Il documento analizza l'impatto della trasformazione digitale sulle funzioni HR, evidenziando come le aziende debbano adattarsi alle nuove sfide e opportunità create dalla digitalizzazione. Si discute la necessità di collaborazione, la centralità dei servizi e il ruolo crescente dei dati come nuovi fattori produttivi. Inoltre, il documento suggerisce che HR deve evolvere per rimanere rilevante in un contesto di cambiamento continuo delle organizzazioni.

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E.book - Mondo Digitale: Ipotesi per HR – Maggio 2017 1

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Mondo Digitale: Ipotesi per HR
Trend della Trasformazione Digitale
e possibili conseguenze per HR
e.book

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1. Introduzione e Indice
Indice
1. Introduzione generaleedIndice
2. Direttrici dellaTrasformazioneDigitale
3. Tocca ad HR
4. Riferimenti Minimi
Introduzione
Come operatore HR,mi stoponendodaqualche tempoil problemadi come orientare le aziende che in
crescente numero,affrontandole sfidedellatrasformazione digitale dell’interacatenadel valore incui
sonoinserite,debbonoadeguareanche tutte le lorocapacitàinterne.Comprese lalorocapacitàdi
gestire il personaledi cui si avvalgono(dipendentie collaboratori esterni).
L’Osservatoriosull’innovazione digitale del PoliMilano(www.osservatori.net ) dala possibilitàdi fruire di
un osservatorionazionale privilegiatosuquesti fenomeni.Inparticolare,nellasettimanadel 17/21
aprile,haorganizzatodue eventi di presentazionedei risultati di due recenti ricerche:ladigitalizzazione
delle professioni legali(compresi i consulenti dellavoro) e l’andamentodelmercatoIoT(“dai prodotti ai
servizi”).
Dai risultati delle ricerche e dallevoci dei protagonisti (unatrentinadi rappresentanti,fraaziende ed
associazioni professionali),hocercatodi trarre spunti che mi possanoaiutare perreinterpretare e fare
evolvere ruoloe capacitàHR inun mondoorganizzativoinevoluzionedigitale.
Condividoqueste mie primeriflessioni:spero che si aggiunganoadaltri stimoli giàapparsi,suLinkedIne
altrove,perunconfrontoche è urgente si facciapiù serratoe promuovaun comune adeguamento
professionale.
Ho cominciatoa lavorare nellasecondametàdegli anni 80e questaè la quartatrasformazione radicale a
cui assisto.Tutte hannocomportatogrossi cambiamenti anche perHR(quellaelettronica;la
globalizzazione/liberalizzazionedei mercati protetti;losviluppocommercialedel web;edoggi la
digitalizzazione del mondodelle cose).Noncredosaràl’ultimae pensoproprioche possiamoimparare
da un passatoche ci ha già offertonumerose occasionidi apprendimentonell’arcodi unastessa
generazione!
Dalle testimonianzeche hoascoltato,credodi averindividuatosei direzioni incui si articoleràla
trasformazione cui stiamoassistendo(Tabella1) e che dovrà essere affrontataanche dai professionisti
HR, se voglionoadeguare ai tempi edai nuovi bisogni deilorovari stakeholderorganizzativi,interni ed
esterni,lalorocapacitàdi portare valore.Inquestoprimopost,cercheròdi discuterne tre.

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Tabella 1: Trasformazioni e dissolvimentodi assiomi tradizionali
Nuovi assiomi Le Trasformazioni
Da … A …
Da solo nonvado da nessuna parte Isolamento e chiusura diaziendee persone Collaborazione,condivisionee apertura
Il prodotto èsolo unaccessorio Focus sulprodotto Focus suiservizi
Non ci sono più ambitiprotetti Mercati chiusi, inefficienti, costosi La competizione
I manager esplorano, le macchinecontrollano Pianificarein contesticerti Esplorareorizzonti ignoti
I dati sonoun fattore produttivo Il dato superfluoo peril controllo Il dato generatoredi business
Il mondo si smaterializza Cultura materiale (prodotto, documenti, …) Cultura digitale(flussi)
2. Direttrici della Trasformazione Digitale
2.1 Collaborazione,condivisione edapertura
La digitalizzazionesecondoil paradigmaIoT ha una notevole complessitàtecnologica(connettività,
oggetti equipaggiati di HWe SW perinteragire conl’ambiente e le persone –smart object-,comunitàdi
sviluppatori di applicazioni)e cosìtante soluzioni inconcorrenzafradi loroche puòessere finalizzatain
applicazioni e servizi soloapattodi un’ampiacollaborazione edintegrazione frai contributi dei player
nei vari ambiti.Sinoa formare veri e propri ecosistemidi imprese.Nessunopuòrisolveretutti i problemi
da solo,né puòacquisire tutte le competenzeperproporre al mercatotuttolo spettrodi applicazioni
generabilidai dati prodotti dagli smartobject.Collaborazione,Condivisione edIntegrazione sonoparole
chiave peravere successoinquestatrasformazione.
2.2 Focus suiservizi
A che serve equipaggiare di intelligenzae di capacitàdi comunicare edinteragire unoggettodi uso
comune,unainfrastrutturaouna macchinadi produzione?Nonci interessachiedergli “Come va?”e
neppure che ci complichi lavitacon un sacco di informazioni e di richieste di interventoopareri.Nonci
servonooggetti ansiosi,paranoici ochiacchieroni.Ci interessanoi servizi che possonofornirci.
A sentire i sondaggi,innanzituttovogliamoche ci semplifichinolavitae poi che ce la rendanopiùsicura.
Alle aziendeche ce li vendono,interesserannosempre di piùi margini che potrannofare coi servizi che
compreremodurante tuttoil periododi utilizzodegli smartobject,tantodaarrivare a regalarceli
(talvoltasuccede giàoggi).Alle aziende che li utilizzanonei loroprocessi,interessache nel loroperiodo
d’usodivenganosemprepiùefficaci nel migliorare laloroproduttività,permettendodi sviluppare
sempre nuove sinergie conaltri macchinari permigliorarelaqualitàe ridurre i costi.Il prodottodiventa
soloun umile portatore d’acqua:il verovalore stanell’acqua.Un’altraparolachiave della
trasformazione digitaleè quindi Servizio.
2.3 La Competizione
In Italia,lacrescitadel mercatoIoT è chiaramente trainatadasettori assimilabili all’ambitopubblicosolo
perle applicazioni tipoUlities(smartmetering).Intutti gli altri mercati,pubblici come le smartcity o
privati,i driver nonsonodi natura normativa.Anche se amolti piacerebbe che lofossero,per
risparmiarsi i fastidi e le incertezze dellaconcorrenzadi mercato.

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Ad esempio,il pubblicononè ingrado di condizionare il mercatodei servizi perle smartcitya causa di
fattori oggettivi come:
 mancanza di fondi adeguati (anche perché i fondi disponibilisonostati distribuiti inmodo
frammentato),
 mancanza di competenze,
 governance apioggia,che rende difficilissimoil coordinamentosul territoriodi progetti complessi.
Il paradigmadellaCollaborazione,anche nei mercati arischiodi protezionismo,spingea:
 formare ecosistemi aperti,di cui Amministrazionee cittadini fannoparte (anche come potenziali
sviluppatori),piuttostoche formare mondi chiusipieni di barriere d’accesso,costose edinefficienti;
 applicare i metodi sperimentatisul mercatoperaffrontare l’incertezza,piuttostoche creare una
artificiale certezzanormativa,sempre arischiodi essere resainefficiente e costosaperi cittadini,se
nonspazzata via,da una successivagenerazionetecnologica.
Rendendoinefficace lacollusionee laprotezione,lacollaborazione servepiùefficacemente questi
mercati e,quasi paradossalmente.rendendoli piùattentiadunaveracapacità di fornire soluzioni,li fa
piùrecettivi allacompetitivitàfrai player
2.4 Esplorare ignoti orizzonti
Le evoluzioni tecnologiche degli ultimitrentaanni hannogiàavutopesanti conseguenze sul
funzionamentoe lastrutturadelle organizzazioni.Unadelle piùevidentiè statoil progressivocambiodi
ruolodei “leader”inposizioniintermedieedil loroprogressivoridimensionamento, siaintermini
numerici siaintermini di status.Però,questatrasformazionenonhaancora modificatobuonparte della
culturamanageriale delle aziende.
Il cambiodi ruoloe di statussi accompagnaancora al persistere di stiligestionalitradizionali: controllo,
accentramento,microgestione,ecc.caratteristici piùdi capi burocratici che di leadervisionari,che
sannomotivare i collaboratori adintraprendere nuovi percorsi anziché tenersi benvicini aquellinoti,
che puntanoa valorizzare il personale anzichése stessi.
Complessità,incertezza,continuaevoluzione delle tecnologie,importanzastrategicadei dati,logicadi
servizio,collaborazione diffusa,ecc.renderannoimpossibile il persistere contemporaneodi queglistilie
di organizzazioni sane sul mercato.Le insanabili contraddizioni dirannol’etàdi valori e prassi,piùche
quelladegli uomini.
2.5 Il dato generatore di business
Oggi coi dati si controlla,si costruisconomodelliconcui comprendere meglioe predire.Tuttavia,solo
ora (a parte il mondoscientifico,percui è naturale dasempre) si stacominciandoabasare il successo
delle organizzazioni sul quel dialogocontinuofrauomoe cose/fenomeni resopossibiledai flussidi dati
con cui quei dialoghisempre piùfacilmente si identificano.
I flussi di dati sonogenerati damacchine,daoggetti di consumo,dainterazioni (persona-personao
persona-macchina),vengonoanalizzati dallacollaborazioneuomo-macchinae come informazioni
tornanoa macchine e persone perché regolino/orientino i lorocomportamenti.Ogni fase di questo
complessoprocessoè possibilegrazie acapacitàmoltospecifiche:interagire,collaborare,analizzare,

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accettare il feedback,modificarsi,ecc.Edognunadi queste fasi incontradei bisogni:di sapere,di
migliorare,di essere piùefficaci oefficienti,di usare menorisorse(tempo,energie,danaro,…),ecc.
Sapersoddisfare ognunodi questi bisogni implicaunacapacitàdi servizioedogni servizioè una
opportunitàdi business.Nonsolo,manoamano i processi nonsolodiventanofonti edutilizzatori di
dati,ma vengono“materialmente”digitalizzati.Laconseguenzaè che interi modelli di business
subisconotrasformazioni radicali edaziende nasconoomuoiono.
Gli esempi sonogiàmolti,perdirne alcuni si pensi acosaha fatto ladigitalizzazioneperconnetterein
modonon tradizionalemercati come quellodell’auto(Uber),dell’accoglienza(Airbnb),
dell’intrattenimento(Netflix,Spotify),delladistribuzione (Amazon).Eacosa potrebbe fare dopodomani,
ad esempionel casodi oggetti realizzabili constampa3D, disintermediandolaloroconsegnaquasi
totalmente dallelogistichedistributivetradizionali,mutandoil profilomanifatturierodi unaaziendain
quellodi unostudiodi progettazionee facendonascere unmercatodiffusodel“manufacturing-as-a-
service”.
Macchine e materiali,Capitali,Lavoroumanosonoi fattori sucui tradizionalmentesi basavauna
economia.Lanuovaeconomianonpuò prescinderedal Dato,che si unisce ai primi tre perdivenire il suo
quarto fattore produttivo.Come inpassatogli altri tre influivanosullestrategieaziendali,perrenderle
fattibili e sostenibili,cosìorasi unisce aloro anche il nuovofattore,fornendoununiversodi nuove
combinazioni grazie adunadimensioneaggiuntivanellospaziodellepossibilitàorganizzative e
produttive.
2.6 Cultura digitale
Sinoa ieri,l’uomocomune potevatranquillamente pensare al mondoincui vivevacome qualcosadi
moltomateriale.Oggetti,persone,documenti,maanche immagini,suoni,odori.Conladigitalizzazione
del mondodelle cose,tutte le interazioni (compresequellesensoriali) oggi possonoessere chiaramente
viste e percepite come flussi di dati e relazioni/strutture matematiche che li legano.
Anzi,peravere uneffettivo cambiamentoculturale,cioè unpiùcompletoedefficace adattamentoalla
nuovarealtà,la naturamatematicae astratta di queste interazioni “deve”essere manoamano
interiorizzata.
Con unesempio,proviamoavedere cosasignifica.Prendiamoil bilancio economicodi unasocietà.
Chiunque direbbe che è un“documento”e che tutti i dati contabili di quellaorganizzazione hannocome
scopoprimarioquellodi convergereacontribuire,almenounavoltal’anno,allaredazione di quel
“documento”.
Nell’otticadellanuovaeconomia,l’aziendaè uncomplessoorganizzatodi eventiche,nel suo
progressivoaccadere,generainnumerevolie differenziatiflussi di dati,oltre adessere uninsiemedi
numerosi e differenziati algoritmi(i processi) che utilizzanoqueidati perprodurre valore.
Uno di questi algoritmi,che perconvenzione edesperienzaè intesoadescrivere efficaciaedefficienza
di una organizzazione nell’utilizzarei fattori produttivipergenerarne unprofitto,è quelloche estrae dai
flussi e dalle memorie incui alcuni di essi sonoconservati,unsottoinsiemedi dati di varie tipologie.Il
risultatodi alcuni trattamenti edanalisi acui sonosottoposti questi dati (operazioni algebriche,
confronti,ecc.) generaaltri dati edinformazioni.Questi ultimi,persoddisfare le esigenze di letturaed
interpretazione di specifici soggettiumani (manager,analisti,ufficiodelle entrate,investitori,fornitori,

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clienti, giornalisti,enti regolatori,ecc.),debbonoessere trasferiti suinterfacce visive (video,carta) con
una strutturabendefinita.Quellacosache chiamiamo“documento”è sololaformache prende quella
strutturauna voltastampata sucarta o proiettatasuuno schermo.
Citosoloalcuni dei benefici organizzatividellanuovaottica:
 i dati di eventi e processi aziendali sonodisponibili perché,chiunque siaautorizzato,puòaccedervi
con immediatezzaperfarne trattamenti edanalisiche ne estraggononuovovalore;
 si riduconodrasticamente i siloscomunicativi,le complessitàe labassaaffidabilitàdella
trasmissione delleinformazioni tramite“documenti”;
 si abbattonoi costi di attivitàmanuali,di ridondanze nel trattamentodei medesimidati tramite
applicativi diversi,ecc.
 i processi gestionali nonavrannopiùalibi persottrarsi allaapplicazione di principi e metodi di
miglioramentoquantitativodelle prestazioni (dal Six SigmaallaLean)
La capacitàdi usare i dati avrà benprestola stessaimportanzadi unaalfabetizzazione diffusa,andando
a definire quellache oramai si identificacome: acculturamentodigitale.
3. Ora tocca ad HR
Credosi possa lavorare lungotre direzioni:
 favorire i trenddelladigitalizzazione del business(vedi:“Esplorazione”);
 adottare la digitalizzazione e le sue logicheculturalial propriointerno;
 contribuire coi propri dati all’efficaciadel business(vedi:“Il dato come risorsa e cultura”),
Gli spunti che seguonononhannocerto l’ambizione di esaurire le possibilitàconcui farlo:al contrario,è
eccitante pensare quantospaziosi stacreandopercreativitàedinnovazione diffusainquesti ambiti.
3.1 Esplorazione
Sonopossibili alcuneipotesi sulle conseguenzedi queste trasformazioni (edeventualmente altre,
dettate dalladigitalizzazione) sul contestoorganizzativo,che è l’ambitodi lavorodi HR.Questo
complessodi trasformazioni puòcostituireunasfidamoltodifficileperazienderinchiuse sul proprio
localismo.Timorosedi confrontarsi conesperienze differenti odi tentare sviluppi commercialibasati
sullacondivisionedi knowhowdifferenti.Oppureperaziendeche hannounastrategiadi sviluppodi
soluzioni completamente proprietarie,definendoecosistemi chiusie isolati (vi vieneinmente
qualcuno?).
Anche aziende nate conunaforte edesclusivaculturadi prodottoavrannoproblemi di adattamento.
Nata col fondatore,questaculturaè una parte dellasuaidentitàdi imprenditore edè diventataanche la
culturadellainteraorganizzazione.Perchécosìsi è scelti i collaboratori principali,questaimmagineha
volutodare all’ambiente incui opera:clienti,fornitori e partner.Dare corsoa queste transizioni può
implicare perl’imprenditoree perparte dei suoi collaboratori chiave sentirsiesclusi dallanuovaimprese
che viene.Puòsignificare cedereparte del controllo,sinoal limitedellaemarginazione,della esclusione
per incomprensione delle nuovelogiche.
E’ anche facile prevedereladifficoltàdi molte organizzazioni adapprendere abbastanzainfretta,per
rimanere competitive,l’utilizzodei dati come fattore produttivo(generati al propriointernoo disponibili

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sul mercato).Nel mixarloconquellitradizionali,perottenere nuoviequilibri di efficienzaoperativa,o
perrealizzare nuovi servizi commerciali.
Nuove competenzedaacquisire,revisioneprofondadell’organizzazione e del posizionamentodi
mercato,processi operativi piùcomplessi e diversificati,nuovi stili gestionali,ecc.Tutti cambiamenti che
metterannoallaprovaanche le organizzazionipiùpreparate e che porterannomolte altre fuori dal
mercato.Una fase di transizione che nonmancheràdi avere conseguenze anche sul tessutosociale.
Peril professionistaHR,si delineaunnuovoperiododi intensicambiamenti,col corredodi conflittualità,
internaedesternaalle organizzazioni,che sempre li accompagna.Peraffrontarli,se laloro velocitàe la
lorodiffusionesaràpiùelevatadi quelladei fenomeni del nostrorecente passato,nonbasterannopiùi
vecchi ferri del mestiere.Nonci sarannonorme,contratti,esperienze che possanofornire unaguida.
Anche perquestoprofessionistasi trattadi divenire“esploratore di mondi ignoti”che si vannoad aprire.
Come è statoevidenziatodal convegnodell’Osservatoriosulle professioni legali,stapercessare la
protezione inquei mercati che norme complesse(come quelledel lavoro) hannosinqui garantitoalle
professioniche se ne sonofatte caste sacerdotali.Iclienti (anche quelliinterni)si allontananosempre
piùdallalogicadegli Adempimenti(cioè dei vincolial businessdaparte delle Norme-religionee dei
Professionisti-sacerdoti).Pretendonoinvece Soluzioni,cioè nuovi gradi di libertàperil businessdaparte
di chi si presume posseggadelle competenze sull’impiegodi undatofattore produttivo.
3.2 Collaborazione
All’internodelleaziende,unpiùampioe diffusoclimadi collaborazioneedintegrazionedell’azienda
versoil suoambiente,inevitabilmenteporteràamutare anche le aspettative interne,frateame
persone di ambiti diversi,di unacollaborazione piùsistematicae trasparente,di unatteggiamentodi
condivisione degli obiettivie dellaresponsabilitànel raggiungerli.Inaltri termini,uncomplessodi
trasformazioni cosìinvasive comporteràunveroe propriocambiamentoculturale diffuso,percui anche
il mododi operare di HR dovrà cambiare,penaladefinitivaestraneitàallacomunitàche si propone “di
gestire”.
Persinolaparola“gestire”dovràprobabilmente scomparire dal vocabolario:buonaparte dei compiti di
HR dovrannoessere svolti “collaborando con”,non“gestendo”qualcuno.Inoltre,le comunitàconcui
interagirànonsarannosolo“aziendali”.Potrebberoesserecomposte anche di partner,consulenti,ecc.e
quasi sicuramente dovràsupportarle di concertocoi colleghi di altre organizzazioni.
3.3 Servizio
Una logicadi serviziopredominante eserciteràlasuainfluenzainqualunqueambito,compresoquello
professionale HR.Questovuol dire fornire supportiallaproduttività:individuale,di team, di processo.
Con unalogicadiversada quellaattuale che pretende di “governare”,indirizzare,regolare le persone ed
i lorocomportamenti,ponendovincoli,requisitidarispettare,minacciandosanzioni edopponendo
scarsa trasparenza.
Del resto,giàora i soggetti di queste attenzioni professionali mostranoun’ampiainsoddisfazione.
Candidati e managerdei processi di recruitment;managere collaboratori di quelli di valutazione della
prestazione e premianti;tutti di come i feedbacktendonoadessere usati strumentalmenteodi come la
formazione nongeneri i cambiamenti attesi.Conlalogicapredominante di servizio,innanzituttoil
giudiziosullavaliditàdi uninterventoprofessionalelodarannogli utenti.Inoltre,questi utenti si
aspetterannodi vedere i lorobisognisoddisfatti:rapidamente,quandoe dove interessaaloro,

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facilmente,senzaaumentodeicarichi di lavoro,ecc.Ingenere,tutte aspettative di versooppostoa
quelle che vengonoprivilegiateprogettandole odierne “prassi HR”.
Un’altra conseguenza,delladiffusione delle logiche di servizioe collaborazione/partnershipcongli
utenti,saràla necessitàdi rivedere il modelloorganizzativodi HR,ancorasaldamente funzionale.La
Funzione,come luogodi governointegraledi unacomunitàprofessionale,avevasensoinorganizzazioni
sequenziali,conflussi lineari,incui le fasi di lavorazione avevanoun’ampiaautonomiarispettoachi
stava a monte o valle.
Che sensoha,già oggi,inun contestodove lamaggiorparte degli obiettivi viene raggiuntaperprogetti,
dove molti processi sonogovernabili inmodoefficiente soloconmetodologie Agile,dove il
professionistaHR(nonsoloil “generalista”o“gestore”) devonopensare edagire inotticadi partnership,
corresponsabilizzandosi conl’obiettivodel business?Del resto,si cominciaa parlare di “liquefazione”
del knowhowe dellafunzione dell’ITnell’organizzazioneperfavorire l’innovazione (Rif.5).A
testimonianzadel destinoche spetta,primaopoi,alle discipline sucui ricade l’onere di promuovere la
diffusione capillare di unacultura(negli anni 90quelladellaQualità,domani quellaDigitale,presto
quelladellaGestione delle Persone).
3.4 Competizione
Direttamente legataallapressione perunapprocciodi servizioe perunamigliore qualitàedesperienza
dellaprestazionepercepitaè losviluppodi unmercatoesternomoltosofisticatoedarticolatodi servizi
perla gestione del personale,inlineacoi nuovi requisiti (Rif.1).
Questomercatoè giàora moltopiùsviluppatodelle capacitàHRinterne alle organizzazioni,le quali
hannogià sperimentatoconsuccessol’outsourcingdel layerHRpiùharddel loroservizio(che
erroneamente vieneinletteraturachiamata“Gestione delpersonale”,quandoinrealtàne è solola
parte piùamministrativae normativa:contratti,contenziosi,amministrazione - payroll,presenze,
trasferte - ). Peri professionisti d’azienda,questovuoldire confrontarsisempre di piùconla
competizionedei provideresterni:giàsi parladi “appificazione”dei campi applicativi HR(Rif.1).
Se sapranno assumere laleadershipnelladefinizione delleroadmape delle architetture di servizi,
applicativi e tecnologieperHR,ingrado di soddisfare concontinuitàl’evoluzione di bisogni/aspettative
organizzative,potrannopuntareadunruolonellanuovaeconomia.Purchè inpartnershipcoi provider
esterni.Incasocontrario,dovrannoaffrontare lamedesimaparaboladi trasformazione professionale
che benconosconoi colleghi dei processiHRhard.Diventare organici al lorosettore economicospecifico
di:Servizi HRalle aziende.
3.5 Il dato come risorsa e cultura
Perquantoriguarda gli aspetti di innovazione dellaculturaorganizzativa,il primocompitoperHRè
quellodi collaborare congli ambientitecnici e di businessperdefinire e diffondere lacosìdettaCultura
Digitale.Di cosaesattamente si tratti,nonè ancora bendefinito.Secondoalcune interpretazioni
sarebbe unmix di capacità come:partecipazione (nellaproduzionee nell’utilizzodi dati/informazioni);
la conversione digitale dellecose;la capacitàdi rendere produttivi dati edinformazioni.Cui sicuramente
vannoalmenoaggiunte capacitàdi autoorientamentoe di collegamentofratecnologie/applicazioni e
bisogni umani (“sousare lostrumentoche megliomi faraggiungere i miei scopi”,per quanto
banalmente quotidiani).Insomma,si trattadi reinterpretare e ampliare le abilitàumane,inunmondoin
cui vi sarà un accessoglobale acose,servizi e persone,mediatodaoperatori –app - che agisconosui
flussi di dati incui tutto è statoo smaterializzatooduplicatocome modello –digital twins –

10. E.book - Mondo Digitale: Ipotesi per HR Domenico Famà
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Oltre a questasfida,se ne porrannoaltre,inapparenzapiùtradizionali,che si manifestanocon
l’emergeredel fattore produttivo:Dato/Informazione.Secondounarecente ricercadell’Osservatorio
Innovazione Digitaledel PoliMI(citatain Rif.6),servirà:
 Gestire ecosistemi:migliorare lacapacitàdi collaborazione fraDirezioni,coi fornitori,le startupedi
centri di ricerca esterni pergestire l’Innovazione;
 Gestire unaconcorrenzaubiquitaria:mappare e sviluppare le capacitàdigitali edimprenditoriali in
tutta l’organizzazione:chiunqueinaziendapuòfornirearmi concorrenziali di difesaoattacco;
 Desilosizzazionedelle professioni:revisione dei profili professionali,introduzione di nuovi ruoli,
riesame dei percorsi di carriera.
Sul versante Dato-risorsa,giàora,HR sconta una certacattiva famaper avere difficoltàatradurre in dati
(risultati,correlazioni ecc.) il beneficiodel suooperato.Però, tuttosommatoè ancora inbuonae ampia
compagnia(alcuni risultati,presentati dall’Osservatoriodell’Innovazione Digitalesulladiffusione di
utilizzodei dati inaree produttive,lostannochiaramenteadimostrare).
Li dove il datodiventeràveramente unarisorsaperil businesse peril miglioramentodi efficienzae
marginalitànel funzionamentodel sistemaaziendale,ne emergeràunaculturatalmente diffusache HR
nonriusciràa rimanerne ai margini.Fral’altro,potendodisporre anch’essadi unagrande mole di dati
sui collaboratori,i lorocomportamenti,il loroimpattosui risultati aziendali osunuove opportunità.
Dovrà essere ingradodi guidare l’analisi e l’interpretazione dei dati insuopossesso.Oltre che di
collaborare conaltri playerperla ricercadi correlazioni significative fradati sul personalee prestazione
di processi/marginalitàaziendale (Rif.2).Incaso contrario,perderàogni rilevanza,azzerandolo
switchingcostdel suocompletooutsourcing.
Queste ultime due,frale altre sfide,probabilmente perHRsarannole piùdifficili. Ancorapocodiffuse
sonole conoscenze di strumenti formaliperoperare suconcetti come:processo,sistema,misurazione,
analisi edinterpretazione di dati, modellizzazionee suousoprevisionale, ecc.(Rif.3).Anche se la
maggiorparte di questi concetti/strumenti,applicati adambiti organizzativie di businesscome sistemi
strategici edoperativi integrati, sonodi usoconsolidato (es. Rif.2).

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4. Riferimenti minimi
Rif. 1 “HR Technologyfor2016: 10 Big Disruptionsonthe Horizon”,J.Bersin,BersinbyDeloitte,
Perspectiveby2015
[peravere un’idea del mercato delle HR App,aggiornata al2015 da Bersin]
Rif. 2 “Six Sigma.The BreakthroughManagementStrategyRevolutioningthe World’sTop
Corporations”,M.Harry,R.Schroeder,Currency –Doubleday,2000
[un libro storico che da un’idea ancora attualesulle basidell’utilizzo dei dati per migliorare le
prestazionichiavedei processi e della redditività del sistema aziendale]
Rif.3 “Seven Thingswe’are doingwrongwithHRanalytics”,2017, People ManagementMagazine On
line (CIPDsite:www2.cipd.co.uk - Nella funzionesearch,checomparenella homepagein alto al
centro,selezionarel’ambito “People Management”edigitare: “HR analytics” )
[peralcuni esempi sugli errori tipici che in ambito HR si fanno nell’utilizzo dei dati sul personale]
Rif.4 Sitowebdell’Osservatoriosull’InnovazioneDigitale del Poli MI - www.osservatori.net
[il sito contiene una vastadocumentazionesuipiù recenti trend dell’innovazionedigitale,
segmentataperambito/mercato.Inoltrepermetteun continuo aggiornamento su eventied
incontri]
Rif.5 “OpenInnovation –Percorsi,modelli e competenze di undipartimentoIT sempre più“liquido”e
innovatore”,P.Fabbri,S.Uberti Foppa,ZeroUno,nr411, Marzo 2017
Rif.6 “I 5 modelli organizzativi “innovationoriented”adottati dalle aziende”,nonfirmato,ZeroUno,nr
411, Marzo 2017

12. E.book - Mondo Digitale: Ipotesi per HR Domenico Famà
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L’autore
DomenicoFamà è HR Business Partner dal2004ed ha ricopertoquesto ruolo indiverseaziende
multinazionali, dopo aver cominciato a lavorarenella funzione HR nel2000. In precedenza ha svolto
attività tecniche, dopo una laurea in Fisica all’Università diPisa nel 1986.
Domenicoè un utenteappassionatodi socialnetworks, dicuicerca diesplorarelepotenzialità,
compatibilmentecoilimiti ditempo di una vita sola.
Appassionato dei temi del lavoronelleorganizzazioni e nella società, cerca di seguire affannosamentela
sua evoluzionesemprepiùveloce. Inparticolarededicandosiad alcune tematiche: etica edinnovazione
della cultura manageriale; inclusionedelle diversità e relazioniinterculturali; auto-orientamentonelle
transizionidivita-lavoro.
Con lo scopodi diffondereuna cultura managerialeinnovativa ed etica, supporta attivamente alcune
associazioni noprofit,ad esempio l’EuropeanFoundationfor Quality Management: www.efqm.org, per
cui svolgeopera volontaria diAssessor per leaziendechedesiderano impegnarsi in un percorsoper
l’Eccellenza.
Sulle tematichedell’inclusione delledifferenze e dellerelazioniinterculturali, intervienevolentieri ad
incontri eseminariedha pubblicato, con A.Cilona, ilcapitolosulla gestionedella Diversity (“Diversity:
Prospettive eCriticità”) in “Persone, Organizzazioni e Lavoro”, Franco Angeli 2009, curato dalProf.A
Cocozza della LUISS.
In tema di orientamentonelle transizionidi vita-carriera, per giovaniin fase diinserimento nel mondo
del lavoroo perprofilipiùsenior,ha spesso collaborato inpartnership conFondazioni comequelledi
Adecco o ATM, nell’ambitodelle attività diCitizenship delleaziendein cui lavora.
Coltiva (nel senso piùproprio del termine) unsogno: avviare una attività di trasformazione
agroalimentare,sviluppandoun piccolofondodi proprietà seguendo criteri disostenibilità (ambientale,
sociale), dibiodiversità (salvaguardia di specie native), diinnovazionetecnologica (micro agricoltura) e
di accoglienza di eccellenza, dando corponelsuo piccolo aldetto “dallestelle allestalle”(dalla fisica
all’agricoltura)