La frequenza dei cambiamenti che interessano le organizzazioni e la irriducibile incertezza del contesto in cui operano suggeriscono di approfondire lo studio di come le organizzazioni reagiscono dal punto di vista delle teorie della Complessità. Questo punto di vista aiuta a comprendere come i sistemi complessi (ad esempio le organizzazioni ed il loro contesto) possono essere meglio compresi considerando il loro funzionamento a più livelli, partendo da quello delle micro-interazioni fra gli individui che ne sono la "base materiale". Il lavoro presentato, allo stato si basa su una ricerca bibliografica e pone particolare attenzione al tema della leadership in questi contesti.

1. Indice
1. Introduzione: La percezione della complessità nelle organizzazioni
2. Definizioni: Complesso, complicato, caotico, ecc.
2.1 Complessità come trama
2.2 A proposito di Caos
3. Complessità e Modelli di Analisi delle Organizzazioni
3.1 Approcci e cautele
3.2 Framework
3.3 Capacità Organizzative, Regolarità e Modello Burocratico
3.4 Emergenza
4. Leadership: esempio di evoluzione di un concetto chiave
4.1 Leadership come processo
4.2 Funzione Adattiva della Leadership
4.2.1 Agenti non Intenzionali
4.3 Funzione Facilitatrice della Leadership
4.4 Ciclo completo della Leadership (schema semplificato)
5. Bibliografia commentata
1

2. 1. Introduzione: La percezione della complessità nelle organizzazioni
Nella nostra esperienza quotidiana, quello che non riusciamo a spiegare ,o che ci illudiamo solamente di comprendere, è cosi diffuso
che finisce per costituire per noi come l’acqua per il pesce.
I vecchi paradigmi (es.: la spiegazione della Storia attraverso le azioni dei capi, delle divinità o di altre grandi forze come gli interessi di
classe, l’influenza delle grandi idee o delle religioni ecc.) hanno sempre avuto limiti nelle loro capacità predittive.
Non sono solo gli eventi più recenti (es.: globalizzazione, accelerazione dei cambiamenti dettata dalle tecniche, ecc.) che hanno
invalidato questi paradigmi.
E’ anche accaduto che siamo divenuti più sensibili ai loro limiti di sempre, poiché ciò che non riusciamo a spiegare, o a prevedere,
diventa sempre più frequente ,in quanto più frequenti sono i cambiamenti, più rapida è l’evoluzione dei contesti sociali.
In particolare, è dagli anni 90 che è aumentata la frequenza degli eventi che ci sorprendono generando la percezione di un elevato
tasso di insuccesso delle nostre previsioni di lungo termine (crisi dello Stato nazionale, degli organismi di rappresentanza, dei sistemi
fiscali e previdenziali, crisi del sistema finanziario, ecc.)
Da ciò nasce la più acuta sensibilità moderna per l’imprevedibile nel mondo costruito dall’uomo: organizzazioni, imprese, comunità,
società, stati, sistemi sovra nazionali.
Inoltre non va trascurato l’influsso di alcune teorie scientifiche contemporanee. Così come nei due secoli fra XVIII e XIX la metafora
della macchina e del calcolo deterministico, nel XX quella del computer (simulazione) e della probabilità (quantistica), nel XXI secolo
è quella dell’organismo, dell’ecosistema e della complessità che sempre più permea la nostra cultura.
La fisica moderna ha cancellato l’illusione di un mondo deterministico, conoscibile con precisione infinita date le leggi generali e le
sue condizioni iniziali.
Il fallimento di alcuni programmi come quello dell’Intelligenza Artificiale Forte e la scoperta dei sistemi con comportamento
intrinsecamente caotico (governati da leggi perfettamente note a livello microscopico, ma dai comportamenti complessivi
irriducibilmente imprevedibili) sembra aver sancito l’impossibilità di comprendere/ governare/ prevedere l’evoluzione di molti ambiti
(dalla meteorologia ai mercati finanziari, dallo sviluppo dell’intelligenza umana agli ecosistemi) , almeno con gli strumenti ed i
metodi oggi disponibili.
La prova dei fatti, e la ricerca scientifica, sembrano indicare la necessità da un lato di sviluppare nuovi approcci per lo studio di questi
cosi detti sistemi complessi (nel prosieguo di questa riflessione cercheremo di fornire alcuni spunti su questi sviluppi), dall’altro di
fornire una chiave interpretativa che integri i contributi delle varie scienze sociali sul tema organizzativo (vedere Figura 1 a titolo
esemplificativo)
Ma che cosa caratterizza un sistema complesso, cosa è il caos e in cosa si differenziano da cose semplicemente troppo complicate?
2

3. 3
Psicologia
Individuo
Psicodinamica
Interazioni fra Individui
Dinamiche di Gruppo
Teorie Organizzative
Strutture Organizzative
Sociologia Sistemi Sociali
TeoriadellaComplessitàOrganizzativa
Colloqui, test,
Osservazione,
Questionari,……
Modelli, Process analysis,
Simulazioni,…..
Social Network Analysis,
…..
Etnografia, analisi del testo,
……
STRUMENTI /
METODOLOGIE OGGETTO
SAPERI
INDAGINE SCIENTIFICA IN AMBITO SOCIO-PSICOLOGICO
Tentativo di integrazione dei vari livelli/ metodi di indagine scientifica
dell’ambito storico - socio-psicologico, non nel senso della profondità
ma del coordinamento multidimensionale
Figura 1: Nota - gli elementi dei livelli inferiori possono contribuire alla indagine anche di livelli superiori
Complessità integrazione di metodi scientifici
Civiltà (?)StoriaArcheologia, storiografia,
….

4. 2. Definizioni: Complesso, complicato, caotico, ecc.
2.1 Complessità come trama
Quello di Complessità è un concetto con una trama di filoni multidimensionale, così come multidimensionale deve diventare l’approccio
conoscitivo, il pensare ai sistemi complessi (più punti di vista, discipline, livelli…) (1):
• Complicazione: groviglio diparti e delle loro interazioni che è possibile in linea di principio studiare separatamente (computer,
jumbo jet, software…) (*)
• Caso e disordine: quanti, entropia,…
• Caos: organizzazione emergente dal disordine (**)
• Singolarità e località: le interazioni hanno luogo localmente e la singolarità appare a varie scale: esseri viventi, società, sistemi
astronomici..
•Unità nella molteplicità: come di tutti i fenomeni caratterizzati da una organizzazione fra elementi, dai viventi alle società, che
presentano una continua circolarità di causa-effetto per la presenza del meccanismo di feedback, circolarità
tale per cui la separazione delle parti a titolo di studio distrugge il fenomeno nel suo complesso, situazione
tanto più critica quanto si tratta di singolarità (***)
• Apertura e sfumatura dei concetti: onda – particella, causa- effetto, oggetto – soggetto, organismo- ambiente…. come conseguenza della
trama di fenomeni elencati sopra, molti concetti che apparivano chiari e consolidati divengono di utilità più
problematica, in quanto più incerta diventa la loro capacità di interpretare l’esperienza.
La Complessità, che può assumere in funzione dello specifico sistema studiato un mix dei filoni elencati, introduce sia argomenti regressivi,
come la ricomparsa dell’incertezza nelle previsioni dei fenomeni e della loro evoluzione, sia argomenti progressivi, come la
multidimensionalità nel pensare il mondo ed il posto dell’uomo in esso, per cui non appare più vero che tutto ciò che non è quantificabile o
formalizzabile sia “la schiuma del reale”.
(*) Un Jumbo o un computer sono complicati, non complessi. Infatti il loro comportamento è perfettamente prevedibile sulla base di quello delle parti che li
compongono. In un sistema complesso, questa conoscenza del livello micro non assicura invece la medesima capacità di previsione a livello macro
(**) Definizione di EMERGENZA: caratteristica, fenomeno, comportamento rilevabile empiricamente ma non deducibile logicamente dal comportamento delle parti
di cui il sistema è composto. Queste caratteristiche inoltre, esercitano retro-azoni (feedback) sulle parti, influendo sui comportamenti che le hanno generate
(***) <<Posso comprendere un tutto solo se conosco le parti in modo specifico, ma posso comprendere le parti solo se conosco il tutto>>
“Pensieri”, Blaise Pascal 4

5. 2. Definizioni: Complesso, complicato, caotico, ecc.
2.2 A proposito di Caos
Sono sistemi con comportamento caotico quelli in cui la applicazione ricorsiva (ripetuta) di funzioni deterministiche non lineari può dare
origine a comportamenti in apparenza
casuali o a configurazioni stabili
Esempio di applicazione ricorsiva di una funzione deterministica: la cosi detta Funzione Logistica = Pt+1 = Pt * R * (1- Pt)
Nei sistemi caotici, la distribuzione di probabilità degli eventi in funzione della loro Intensità è del tipo: I = K/f a
Una delle conseguenze più rilevanti di questo tipo di distribuzione è che la probabilità di eventi di rilevante intensità è più alta di quella
indicata da distribuzioni di natura casuale (es: gaussiana). La conseguenza del non riconoscere la natura caotica di un fenomeno,
scambiandola per casuale, è quella di sotto stimare la loro occorrenza ,portando ad una sotto stima del rischio … (vedere Figura 2)
Figura 2
5

6. 3. Complessità e Modelli di Analisi delle Organizzazioni
3.1 Approcci e cautele
Gli studi sulla complessità nelle organizzazioni come approcci si distribuiscono lungo due estremi descrivibili come:
- Studi che puntano alla simulazione dei sistemi mediante l’utilizzo di calcolo e computer. La loro finalità è quella di isolare le
configurazioni (stati) stabili dei sistemi complessi, in funzione di un set di parametri rispetto alle cui variazioni lo stato del sistema
rimane vincolato in un dato intorno.
Questo filone può essere visto come suddiviso fra due ulteriori estremi:
• le simulazioni che puntano sullo studio del Caos, col rischio di disperdersi nella ricerca di equazioni di base che descrivano i
comportamenti caotici dell’intero sistema;
• le simulazioni che puntano alla descrizione dei sistemi come Reti, i quali corrono il rischio di semplificare troppo le relazioni
fra le componenti di un sistema (i Nodi)
- Studi che all’approccio quantitativo preferiscono di più analisi etnografiche, metodi longitudinali, l’uso di metafore (*) , ecc.
Nel seguito mostriamo un esempio in linea con l’ultimo estremo indicato, ma prima è il caso di evidenziare alcune cautele.
In genere, l’approccio alla Complessità dei sistemi, corre il rischio generale di trascurare gli ambiti non caotici, che pure persistono
anche in sistemi complessi, e che possono essere descritti con semplici relazioni lineari o considerazioni causa-effetto
sufficientemente affidabili.
Né tutti i sistemi complessi hanno le medesime caratteristiche, ad esempio, i sistemi complessi di natura sociale mostrano alcune
peculiarità, non presenti in sistemi di altra natura (come quelli fisici, o biologici):
- Scarso rigore nella definizione degli oggetti e dei concetti di cui si occupano;
- Imprevedibilità fondamentale del comportamento degli attori umani (agenti intenzionali) su cui si basano,
per cui va sempre tenuto presente che lo studio della complessità di un sistema va sempre correlato al suo specifico contesto
(criterio della contestualità) o, detto in altri termini, va utilizzata grande cautela nel trasferire una analisi specifica ad altri casi o
comunque nel fare generalizzazioni, persino di metodo.
6
(*) L’utilità delle metafore non va trascurato in quanto, soprattutto in nuovi campi , aiutano a guardare con nuovi occhi il territorio di indagine (il paesaggio)
aiutando la mente ad intravvedere nuovi oggetti di pensiero, capaci di descrivere in modo più pertinente fenomeni altrimenti sfuggenti, incomprensibili

7. 3. Complessità e Modelli di Analisi delle Organizzazioni
3.2 Framework
L’elemento base dell’analisi di sistemi complessi, non diversamente dai metodi scientifici più tradizionali, è quello “micro”, delle sue
parti elementari, ed in particolare delle interazioni fra di esse. Questa attenzione alle interazioni, tende invece a differenziarsi
dall’approccio tradizionale in quanto evita il più possibile di semplificarne il modello.
Queste interazioni portano ad aggregazioni di livello via via crescente, sino a manifestarsi, sotto determinate condizioni che in parte si
cercherà di delineare nel seguito, sotto forma di Capacità Organizzative (2)
Così come le interazioni micro, se sufficientemente complesse, generano delle macro capacità, queste a loro volta vincolano/
condizionano/ stimolano il tipo e le modalità di espressione delle medesime interazioni micro che le hanno generate.
Si stabilisce quindi una Causalità Interdipendente costituita da due flussi: ascendente detto anche Emergenza, e discendente detto
Entrainment (trascinamento, influenzamento…) (Figura 3)
Micro
Aggregati
Macro 1
Macro N
Livello Esempio Elementi di complessita’
Micro Individui Interazioni e correlazioni
Aggregati Gruppi Capacità Organizzative: Strutture e
comportamenti emergenti, peculiari
di ogni livello anche se classificabili in
3 grandi famiglie: Operative,
Manageriali e “Dinamiche”
Macro 1 Aziende
Macro N Sistemi Regionali
(*)
Figura 3
Micro interazioni:
• conflitto / collaborazione;
• scambio di info / risorse
• interazione personale
• ….
Capacità Organizzative:
• Operative (Produzione,
Sviluppo Prodotti, …);
• Manageriali (Budgeting,
Incentivazione, Pianificazione
Strategica,…)
• “Dinamiche” (Esplorazione,
Innovazione, Adattamento…)
(*) Existing literature seems to limit to 4 levels max the possibility for the Emergence of bottom up
phenomena, without or with limited top down intentional enforcement (see ref. 5 in the Bibliography)
Le interazioni hanno luogo sempre a livello micro (fra individui)
Le interazioni fra elementi di livello superiore sono di natura virtuale
(linea tratteggiata), essendo sempre mediate dall’azione a livello
micro (individuale): una norma o una procedura non agiscono “motu
proprio”, ma in quanto qualche agente decide di applicarle o controlla
che altri agenti lo facciano.
7

8. 3. Complessità e Modelli di Analisi delle Organizzazioni
3.3 Capacità Organizzative, Regolarità e Modello Burocratico
Cosa sono queste Capacità Organizzative e perché emergono ?
Possono essere viste come Regolarità che si manifestano in un sistema. Sono delle Situazioni di Ripetitività.
Noi cerchiamo, favoriamo o creiamo queste Regolarità perché ci permettono di Fare Previsioni.
Individui eterogenei, per status e potere organizzativo, tentano quotidianamente esperimenti per scoprire regolarità locali (a livello
micro, o di aggregato – gruppi - ).
I fenomeni organizzativi che emergono sono il materiale grezzo da cui il collettivo costruisce le Capacità Organizzative, grazie alla
selezione di ciò che funziona scartando il resto.
La Regolarità, oltre a permetterci di fare previsioni, limita le opzioni possibili nei processi di scelta, facilitandoli.
Limitando a monte le alternative possibili favorisce la limitazione delle energie da spendere per vigilare/ controllare come le attività
di svolgono a livello micro, di fatto contribuendo ad allineare contemporaneamente l’operato di numerosi attori .
Le Regolarità, insomma, forniscono Modelli da seguire per scegliere/ fare, tanto più efficaci (cioè effettivamente capaci di controllo
previsione) quanto più sono condivisi (7).
Tornando alla classificazione delle Capacità Organizzative secondo lo schema adottato (2) in Figura 1: Operative, Manageriali e
“Dinamiche” , le prime due sono caratteristiche del modello delle strutture burocratiche (6). Gran parte delle organizzazioni fa
riferimento a questo modello ed in questo contesto teorico si sviluppa la teoria tradizionale della Leadership. Leadership che
coerentemente non potrà essere ricercata che al suo più alto livello, nel livello delle funzioni Manageriali Executive.
Questo modello, nella realtà, non è mai perfettamente implementato. Ad esempio:
• i confini fra le funzioni ed i ruoli sono in pratica sfumati/ sovrapposti;
• le modalità di esecuzione dei compiti raramente sono conformi al 100% (tanto che si definisce “sciopero bianco” la condizione di
pieno rispetto di norme e procedure…).
Per cui si parla di Organizzazione Informale coesistente con quella Formale e di solito con un accento negativo. Così come quando si
parla di contrasto fra Forze Razionali ed Irrazionali nelle organizzazioni, malgrado si debba prendere atto che la frequenza delle
interazioni fra pari è ben più elevata di quella diadica fra capo-collaboratore, portando ad una inevitabile maggiore opportunità di
influenzamento orizzontale (fra pari) che top down.
Il tema della Complessità si contestualizza ,nel caso delle organizzazioni a carattere burocratico (differenti ad esempio da quelle più
fortemente orientate alla conoscenza), diventando quello della coesistenza e dell’equilibrio fra le funzioni Operative e Manageriali
classiche e quelle che abbiamo definito “Dinamiche” o Adattive. Ovvero delle modalità con cui le capacità Adattive si possano
integrare, senza distruggere il sistema o essere distrutte da esso, nonchè della re integrazione delle dimensioni Formale/ Informale
e Razionale/ Irrazionale. Tema che verrà in parte affrontato nel paragrafo 4.
8

9. 3. Complessità e Modelli di Analisi delle Organizzazioni
3.4 Emergenza
I fenomeni di Emergenza, nella letteratura che ha affrontato l’analisi di casi concreti, sono stati riscontrati come:
• DI nascita di organizzazioni, “from the green” quindi da un “nulla organizzativo pre esistente”
• IN organizzazioni già esistenti, per l’emergere di nuove capacità o l’evoluzione di quelle pre esistenti;
• FRA organizzazioni differenti, per il sorgere di nuove entità organizzate come sinergie di quelle concorrenti.
La letteratura presenta tentativi di analisi del fenomeno di Emergenza per delimitarne le fasi principali ed i comportamenti a livello
micro che li caratterizzano (4), ad esempio:
Fasi della EMERGENZA Descrizione Comportamenti a livello Micro
Stato di Disequilibrio L’emergenza è possibile solo se accade qualcosa al di fuori della norma
tale da sospingere il sistema in uno stato altamente dinamico (instabile,
con presenza di numerose sperimentazioni/ innovazioni, e per un tempo
sufficiente
Disaggregare le forme in atto:
• Accogliere l’incertezza;
• Far emergere i conflitti e creare controversie
Azioni di
Amplificazione
In questo stato, anche piccole azioni possono produrre effetti amplificati
(macro effetti) sia attraverso l’interazione di feedback di rinforzo sia
attraverso effetti domino, sino ad un livello soglia (tipping point), oltre il
quale il sistema cambia stato
Incoraggiare le novità:
• Permettere sperimentazioni e deviazioni;
• Incoraggiare la costruzione di spazi relazionali;
• Supportare le azioni collettive
Ricombinazione/
Autorganizzazione
In questo nuovo stato (ancora potenziale, ovvero non ancora
consolidato), le risorse debbono essere ri allocate, altrimenti il sistema
collassa per l’eccessiva tensione dinamica e la ridotta efficacia ,propria
dello stato di Disequilibrio
Creare e dare senso agli eventi:
• Dare senso condiviso con linguaggio e simboli;
• Utilizzare Leaders come simboli (Tags)
• Ricombinare le risorse
Feedback Stabilizzante Per uscire dallo stato di potenzialità, va soppresso lo stato altamente
dinamico in cui il sistema è entrato. Quindi servono feedback
stabilizzatori (negativi): si torna ad una fase di Istituzionalizzazione del
cambiamento
Feedback stabilizzanti:
• Integrare mediante l’uso di vincoli locali
9

10. 4. Leadership: esempio di evoluzione di un concetto chiave
4.1 Leadership come processo
Dato il contesto proprio degli approcci alla analisi della complessità organizzativa che abbiamo brevemente esplorato nel paragrafo
precedente, non sorprenderà che questo filone di studi consideri con decisione la Leadership come uno dei fenomeni emergenti di
questi sistemi, più che come una caratteristica o una capacità degli individui che ne fanno parte (2) (4).
Tanto da essere definita, ad esempio, come:
Processo [quindi caratteristica della organizzazione più che del singolo individuo] che fa evolvere le Capacità Organizzative e le
organizza/ armonizza, favorendo il loro emergere come stati del sistema che hanno caratteristiche di efficacia (rispetto al contesto)
In tal senso è essa stessa una delle Capacità Organizzative del sistema ed è caratterizzabile come un processo:
• bottom up, agito per il tramite dell’insieme delle capacità di influenzamento dei singoli agenti del sistema (Emergenza),
• top down, che consolidando le regolarità, pre esistenti o emergenti, genera pressioni che influenzano (Entrainment) le stesse
interazioni individuali che hanno generato le Capacità/ Regolarità , fra cui la Leadership , in un ciclo inestricabile di mutua causalità,
• amplificatore delle potenzialità dei singoli individui.
Questa concezione della Leadership come processo, innanzi tutto implica una revisione del verso della sua azione.
Infatti, non sarà più il verso top down di una azione per “condurre l’organizzazione a ottemperare un modello progettato ed imposto
dall’alto”, col suo corollario di progetti e iniziative per “superare la resistenza dal basso al cambiamento”.
Il leader non è più la causa efficiente della leadership, la causa esogena al sistema che fa si che le cose cambino.
Al contrario, la leadership è una caratteristica endogena del sistema. È una sua Capacità Dinamica, realizzata sia grazie a capacità
intenzionali di singoli individui sia grazie all’emergere di forze sociali non completamente controllabili/ indirizzabili.
Quindi, l’aspetto classico è presente, quello delle capacità e dei comportamenti degli individui , certamente tanto più influenti quanto
li possono rendere status e potere organizzativi, ma non sono più ne uniche ne determinanti, per l’esito dell’intero processo di
leadership, rispetto all’insieme di mutue interazioni fra agenti, a livello micro e fra livelli (Emergenza e Entraimnent).
Inoltre, questa concezione della Leadership chiarisce come il sistema può mutare di stato, evolversi, adattarsi, cambiare, soltanto se il
processo di leadership influisce sino al livello micro, mutando proprio quei comportamenti che in parte lo avevano generato.
Questa dinamica fornisce indizi per iniziare a spiegare le difficoltà di Execution che molte aziende contemporanee lamentano, avendo
avuto cura di agire solo su una concezione classica della Leadership, come processo top down, non co-generata dal sistema e quindi
agente solo esternamente ad esso/ su di esso, anziché con e attraverso di esso.
10

11. 4. Leadership: esempio di evoluzione di un concetto chiave
Infine, la Leadership se è un processo, deve essere descrivibile in termini di funzioni (attività) che l’analisi empirica deve essere in
grado di mostrare essere agite in modo diffuso all’interno dell’organizzazione, senza il predominio di un ruolo particolare (come
invece accade nel modello classico della Leadership in cui chi riveste in ultima analisi il ruolo di guida/ indirizzo complessivo è sempre
una manager di vertice).
La letteratura non è univoca nella suddivisione in funzioni della Leadership. Utilizzerò uno schema particolare, quello adattato al
contesto delle organizzazioni a carattere burocratico, in cui rientra sicuramente il settore bancario (6):
Nei prossimi paragrafi approfondiamo la natura delle funzioni Adattiva e Facilitatrice, in quanto rispettivamente generativa e
consolidatrice in nuove Istituzioni dei fenomeni di Emergenza.
11
Funzione della Leadership Descrizione
Amministrativa Le forme manageriali classiche delle strutture di natura burocratica
Adattiva Leadership informale (non è attribuita ad alcun ruolo specifico) cui ogni agente può contribuire essendo una
caratteristica potenziale di ogni micro interazione ed il cui scopo è quello di provocare/ stimolare lo status quo (ed
in particolare la Leadership Amministrativa e le Capacità Operative e Manageriali classiche) realizzando una
condizione di Tensione Adattiva
Facilitatrice (Enablig) Agisce all’interfaccia fra le prime due funzioni, per nutrire lo scambio fra i due tipi di agenti, formali ed informali, e
di dinamiche:
• amministrazione vs adattamento;
• innovazione vs organizzazione.
Quindi è cross-level ed è deputata anche a creare le condizioni favorevoli per una funzione Adattiva permanente ed
efficace.

12. 12
4. Leadership: esempio di evoluzione di un concetto chiave
4.2 La funzione Adattiva della Leadership
La funzione Adattiva è quella che rende possibile l’Emergenza, fra l’altro rendendo possibili alcune capacità (Capacità Dinamiche) che
sempre più in letteratura sono attribuite alle Organizzazioni (e non solo ai singoli individui), ma sino ad oggi senza molte analisi di
maggior dettaglio sul come ciò sia possibile:
• Apprendere;
• Innovare;
• Adattare,….
L’analisi di questa funzione, mostra che ne sono elementi tre categorie di oggetti (6):
• Agenti Adattivi o Intenzionali, cioè attori che portano nel sistema complesso l’elemento deliberato della volontà umana;
• Agenti non Intenzionali, ovvero “Network Forces”, cioè fenomeni sociali non spiegabili come catene lineari di causa-effetto, pur
essendo il risultato della emergenza (spesso non deliberata, per l’appunto) di un insieme di azioni umane intenzionali (*);
• Condizioni Facilitanti, quali:
- ricche interazioni dinamiche (cioè non congelate in schemi rigidamente prefissati ma sufficientemente variabili nel tempo),
- interdipendenza fra agenti (intenzionali e non),
- eterogeneicità degli agenti intenzionali presenti nel sistema (Diversity… (8) ),
- tensione adattiva (vedi la definizione di stato di Disequilibrio a pagina 9),
- ecc.
Nel seguito ci focalizziamo sugli Agenti non Intenzionali.
(*) Detti anche “Meccanismi”, ovvero configurazioni delle interazioni riconoscibili in situazioni concrete e identificabili come “ragioni di un evento” pur in
assenza di comprensione/ conoscenza delle catene di causa-effetto specifiche che lo hanno generato

13. 13
4. Leadership: esempio di evoluzione di un concetto chiave
4.2.1 La funzione Adattiva della Leadership: Agenti non Intenzionali
Gli Agenti non Intenzionali sono forze sociali del sistema, quindi fenomeni collettivi dovuti alla presenza di legami / interazioni fra gli
Agenti Intenzionali .
Legami/ interazioni che nascono dalle motivazioni individuali più varie: bisogni, preferenze, attese, responsabilità, ecc. che
producono di fatto sincronia (non per forza collaborazione) ovvero correlazione fra agiti, interdipendenza.
Le interazioni non sono solo di natura relazionale (es. empatiche, di influenzamento ecc.) ma possono essere anche: informative e
fisiche (scambio di risorse).
Inoltre, sono fondamentalmente locali, “col mio vicino” in senso virtuale ad esempio: “con le motivazioni a me più prossime o
compatibili”.
Il fatto che le interazioni non debbano essere per forza collaborative per generare una sincronia di fatto , e quindi una possibile
Emergenza, ha conseguenze rilevanti per aspetti come le modalità per ottenere la focalizzazione sui macro obiettivi dell’intero
sistema.
Al limite non serve essere obbligati ad avere qualità collaborative, ne si è obbligati a condividere i medesimi target di dettaglio,
visione o valori. La capacità organizzativa di raggiungere i target complessivi si può basare semplicemente su una comunanza o
coerenza/ allineamento di grado sufficiente dei bisogni o motivi individuali.
Creare una adeguata interdipendenza (di bisogni e motivi individuali) è molto più importante, per gli obiettivi macro del sistema, che
la costruzione a livello micro di una visione comune (visione comune che viceversa è utile per allineare fra di loro gli agenti con
precipua funzione adattiva, noti o ignoti, diffusi nell’organizzazione).
Gli Agenti non Intenzionali, non possono essere “gestiti”, cioè obbligati a produrre determinati risultati. Al contrario sono loro a
generare lo spettro di Opzioni Possibili che gli Agenti Intenzionali, nel contribuire alla funzione Adattiva, possono utilizzare per il
funzionamento dell’intero sistema. In altri termini, sono le potenzialità intrinseche al sistema, potenzialità che non possono essere
imposte dall’esterno ma solo facilitate ad esprimersi o ad evolvere.
In questo senso, pur essendo una caratteristica interna del sistema, ne costituiscono anche un elemento del Contesto, contribuendo
a costruirne il set di Vincoli e Opportunità per la sua evoluzione.
In ultima analisi, quindi, le reti sociali di cui sono costituite le organizzazioni, da un lato creano possibilità di ordine, innovazione,
efficacia. D’altro canto eludono il controllo e la prevedibilità della loro evoluzione. Da qui, una sorta di paradosso del controllo:
• reso possibile dalle regolarità emergenti;
• reso incerto dalla dinamica micro che le genera.

14. 4. Leadership: esempio di evoluzione di un concetto chiave
4.3 La funzione Facilitatrice della Leadership
Quali sono le fasi della funzione Facilitatrice? (Vedere anche Figura 4 nella pagina successiva):
• Innanzi tutto rileva e analizza i fenomeni emergenti a tutti i livelli.
• Quindi li seleziona in funzione della loro utilità o efficacia rispetto agli obiettivi dell’organizzazione e ai suoi bisogni di adattamento
all’ambiente e ne stimola la diffusione.
• Infine li rinforza/ consolida, interagendo con la funzione Amministrativa della Leadership.
Come abbiamo già evidenziato, questa ultima fase per essere efficace deve arrivare ad agire/ influenzare il livello micro, li dove le azioni
hanno luogo e mutano facendo mutare le capacità del sistema

15. 15
4. Leadership: esempio di evoluzione di un concetto chiave
4.4 Ciclo completo della Leadership (schema semplificato)
A questo punto posiamo tentare (Figura 4) di dare una rappresentazione integrata, sebbene semplificata, del ciclo di Leadership come
processo
Figura 4: Ciclo di Emergenza (semplificato), Funzione Facilitatrice e sue interazioni con quella Adattiva e Amministrativa
Idea Generation Rilevare/
Analizzare
Selezionare
(Adottare)
Diffondere Consolidare
Funzione Adattiva:
Agenti non Intenzionali
Funzione Facilitatrice:
Agenti Intenzionali
Funzioni Facilitatrice e
Adattiva:
Agenti Intenzionali e non
Funzioni Amministrativa e
Facilitatrice :
Agenti Intenzionali

16. BIBLIOGRAFIA Commentata
La bibliografia sul tema Organizzazione e Complessità è relativamente vasta, a partire almeno dalla metà degli anni 90. La selezione
che ho operato è necessariamente arbitraria.
1. Edgar Morin, “Le vie della Complessità”, in “La Sfida della Complessità”, Bruno Mondadori, 1985
L’articolo (parte di una raccolta pubblicata come libro) cerca di dare una descrizione del campo di ricerca trattato dalle Scienze della Complessità.
Fra le varie definizioni/ descrizioni che ho trovato in letteratura quella data da E.Morin, di Complessità come trama di dimesnioni tematiche, mi pare
quella più utile ad una prima comprensione di questo campo di ricerca. Evitando l’eccessiva formalizzazione (che in genere si focalizza sugli aspetti
caos e networks) da un lato o l’eccessiva generalità (poco descrittiva) dall’altro.
2. J.K.Hazy 2011, “Leadeship as a process: a theory of formal and informal organizing in complex adaptive systems”
L’articolo fornisce una descrizione che io trovo particolarmente chiara del framework generale da utilizzare per l’analisi della Complessità delle
organizzazioni (dinamiche micro, Emergenza ed Entrainment), inoltre fornisce un buon dettaglio della Leadership come processo, nella sua articolazione
in funzioni “amministrativa”, adattiva e facilitatrice (vedere rif 6)
4. B.B.Lichtenstein, D.A.Plowman 2009, “The leadership of emergence: a complex systems leadership theory of emergence at
successive organizational levels”
L’articolo è un esempio di studio della Complessità di casi di organizzazioni reali. Inoltre dettaglia in modo credo interessante ed utile il concetto di Emergenza
5. B.McKelvey, B.B.Lichtenstein, “Leadership in the 4 stages of emergence”, chapter 5 of “Complex Systems Leadership theory.
New perspectives from complexity science on social and organizational effectiveness”, 2007, edited by J.K.Hazy, B.B.Lichtenstein
L’articolo si basa su una analisi bibliografica di analkisi di casi per tentare di dedurre i limiti del contributo bottom up alla Leadership in org complesse
6. M.Uhl-Bien, R.Marion 2009, “Complexity Leadership in Bureaucratica forms of organaizing: a meso model”
L’articolo mi pare molto chiaro nel descrivere La leadership in termini di processo e delle sue funzioni principali (“amministrativa, adattiva e facilitatrice) .
Questo mmodello viene inquadrato in un framework più ampio nell’articolo al rif 2. Inoltre, fa suo oggetto di studio le organizzazioni di natura burocratica,
un ambito in cui sicuramente ricadono le aziende del settore bancario in cui operiamo.
7. J.R.Searle, 2010 “Creare il mondo sociale”, Raffaello Cordina Editore
Il libro cerca di approfondire in modo formale come possano crearsi e diffondersi a livello micro e macro sociale concetti che definiscono e condizionano
la sfera dell’agire pubblico dell’uomo.
8. D.Famà, C.Cilona, “Diversity Management: Prospettive e Criticità“, in “Persone, Organizzazione e Lavoro” Franco Angeli, 2009,
a cura di F.Cocozza
L’articolo, scritto alcuni anni fa e quindi non sotto l’influenza di più recenti approfondimenti sul tema della Complessità, in ogni caso riportava due esempi
di cambiamento bottom up. Un tema interessante per sviluppare il filone della Complessità in ambito HR potrebbe essere quello di verificare come
dovrebbero/ potrebbero cambiare alcuni concetti , e di conseguenza approcci e processi, della nostra strumentazione professionale.
L’esempio del concetto di Leadership delineato nel paragrafo 4 di questo seminario credo sia emblematico
9. Per un piccolo caso applicativo, vedere l’intervista sull’esperienza di un mio team di HR Business Partner su https://lnkd.in/ghHTnmj16