Nâng cao chất lượng nhân sự tại Đài phát thanh truyền hình Hải Dương

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ KIỀU HOA
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ
TẠI ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH HẢI DƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ KIỀU HOA
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ
TẠI ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH HẢI DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HÒA
Hà Nội – 2015

3. MỤC LỤC
Danh mục từ viết tắt.........................................................................................
Danh mục bảng ................................................................................................
Danh mục hình.................................................................................................
MỞ ĐẦU .......................................................................................................4
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................4
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu……………………………………………5
3. Câu hỏi nghiên cứu.....................................................................................6
4. Mục tiêu và mục đích nghiên cứu...............................................................6
5. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu...............................................................7
6. Phương pháp nghiên cứu............................................................................8
7. Kết cấu của luận văn ..................................................................................8
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ...9
1.1. Nhân sự và chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp.................................9
1.1.1.Nhân sự trong doanh nghiệp..................................................................9
1.1.2. Khái niệm về chất lượng nhân sự..........................................................9
1.2.Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân sự..................................................9
1.2.1. Thể lực .................................................................................................9
1.2.2. Trí lực................................................................................................. 10
1.2.2.1 Trình độ văn hóa ..............................................................................11
1. 2.2.2. Trình độ chuyên môn .....................................................................11
1.2.2.3. Kỹ năng mềm ..................................................................................12
1.2.3. Phẩm chất đạo đức, ý thức làm việc....................................................12
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự của doanh nghiệp......13
1.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................13
1.3.1.1.Chất lượng dân số.............................................................................13

4. 1.3.1.2. Tình hình phát triển kinh tế xã hội...................................................13
1.3.1.3. Các chính sách xã hội của nhà nước ...............................................14
1.3.2. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................15
1.3.2.1.Nhóm yếu tố liên quan đến người lao động ......................................15
1.3.2.2. Nhóm yếu tố liên quan đến hoạt động quản trị nhân sự....................16
1.3.2.2.1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự.........................................16
1.3.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự......................................................................18
1.3.2.2.3. Đào tạo nhân sự............................................................................18
1.3.2.2.4. Bố trí và sử dụng nhân sự ............................................................19
1.3.2.2.5. Đãi ngộ nhân sự ...........................................................................19
1.3.2.3. Môi trường làm việc .......................................................................31
1.3.2.3.1. Bối cảnh chung.............................................................................31
1.3.2.3.2. Bối cảnh Việt Nam .......................................................................32
1.3.2.3.3. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp......................................35
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ TẠI ĐÀI PHÁT
THANH TRUYỀN HÌNH HẢI DƯƠNG.....................................................38
2.1. Tổng quan vể Đài Phát thanh Truyền hình Hải Đương ..........................38
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .........................................................38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý..........................................................39
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ...........................................................................41
2.2. Thực trạng chất lượng nhân sự tại Đài PTTH Hải Dương......................42
2.2.1.Thống kê số lượng lao động hiện có qua một số năm ..........................42
2.2.2.Đánh giá chất lượng nhân sự tại Đài PTTH Hải Dương.......................43
2.2.2.1.Đánh giá các yếu tố liên quan đến người lao động ...........................43
2.2.2.1.1. Đánh giá về mặt thể lực ................................................................43
2.2.2.1.2. Đánh giá về mặt trí lực ................................................................. 43
2.2.2.2.Đánh giá công tác quản lý nhân sự tại Đài PTTH Hải Dương...........47

5. 2.2.2.2.1. Tuyển dụng và đào tạo nhân sự.....................................................48
2.2.2.2.2. Bố trí sử dụng nhân sự.................................................................. 50
2.2.2.2.3.Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự.................................................50
CHƯƠNG III.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NHÂN SỰ CỦA ĐÀI PTTH HẢI DƯƠNG.................................................57
3.1.Đánh giá chung về Đài PTTH Hải Dương ..............................................57
3.1.1. Điểm mạnh.........................................................................................58
3.1.2. Điểm yếu............................................................................................59
3.1.3. Cơ hội................................................................................................. 60
4.1.4. Thách thức..........................................................................................60
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh Truyền
hình Hải Dương............................................................................................61
3.2.1. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự ............61
3.2.1.1. Công tác tuyển dụng........................................................................62
3.2.1.2. Công tác đào tạo..............................................................................62
3.2.2. Bố trí và sử dụng hợp lý nhân sự ........................................................63
3.2.3 Cải tiến và thay đổi một số chính sách đãi ngộ nhân sự .......................64
3.2.4. Xây dựng môi trường lao động chuyên nghiệp, hiện đại, tạo động lực
làm việc cho người lao động ........................................................................66
KẾT LUẬN.................................................................................................. 67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................
PHỤ LỤC ........................................................................................................

6. ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 CBVC Cán bộ viên chức
2 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
3 HDTV Kênh truyền hình Hải Dương
4 PTTH Phát thanh truyền hình
5 UBND Ủy ban nhân dân
6 VOV Đài tiếng nói Việt Nam
7 VTV Đài truyền hình Việt Nam

7. ii
DANH MỤC BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 2.1 Tổng hợp cơ cấu lao động qua các năm 42
2 Bảng 2.2 Tổng hợp trình độ văn hóa của CBVC 43
3 Bảng 2.3 Cơ cấu trình độ chuyên môn 44
4 Bảng 2.4 Thống kê lao động theo từng bộ phận 45
5 Bảng 2.5 Tổng hợp kết quả điều tra theo bảng hỏi 47
6 Bảng 2.6 Tiêu chuẩn giảm định mức lao động 54

8. ii
DANH MỤC HÌNH
STT Hình Nội dung Trang
1 Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về đãi ngộ nhân sự 23
2 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Đài PTTH Hải Dương 40

9. 1
LỜI CẢM ƠN
Luận văn "Nâng cao chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh Truyền
hình Hải Dương" do em nghiên cứu đã nhận được sự hướng dẫn, gúp đỡ,
động viên của các thầy cô giáo tại trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia
Hà Nội và các cán bộ đồng nghiệp tại Đài Phát thanh Truyền hình Hải
Dương.
Trước tiên em xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ
Đinh Việt Hòa. Em xin cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh
trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy và
hướng dẫn em trong suốt thời gian theo học.
Em chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Đài
Phát thanh Truyền hình Hải Dương đã cung cấp cho em thông tin và đóng góp
ý kiến cho việc nghiên cứu luận văn này.
Em cũng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã ủng hộ, tạo điều kiện cho
em trong quá trình học tập và nghiên cứu.

10. 2
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của em, do em tìm hiểu
và nghiên cứu.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung
thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào.
NGUYỄN THỊ KIỀU HOA

11. 3
TÓM TẮT BÀI LUẬN VĂN
Chất lượng nhân sự luôn là vấn đề quan trọng trong tổ chức, là một
trong những yếu tố có tính quyết định đến sự thắng lợi trong việc thực hiện
mục tiêu của tổ chức. Chính vì vậy, luận văn này tập trung nghiên cứu thực
trạng chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh Truyền hình Hải Dương từ đó tìm
ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh Truyền
hình Hải Dương.
Phương pháp nghiên cứu cơ bản của luận văn này là phương pháp duy
vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, định
tính, định lượng, phỏng vấn chuyên gia…
Trước hết tác giả giới thiệu cơ sở lý luận chung về chất lượng nhân sự,
các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân sự, từ đó tiến hành nghiên cứu thực tế
và đánh giá thực trạng chất lượng nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng tới chất
lượng nhân sự tại Đài Phát thanh Truyền hình Hải Dương, chỉ ra một số tồn
tại và hạn chế làm ảnh hưởng tới chất lượng nhân sự.
Từ những hạn chế đã nhìn nhận và đánh gia, tác giả đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh
Truyền hình Hải Dương như Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và
đảo tạo nhân sự; Bố trí nhân sự hợp lý cho phù hợp mức độ đáp ứng yêu cầu
công việc; Thay đổi một số chính sách đãi ngộ cho phù hợp với giai đoạn
mới; Xây dựng môi trường làm việc tạo động lực cho người lao động
Về chủ quan, đề tài đã đề cập và đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn
về vấn đề nâng cao chất lượng nhân sự tương đối là cần thiết tại Đài Phát
thanh Truyền hình Hải Dương trong giai đoạn hiện tại. Ngoài ra luận văn
cũng có thể làm tài liệu tham khảo hữu ích cho việc nghiên cứu, áp dụng cho
các công ty, doanh nghiệ, đơn vị sự nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam.

12. 4
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thực hiện mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh”,
Việt Nam đã và đang xây dựng nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo
cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Thực tế đã cho thấy, trong cơ chế thị trường nước ta hiện nay, các đơn
vị nhà nước nói chung đang đứng trước những khó khăn to lớn. Đó là phải
gánh vác trên vai một khối lượng lao động quá lớn, cồng kềnh do phương
pháp quản lý của cơ chế cũ để lại. Hơn nữa, đội ngũ lao động này nhìn chung
tỏ ra yếu kém về mặt chất lượng, năng suất lao động thấp, làm việc với hiệu
quả không cao. Đồng thời hoạt động quản lý nhân sự ở hầu hết các cơ quan,
doanh nghiệp thường chỉ mang tính hình thức, thụ động, chủ yếu là do các cơ
quan, doanh nghiệp này chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng của chất
lượng nhân sự. Nó dẫn đến kết quả tất yếu là hiệu quả hoạt động sản xuất,
kinh doanh đạt được chưa cao.
Việc tìm ra giải pháp để nâng cao chất lượng nhân sự là cả một quá trình
lâu dài mà tác động và ảnh hưởng của nó có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả
làm việc của mỗi cá nhân cũng như quyết định đến mục tiêu phát triển mà
đơn vị đó đã đề ra trong từng giai đoạn.
Nhân sự là động lực chính để phát triển tổ chức. Việc tìm ra các giải
pháp để nâng cao chất lượng nhân sự là một vấn đề đang được rất nhiều cơ
quan, doanh nghiệp quan tâm. Với Đài Phát thanh Truyền hình Hải Dương,
vấn đề nâng cao chất lượng nhân sự đang là vấn đề cấp bách nhằm đáp ứng
các mục tiêu hiện tại, có vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại
của việc thực hiện mục đó trong tương lai.
Tháng 5 năm 2014, Đài Phát thanh Truyền hình Hải Dương đã chính

13. 5
thức đưa kênh truyền hình Hải Dương lên phát trên vệ tinh Vinasat II ( phủ
sóng toàn quốc thay vì chỉ phủ sóng ở Hải Dương như trước đây). Có nghĩa
kênh truyền hình Hải Dương ( sau đây gọi tắt là HDTV) sẽ trở thành một
trong hệ thống gần 100 kênh truyền hình phát trên vệ tinh (bao gồm các
kênh thuộc VTV, các kênh truyền hình các tỉnh, và các kênh truyền hình quốc
tế), điều đó cũng có nghĩa truyền hình Hải Dương đã thực sự hội nhập trong
hệ thống truyền hình quốc gia và quốc tế. Để có thể cạnh tranh và phát triển
bền vững, một trong những yêu cầu quan trọng là phải nâng cao chất lượng
nhân sự đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của giai đoạn mới, nhằm phục vụ tốt việc
thực hiện các mục tiêu trước mắt và lâu dài.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nhân sự, nhân lực chất lượng cao được đánh giá là một trong các
nguồn lực quan trọng bậc nhất cho phát triển kinh tế của các quốc gia và vùng
lãnh thổ. Nâng cao chất lượng nhân sự hay nguồn nhân lực đang nhận được
rất nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách.
Ở Trung Quốc có công trình nghiên cứu của Vương Huy Diệu (2010),
Sách Chiến lược quốc gia nhân tài biến đổi thế giới, Nhà xuất bản Nhân dân,
đã trình bày chiến lược phát t riển nguồn nhân lực chất lượng cao; Lưu Tiểu
Bình (2011), Sách Lý luận và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực, cho
rằng trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò vô
cùng quan trọng đồng thời nêu lên một số vấn đề lý luận và phương pháp
đánh giá nguồn nhân lực.
Ở Nhật Bản, Okuhina Yasuhiro (1994), Sách Chính trị và kinh tế Nhật
Bản, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội, đã nêu rõ những vấn đề cơ bản
về nhân tài; chính sách trong công tác cán bộ, phát triển nhân tài; phân tích
những kinh nghiệm trong việc đánh giá và luân chuyển cán bộ, phát huy
người tài của Nhật Bản trên cơ sở đặc điểm xã hội Nhật Bản

14. 6
Ở Việt Nam có Nguyễn Hữu Tiệp (2010), Giáo trình Giáo trình nguồn
nhân lực, Nhà xuất bản Lao động - xã hội, Hà Nội. Giáo trình trình bày một
cách có hệ thống những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực, như khái niệm, tiêu
chí, phân loại, những yếu tố chi phối đến nguồn nhân lực; trình bày vấn đề
giáo dục đào tạo nguồn nhân lực, quản lý, bố trí, sử dụng, trọng dụng, các
chính sách, cơ chế đối với nguồn nhân lực của đất nước. Lê Thị Hồng Điệp
(2010), Luận án Tiến sĩ Kinh tế chính trị Phát triển nguồn nhân lực chất lượng
cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam; Đề xuất những giải pháp
cơ bản nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh
tế tri thức ở Việt Nam…
3. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài tập trung phân tích, nghiên cứu làm sáng tỏ những câu hỏi sau:
- Cơ sở lý luận khoa học về chất lượng nhân sự?
- Các tiêu chí (chỉ tiêu) nào đánh giá chất lượng nhân sự?
- Những yếu tố nào ảnh hưởng tới chất lượng nhân sự của tổ chức?
- Thực trạng chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh Truyền hình Hải
Dương như thế nào?
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự tại Đài Phát
thanh Truyền hình Hải Dương?
- Làm thế nào để nâng cao chất lượng nhân sự tại Đài Phát thành
Truyền hình tỉnh Hải Dương?
4. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu này nhằm mục đích nâng cao chất lượng nhân sự tại Đài
Phát thanh Truyền hình Hải Dương đáp ứng yêu cầu hội nhập khi kênh truyền

15. 7
hình Hải Dương phát sóng trên vệ tinh Vinasat, đưa kênh truyền hình Hải
Dương lên một vị thế mới trong hệ thống Phát thanh truyền hình Việt Nam.
- Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài thực hiện nhằm đạt các mục tiêu chính sau:
+ Tổng quát cơ sở lý luận khoa học về chất lượng nhân sự, những yếu
tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự của doanh nghiệp, những chỉ tiêu đánh
giá chất lượng nhân sự của doanh nghiệp.
+ Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng nhân sự tại Đại Phát thanh
Truyền hình Hải Dương.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng
nhân sự tại Đài Phát thanh Truyền hình Hải Dương. Đưa Truyền hình Hải
Dương lên một vị thế mới trong hệ thống truyền hình quốc gia và khu vực.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là những vấn đề lý luận và thực
tiễn về chất lượng nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nhân sự , các
tiêu chí đánh giá chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh truyền hình Hải
Dương trong đó lấy gười lao động là trung tâm.
Đài Phát thanh Truyền hình Hải Dương là đơn vị sự nghiệp có thu của
nhà nước, trực thuộc sự quản lý của UBND tỉnh Hải Dương. Trong phạm vi
bài viết của đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan
đến chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh Truyền hình Hải Dương, thời gian
từ năm 2011đến nay. Trong quá trình nghiên cứu có liên hệ với tình hình
chung về chất lượng nhân sự của địa phương trong mối tương quan chất
lượng nhân sự thời kỳ hội nhập.

16. 8
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu dựa trên các phương pháp sau:
- Pháp luận của duy vật biện chứng, phương pháp lịch sử, phương pháp
thống kê so sánh, tổng hợp và đánh giá.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia (lãnh đạo, nhân viên và người lao
động)
- Sử dụng mô hình SWOT trong việc đánh giá và đưa ra giải pháp
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn được kết cấu làm 03 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận chung về chất lượng nhân sự
Chương II: Thực trạng chất lượng nhân sự tại Đài Phát thanh
Truyền hình Hải Dương
Chương III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự tại Đài
Phát thanh Truyền hình Hải Dương đáp ứng nhu cầu hội nhập
6756206

17. 9
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ
1.1. Nhân sự và chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1. Nhân sự trong doanh nghiệp
Nhân sự là nguồn lực con người, là tổng hợp cá nhân những con người
cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và
tinh thần được huy động vào trong quá trình lao động. Và con người ở đây là
yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp, quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp.
Nhân sự trong doanh nghiệp là tất cả các cá nhân tham gia vào hoạt động
của doanh nghiệp hay nói cách khác nhân sự chính là toàn bộ người lao động
làm việc trong doanh nghiệp, là tài nguyên quý báu nhất của doanh nghiệp
1.1.2. Khái niệm chất lượng nhân sự
Chất lượng nhân sự là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người
lao động với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng của doanh nghiệp. Đảm bảo
cho doanh nghiệp thực hiện thắng lợi mục tiêu đề ra.
Chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp biểu hiện ở hiệu quả của quá
trình lao động do lực lượng lao động đó thực hiện.
Mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động biểu hiện ở
các mặt thể thực, trí lực, tinh thần của người lao động trong quá trình lao động
để đạt hiệu quả doanh nghiệp mong muốn.
1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân sự
1.2.1. Thể lực
Thể lực là biểu hiện tình trạng sức khỏe của con người, là trạng thái
thoải mái về thể chất và tinh thần. Thể lực tốt biểu hiện ở sự nhanh nhẹn,

18. 10
khỏe mạnh, dẻo dai về cơ bắp, là điều kiện cần để thực hiện công việc, là yếu
tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Vì nếu không thẻ lực để
làm việc thì không thể đáp ứng được yêu cầu công việc, không sáng tạo trong
công việc, dẫn đến hiệu quả công việc thấp.
Thể lực là sự phát triển hài hòa của con người cả về thể chất lẫn tinh
thần (sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần).Thể lực là năng lực lao động
chân tay; sức khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là khả
năng vận động của trí tuệ, biến tư duy thành hành động thực tiễn.
Các chỉ tiêu cơ bản đánh giá thể lực: chiều cao, cân nặng, tuổi thọ, các
giác quan (thị lực), răng hàm mặt, về nội, ngoại khoa, thần kinh, tâm
thần....Bộ Y tế Việt Nam có quy định về sức khỏe có 3 loại:
Sức khỏe loại A: thể lực tốt, không mang bệnh tất
Sức khỏe loại B: thể lực trung bình
Sức khỏe loại C: thể lực yếu, không có khả năng lao động
1.2.2. Trí lực
Tri thức là yếu tố cơ bản của trí lực, là sự tổng hợp khái quát kinh
nghiệm cuộc sống, là nhận thức lý tính. Nắm bắt được nó sẽ có lợi trong việc
chỉ đạo thực tiễn, có lợi trong việc nâng cao khả năng phân tích và lý giải vấn
đề. Trí lực là sự kết tinh của tri thức nhưng không phải là tri thức xếp đống.
Một đống tri thức đơn giản chỉ có thể là cuốn từ điển trong kho chứa sách và
được mọi người sử dụng, còn kết tinh lại bao gồm cả việc chắt lọc, cải tạo và
chế tác tri thức. Đối với những người theo chủ nghĩa Mác, trí lực là năng lực
nhận thức và cải tạo thế giới. Như thế có nghĩa là loại năng lực ấy phải lấy sự
vân dụng tri thức tiến hành khoa học và lao động làm nội dung. Trí lực ngoài
việc chiếm giữ tri thức ra còn phải có một phương pháp tư duy khoa học và
kĩ năng kĩ xảo điêu luyện. Hay nói một cách cụ thể hơn, trí lực được phân
tích theo hai góc độ sau:

19. 11
1.2.2.1. Trình độ văn hóa
Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp
thu những kiến thức cơ bản, là sự hiểu biết của người lao động đối với những
kiến thức phổ thông, thực hiện những việc đơn giản để duy trì sự sống.
Trình độ văn hóa được cung cấp thông qua hệ thống giáo dục chính
quy, không chính quy; qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân.
Chỉ tiêu đánh giá trình độ văn hóa là cơ cấu trình độ học vấn của người
lao động tốt nghiệp ở trình độ nào (tiểu học, trung học, phổ thông, trung
cấp...). Đây cũng là cơ sở kiến thức đầu tiên để người lao động nắm bắt được
những kiến thức chuyên môn kỹ thuậ phục vụ trong quá trình lao động sau
này. Nâng cao trình độ văn hóa có ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao chất
lượng nhân sự đối với doanh nghiệp.
1.2.2.2. Trình độ chuyên môn
Trình độ chuyên môn là kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm cần
thiết để thực hiện yêu cầu công việc của vị trí mà người lao động đang đảm
nhận tại doanh nghiệp. Thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành chuyên
môn nghiệp vụ.
Trình độ chuyên môn của người lao động trong doanh nghiệp là một
chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chất lượng nhân sự, bởi lẽ trình độ học vấn
cao tạo ra những điều kiện và khả năng để tiếp thu và vận dụng một cách
nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất kinh
doanh, sáng tạo ra những sản phẩm mới góp phần thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp đó nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung. Thực tế cho
thấy, ở phần lớn các doanh nghiệp nhân sự có trình độ chuyên môn cao thì
doanh nghiệp đó phát triển nhanh.
Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp mặc dù nhân sự có trình độ
chuyên môn cao, nhưng chưa tận dụng hết được tiềm năng này, nên tốc độ

20. 12
phát triển cũng như năng suất lao động của họ chưa cao, đó là do cơ chế quản
lý, khai thác và sử dụng lao động chưa được tốt.
Chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn: Cấp đào tạo, cơ cấu lao động
được đào tạo ( công nhân kỹ thuật, cán bộ chuyên môn), trình độ đào tạo ( cơ
cấu bậc thợ):
- Tỷ lệ cán bộ không qua đào tạo
- Tỷ lệ cán bộ có trình độ trung học chuyên nghiệp, cao đằng, đại học...
- Tỷ lệ cán bộ được đào tạo đúng ngành nghề....
1.2.2.3. Kỹ năng mềm
Ngày nay, các doanh nghiệp khi thực hiện tuyển dụng đều tìm kiếm
những ứng viên mà ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ (thường được thể
hiện qua bằng cấp, khả năng học vấn…) còn có những kỹ năng mềm khác hỗ
trợ cho công việc. Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng như:
kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng quản lý thời
gian, tin học, ngoại ngữ là những kỹ năng thường không phải lúc nào cũng
được học trong nhà trường, không liên quan đến kiến thức chuyên môn. Nó
bổtrợ và làm hoàn thiện hơn năng lực làm việc của người lao động. Chúng
quyết định bạn là ai, làm việc thế nào, là thước đo hiệu quả cao trong công
việc.
1.2.3. Phẩm chất đạo đức, ý thức làm việc
Bên cạnh thể lực, trí lực thì phẩm chất đạo đức, ý thức, thái độ và
phong cách làm việc của người lao động cũng ảnh hưởng quan trọng tới chất
lượng nhân sự.
Chất lượng nhân sự được thể hiện qua những yếu tố vô hình không thể
định lượng được bằng những con số cụ thể như: ý thức tổ chức kỷ luật, tự
giác trong lao động, biết tiết kiệm, có tinh thần trách nhiệm trong việc nghiên
cứu các sản phẩm, có tinh thần hợp tác, tác phong làm việc khẩn trương,

21. 13
chính xác, có lương tâm nghề nghiệp nhưng lại là những yếu tố rất quan
trọng quy định bản tính của người lao động và đóng vai trò quyết định sự phát
triển bền vững của quốc gia, doanh nghiệp. Tất cả những phẩm chất đó nằm
trong phạm trù đạo đức của con người.
Khi nhắc đến người lao động, người ta thường nhấn mạnh đến các
phẩm chất văn hóa, đạo đức và truyền thống kinh doanh, tác phong làm việc
công nghiệp…như là một nhân tố cấu thành nên đặc thù văn hóa doanh
nghiệp. Vì vậy, việc xây dựng truyền thống văn hoá trong
sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là một trong những nội dung cơ
bản để nâng cao chất lượng nhân sự.
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nhân sự của doanh nghiệp
1.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Chất lượng dân số
Quy mô dân số, tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động,
cơ cấu dân số theo độ tuổi và giới tính…là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng nguồn nhân lực.
Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và
khan hiếm nguồn nhân lực
Chất lượng chung của nguồn nhân lực quốc gia có tốt thì doanh nghiệp
mới có cơ hội tuyển dụng những lao động tốt. Khi chất lượng dân số được
nâng cao thì chất lượng nguồn nhân lực cũng có cơ hội được cải thiện.
1.3.1.2. Tình hình phát triển kinh tế xã hội
Kinh tế phát triển, mức sống của dân cư được cải thiện, chất lượng
cuộc sống tăng cao là điều kiện nâng cao chất lượng lao động.

22. 14
Kinh tế hội nhập, sự gắn kết nền kinh tế nước ta với nền kinh tế khu
vực và nền kinh tế thế giới theo những nguyên tắc chung mà mọi quốc gia đều
phải tuân theo. Những nguyên tắc chung đó bao gồm các nội dung chủ yếu:
- Một là phải phá tháo bỏ hàng rào phi thuế quan đối với nền kinh tế
(ngược lại nước ta cũng được hưởng điều đó ở các nước khác).
- Hai là, hàng rào thuế quan (thuế nhập khẩu) cũng phải điều chỉnh
theo hướng giảm dần.
- Ba là, tạo một sân chơi bình đẳng cho tất cả các thành phần kinh tế
trong và ngoài nước mà theo ngôn từ của Tổ chức Thương mại Thế giới gọi
là đối xử quốc gia, tức là các thành phần kinh tế của bất cứ quốc gia nào
cũng được đối xử bình đẳng như nhau.
- Thứ tư là, phải mở cửa thị trường để các doanh nghiệp của các nước
khác nhau có thể tham gia đầu tư. Tất nhiên là việc mở cửa thị trường ở mỗi
lĩnh vực có mức độ khác nhau và lộ trình khác nhau nhưng nguyên tắc chung
là phải mở cửa thị trường.
- Thứ năm là, phải tuân thủ một số qui định về kỹ thuật, ví dụ như là vệ sinh
an toàn thực phẩm, về hải quan, bảo vệ sở hữu trí tuệ, nhãn mác hàng hóa...
Từ những nguyên tắc đó có thể thấy, hội nhập kinh tế quốc tế mang tới
nhiều cơ hội cho người lao động mở rộng tầm hiểu biết, góp phần nâng cao
chất lượng nguồn nhân sự nói chung.
1.3.1.3. Các chính sách xã hội của nhà nước
- Chính sách về giáo dục, đào tạo, dạy nghề, tập huấn…
- Chính sách về lao động, việc làm
- Chính sách về tiền lương và bảo hiểm các loại
- Chính sách tuyển dụng
- Chính sách hưu trí, trợ cấp…

23. 15
1.3.2. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Nhóm yếu tố liên quan đến người lao động
- Trình độ của người lao động
Trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ có phù hợp với yêu
cầu, vị trí công việc hay không, người lao động có đủ kỹ năng phù hợp cho vị
trí công việc hiện tại hay không, ? Đây là nhóm yếu tố quan trọng quyết định
trực tiếp đến chất lượng nhân sự của doanh nghiệp.
- Ý thức kỷ luật, tác phong lao động
Thái độ, tinh thần, tác phong làm việc là những yếu tố góp phần tạo lên
hiệu quả công việc.
- Động lực làm việc
Người lao động có động lực làm việc khi công việc ấy đáp ứng được
các yêu cầu bản thân anh ta mong muốn hoặc kỳ vọng đạt được.
Những yếu tố tạo lên động lực làm việc là: tiền lương, tiền thưởng, cơ
hội thăng tiến…
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao
động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh
hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những
đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi
cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm
vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho
người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì
thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con
người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

24. 16
Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động.
Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi
ngộ xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi
người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự
được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được
quan tâm một cách thích đáng.
1.3.2.2 . Nhóm yếu tố liên quan hoạt động quản trị nhân sự
Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự bao gồm: Hoạch định và dự báo
nhu cầu nhân sư; Tuyển dụng nhân sự; Đào tạo nhân sự, phát triển nguồn
nhân sự; Bố trí lao động và các chính sách đãi ngộ nhân sự..; tất các các khâu
này nếu được thực hiện tốt thì chất lượng nhân sự mới được nâng cao.
1.3.2.2.1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống
các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo
mục tiêu đúng người, đúng việc.
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:
Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần
họ? Họ cần phải có những kỹ năng nào?Doanh nghiệp đã có săn những người
thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần
thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ
những nhân viên hiện có? Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực
chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực
ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn
thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể
được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của
doanh nghiệp. Các bước để hoạch định nhu cầu nhân sự như sau:

25. 17
TT Các bước Nội dung
1
Dự báo nhu
cầu nguồn
nhân lực
Bạn phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì,
kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp.Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho
doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ
năng, phẩm chất gì...
2
Phân tích
thực trạng
nguồn nhân
lực
Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực
hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải
đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ
làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về
phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý
nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường
làm việc..của doanh nghiệp.
3
Quyết định
tăng hay
giảm nhân
lực
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực
trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn
xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa
ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
4
Lập kế
hoạch thực
hiện
Bạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù
hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề:
tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như
thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...?
5
Đánh giá
thực hiện
kế hoạch
Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra
không và có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên
nhân và đưa ra cách giải quyết

26. 18
1.3.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong
quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề
ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: Tuyển chọn phải
xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực; Tuyển
chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới
năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; Tuyển chọn những người có kỷ
luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
1.3.2.2.3. Đào tạo nhân sự
Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo nguồn nhân lực
bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp,
mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như: đào tạo sau đại học, ngoại
ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các kỹ năng,
bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo
chuyên sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước ngoài,…
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì
những lý do và tác dụng sau đây: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị
thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm
cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy; Để chuẩn bị cho những người lao động
thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong
mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới

27. 19
tạo ra; Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như
nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả).
1.3.2.2.4. Bố trí và sử dụng nhân sự
Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động,
quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: Người lao động
và đối tượng lao động. Người lao động và máy móc thiết bị. Người lao động
với người lao động trong quá trình lao động.
- Đánh giá, đào tạo lại và tạo điều kiện cho họ thăng tiến, thuyên chuyển
- Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống
kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
1.3.2.2.5. Đãi ngộ nhân sự
Trong các yếu tố quản trị nhân sự ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự
thì yếu tố Đãi ngộ nhân sự là yếu tố quan trọng nhất, nó ảnh hưởng trực tiếp
đến việc thỏa mãn nhu cầu mà người lao động đang kỳ vọng, là động lực
chính để họ phấn đấu làm việc. Khi nền kinh tế phát triển và hội nhập thì vấn
đề này càng quan trọng hơn. Do vậy, trong phần này xin đi sâu làm rõ các vấn
đề sau:
a) Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Để cho bộ máy quản lý nhân sự ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu
quả thì việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới là yếu tố
quan trọng ban đầu. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được khả năng
tiềm tàng trong mỗi nhân viên, tạo thành sức mạnh tập thể, làm thế nào để
nhân viên luôn luôn đạt năng suất hiệu quả làm việc cao hơn, làm thế nào để
họ trung thành với doanh nghiệp, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Câu
trả lời là doanh nghiệp phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thỏa

28. 20
đáng. Song trong điều kiện mức sống xã hội ngày càng cao, người nhân viên
cống hiến hết sức lao động của mình đôi khi không chỉ vì “cơm, áo, gạo,
tiền”. Để khuyến khích người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra một môi
trường làm việc tốt, có những chương trình chăm sóc, quan tâm đến nhân viên
hơn nữa. Tất cả những yếu tố đó được gọi chung là đãi ngộ nhân sự.
Như vậy, đãi ngộ nhân sự được hiểu là một quá trình duy trì và phát
triển nguồn lực nhân sự cả về vật chất và tinh thần thông qua việc tái sản
xuất giản đơn và mở rộng sức lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động đạt được hiệu quả cao nhất.
Với các doanh nghiệp lớn, cơ cấu cổ đông đa dạng, ban điều hành là
những người thuần túy đi làm thuê, hoặc nếu có sở hữu thì cũng không sở hữu
phần vốn lớn trong doanh nghiệp, câu chuyện chia sẻ lợi ích trở nên phức tạp
hơn nhiều. Khác với nhiều người thường ngộ nhận, sự phức tạp nằm ở chỗ nó
không đơn giản là giữ chân các tài năng, mà quan trọng hơn, là khiến họ làm
việc như thể họ là chủ các doanh nghiệp đó. Sự phức tạp này có hai mặt:
Ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp vẫn đang loay hoay với bài
toán làm thế nào để giữ chân được nhân tài. Vì thế, ngay cả câu chuyện trả
lương cao với nhiều doanh nghiệp đã là một cuộc cách mạng. Không nói tới
doanh nghiệp nhà nước mà ngay cả nhiều doanh nghiệp tư nhân cũng chưa
dám bứt phá trong việc trả lương và thưởng cao cho lãnh đạo công ty. Một
phần là do tâm lý sợ bị “ném đá” bởi dư luận. Phần khác là do lối suy nghĩ
của các cổ đông cũng chưa có nhiều thay đổi theo hướng đánh giá đúng mức
giá trị của tài năng đi làm thuê.
Điểm đáng mừng là xu hướng hiện đại hóa quan hệ giữa chủ sở hữu và
đội ngũ lãnh đạo công ty đang có bước tiến khá mạnh trong hàng ngũ các
doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam. Một trong những gần đây thường được

29. 21
nhắc đến là phát hành cổ phiếu ưu đãi (giá rẻ) cho nhân viên. Chỉ tính riêng
trong vài năm gần đây, hàng loạt các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam đã
công bố các chương trình cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên, đó cũng là một yếu
tố thuận lợi góp phần tích cực trong thực hiện chính sách đãi ngộ.
b) Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ cũng là
điều rất cần thiết. Tuy nhiên, người lao động có trình độ chuyên môn, tay
nghề cao không có ý nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, sẽ gắn bó với công việc, sẽ
tận tâm trong công việc và từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của
doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt. Vì vậy, để phát huy mọi tiềm năng, năng lực ở
mỗi cá nhân thì đãi ngộ nhân sự về mặt vật chất và tinh thần là cách giải quyết
tốt nhất để khai thác mọi động cơ thúc đẩy cá nhân và tạo ra sức mạnh tổng
hợp cho cả doanh nghiệp hay nói cách khác, đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ
để nâng cao chất lượng nhân sự.
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở
rộng sức lao động, tạo tiền đề để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của tổ chức.
Các đãi ngộ nhân sự bao gồm:
+ Kích thích vật chất
Kích thích vật chất nhằm tạo ra động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên
nhiệt tình làm việc, có trách nhiệm trong công việc từ đó nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh.
Hình thức kích thích vật chất là dùng đòn bẩy kinh tế như hệ thống tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm... trong đó tiền lương là động
lực chủ yếu giúp người lao động duy trì cuộc sống.

30. 22
+ Kích thích phi vật chất
Kích thích phi vật chất là động lực tinh thần nhằm thỏa mãn một số nhu
cầu của người lao động như niềm vui trong công việc, danh tiếng, địa vị, được
kính trọng, được giao tiếp và được khen thưởng kịp thời, đúng lúc.
Con người ta luôn có những nhu cầu và khi một nhu cầu được đáp ứng
thì lại xuất hiện một nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Chính những
nhu cầu này tạo ra động cơ khiến con người muốn làm việc để có thu nhập
nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Song trong quá trình làm việc đó, những
lợi ích trực tiếp từ công tác đãi ngộ nhân sự lại là động lực thúc đẩy người ta
làm việc có năng suất và hiệu quả cao. Có thể nói đãi ngộ nhân sự đã tạo ra
động lực cho người lao động. Công tác đãi ngộ nhân sự được thực hiện phần
lớn dựa trên hiệu quả lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, nếu
cố định các yếu tố khác thì đãi ngộ nhân sự tỷ lệ thuận với hiệu quả lao động
và hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.

31. 23
c) Các chính sách đãi ngộ nhân sự
Hình 1.1. Sơ đồ tổng quát về đãi ngộ nhân sự
 Đãi ngộ vật chất: Tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp
 Tiền lương:
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động mà người sử
dụng lao động phải trả cho người cung ứng sức lao động theo các yêu cầu của
quan hệ cung cầu, giá cả thị trường và pháp luật hiện hành của Nhà nước.
Hay nói cách khác: Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao
động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng
ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ
ĐÃI NGỘ VẬT
CHẤT
Đãi ngộ
trực tiếp
Đãi ngộ
gián tiếp Tinh
thần
Môi trường, điều
kiện làm việc
Tiền
lương
Tiền
thưởng
Phụ
cấp
Phúc
lợi
ĐÃI NGỘ PHI
VẬT CHẤT

32. 24
với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra
của cải trong xã hội.
Vai trò của tiền lương
- Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích
vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm
đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật
nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong
doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng.
Ở một mức độ nhất định, tiền lương là bằng chứng rõ ràng thể hiện giá
trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, công ty và xã hội. Tiền
lương thể hiện năng lực và công lao của người lao động đối với sự phát triển
của công ty. Vì vậy, nếu được trả lương xứng đáng với nỗ lực của mình,
người lao động sẽ rất tự hào. Ngược lại, khi nhân viên thấy việc trả lương
không xứng đáng, họ sẽ không hăng hái làm việc và trở nên chán nản.
- Đảm bảo đủ chi phí để tái sản xuất lao động: Tiền lương phải nuôi
sống được người lao động, duy trì sức lao động của họ trong doanh nghiệp
tiền lương chính là giá cả hàng hoá sức lao động, là yếu tố đầu vào quan trọng
được hạch toán đầy đủ vào giá thành sản phẩm. Đối với người lao động, tiền
lương có vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động nó quyết định
sự ổn định và phát triển kinh tế gia đình họ, nó là phương tiện để tái sản xuất
lao động. Vì vậy, tiền lương có tác động rất lớn đến thái độ của người lao
động đối với sản xuất. Trong cơ chế thị trường dù là doanh nghiệp nhà nước
hay tư nhân đều phải tự hạch toán kinh doanh, lấy thu nhập bù đắp chi phí và
đảm bảo có lãi Nhà nước không bao cấp bù lỗ.
Các doanh nghiệp phải tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ, quan tâm đến thị
hiếu của khách hàng, tăng năng suất lao động để nâng cao chất lượng sản

33. 25
phẩm và hạ giá thành sản phẩm nhằm cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Do
vậy các doanh nghiệp cần lựa chọn các hình thức chế độ trả lương hợp lý để
tạo động lực, kích thích người lao động trong sản xuất. Lựa chọn được hình
thức, chế độ trả lương hợp lý không chỉ đảm bảo trả đúng, trả đủ cho người
lao động, gắn tiền lương với kết quả lao động thực sự của mỗi người mà nó
còn là một động lực mạnh mẽ thúc đẩy mỗi người hăng say, nhiệt tình làm
việc, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và từ đó cảm thấy thực sự gắn bó
với doanh nghiệp, yêu thích những công việc của mình. Thực hiện tốt công
tác tiền lương tạo điều kiện cho những công tác khác như tổ chức sản xuất,
quản lý lao động, hạch toán chi phí được thực hiện tốt hơn. Trong nền kinh tế
thị trường, khi các doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh phải có sự
kết hợp hài hoà giữa khoa học và nghệ thuật làm sao để vừa đúng quy định
của Nhà nước, vừa mềm dẻo đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Trong
công tác trả lương cũng vậy hiện nay có rất nhiều phương thức phân phối tiền
lương như trả lương theo từng sản phẩm, trả lương thưởng 100%, trả lương
theo giờ tiêu chuẩn, trả lương chi tỷ lệ tiền lương hay kế hoạch tiền thưởng,
trả lương cơ bản công với tiền thưởng… Để đảm bảo việc phân phối tiền
lương công bằng phù hợp với đặc điểm tổ chức sản xuất của doanh nghiệp
đồng thời phát huy tối đa vai trò đòn bảy kinh tế của tiền lương.
Có thể nói hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp có vai trò đặc biệt
quan trọng không chỉ trong chính sách đãi ngộ vật chất mà cả tinh thần đối
với nhân viên.
 Tiền thưởng
Theo như trên, tiền lương được xác định ngay từ đầu năm kinh doanh
theo hệ số khoán hay theo thời gian, còn tiền thưởng lại được cấp cho người
lao động vào cuối kỳ kinh doanh dựa vào kết quả làm việc của họ.
6756206

34. 26
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán
triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối
với người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao
động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc.
Nội dung tiền thưởng
- Chỉ tiêu thưởng: Chỉ tiêu thưởng là một trong những yếu tố quan
trọng nhất của một hình thức tiền thưởng. Yêu cầu của chi tiền thưởng là: Rõ
ràng; Chính xác; Cụ thể.
Chi tiền thưởng bao gồm cả nhóm chỉ tiêu về số lượng và chỉ tiêu về
chất lượng gắn với thành tích của người lao động. Trong đó xác định được
một hay một số chỉ tiêu chủ yếu.
- Điều kiện thưởng: Điều kiện thưởng đưa ra để xác định những tiền đề,
chuẩn mực để thực hiện một hình thức tiền thưởng nào đó, đồng thời các điều
kiện đó còn được dùng để kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu thưởng.
- Nguồn tiền thưởng: nguồn tiền thưởng là những nguồn tiền có thể
được dùng (toàn bộ hay một phần) để trả tiền thưởng cho người lao động.
Trong các doanh nghiệp thì nguồn tiền thưởng có thể gồm nhiều nguồn khác
nhau như: từ lợi nhuận, từ tiết kiệm quỹ tiền lương...
- Mức tiền thưởng: mức tiền thưởng là số tiền thưởng cho người lao
động khi họ đạt các chỉ tiêu và điều kiện thưởng. Mức tiền thưởng trực tiếp
khuyến khích người lao động. Tuy nhiên, mức tiền thưởng được xác định cao
hay thấp tuỳ thuộc vào nguồn tiền thưởng và yêu cầu khuyến khích của từng
loại công việc.

35. 27
Các hình thức tiền thưởng
Các hình thức tiền thưởng là các loại tiền thưởng hiện đang áp dụng
phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay. Các hình thức đó là:
- Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;
- Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;
- Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động;
- Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.
- Thưởng áp dụng tốt tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất.
- Thưởng sáng kiến kinh nghiệm
- Thưởng chuyên cần
- Thưởng vượt chỉ tiêu doanh số
- Thưởng lễ tết…
Ngoài các chế độ và hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn
có thể thực hiện các hình thức khác, tuỳ theo các điều kiện và yêu cầu thực tế
của hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Các khoản phụ cấp, phúc lợi
Phụ cấp: Nhà nước quy định các khoản phụ cấp trong lương mà các
doanh nghiệp phải trả thêm cho người lao động tùy thuộc vào các lĩnh vực
công tác, môi trường và điều kiện lao động nhằm đảm bảo đời sống và bù đắp
hao phí sức lao động cho họ.
Các khoản phụ cấp gồm có:
- Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với nghề hay công việc đòi hỏi
trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức
danh lãnh đạo.
Tải bản FULL (FILE WORD 81 trang):
bit.ly/37sfiYz
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net

36. 28
- Phụ cấp độc hại và nguy hiểm: dành cho những công nhân làm việc tại
các bộ phận gây tổn hại cho sức khỏe con người chưa được tính vào thang lương.
- Phụ cấp làm đêm: công nhân, nhân viên làm ca 3 từ 22 giờ đến 6 giờ
sáng hôm sau được hưởng chế độ phụ cấp làm đêm để góp phần đảm bảo sức
khỏe cho họ.
- Phụ cấp khu vực: trả cho người lao động làm việc ở những nơi có
điều kiện khó khăn, khí hậu khắc nghiệt.
- Phụ cấp lưu động áp dụng cho những người thường xuyên phải thay
đổi nơi làm việc.
- Và một số phụ cấp khác.
Phúc lợi
Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo quy định và phúc lợi do
công ty tự áp dụng một phần nhằm kích thích nhân viên làm việc, một phần
duy trì và lôi cuốn lao động giỏi có năng lực về công tác tại công ty, dù ở
cương vị nào, hoàn thành ở mức độ ra sao, trình độ lành nghề cao hay thấp đã
là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi.
- Phúc lợi theo quy định pháp luật: Mỗi quốc gia đều có quy định về
phúc lợi khác nhau nhưng đều có một điểm chung là đảm bảo quyền lợi cho
người lao động, tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác như tiền hưu trí, bảo
hiểm xã hội, và nghỉ lễ, tết, nghỉ phép...
- Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do Nhà nước quy định,
các công ty ở những nước phát triển và một số công ty liên doanh ở Việt Nam
còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân
viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với công ty. Đó là chương trình bảo
hiểm y tế, trợ cấp độc hại nguy hiểm, tiền nhân dịp các ngày lễ, Tết, du lịch,

37. 29
nghỉ mát, điều dưỡng, quà tặng cho nhân viên vào những ngày đặc biệt, các
loại hình dịch vụ...
 Đãi ngộ phi vật chất
 Đãi ngộ về tinh thần
Đãi ngộ về công việc được biểu hiện ngay từ khi một người công nhân
được nhận vào làm việc; đó là sắp xếp họ vào đúng vị trí phù hợp với khả
năng và sở thích của họ hay người lao động được nhà quản lý giao cho những
việc quan trọng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao hơn, nhiều kinh
nghiệm hơn so với vị trí người đó đang làm và một công việc hàm chứa cơ
hội thăng tiến...
Trong đãi ngộ phi vật chất có một khái niệm mà nhà quản lý nên lưu
ý đó là các quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự
chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức,
thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao
động. Cụ thể:
- Thi hành kỷ luật:
Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu
chuẩn đã ấn định.
Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không
nhằm vào nhân viên như một cá nhân.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi
của nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ
luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường, có nhiều cách
thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật

38. 30
đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn
vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác.
- Cho nghỉ việc
Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị
buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức
này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.
- Xin thôi việc
Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn
có những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do như
thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty, không được cấp trên quan tâm
chú ý, không hợp với đồng nghiệp, công việc quá nhàm chán, đơn điệu; công
việc trong công ty không hợp với chuyên môn, bất mãn.
Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn
về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm
chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người
bị giáng chức.
- Thăng chức
Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm
cả việc thăng lương và cái "tôi" được thăng hoa.
- Thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áp
dụng chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc
tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng
để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp
Tải bản FULL (FILE WORD 81 trang): bit.ly/37sfiYz
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net

39. 31
quản lý viên. Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số
nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó.
- Về hưu
Có hai tâm lý về hưu: một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm
việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có
tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có thể làm riêng, có lợi nhiều hơn
 Đãi ngộ về môi trường, điều kiện làm việc
Đối với môi trường làm việc, nhân viên bao giờ cũng muốn làm việc
trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các
biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc
uyển chuyển. Ngoài ra, nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được
hưởng các chế độ ăn uống, nghỉ ngơi ở căng tin thậm chí còn làm việc ở nhà
qua mạng Internet...; tất cả những điều kiện đó phụ thuộc vào bầu không khí,
bản sắc của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý phải làm sao để trong doanh
nghiệp luôn tràn trề một không khí sống và làm việc đặc biệt riêng, ở đó mọi
thành viên đều cảm nhận công ty như một cộng đồng sinh sống, trong đó có
đầy đủ điều kiện sinh hoạt để phát triển và để tự hoàn thiện bản thân.
1.3.2.3. Môi trường làm việc
1.3.2.3.1. Bối cảnh chung
Lý thuyết và thực tiễn phát triển ở tất cả các nước trên thế giới đã cho
thấy nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với quá trình tăng
trưởng và phát triển kinh tế. Một số chuyên gia cho rằng trong giai đoạn đầu
của quá trình phát triển, mô hình tăng trưởng kinh tế chủ yếu là dựa vào tích
lũy vốn vật chất. Tuy nhiên, quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế trong

40. 32
giai đoạn sau sẽ chủ yếu dựa trên cải tiến công nghệ và phát triển vốn con
người hay vốn nhân lực.
Trên thực tế, sự hồi phục nhanh chóng của Tây Âu, sự phát triển thần
kỳ của nhiều nước ở khu vực Đông Á bao gồm Nhật Bản, Hàn Quốc và Đài
Loan, và tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của nhiều nước công nghiệp mới,
các nước ASEAN và Trung Quốc đều phần lớn nhờ vào nguồn nhân lực có
chất lượng cao. Không chỉ có vai trò quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế,
nguồn nhân lực có chất lượng cao còn có ý nghĩa trong việc giải quyết các
vấn đề xã hội như bất bình đẳng, đói nghèo, các vấn đề về môi trường, và sự
tiến bộ về mọi mặt của xã hội. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khi mà sự
cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực đóng vai trò ngày
càng quan trọng. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, khái
niệm chỉ lực lượng lao động có học vấn, có trình độ chuyên môn cao và nhất
là có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của công
nghệ sản xuất là một yếu tố then chốt nhằm phát triển kinh tế bền vững trong
quá trình hội nhập.
1.3.2.3.2. Bối cảnh Việt Nam
Tại Việt Nam, chưa lúc nào vấn đề phát triển nhân sự trở thành vấn đề
thời sự nóng bỏng như giai đoạn hiện nay. Đất nước đang bước vào một thời
kỳ phát triển mới, những cơ hội và thách thức chưa từng có. Nhưng thực trạng
nguồn nhân lực hiện nay khó cho phép tận dụng tốt nhất những cơ hội đang
đến, thậm chí, có nguy cơ khó vượt qua những thách thức, kéo dài sự tụt hậu.
Việt Nam được coi là quốc gia có lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào với
gần 90 triệu dân, là nước đông dân thứ ba trong khu vực Asean và thứ 13 trên
thế giới. Việt Nam đang trong thời kỳ “dân số vàng” khi có 66%-67% dân số
trong độ tuổi lao động (khoảng 60 triệu người. Đồng thời, nguồn nhân lực của
6756206