTERE
Project & Construction management è generalmente adottato
Norma di riferimento UNI ISO 21500
SINTESI DEGLI ELEMENTI RILEVANTI

39. - Il Processo di costruzione
- Opere pubbliche in Italia
- Esperienze estere e mercato privato
- Sintesi
- Perché PM soluzione necessaria
- Azioni/Proposte

40. Capacità di gestione di sistemi complessi (complessità che
è emersa nel tempo … prima non era così)
la metodologia è stata sviluppata e sperimentata con successo
nei settori industriali
Capacità di negoziazione per gestire i tanti attori con
interessi diversi
PM QUALE SCELTA NECESSARIA – Perché?

41. La crescita della complessità del processo edilizio e delle
competenze necessarie per realizzarlo impone
l’aggiornamento dei modelli di gestione e l’adozione di tecniche
di Project Management.
La perdita di competenza della PA e degli operatori
economici dovuta a decenni di mancati investimenti nel
settore è un ulteriore elemento al quale si può sopperire solo
attraverso tecniche di gestione e controllo del processo.
PM QUALE SCELTA NECESSARIA – Perché?

42. Attività di supporto esterno
di PM permettono di
risolvere le principali
criticità emerse
(GAP di competenze,
solitudine del RUP, …)
La realizzazione di opere pubbliche prevede un percorso pieno di ostacoli. Per superarli è
necessario un supporto tecnico multidisciplinare in grado di affrontare le diverse difficoltà
che si possono incontrare.
PM QUALE SCELTA NECESSARIA – Perché?

43. Pratica adottata con successo nel resto del mondo. Unico
attore che se coinvolto dalle fasi iniziali può garantire:
unitarietà, organicità, congruenza e coerenza
L’adozione di PCM consente risparmi nell’ordine del 20%
sul valore dell’opera.
PM QUALE SCELTA NECESSARIA – Perché?

44. - Il Processo di costruzione
- Opere pubbliche in Italia
- Esperienze estere e mercato privato
- Sintesi
- Perché PM soluzione necessaria
- Azioni/Proposte

45. Iniziative culturali generali
– come questo convegno
Iniziative culturali specifiche nel settore
– comunicando con maggiore determinazione esperienze/best-
practice e fornendo quantificazione dei vantaggi
la misurazione è un elemento determinante di qualunque processo
Azioni e proposte

46. Codice appalti in emanazione
– presidiando il lavoro del Governo in analogia alle attività
svolte e promosse da OICE
Decreto Parametri
– inserendo questa tipologia di attività all’interno delle attività
tecniche (a integrazione delle esistenti) e valorizzandola
correttamente
Azioni e proposte

47. www.isipm.org