Nel secondo e.book di questa serie, viene affrontato il tema di come sviluppare strumenti e processi per acquisire una adeguata conoscenza dei propri clienti interni.
Il lavoro di un professionista della gestione del personale è pura burocrazia tecnocratica senza questa conoscenza, specifica e personale.
Il tema viene sviluppato limitatamente a tre casi sugli aspetti:
- Realizza un programma “Conosci il tuo cliente interno”
- Percezione della Employee Value Proposition
- Aspettative di carriera
Nel primo e.book, viene affrontato il tema di come adattare il proprio ruolo ai bisogni e alle caratteristiche del business. Per quella integrazione, sempre necessaria per essere veramente efficaci, fra mandato generale/ teorico e contesto operativo.
Il tema viene sviluppato limitatamente a tre casi sugli aspetti:
- Dimensionamento delle aree coperte da un BPHR
- Darsi gli obiettivi , dialogando coi clienti interni
- Modello di Servizio da adottare verso i clienti interni
Nel terzo e.book, si entra in maggior dettaglio su come costruirsi gli strumenti necessari al proprio lavoro.
Quello che impariamo nel corso del nostro periodo di crescita professionale diventa rapidamente obsoleto. Oppure non è adeguato a nuovi contesti o situazioni di business. Infine, verrà comunque il giorno in cui voltandoci per imparare da qualcun altro “come fare”, non troveremo nessuno . Solo esperienze, nostre o altrui, da analizzare e dai cui trarre una lezione da donare ad altri colleghi più giovani.
Il tema viene sviluppato limitatamente a tre casi sugli aspetti:
- Metodi di Assessment
- Criticità gestionali, nella gestione di casi individuali difficili
- Verifiche di coerenza , un esempio (applicabile a metodi, prassi, processi differenti)
Avere a che fare con la normativa, non solo quella sul rapporto di lavoro, è abbastanza frequente per i professionisti della gestione del personale. Tanto da costituire una comfort zone per non pochi di noi, da cui si finisce per uscire raramente. Un primo passo per provare a farlo (o viceversa, per chi le trova noiose, per provare ad affrontarle con più interesse) è far caso a quanto sia un contesto soggetto a continui cambiamenti.
Per cui è opportuno un esercizio di approfondimento, che utilizzi punti di vista molteplici, per acquisire una consapevolezza del senso e del perché della loro evoluzione. Piuttosto che del loro minuto dettaglio
Il tema viene sviluppato limitatamente a tre casi sugli aspetti:
- Cambio mansione
- Diversity & Inclusion
- Niente lavoro ai brutti?: diversità con ironia
Nel quinto e.book, viene affrontato un tema difficile e doloroso per il personale delle organizzazioni: la decisione in situazione di crisi di ridurre il loro numero.
Comunque, avere un’idea del tipo di valutazioni che vengono fatte in questi frangenti è una delle modalità con cui “guardare in faccia la realtà”.
Qui vedremo solo due aspetti piuttosto particolari:
- Curve di adesione agli incentivi per uscite consensuali (per un possibile strumento previsionale)
- Ristrutturazioni e People risk correlati,
ma ne vedremo altri nella Serie sulla Gestione dei Conflitti.
e_book 1 – Manuale per Piccoli Macchiavelli – Casi applicativi #1, 25
“… le organizzazioni sono da sempre uno dei luoghi della negoziazione, dove i contrasti ed i problemi vengono preferenzialmente affrontati in via pre ed extra giudiziale / contrattuale (fra capo e collaboratore; fra pari; con i vari stakeholder, dai clienti ai fornitori ai sindacati alle autorità pubbliche ecc.).”
Per varie ragioni, cui si farà cenno nei due e.book, questa importanza aumenterà nei prossimi anni. Per cui i casi presentati (unitamente ad una bibliografia di riferimento fornita nelle appendici) )vogliono essere un umile stimolo ad investire nello sviluppo della propria capacità negoziale.
Una classificazione ,nota in letteratura ,in 50 tattiche delle più diffuse prassi negoziali, viene esemplificata tramite la narrazione di altrettanti casi reali . I casi sono tratti da ambiti come la gestione del personale, le trattative sindacali o quelle cliente-fornitore
Il funzionamento delle organizzazioni si basa su una miriade di micro interazioni, fra pari o fra capo e collaboratore. A questo livello si annidano le cause radice di molti inconvenienti che si rivelano a livelli più macro: processi, prestazione di gruppi, reparti, funzioni.
Il tentativo di questo progetto di studio è quello di individuare le dinamiche disfunzionali più frequenti, per predisporre interventi correttivi e preventivi.
Anteprima Corso di Formazione Online di Business Writing, promosso da Accademia Formalia - Ente Leader nella progettazione ed erogazione Corsi di Formazione Professionali Online - www.formalia.it
Il feedback 360 è una modalità di valutazione che consente di verificare come una persona (generalmente un manager) è percepita dagli altri (colleghi, collaboratori, altre persone con cui interagisce normalmente), e perciò di riflettere sulle discordanze.
Nel primo e.book, viene affrontato il tema di come adattare il proprio ruolo ai bisogni e alle caratteristiche del business. Per quella integrazione, sempre necessaria per essere veramente efficaci, fra mandato generale/ teorico e contesto operativo.
Il tema viene sviluppato limitatamente a tre casi sugli aspetti:
- Dimensionamento delle aree coperte da un BPHR
- Darsi gli obiettivi , dialogando coi clienti interni
- Modello di Servizio da adottare verso i clienti interni
Nel terzo e.book, si entra in maggior dettaglio su come costruirsi gli strumenti necessari al proprio lavoro.
Quello che impariamo nel corso del nostro periodo di crescita professionale diventa rapidamente obsoleto. Oppure non è adeguato a nuovi contesti o situazioni di business. Infine, verrà comunque il giorno in cui voltandoci per imparare da qualcun altro “come fare”, non troveremo nessuno . Solo esperienze, nostre o altrui, da analizzare e dai cui trarre una lezione da donare ad altri colleghi più giovani.
Il tema viene sviluppato limitatamente a tre casi sugli aspetti:
- Metodi di Assessment
- Criticità gestionali, nella gestione di casi individuali difficili
- Verifiche di coerenza , un esempio (applicabile a metodi, prassi, processi differenti)
Avere a che fare con la normativa, non solo quella sul rapporto di lavoro, è abbastanza frequente per i professionisti della gestione del personale. Tanto da costituire una comfort zone per non pochi di noi, da cui si finisce per uscire raramente. Un primo passo per provare a farlo (o viceversa, per chi le trova noiose, per provare ad affrontarle con più interesse) è far caso a quanto sia un contesto soggetto a continui cambiamenti.
Per cui è opportuno un esercizio di approfondimento, che utilizzi punti di vista molteplici, per acquisire una consapevolezza del senso e del perché della loro evoluzione. Piuttosto che del loro minuto dettaglio
Il tema viene sviluppato limitatamente a tre casi sugli aspetti:
- Cambio mansione
- Diversity & Inclusion
- Niente lavoro ai brutti?: diversità con ironia
Nel quinto e.book, viene affrontato un tema difficile e doloroso per il personale delle organizzazioni: la decisione in situazione di crisi di ridurre il loro numero.
Comunque, avere un’idea del tipo di valutazioni che vengono fatte in questi frangenti è una delle modalità con cui “guardare in faccia la realtà”.
Qui vedremo solo due aspetti piuttosto particolari:
- Curve di adesione agli incentivi per uscite consensuali (per un possibile strumento previsionale)
- Ristrutturazioni e People risk correlati,
ma ne vedremo altri nella Serie sulla Gestione dei Conflitti.
e_book 1 – Manuale per Piccoli Macchiavelli – Casi applicativi #1, 25
“… le organizzazioni sono da sempre uno dei luoghi della negoziazione, dove i contrasti ed i problemi vengono preferenzialmente affrontati in via pre ed extra giudiziale / contrattuale (fra capo e collaboratore; fra pari; con i vari stakeholder, dai clienti ai fornitori ai sindacati alle autorità pubbliche ecc.).”
Per varie ragioni, cui si farà cenno nei due e.book, questa importanza aumenterà nei prossimi anni. Per cui i casi presentati (unitamente ad una bibliografia di riferimento fornita nelle appendici) )vogliono essere un umile stimolo ad investire nello sviluppo della propria capacità negoziale.
Una classificazione ,nota in letteratura ,in 50 tattiche delle più diffuse prassi negoziali, viene esemplificata tramite la narrazione di altrettanti casi reali . I casi sono tratti da ambiti come la gestione del personale, le trattative sindacali o quelle cliente-fornitore
Il funzionamento delle organizzazioni si basa su una miriade di micro interazioni, fra pari o fra capo e collaboratore. A questo livello si annidano le cause radice di molti inconvenienti che si rivelano a livelli più macro: processi, prestazione di gruppi, reparti, funzioni.
Il tentativo di questo progetto di studio è quello di individuare le dinamiche disfunzionali più frequenti, per predisporre interventi correttivi e preventivi.
Anteprima Corso di Formazione Online di Business Writing, promosso da Accademia Formalia - Ente Leader nella progettazione ed erogazione Corsi di Formazione Professionali Online - www.formalia.it
Il feedback 360 è una modalità di valutazione che consente di verificare come una persona (generalmente un manager) è percepita dagli altri (colleghi, collaboratori, altre persone con cui interagisce normalmente), e perciò di riflettere sulle discordanze.
Partnership, consulenza o temporary manager? 9 febbraio 2016Epistema
Un articolo in piu' parti pensato per gli imprenditori delle PMI italiane e non solo ...
«Per la continuità d’impresa servono partnership e alleanze o prestazioni individuali?
Consulenza allargata, integrata e concertata o temporary management d’eccellenza?»
(seconda parte)
Lezione 10 maggio 2013. La valorizzazione e il bilancio delle competenze.
Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane.
Università degli Studi di Brescia. Dipartimento Economia e Management
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
"Vendere" a manager ed imprenditori idee e proposte di miglioramento, è una delle attività più complesse che devono affrontare i Quality Manager.
In questo paper sono riassunti alcuni suggerimenti utili per affrontare questo tema.
CoopUP Bologna 2018, incontro IV: Business PlanKilowatt
Approfondimento su Business Plan all'interno della quarte edizione di CoopUP Bologna, il percorso di incubazione, networking e formazione di Confcooperative Bologna e Kilowatt, in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna [www.coopupbologna.it]
Il documento mostra l'esito complessivo delle Survey realizzate in ambito di gestione del talento e della comfort-zone relativamente ai temi della digitalizzazione, consolidamento e innovazione. L'obiettivo complessivo è quello di porre la persona "al centro".
L'investimento nel social media marketing deve avere un ritorno concreto. Il suo calcolo non è sempre facile, ma è possible farlo definendo obiettivi misurabili, come ad esempio: awareness, lead generation e attività di customer service
La Valutazione del Personale è un tema caro a chi si occupa di risorse umane, un aspetto importante della valorizzazione dei collaboratori, che troppo spesso viene sottovalutato.
Vi sono elementi umani da considerare per assicurarsi che la Valutazione delle Performance ottenga i risultati sperati: una maggiore consapevolezza di tutto il team sui traguardi raggiunti e sui miglioramenti da apportare per far crescere il business e creare un ambiente stimolante.
Abbiamo raccolto alcuni spunti interessanti per HR e manager, che possano aiutarvi ad affrontare la valutazione del personale con il giusto approccio individuale: migliorare il processo, reagire alle obbiezioni, affrontare una valutazione negativa, casi concreti…
Noi conosciamo Kanban e Scrum come metodologie di gestione Agile. Lo Scrumban unisce le migliori caratteristiche di entrambi i metodi, combinando la natura prescrittiva dello Scrum e la capacità di miglioramento dei processi del Kanban, consentendo ai team di avvicinarsi allo sviluppo Agile e di migliorare costantemente i loro processi
La gestione del tempo non è certo un argomento nuovo.
Eppure la sua importanza non diminuisce, anzi aumenta al crescere dell'incertezza e dei continui cambiamenti.
Il breve articolo cerca di fornire alcuni spunti ed un metodo per adattarsi agli eventi anche gestendo il proprio tempo. Pur mantenendo la barra al centro, sui nostri obiettivi più importanti
Partnership, consulenza o temporary manager? 9 febbraio 2016Epistema
Un articolo in piu' parti pensato per gli imprenditori delle PMI italiane e non solo ...
«Per la continuità d’impresa servono partnership e alleanze o prestazioni individuali?
Consulenza allargata, integrata e concertata o temporary management d’eccellenza?»
(seconda parte)
Lezione 10 maggio 2013. La valorizzazione e il bilancio delle competenze.
Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane.
Università degli Studi di Brescia. Dipartimento Economia e Management
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
"Vendere" a manager ed imprenditori idee e proposte di miglioramento, è una delle attività più complesse che devono affrontare i Quality Manager.
In questo paper sono riassunti alcuni suggerimenti utili per affrontare questo tema.
CoopUP Bologna 2018, incontro IV: Business PlanKilowatt
Approfondimento su Business Plan all'interno della quarte edizione di CoopUP Bologna, il percorso di incubazione, networking e formazione di Confcooperative Bologna e Kilowatt, in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna [www.coopupbologna.it]
Il documento mostra l'esito complessivo delle Survey realizzate in ambito di gestione del talento e della comfort-zone relativamente ai temi della digitalizzazione, consolidamento e innovazione. L'obiettivo complessivo è quello di porre la persona "al centro".
L'investimento nel social media marketing deve avere un ritorno concreto. Il suo calcolo non è sempre facile, ma è possible farlo definendo obiettivi misurabili, come ad esempio: awareness, lead generation e attività di customer service
La Valutazione del Personale è un tema caro a chi si occupa di risorse umane, un aspetto importante della valorizzazione dei collaboratori, che troppo spesso viene sottovalutato.
Vi sono elementi umani da considerare per assicurarsi che la Valutazione delle Performance ottenga i risultati sperati: una maggiore consapevolezza di tutto il team sui traguardi raggiunti e sui miglioramenti da apportare per far crescere il business e creare un ambiente stimolante.
Abbiamo raccolto alcuni spunti interessanti per HR e manager, che possano aiutarvi ad affrontare la valutazione del personale con il giusto approccio individuale: migliorare il processo, reagire alle obbiezioni, affrontare una valutazione negativa, casi concreti…
Noi conosciamo Kanban e Scrum come metodologie di gestione Agile. Lo Scrumban unisce le migliori caratteristiche di entrambi i metodi, combinando la natura prescrittiva dello Scrum e la capacità di miglioramento dei processi del Kanban, consentendo ai team di avvicinarsi allo sviluppo Agile e di migliorare costantemente i loro processi
La gestione del tempo non è certo un argomento nuovo.
Eppure la sua importanza non diminuisce, anzi aumenta al crescere dell'incertezza e dei continui cambiamenti.
Il breve articolo cerca di fornire alcuni spunti ed un metodo per adattarsi agli eventi anche gestendo il proprio tempo. Pur mantenendo la barra al centro, sui nostri obiettivi più importanti
Tre considerazioni suggeriscono di no.
Si parla molto di Cultura Digitale, ma appena si entra nel dettaglio si parla di Competenze Digitali.
La seconda fase della trasformazione digitale (IoT) è appena iniziata e non ha ancora sviluppato tutta la sua influenza sulle esperienze, sull'immaginario e sulla creatività diffusa nella società.
Infine, la Cultura non si progetta, è una emergenza dallo stesso tessuto sociale; nasce dalla libera interpretazione creative delle persone sulla base delle nuove esperienze; vede la competizione di una pluralità di soggetti per influenzarne la natura
Tecnologie e Persone sono talvolta viste come poli opposti.
Attraverso una analisi di un caso particolare, i Team Virtuali e le tecnologie di comunicazione e collaborazione che li abilitano, cercherò di evidenziare come in realtà si integrino e si rinforzino a vicenda.
Certo, esiste sempre il rischio che uno dei poli marginalizzi il secondo, ma la sua evenienza è il risultato di una precisa scelta umana, di solito di natura ideologica (come nel caso dell'approccio neo-liberista all'economia, il più diffuso oggi in occidente).
On going digital transformation is analyzed identifying at least six possible of its evolutionary directions.
Each of them is briefly described and possible consequences for HR role and operations is highlighted.
Il Potere è (ir)Resistibile? - Nelle #organizzazioni, capita spesso di sentire parlare di “#ingiustizie subite”, di “#arbitrario” e di innumerevoli altri comportamenti che vengono criticati in quanto “hanno prevaricato la nostra #volontà” .
Molto meno frequente è la narrazione di come tentativi di #prevaricazione siano stati rintuzzati.
Propongo un metodo pratico per cercare di ottenere una maggiore diffusione della #consapevolezza e della #capacità di poter governare l’esercizio del #potere nelle organizzazioni. Viene anche presentato un #caso pratico della sua applicazione.
Anche in organizzazioni tecnocratiche, nei templi della razionalità (!) come le aziende, siamo sicuri che il concetto di rischio sia utilizzato correttamente?
Una piccola indagine per verificarlo. Ne emerge una immagine un pò differente.
Ma l'esperienza suggerisce di adottare alcuni accorgimenti ottenere una maggiore consapevolezza
E' frequente che i collaboratori di una organizzazione si lamentino della funzione HR. Ma è possibile che manager/ professionisti agiscano in maniera totalmente diversa dal resto dell'organizzazione?
Sei semplici passi per capire meglio se facciamo bene a lamentarci dei nostri HR o se dobbiamo cominciare a pensare a cambiare azienda/ settore
Da diverso tempo, pensavo di raccontare cosa accade quando azienda e sindacato si siedono “a tavola”. Infatti, mi arrivavano opinioni e percezioni le più varie, su cosa succedesse fra le sponde opposte di quei tavoli. I toni andavano dal mitico all’epico e dal cinico all’invettiva.
Lo scopo che mi sono dato scrivendo questo e.book è quello di cercare di dare l’opportunità ad una platea più ampia di “sbirciare da una porta semi aperta” cosa accade a quella tavola.
Ho cucito in un racconto una serie di episodi, di cui sono stato testimone e talvolta attore, come una sequenza di quadri che simula l’inanellarsi di momenti d’incontro fra le due parti, per affrontare la trattativa su un problema specifico, ahimè abbastanza tipico: una ristrutturazione con riduzione del personale.
“L’utilizzo della metafora del teatro per descrivere alcune delle dinamiche che hanno luogo nelle organizzazioni è molto diffuso ... Riferire ai “caratteri” di personaggi fittizi i casi unici con cui ci confrontiamo nell’esperienza quotidiana, sembra possa aiutare a renderceli più tipici e quindi trasparenti, comprensibili …
Ho scelto una decina di testi teatrali … Per ognuno, ho cercato di individuare un tema chiave che ispira i comportamenti dei personaggi rappresentati ed ho cercato di individuarne un corrispettivo in ambito organizzativo …
[Scavando] nella mia esperienza per trovare almeno un caso reale, in cui a mio parere un attore organizzativo aveva incarnato proprio quei comportamenti, tentandone una prima comprensione.”
This e.book is an introduction to the basic concepts of the Failure Analysis methodology and some of its practical applications.
Why this e.book? During my volunteering for young people Orientation, it happened that we discussed my CV.
One of the guys was in particular interested to the failure analysis.
Then, at home he tried to look for more details, but he was unable to retrieve any introduction , on the web too.
That’s the reason why I decided to reuse some material from my past failure analysis activities to edit this e.book
A critcal analysis of usual HR practices (Employee surveys and Performance evaluation) considering the framework of the theory of Work Adjustment (TWA) and a tentative to update some typical Engagement metric to highly uncertain work environment
The use of Stay Interview is presented to the purpose to start to highlight some key elements of an organizational culture.
Them can be used to define (or to check an existing) Employee Value Proposition (EVP).
The so reviewed EVP can be used as a base to check for people retention risks and to design a set of individually focused retention plan
A framework is presented to the purpose to provide a guideline for assessment tools design or evaluation.
EFQM model concept is used as bencharmk, considering the general kind of assessment approaches HR could generally be asked for
La frequenza dei cambiamenti che interessano le organizzazioni e la irriducibile incertezza del contesto in cui operano suggeriscono di approfondire lo studio di come le organizzazioni reagiscono dal punto di vista delle teorie della Complessità.
Questo punto di vista aiuta a comprendere come i sistemi complessi (ad esempio le organizzazioni ed il loro contesto) possono essere meglio compresi considerando il loro funzionamento a più livelli, partendo da quello delle micro-interazioni fra gli individui che ne sono la "base materiale".
Il lavoro presentato, allo stato si basa su una ricerca bibliografica e pone particolare attenzione al tema della leadership in questi contesti.
Pubblicato nel 2009 in: “Persone, Organizzazione e Lavoro”, Franco Angeli. Il capitolo è stato scritto in collaborazione con la Dott.sa C.Cilona, di Roma3. Il prof A.Cocozza, di Roma3 e della Luiss, è il docente che ha curato l’intera raccolta di scritti, da varie esperienze in aziende e PA.
Diritti riservati. Coperto da Copyright
Sulla base di dati empirici e semplici ragionamenti sulla dinamica delle adesioni ad incentivi per l'uscita consensuale, in fase di ristrutturazione/ chiusura di organizzazioni aziendali, viene definito un semplice modello predittivo.
1. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 1
2. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 2
HR Business Partner…
Ma cosa fa?
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente
3. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 3
Introduzione generale e Indice
Questo e.book, il secondo di una serie di cinque, fa seguito al primo pubblicato nel maggio 2016. Penso
sia utile premettere nuovamente l’Introduzione, per rammentare la loro struttura e le finalità che mi
sono posto.
Quante volte vi sarete chiesti, o vi avranno chiesto: <<Ma cosa fa un HR Business Partner?>>.
Alle tante opinioni in merito ho deciso di aggiungere anche la mia.
Invece di scrivere un bel trattato sistematico, vi propongo di fare assieme un viaggio attraverso alcuni esempi delle
sfide che quotidianamente un HR Business Partner (HRBP) può trovarsi ad affrontare.
Quindi, non si tratta di una mappa completa della “geografia possibile del ruolo di BPHR”, ma di una serie di
incursioni in quel territorio, in gran parte ancora inesplorato (una grande fortuna che sia inesplorato, per chi ricopre
questo ruolo).
Ognuno dei paragrafi in cui si articola l’Indice corrisponde ad un caso reale (una analisi, un approfondimento, uno
strumento, …) che ho scelto di affrontare nel corso degli ultimi anni e di cui avevo già pubblicato su slide share i
materiali originali.
Devo sottolineare che, nella maggior parte dei casi, i risultati ottenuti sono in buona parte dovuti alla
collaborazione con altri colleghi.
Il lavoro di HR Business Partner spesso viene svolto come “contributore individuale”, interfacciandosi direttamente
coi manager e coi collaboratori dell’unità organizzativa che ci viene assegnata.
Da un punto di vista dello sviluppo professionale. Ci si accorge ben presto che non è la condizione ottimale di
lavoro. E’ sempre necessario poter attivare un adeguato livello di scambio e confronto con una comunità di persone
dello stesso ruolo. Se avete dei collaboratori o dei colleghi, il mio consiglio è di non perdere l’occasione di attivare in
modo sistematico questi scambi. Senza trascurare le opportunità che in tal senso offrono oggi i social network (ad
esempio i gruppi di discussione in LinkedIn) o le comunità (professionali o di business).
Ogni paragrafo in genere è suddiviso in quattro sezioni:
Una breve introduzione al tema trattato
La presentazione di una esperienza concreta
Alcune riflessioni ex post
Quando applicabile, una breve bibliografia/ sitografia dei principali riferimenti che anche io ho utilizzato
per approfondire il tema di cui mi stavo occupando
Spero che la lettura possa essere interessante e che possa fornirvi qualche spunto per proseguire in un percorso
professionale che, come limite, ha solo la vostra fantasia (i problemi e le opportunità sono fin troppo numerose).
Prima di cominciare, desidero ringraziare in particolare i quattro collaboratori, anche loro HRBP, con cui ho
condiviso una delle stagioni più stimolanti del mio percorso lavorativo, proprio per le sfide e le difficoltà di un
periodo di grande incertezza e cambiamento, anche personali: Francesca Bardazzi, Chiara Codecà, Francesca
Cuccaro e Alessandro Torresani.
In bocca al lupo a tutti coloro che stanno affrontando sfide similari.
4. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 4
Indice generale
Introduzione generale ed Indice
E.book 1 Progetta il tuo ruolo 1.1 Dimensionamento
1.2 Darsi gli obiettivi
1.3 Modello di Servizio
E.book 2 Conosci il tuo cliente 2.1 Realizza un programma “Conosci il tuo cliente interno”
2.2 Percezione della Employee Value Proposition
2.3 Aspettative di carriera
E.book 3 Costruisci i tuoi strumenti 3.1 Metodi di Assessment
3.2 Criticità gestionali
3.3 Verifiche di coerenza, un esempio
E.book 4 Divertiti con la normativa 4.1 Cambio mansione
4.2 Diversity & Inclusion
4.3 Niente lavoro ai brutti?: diversità con ironia
E.book 5 Riduzioni di organico 5.1 Curve di adesione agli incentivi per uscite consensuali
5.2 Ristrutturazioni e People risk correlati
Postfazione
5. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 5
2. Conosci il tuo cliente
2.1 Realizza un programma “Conosci il tuo cliente interno”
A. Introduzione
Nel paragrafo precedente (1.3 Modello di Servizio) abbiamo parlato molto dei clienti interni, della
necessità di riconoscerli come tali e quindi di cercare di comprendere le loro aspettative, come possiamo
soddisfarle, soprattuto chiarendo con loro quali fra le nostre attività percepiscono di maggior valore,
ecc.
Insomma, un tema chiave è quello di acquisire una adeguata conoscenza dinamica (tempestivamente
aggiornata) dei bisogni, delle aspettative, delle percezioni e delle emozioni dei nostri clienti. Come farlo?
La nostra esperienza ci ha suggerito che, in aggiunta alle varie fonti informative disponibili da altri
processi (ad esempio: i feedback in occasione della valutazione della prestazione, i sondaggi di opinione,
gli analytics ed i report di performance aziendale), una adeguata struttura e governance dei colloqui
diretti coi clienti interni è fondamentale (clienti chiave; tempistiche; agenda; modalità di influenza sugli
obiettivi, sui progetti e sulle decisioni operative, …).
Pertanto, dopo una iniziale fase di sperimentazione durata alcuni mesi, il nostro team si è dotato di uno
specifico processo per acquisire questo tipo di conoscenza.
B. L’esperienza
I clienti interni chiave sono stati individuati nel management (i responsabili di business in particolare) e
in tutti i collaboratori.
Data la dimensione dell’organizzazione supportata e la dimensione del nostro team di BPHR, è stato
possibile pianificare una copertura del 100% della popolazione in cicli di 12-15 mesi (ad esempio, vedere
il bilancio di attività per i BPHR di una funzione commerciale nella Tabella 1 del paragrafo 1.2 Darsi gli
obiettivi).
In situazioni meno favorevoli, sarà sempre possibile stabilire un programma che dia una copertura
adeguata (100% in 12 mesi) almeno delle aree più critiche. Ad esempio, tramite l’adozione di un mix di
criteri del tipo:
- A-people (ad esempio individuati tramite le classiche mappature prestazione – potenziale);
- Organici delle funzioni driver per i risultati chiave del business;
- Organici delle funzioni coi più elevati people risk;
- Manager a tutti i livelli della struttura;
- …..
6. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 6
In Figura 7 riporto lo schema di processo del programma “Conosci il tuo cliente interno” che abbiamo
utilizzato nelle organizzazioni presidiate dal nostro team.
Figura 7
Nella figura viene data particolare evidenza a:
- I due obiettivi principali del programma, ovvero utilizzare le informazioni e le conoscenze acquisite
nei colloqui per avere un monitoraggio continuo dei principali People Risk da un lato e del livello di
Engagement e delle sue cause radice dall’altro;
- Il fatto che il programma è sostanzialmente uno strumento di ascolto, che per essere utile a fini di
business, deve necessariamente essere, opportunamente mediato, utilizzato per indirizzare i
colloqui di allineamento coi responsabili di business. Colloqui che devono essere periodici,
possibilmente settimanali;
- Tutti i processi correlati alla gestione del personale hanno un beneficio positivo, in termini di
maggiore accuratezza e coerenza delle valutazioni e delle decisioni, dall’utilizzo delle informazioni
acquisite. Inoltre, i BPHR grazie a queste conoscenze sono in grado di dare un contributo
indipendente ai manager ai vari livelli e possono più efficacemente svolgere azioni di prevenzione e
facilitazione, venendo più facilmente percepiti super partes, proprio in quanto più autonomi ed
indipendenti.
7. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 7
Nella Figura 8 viene dato particolare risalto all’agenda-tipo di questi colloqui.
Figura 8
8. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 8
C. Riflessioni ex post
Nella Figura 9 viene data evidenza dei principali Outcome delle attività del nostro team di BPHR in un
dato periodo. Tutti hanno significativamente beneficiato di quanto compreso/ appreso nell’attuazione
del programma “Conosci il tuo cliente”.
Figura 9
Tuttavia, i riscontri più importanti si sono avuti proprio dai clienti interni che quasi subito hanno
individuato nel Programma una delle attività dei BPHR di maggiore valore aggiunto.
La maggior parte dei manager, spesso quelli non a contatto quotidiano col personale, ha riconosciuto di
aver bisogno di fonti altre, indipendenti dalla loro linea di riporto funzionale, per acquisire input utili alle
decisioni. Cosi come di interlocutori senza forti conflitti di interesse (budget, valutazione performance,
priorità nella destinazione di risorse come quelle per i riconoscimenti, ecc) e capaci di gestire in modo
riservato le informazioni, per confrontarsi, condividere dubbi ed incertezze.
La quasi totalità degli altri collaboratori ha individuato nei BPHR persone professionali e riservate, utili
anche in caso di problematiche personali extra lavorative per un confronto, ma soprattutto chiaramente
indipendenti e dotate di sufficiente tatto e fermezza per svolgere, soprattutto nei casi più critici, in taluni
casi il ruolo di employee advocate/ facililtatore e in altri quello del “latore di notizie non sempre
piacevoli” (provvedimenti disciplinari, cambi ruolo), ma sempre in modo capace, diretto ed
emotivamente rispettoso.
D. Bibliografia/ Sitografia
Rif. 1 “The HR Value Proposition”, D.Ulrich, W.Brockbank, 2005, Harvard Business Scholl Press (in
particolare il Capitolo 9: “Roles for HR Professionals”)
9. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
e.book 2: Conosci il Tuo Cliente, Giugno 2016 9
2.2 Percezione della Employee Value Proposition
A. Introduzione
Nel paragrafo 1.3 Modello di Servizio, avevo menzionato una scopertura nel framework delle attività del
team di BPHR che ritenevamo meritorio di un approfondimento: come percepiscono i collaboratori il
brand dell’organizzazione in quanto datore di lavoro (People Brand).
Non possedevamo ancora sufficienti informazioni strutturate sulla percezione dei colleghi rispetto alla
Value Proposition implicita dell’organizzazione nei loro riguardi (organizzazione come datore), quella
generata dai comportamenti agiti, dai valori espressi, dal clima di fatto, insomma dalla Cultura
Organizzativa in atto, quando “si riflette” sui suoi stessi attori.
B. L’esperienza
Una chiara comprensione della Value Proposition percepita dai collaboratori di una organizzazione può
essere utile ad esempio per aumentare la capacità di trattenere ed attrarre gli “A-people” (vedi una
definizione più sotto). Questa è una capacità organizzativa critica in ogni contesto competitivo.
Allo stesso tempo, questo tipo di analisi fornisce elementi utili per divenire consapevoli dei tratti della
cultura organizzativa che meglio ci caratterizza e che dovremmo essere interessati a rinforzare.
Per i nostri scopi, abbiamo definito come Employee Value Perception Implicita: la percezione dei
collaboratori di ottenere un valore (professionale/ personale) dal fatto di stare ed operare in una data
organizzazione, per confronto con percezioni similari che si possono avere rispetto al valore che possono
dare i concorrenti, in quanto datori di lavoro.” Implicita” in quanto va distinta (sino a prova contraria) da
quella che l’organizzazione pensa, intende, si ripromette di trasmettere.
Inoltre, abbiamo definito “A – People” quei collaboratori che, per il loro contributo al business ed ai
colleghi (prestazione, potenziale, comportamenti,…), sono il tipo di persone che vorremmo fossero più
diffuse nella nostra organizzazione.
Per identificare questa popolazione, possono essere utilizzati I risultati di una tradizionale mappatura
Prestazione / Potenziale (in genere questa popolazione costituisce il 5-10% di una organizzazione).
Premesso quanto sopra, per indagare il nostro oggetto (percezione della Value Proposition implicita di
una organizzazione) abbiamo scelto di utilizzare una Stay Interview (Rif. 1) proprio sulla popolazione
degli A-people.
La Stay Interview che abbiamo utilizzato è costituita da tre semplici domande:
1. Quali sono gli aspetti più importanti del lavorare nella tua attuale organizzazione, ai fini della tua
decisione di continuare a rimanere e contribuire al meglio delle tue capacità? In altre parole
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quali sono I fattori chiave che ti fanno dire: <<questa è una delle cose più importanti che mi
rendono soddisfatto/ interessato nel continuare a lavorare qui>>.
2. Che cosa può contribuire ad aumentare ulteriormente la tua motivazione a rimanere?
3. Quali tipo di evento o situazione che potrebbero realizzarsi nella nostra organizzazione,
viceversa possono spingerti a ricercare attivamente e considerare con maggiore interesse
eventuali opportunità di mercato?
Nella Tabella 7 vengono riportati i principali risultati delle interviste.
Tabella 7
In sintesi, si potrebbe dire che le principali caratteristiche che rendono attrattiva la cultura in atto, per
coloro che sono considerati i migliori collaboratori dell’organizzazione sono:
• Dimensione internazionale;
• Ambiente sfidante e stimolante;
• Apertura alla innovazione ed al cambiamento;
• Aperta al contributo individuale;
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• Che facilita e promuove esperienze professionali interessanti, una rapida crescita professionale,
un apprendimento continuo;
• Basata sulla fiducia reciproca e la collaborazione;
• Che ha cura dell’equilibrio lavoro- vita privata dei collaboratori.
L’immagine risultante appare essere: “Giovane, dinamica, sfidante, attenta alla persona”. Qualcosa per
cui vale la pena impegnarsi, grazie alle interessanti e continue opportunità di apprendimento
dall’esperienza, propria ed altrui, ed al rispetto reciproco.
C. Riflessioni ex post
L’analisi che ho presentato, una volta condivisa col management, ha aiutato a focalizzare alcuni punti.
Innanzi tutto alcune caratteristiche (ad esempio il cambiamento continuo) hanno assunto una
connotazione decisamente più positiva, cessando di essere una preoccupazione costante per i possibili
impatti sulla motivazione dei collaboratori chiave. Inoltre, sono stati evidenziati alcuni fattori su cui
continuare a fare leva per un ulteriore miglioramento, in particolare le opportunità di esperienza
internazionale, l’empowerment derivante dall’assumere responsabilità di progetto, il fine tuning della
comunicazione sulla trasparenza dei criteri che legano prestazione e riconoscimenti. Sulla base dei
limitati riferimenti al sistema premiante emersi dalle interviste, si è deciso di approfondire la
distribuzione delle percezioni su questa materia dell’intera popolazione di quell’organizzazione (vedi il
paragrafo 2.3 Aspettative di carriera).
Infine sono state condivise alcune osservazioni (vedi sotto) utili per portare ad un livello più adeguato di
attenzione alcune problematiche (la necessità di segmentazione degli approcci nella gestione del
personale, l’utilità di un processo di selezione accurato anche sulla compatibilità con la cultura
organizzativa, gli effetti dei cambiamenti sugli equilibri motivazionali pre esistenti):
E’ bello quel che piace - Gli elementi che emergono come qualificanti dalle Stay Interview assumono un
carattere positivo proprio a causa delle attitudini personali e dei valori della popolazione scelta per
effettuare l’indagine.
Gli stessi elementi, agendo su caratteri personali differenti, possono generare reazioni opposte e quindi
trasformarsi in fattori negativi, demotivanti.
Un caso tipico è quello delle reazioni ad un fattore come la continua evoluzione degli assetti e degli
scenari. Durante le Stay Interview, la target population ha indicato questo fattore come motivante
(favorisce un apprendimento continuo, rende il contesto lavorativo sfidante, mette alla prova le tue
capacità, stimola al raggiungimento di nuovi obiettivi, ecc.).
Mentre, da alcuni della restante popolazione della medesima organizzazione, durante le interviste del
programma “Conosci il tuo cliente interno” (vedere il paragrafo 2.1) sono state raccolte reazioni
diametralmente opposte: lo stesso fattore rende il contesto operativo instabile, non permette di capire
se si sta operando bene, fa cambiare continuamente i parametri di successo, ecc.
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L’engagement inizia dall’hiring match – Per quanto visto sopra, per ogni organizzazione, è importante
assicurare l’allineamento fra la cultura in atto ed i tratti dei suoi collaboratori, sin dal momento della
selezione (“Hire Hard, Manage Easy”): questa è la base per ogni successivo risultato (positivo o
negativo) in termini di engagement.
Inevitabilità delle crisi di engagement - Naturalmente permane, per tutte le organizzazioni, la sfida del
cambiamento. Ad ogni cambiamento rilevante si pone il problema di come ridurre l’inevitabile gap fra il
nuovo ‘Se’ dell’organizzazione e quello per cui erano stati selezionati ed erano cresciuti i suoi vecchi
collaboratori.
In questo processo di adattamento è inevitabile (anzi auspicabile) un turnover elevato, che porti ad un
ricambio della popolazione ? O, in quale misura e con quale economia, è possibile lavorare ad un
effettivo cambiamento culturale della popolazione aziendale? Queste domande necessiterebbero di un
approfondimento ulteriore (una prima verifica si è tentata con l’esperienza presentata nel paragrafo 2.3
Aspettative di Carriera, limitatamente all’approccio alla carriera).
Il fattore trascurato - In tutti i casi di gestione quotidiana dell’engagement o di adattamento al
cambiamento, il problema della evoluzione delle competenze è in genere il meno rilevante (nel senso di
più facilmente risolvibile).
L’elemento che pone maggiori difficoltà è in generale l’adattamento culturale, ma raramente questo
corrisponde al vero focus dei programmi aziendali intesi ad accompagnare/ facilitare/ supportare il
cambiamento e l’eventuale adattamento.
D. Bibliografia/ Sitografia
Rif. 1 “Rethinking Retention in Good Times and Bad”, R.P.Finnegan, 2009
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2.3 Aspettative di Carriera
A. Introduzione
Nel paragrafo precedente avevamo visto che l’indagine sulla Employee Value Proposition percepita dagli
A-people di una data organizzazione aveva dato una enfasi relativamente bassa ai temi del
riconoscimento tangibile della prestazione.
Da un lato questa evidenza corrisponde perfettamente a quanto da tempo noto in letteratura, sui fattori
che portano ad una bassa retention, D’altro canto, abbiamo ritenuto opportuno approfondire quanto e
come differisse la percezione di questo sottogruppo dal resto della popolazione organizzativa. Anche
perché i segnali ricevuti dall’indagine delle aspettative personali nel corso del programma “Conosci il tuo
cliente interno “ (paragrafo 2.1), erano molto più diversificati.
Relativamente al tema delle opportunità di carriera, oggi molte organizzazioni condividono una
situazione strutturale che può essere caratterizzata da:
• downsizing ed altre forme di snellimento e frammentazione organizzativi , che comportano
l’avere ridotte possibilità di accedere a forme tradizionali di progressione di carriera ( crescita
verticale delle responsabilità in una data area professionale/ funzione);
• a causa dei cambiamenti negli stili di vita e nelle priorità di individui e famiglie: “the needs of
employees have shifted dramatically. Employees today juggle both work and personal life on a
regular basis”, questo comporta una differente enfasi fra vita e lavoro e quindi una visione
differente della carriera, del suo valore relativo e di come ne viene valutato “il successo”;
• in genere, ex post crisi 2008 ed il più limitato risk appetite che ne è conseguito, le strategie delle
aziende limitano le possibilità di sviluppi di carriera trainati dalla crescita del business.
Ne consegue che (Rif. 1): “To create effective career management systems, organizations need to
understand how individuals define career success”. In caso contrario, alto è il rischio di un
disallineamento con le aspettative dei collaboratori, con conseguenze come frustrazione, carenza di
engagement e di prestazione, ed alla fine, rischio di dimissioni.
B. L’esperienza
Per effettuare questo approfondimento, si è utilizzato l’approccio descritto nel Rif.1, classificando le
risposte secondo tre categorie/ modi di intendere la carriera:
- Approccio Tradizionale, per cui il successo di carriera è valutato sulla base di indicatori come: titolo/
posizione (status), retribuzione (fissa e variabile), potere organizzativo ;
- Approccio Contemporaneo, per cui il successo è definito attraverso indicatori più allineati alla
soddisfazione che si trae dal lavoro quali: poter affrontare delle sfide, poter utilizzare al meglio le
proprie capacità, avere impatto sulle decisioni altrui (in termini di influenza, non di potere), ecc.;
- Approccio Combinato, dove il successo è definito attraverso un mix di indicatori delle due categorie
precedenti.
14. HR Business Partner … ma cosa fa? Domenico Famà
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Inoltre, abbiamo suddiviso la popolazione dell’organizzazione analizzata secondo due macro aree
relative al ruolo (Commerciali pari al 60% dell’organico complessivo, e Amministrativi pari al 40%) e due
raggruppamenti di età ponendo una soglia ai 35 anni (junior 22% del totale e senior 78%).
In Tabella 8 sono riportati i risultati grezzi.
Tabella 8
Mentre in Tabella 9 i risultati sono interpretati segmentando la popolazione per possibili “aree di
intervento”
Tabella 9
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Dalla lettura delle Tabelle 8 e 9 emerge:
I ruoli amministrativi, indipendentemente dall’età, tendono ad essere maggiormente allineati ad
approcci Contemporanei, nelle aspettative e nella valutazione della carriera, di quanto accada per i
ruoli commerciali (56% vs 36%). Nel seguito ne verrà data una interpretazione;
I ruoli commerciali mostrano una distribuzione quasi omogenea fra i tre gruppi (circa 1/3 ciascuno);
Quasi la metà dei commerciali più senior hanno un approccio Tradizionale alle aspettative di
carriera;
All’opposto, i collaboratori più junior, indipendentemente dal ruolo, in genere mostrano una
preferenza per l’approccio Contemporaneo (80% in Tabella 9).
Le interviste fatte, aiutano anche a focalizzare che:
I ruoli amministrativi ed i collaboratori più junior tendono ad avere aspettative similari ma per
motivazioni differenti:
– I collaboratori Junior sono principalmente motivati dalla fase del loro percorso
professionale, in cui hanno chiari bisogni di apprendere, valorizzando le possibilità di
esperienze più ampie, sfidanti e varie;
– I ruoli amministrativi sembrano essere maggiormente consci dei limiti che la situazione
generale pone ad aspettative Tradizionali di carriera. La loro reazione sembra essere quella
di avere compreso che una adeguata (e più realistica) risposta sia quella di focalizzarsi sulle
possibilità di variare le esperienze e di apprendere dalle opportunità, che quelle stesse
situazioni di business rendono disponibili (continue variazioni di compito, obiettivi sfidanti,
innovazioni tecniche ed organizzative, ecc.). In altri termini, l loro scopo sembra essere
divenuto quello di incrementare la loro Employability, più che perseguire una tradizionale
“carriera di successo”.
I colleghi senior in ruoli commerciali hanno la medesima consapevolezza sul fatto che il contesto in
cui si può pensare un concetto di carriera è oggi molto cambiato. Tuttavia, sembra che
culturalmente siano meno pronto ad accettarlo, modificando aspettative e criteri di valutazione. Ne
consegue che I colleghi senior in ruoli commerciali sembrano essere meno coerenti rispetto ai
colleghi dei ruoli amministrativi e continuano a mostrare preferenza per un approccio Tradizionale
alla carriera
C. Osservazioni ex post
Le conclusioni preliminari che abbiamo tratto sono state:
– L’organizzazione analizzata dispone di un buffer per la sua flessibilità, costituito da due sottogruppi:
colleghi in ruoli amministrativi e colleghi più junior;
– L’organizzazione dispone di un insieme di colleghi in ruoli commerciali per cui appare ottimale
l’allineamento fra offerta ed aspettative (64% dei ruoli commerciali: fra l’altro in questo gruppo si
collocava la maggioranza dei collaboratori che erano stati identificati come A-People – vedere il
paragrafo 2.2 Percezione della Employee Value Proposition);
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– Per la rimanente popolazione (in particolare per il 36% dei ruoli commerciali), abbiamo identificato i
casi con maggior potenziale per azioni di cambiamento culturale efficaci. Interventi ad personam di
natura formativa e coaching sono stati attuati nel successivo periodo di gestione.
D. Bibliografia/ Sitografia
Ref 1: “The Changing Tide of Careers””, E.L.Goldberg, 2012, into People & Strategy, pg 53, Volume 35/
Issue 4
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L’autore
Domenico Famà è HR Business Partner dal 2004 ed ha ricoperto questo ruolo in diverse aziende
multinazionali, dopo aver cominciato a lavorare nella funzione HR nel 2000. In precedenza ha svolto
attività tecniche, dopo una laurea in Fisica all’Università di Pisa nel 1986.
Domenico è un utente appassionato di social networks, di cui cerca di esplorare le potenzialità,
compatibilmente coi limiti di tempo di una vita sola.
Appassionato dei temi del lavoro nelle organizzazioni e nella società, cerca di seguire affannosamente la
sua evoluzione sempre più veloce. In particolare dedicandosi ad alcune tematiche: etica ed innovazione
della cultura manageriale; inclusione delle diversità e relazioni interculturali; auto-orientamento nelle
transizioni di vita-lavoro.
Con lo scopo di diffondere una cultura manageriale innovativa ed etica, supporta attivamente alcune
associazioni no profit, ad esempio l’European Foundation for Quality Management: www.efqm.org, per
cui svolge opera volontaria di Assessor per le aziende che desiderano impegnarsi in un percorso per
l’Eccellenza.
Sulle tematiche dell’inclusione delle differenze e delle relazioni interculturali, interviene volentieri ad
incontri e seminari ed ha pubblicato, con A.Cilona, il capitolo sulla gestione della Diversity (“Diversity:
Prospettive e Criticità”) in “Persone, Organizzazioni e Lavoro”, Franco Angeli 2009, curato dal Prof. A
Cocozza della LUISS.
In tema di orientamento nelle transizioni di vita-carriera, per giovani in fase di inserimento nel mondo
del lavoro o per profili più senior, ha spesso collaborato in partnership con Fondazioni come quelle di
Adecco o ATM, nell’ambito delle attività di Citizenship delle aziende in cui lavora.
Coltiva (nel senso più proprio del termine) un sogno: avviare una attività di trasformazione
agroalimentare, sviluppando un piccolo fondo di proprietà seguendo criteri di sostenibilità (ambientale,
sociale), di biodiversità (salvaguardia di specie native), di innovazione tecnologica (micro agricoltura) e
di accoglienza di eccellenza, dando corpo nel suo piccolo al detto “dalle stelle alle stalle” (dalla fisica
all’agricoltura)