ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA VIỆT NAM (CẤP ĐỘ CÁ NHÂN) ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM

Marketing Công nghiệp
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING
BÀI TIỂU LUẬN
Đề tài: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA VIỆT NAM
(CẤP ĐỘ CÁ NHÂN) ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SINH VIÊN THỰC HIỆN:
1. Nguyễn Phạm Trâm Anh 31111021548
2. Nguyễn Thị Cúc 31111021847
3. Cao Thị Hồng Hà 31111021055
4. Phạm Văn Khải 31111022401
5. Nguyễn Thị Nghĩa 31111021542
6. Trương Thị Ánh Nguyệt 31111022946
7. Ngô Thị Hồng Nhung 31111023195
8. Nguyễn Thị Thu Sương 31101021553
9. Nguyễn Thị Hồng Thương 31111021092
10. Vũ Hồng Ngọc Tuyết 31111021518
TPHCM, ngày 03 tháng 09 năm 2014

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 3
I. VĂN HÓA............................................................................................................................... 4
1. Văn hó a nói chung ........................................................................................................... 4
1.1 Khái niệm ...................................................................................................................... 4
1.2 Các cấp độ..................................................................................................................... 4
2.Văn hóa cá nhâ n. ............................................................................................................... 5
2.1 Các chiều của văn hóa................................................................................................. 6
2.2 Các đặc trưng ............................................................................................................. 13
II. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA VIỆT NAM (CẤP ĐỘ CÁ NHÂN) ĐẾN DOANH
NGHIỆP NƯỚC NGOÀI HOẠT ĐỘNG Ở VIỆT NAM. ................................................. 14
1. Doanh nghi ệp sử dụng lao động là người Vi ệt Nam ........................................... 14
1.1 Cấu trúc doanh nghiệp .......................................................................................... 14
1.2 Chiến lược doanh nghiệp .......................................................................................... 18
2. Doanh nghi ệp có đối tác là Vi ệt Nam ........................................................................ 25
2.1 Khách hàng là người Việt Nam ................................................................................ 25
2.2 Nhà cung cấp là người Việt Nam ............................................................................. 30
LỜI KẾT THÚC....................................................................................................................... 33
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 34

Marketing Công nghiệp GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
LỜI MỞ ĐẦU
V
ăn hoá là một khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác
nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người.
Văn hoá giúp phân biệt thành viên của nhóm con người này với nhóm
con người khác. Vì vậy, ở những nhóm khác nhau, những cấp độ khác nhau, sẽ có những
khác biệt nhất định về văn hoá.
Đối với một doanh nghiệp nước ngoài khi kinh doanh tại Việt Nam, chắc chắn sẽ
không tránh khỏi những khác biệt về văn hoá, không chỉ ở cấp độ quốc gia mà còn ở cấp
độ nhỏ nhất là cá nhân. Những khác biệt này sẽ gây ảnh hưởng như thế nào đến cấu trúc
doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh và mối quan hệ với các đối tác, khách hàng mà
doanh nghiệp hướng đến? Những ảnh hưởng này là tích cực hay tiêu cực và sẽ dẫn đến
những thay đổi gì trong phương pháp làm việc của doanh nghiệp để thích ứng và phát
triển? Để làm rõ vấn đề này, trong khuôn khổ học phần Marketing công nghiệp, nhóm
chúng em xin phân tích ảnh hưởng của văn hoá cấp độ cá nhân đến hoạt động của các
doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam trong tiểu luận này.
Bài tiểu luận chia thành 3 phần chính:
Phần 1: Tìm hiểu về các cấp độ văn hoá, trong đó làm rõ cấp độ cá nhân
Phần 2: Phân tích ảnh hưởng của văn hoá cấp cá nhân đến nội bộ doanh nghiệp (sử
dụng người lao động Việt Nam)
Phần 3: Phân tích ảnh hưởnng của văn hoá cấp cá nhân đến mối quan hệ bên ngoài
doanh nghiệp (đối tác người Việt Nam)
Mặc dù đã rất cố gắng tìm hiểu nhưng nhóm sẽ không tránh khỏi những sai sót.
Kính mong nhận được những lời góp ý chân thành của Thầy dành cho nhóm.
Chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy!
3 Ảnh hưởng của văn hóa Việt Nam (cấp độ cá nhân) đến hoạt động của
các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam

I. VĂN HÓA
1. Văn hóa nói chung
1.1 Khái niệm
Theo lý thuyết văn hóa của Hofstede thì văn hóa là các chương trình tập hợp trong
tiềm thức con người để phân biệt các thành viên của nhóm con người này với các thành
viên của nhóm con người khác.
1.2 Các cấp độ.
Cấp quốc gia
Thế giới hiện nay được chia thành khoảng 200 quốc gia. So sánh văn hóa giữa các
quốc gia đã trở thành một phần của khoa học xã hội. Văn hóa không đồng đều giữa các
quốc gia. Các quốc gia như Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia có những khu vực văn
hóa khác nhau. Nghiên cứu của Geert và những người khác đã chỉ ra rằng các nền văn
hóa quốc gia khác nhau đặc biệt là ở các mức độ, thường là vô thức, các giá trị được tổ
chức bởi một phần lớn dân số. Giá trị, trong trường hợp này, là "sở thích rộng rãi cho một
nhà nước về các vấn đề hơn những người khác". Điều này khác với nghĩa là "niềm tin đạo
đức yêu mến" thường được sử dụng, như trong "giá trị công ty". Nền văn hóa của các
quốc gia khá ổn định theo thời gian. Các giá trị văn hóa được bắt nguồn từ những giá trị
vô thức, theo thời gian như các hình ảnh từ thủa nhỏ, các nghi lễ, nhân vật lịch sử.
Cấp độ tổ chức
Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ
không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống,
nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh
hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số
chung. Văn hóa tổ chức được Geert phân biệt trong cùng một quốc gia hoặc các quốc
gia. Geert nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nền văn hóa tổ chức khác nhau chủ yếu ở cấp độ

thực hành (biểu tượng, anh hùng và nghi lễ. Theo Hofstede nền văn hóa tổ chức bắt nguồn
từ thực tiễn.
Cấp độ cá nhân
Hofstede thừa nhận rằng kích thước văn hóa ông xác định, như văn hóa và giá trị,
là công trình xây dựng lý thuyết . Chúng là những công cụ được sử dụng trong các ứng
dụng thực tế. Khái quát về văn hóa của một quốc gia là hữu ích nhưng chúng phải được
nghiên cứu một cách có hướng dẫn. Chiều kích văn hóa của Hofstede cho phép người
dùng phân biệt quốc gia, nhưng không phải là về sự khác nhau giữa các thành viên của
xã hội. Họ không nhất thiết phải xác định tính cá nhân. Điểm quốc gia không nên được
hiểu là xác định cho các cá nhân. Ví dụ, một người Nhật Bản có thể rất thoải mái trong
việc thay đổi tình huống trong khi trung bình, người dân Nhật Bản tránh né sự không chắc
chắn. Vẫn còn có những trường hợp ngoại lệ. Lý thuyết Hofstede có thể được đối chiếu
với chiều tương đương của nó ở cấp độ cá nhân: các lý thuyết đặc điểm về tính cách con
người.
Các biến thể trên các loại hình tập thể, cá nhân đã được đề xuất (Triandis năm
1995; Gouveia và Ros, 2000). Tự thể hiện và gia tăng chủ nghĩa cá nhân với tăng trưởng
kinh tế (Inglehart, 1997), độc lập với bất kỳ nền văn hóa, và họ rất quan trọng trong quần
thể nhỏ phải đối mặt với sự cạnh tranh bên ngoài đối với các nguồn tài nguyên. Cá nhân
được hưởng ở vị trí quyền lực ôm tự chủ ngay cả khi họ sống trong một nền văn hóa "t ập
thể". Cũng giống như các chỉ số sức mạnh, các cuộc điều tra cá nhân và tập thể phân tán
các nước theo mô hình kinh tế và nhân khẩu học dự đoán (Triandis, 2004), vì vậy họ có
thể không thực sự thông báo cho chúng tôi tại tất cả về bất kỳ động tổ chức đặc biệt, cũng
không thông báo về sự thay đổi tổ chức và cá nhân trong hoàn cảnh kinh tế xã hội tương
tự. Tổng hợp cá nhân cần cẩn thận tách từ nước tổng hợp (Smith et al., 2008). Trong khi
đó, cá nhân là đối tượng cơ bản của phân tích tâm lý (Smith, 2004), công tác xã hội của
các cá nhân và sự tương tác của họ với xã hội là một vấn đề cần được nghiên cứu ở cấp

độ gia đình, đồng nghiệp, khu dân cư, trường học, thành phố, và các quốc gia đều có riêng
của mình dấu ấn của nền văn hóa thống kê (Smith, 2004). S. Schwartz kiểm soát dữ liệu
giá trị của mình với GNP và chỉ số xã hội, dẫn đến đề nghị của ông về cá nhân và quốc
gia chỉ số phân biệt các giá trị chia thành từng nhóm (Schwartz, 1992; 1994) để so sánh
xuyên văn hóa. Các giả định "đẳng cấu của các cấu trúc" đã được trung tâm để quyết định
cách sử dụng và hiểu về văn hóa trong các ngành khoa học quản lý (Van de Vijver et al
2008;. Fischer, 2009). Vì không có cá nhân có thể tạo / cô trình diễn thuyết và ý thức làm
của mình trong sự cô lập với phần còn lại của xã hội, cá nhân là ứng cử viên nghèo cho
văn hóa có ý nghĩa định. Phê bình hậu hiện đại bác bỏ khả năng của bất kỳ cá nhân tự
quyết định vì đơn nhất, tự cá nhân là một ảo tưởng của xã hội hiện đại bằng chứng là bản
sao cần thiết và mô phỏng bằng ngôn ngữ và hành vi của các cá nhân tham gia vào để duy
trì thành viên trong xã hội bất kỳ (Baudrillard, 1983; Alvesson & Deetz, 2006)
2.Văn hóa cá nhân.
Nếu việc nghiên cứu văn hóa ở cấp độ cấp quốc gia thường đi với dạng nghiên cứu chủ
yếu là so sánh thì việc nghiên cứu văn hóa cấp độ cá nhân lại đi với dạng nghiên cứu
văn hóa dạng văn hóa ảnh hưởng như thế nào lên cảm nhận của con người tiếp xúc với
nền văn hóa đó.
2.1 Các chiều của văn hóa
Khoảng Cách Quyền Lực (Power Distance)
Chiều văn hóa này liên quan đến mức độ bình đẳng / bất bình đẳng giữa người với
người trong một xã hội bất kỳ nào đó.
Một quốc gia có điểm Khoảng Cách Quyền Lực lớn sẽ CHẤP NHẬN và kéo dài sự bất
bình đẳng giữa người và người. Một ví dụ về xã hội như vậy sẽ là một tháp quyền lực cao
và nhọn; và việc một người di chuyển từ chân tháp lên đỉnh tháp sẽ rất khó khăn và hạn
chế.

Trong xã hội mà Khoảng Cách Quyền Lực là lớn, thì nhân dân sẽ ngoan ngoãn
phục tùng lãnh đạo, nhân viên làm theo lời sếp, học sinh răm rắp nghe theo thầy cô, con
cái không dám cãi cha mẹ - bởi họ coi đó là bổn phận, là điều đương nhiên. Sự phân chia
đẳng cấp rất rõ ràng. Việc một người ở đẳng cấp thấp chuyển lên đăng cấp cao hơn là khó
khăn (có thể hiểu như "con vua thì lại làm vua, con sãi ở chùa lại quét lá đa").
Hình 1: Kim tự tháp Khoảng Cách Quyền Lực
Một quốc gia đạt điểm thấp trong chiều Khoảng Cách Quyền Lực sẽ không nhấn
mạnh vào sự khác biệt giữa người và người về vị trí xã hội, về quyền lực, hay về của cải.
Bình đẳng được coi như một mục đích chung của cả xã hội và việc một cá nhân từ đáy
tháp quyền lực leo lên đỉnh là chuyện bình thường. Một người dân có thể nói chuyện bình
thường với tổng thống, nhân viên có thể thẳng thắn nói suy nghĩ của mình với sếp, con
cái có thể tranh luận thoải mái và được nhìn nhận như người lớn có suy nghĩ độc lập trong
mắt của cha mẹ.
Các quốc gia có điểm Khoảng Cách Quyền Lực thấp như Úc, Bắc Âu, Mỹ, Anh
v.v... thường theo thể chế dân chủ. Các quốc gia mà Khoảng Cách Quyền Lực cao như
Malaysia, Slovakia, Việt Nam v.v... thường chấp nhận độc tài hoặc các thể chế mang tính
mệnh lệnh.

Chủ nghĩa Cá Nhân (Individualism)
Chiều văn hóa này liên quan đến mức độ mà một xã hội chấp nhận chủ nghĩa cá
nhân, hay yêu cầu mọi người phải sống vì tập thể. Anh, Mỹ và Úc là các nền văn hóa Chủ
Nghĩa Cá Nhân cao nhất, còn Châu Mỹ Latin là nơi theo chủ nghĩa Tập Thể nhất.
Một quốc gia có điểm cao về Chủ nghĩa Cá Nhân có nghĩa là mỗi cá nhân và các quyề n
cá nhân được tôn trọng. Trong xã hội đề cao chủ nghĩa cá nhân, mối liên hệ giữa các cá
nhân thường lỏng lẻo: Anh A chị B chỉ chăm lo cho cuộc sống của mình và của gia đình
gần gũi nhất với mình, anh/ chị ta có thể lựa chọn tham gia một cộng đồng nào đó, nhưng
cũng có thể thoải mái từ bỏ - nếu thích.
Ngược lại, tại các quốc gia có điểm thấp về Chủ Nghĩa Cá Nhân, con người từ khi
sinh ra đã buộc phải hòa nhập vào một cộng đồng rộng lớn hơn, thường là tập hợp của
các gia đình (với cô, chú, bác và ông bà v.v...). Cộng đồng này sẽ bảo vệ họ những khi
khó khăn, nhưng đổi lại họ phải trung thành với cộng đồng mà không được quyền thắc
mắc. Trong cộng đồng như thế, thành viên của nó thường phải theo đuổi cái gọi là trách
nhiệm với cộng đồng (thể diện dòng họ, thể diện hàng xóm láng giềng, v.v...)
Tránh Rủi ro (Uncertainty Avoidance)
Chiều văn hóa này nói lên mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những điều
mới mẻ của một cộng đồng.
Một quốc gia có điểm số cao về Tránh Rủi ro sẽ không sẵn sàng chấp nhận những
điều mới lạ, những thay đổi mà họ chưa từng trải nghiệm. Kết quả là những xã hội như
thế thường sống bằng truyền thống, bằng các luật định và suy nghĩ do người xưa để lại.
Các tư tưởng mới thường khó khăn khi xâm nhập vào quốc gia có điểm số Tránh Rủi ro
cao.

Một quốc gia có điểm số thấp về Tránh Rủi ro sẽ không quan tâm lắm đến rủi ro
và những điều không lường trước được. Họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử nghiệm.
Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi thường xuyên, và ít
gò bó bởi các luật định trước.
Nam Tính (Masculinity)
Chiều văn hóa này nói lên mức độ xã hội chấp nhận hay không chấp nhận quyề n
lực truyền thống của người đàn ông trong xã hội.
Điểm Nam Tính cao chỉ ra quốc gia đó phân biệt giới tính. Trong các xã hội như
thế, đàn ông có xu hướng thống trị trong phần lớn cấu trú c quyền lực gia đình và xã hội.
Điểm Nam Tính thấp chỉ ra xã hội chấp nhận nam nữ bình quyền. Trong xã hội như thế,
phụ nữ được đối xử bình đẳng với nam giới trong mọi khía cạnh.
Định hướng tương lai (Long-term orientation)
Chiều Hướng tương lai mô tả cách nhìn của một xã hội là hướng tương lai, hay
sống chỉ hướng vào quá khứ và hiện tại. Trong xã hội hướng tương lai (long-term
orientation), người ta sẽ quý trọng sự bền bỉ (hay kiên nhẫn, bền chí), thích tiết kiệm, sắp
xếp các mối quan hệ theo thân phận hay đẳng cấp xã hội, có khái niệm về "xấu hổ". Nói
cách khác, các cá nhân trong xã hội hướng tương lai luôn lo lắng tương lai của mình sẽ
về đâu, họ tiết kiệm chi tiêu để dành dụm cho những lúc trái nắng trở trời hay về già, họ
trông đợi việc kiên gan sẽ đem lại thành công trong tương lai. Xã hội Hướng tương lai
cũng coi trọng "kết quả cuối cùng" (virtue) hơn là "sự thật" (truth), họ thường lấy kết quả
biện hộ cho phương tiện. Trung Quốc, Nhật Bản và các nước Châu Á đạt điểm rất cao về
chiều này.

Ngược lại, xã hội hướng hiện tại và quá khứ thường thích hưởng thụ, trưng diện
cho bằng bạn bằng bè hơn là dành dụm. Người trong xã hội hướng hiện tại nhấn mạnh
vào kết quả tức thời, thay vì trông đợi vào sự kiên nhẫn. Quan hệ xã hội mang tính xòng
phẳng, ngang hàng, không phụ thuộc vào thân phận hay đẳng cấp. Họ coi trọng "sự thật"
(truth) hơn là "kết quả cuối cùng" (virtue), do đó thường làm điều [mà họ cho là] đúng tại
thời điểm hiện tại, thay vì băn khoăn về kết quả trong tương lai. Mỹ và Châu Âu có điểm
thấp ở chiều này.
Nhìn vào đặc tính văn hóa Việt nam
Việt Nam có một nền văn hóa nông nghiệp lâu đời cả ngàn năm nay. Người Việt
nói chung thân thiện và siêng năng. Người ở miền Bắc được coi là nhạy cảm về chính trị,
chăm chỉ và luôn tìm cách tránh rủi ro. Người miền Bắc ảnh hưởng rất lớn bởi văn hóa
Trung Quốc, do hơn 1000 năm dưới sự đô hộ của phong kiến Trung Quốc. Thêm vào đó,
Việt Nam và Trung Quốc đã đi chung con đường XHCN trong nhiều thập niên. Quá trình
lịch sử và sự gần gũi về mặt địa lý khiến người Việt chia sẻ nhiều đặc tính văn hóa và
kinh doanh của hàng xóm Trung Quốc. Theo như đánh giá của giáo sư Hofsted (vào năm
1980), văn hóa Việt Nam thuộc loại khoảng cách quyền lực cao,có xu hướng theo chủ
nghĩa tập thể, chỉ số tránh thay đổi ở mức trung bình
Bảng 1: Điểm cho 5 chiều văn hóa của một số quốc gia tiêu biểu, trong đó có Việt
Nam (nguồn:http://www.geert-hofstede.com/)
Quốc gia Khoảng cách
Quyền lực
Chủ nghĩa
Cá nhân
Nam
tính
Tránh
Rủi ro
Định hướng
Tương lai
Việt Nam 70 20 40 30 80

Trung Quốc 80 20 66 30 118
Nhật Bản 54 46 95 92 80
Thái Lan 64 20 34 64 56
Đặc tính Khoảng cách quyền lực lớn thể hiện trong đời sống thường ngày của
người Việt, cũng như trong công việc. Trong gia đình, con trai và con gái phải tuân lời
của cha mẹ. Trong tổ chức, có thể thấy rõ mối quan hệ kiểu sếp - nhân viên có sự phân
biệt đẳng cấp. Giữa những nhà lãnh đạo và quần chúng cũng có một khoảng cách biệt rất
xa.
Chủ nghĩa tập thể cũng đã tồn tại từ lâu đời ở Việt Nam. Nó được đặc trưng bởi hệ
thống lề lối xã hội chặt chẽ và các cộng đồng tự vận hành. Những người trong nhóm trông
cậy vào việc cả nhóm bảo vệ và che chở cho mình, và đảm bảo cuộc sống không rủi ro
cho họ, và trả lại là họ sẽ trung thành tuyệt đối. Người Việt đặt nặng vấn đề sống hòa hợp
và tránh làm mất mặt người khác. Trong xung đột, họ muốn giải pháp hai bên cùng có đạt
kết quả. Một đặc tính quan trọng của xã hội Việt là không dám nói thẳng, bởi họ coi đó
là việc làm mất mặt người khác. Bù lại, người Việt có khiếu hài hước, và thường sử dụng
những chuyện tếu táo để nói ra lòng mình.
Văn hóa Việt Nam thể hiện sự tránh thay đổi ở mức độ trung bình. Mọi người
trong xã hội có cảm giác bị đe dọa bởi các tình huống không rõ ràng (hay không biết trước
kết quả), và cố gắn tránh những tình huống như thế bằng cách tìm công việc ổn định, thiết
lập các luật lệ chặt chẽ và tránh những ý tưởng và hành vi mang tính đột biến. Người Việt,
đặc biệt là miền Bắc, tương đối ngại thay đổi môi trường sống. Đây cũng là một trở ngại
cho việc xâm nhập của các tư tưởng mới, khác lạ so với tư tưởng cũ vốn thống trị. Thay

đổi thể chế chính trị cũng gặp khó khăn, trừ khi có những biến động kinh tế - xã hội rất
lớn khiến thể chế cũ không thể tồn tại.

2.2 Các đặc trưng
Đặc trưng Hệ quả (tính tốt) Hậu quả (tính xấu)
I. Tính cộng
đồng
1. Tính đoàn kết
2. Tính tập thể
3. Tính dân chủ
4. Tính trọng thể diện
5. Tính tinh tế hay quan tâm
1. Coi nhẹ bản thân
2. Dựa dẫm
3. Bè phái
4. Sĩ diện
5. Hay thanh minh
II. Ưa hài hòa
1. Tính mực thước
2. Tính vui vẻ
3. Tính ung dung
4. Tính lạc quan và tinh tế
1. Đại khái xuề xòa
2. Tránh bộc lộ thái độ
3. Tính nước đôi, thiếu quyết đoán
4. Thiếu chì trí làm giàu
III. Thiên về
nữ quyền
1. Ưa ổn định
2. Thân thiện, hiếu hào, bao
dung
3. Trọng tình
4. Trọng nữ
1. Chậm chạp
2. Dĩ hòa vi quý
3. Nhẹ lý, thiếu trách nhiệm
4 Thiếu sự cạnh tranh, kìm hãm sự
phát triển
IV. Tính tổng
hợp
1. Bao quát
2. Trọng quan hệ
3. Sức mạnh quân sự, chiến
tranh nhân dân
1. Óc phân tích kém
2. Thiếu sâu sắc
V. Tính linh
hoạt
1. Dễ thích nghi
2. Sáng tạo, giỏi biến tấu
3. Sức mạnh quân sự, chiến
tranh du kích
1. Tùy tiện
2. Thiếu truyền thống pháp luật
3. Bệnh “trên bảo dưới không nghe”

II. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA VIỆT NAM (CẤP ĐỘ CÁ NHÂN) ĐẾN
DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI HOẠT ĐỘNG Ở VIỆT NAM.
1. Doanh nghi ệp sử dụng lao động là người Vi ệt Nam
1.1 Cấu trúc doanh nghi ệp
Văn hóa cấp độ cá nhân biểu hiện ở các yếu tố: đặc tính tiểu sử, khả năng, tính
cách, học tập, mục tiêu sống của mỗi bản thân.
Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp nói chung bao gồm:
+ Chuyên môn hóa ( xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân,
phòng ban).
+ Tiêu chuẩn hóa (phân chia các công viêc cần thiết mà nhân viên phải làm trong quá
trình thực hiện công việc của mình).
+ Phối hợp ( những thủ tục hợp nhất của các cá nhân, phòng ban với nhau để hoàn thành
công việc thể hiện cấp bậc quản trị).
+ Quyền hành (được sử dụng để cấp trên giao cho cấp dưới gắn liền với trách nhiệm để
gia tăng quyền lực thực hiện công việc ).
Trong trường hợp này ta xét về 4 tiêu chí quan trọng trong hoạt động doanh nghiệ p
đó là: khoảng cách quyền uy, mối quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng, nam quyền/ nữ
quyền, mức độ xu hướng dài hạn/ ngắn hạn tác động đến CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH
NGHIỆP
Việt Nam được đánh giá là nước có khoảng cách quyền uy khá lớn, tàn dư của chế
độ phong kiến vẫn còn trong thói quen, nếp nghĩ. Ví dụ, ngày nay vẫn còn nhiều người
có xu hướng “ôm mộng làm quan” Quan ở những nước mới công nghiệp hóa thường có

nhiều quyền và có xu hướng tập trung tập trung quyền lực. Như vậy khả năng làm việc
nhóm sẽ kém đi. Đặc điểm này có thể sẽ là trở ngại khi muốn xây dựng văn hóa doanh
nghiệp theo hướng huy động sự tham gia của mọi thành viên, việc phân chia các nhiệm
vụ vì thế có thể không công bằng với người này, người kia, không có tính đồng nhất trong
phân chia công việc.
Ví dụ như trong cơ cấu tổ chức có chuyên môn hóa theo chức năng thì khoảng
cách quyền uy tốt cho việc chuyên môn hóa các kĩ năng, giảm thiểu các nguồn lực, tuy
nhiên về thì cấp trên và cấp dưới ít có chia sẻ kinh nghiệm cho nhau. Như nếu phân chia
công việc thì giao việc chuyên cho một đối tượng hoặc một nhóm đối tượng rất nhỏ, khó
có thể phân cho nhóm lớn vì kĩ năng làm việc nhóm của người Việt Nam khá kém và ít
hiệu quả.
Việc phối hợp trong thực hiện phân công công việc trong tổ chức thường theo
nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh trong khi ở nước ngoài thì nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
(nhiệm vụ phân từ cao xuống thấp một cách rõ ràng) và tầm hạn quản trị ( giới hạn một
nhà quản trị với một số lượng nhân viên nhất định). Ví dụ các công ty nước ngoài tại Việt
Nam thường có một nhiệm vụ từ trên đưa xuống và cấp dưới thực hiện hơn là để họ tự
đưa ra chiến lược. Cơ quan quản lí doanh nghiệp nước ngoải thường nhiều tầng đi liề n
với hệ thống trực tuyến và quản lí quan liêu chặt chẽ hơn với các quy định về giờ giấc đi
làm, số lượng nhân viên.
Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng đồng trong văn hóa các dân tộc rất
khác nhau. Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các nước đề cao giá trị cá nhân. Việt Nam
thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng. Đặc biệt trong các cuộc chiến tranh, trong
chống lũ lụt.. sự cố kết cộng đồng được xem là một giá trị của văn hóa truyền thống của

Việt Nam. Trong nền văn hóa này mỗi con người đều thuộc về một cộng đồng trong xã
hội.
Đặc điểm đề cao giá trị cộng đồng sẽ có ảnh hưởng sâu sắc mô hình văn hóa doanh
nghiệp. Quan hệ trong ngoài của doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng của thân tộc, dòng
họ, trên dưới. Doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam tình trạng đó có thể ít, tuy nhiên, bộ
máy hoạt động vẫn chủ yếu là người Việt Nam do đó sẽ không thể tránh khỏi tình trạng
về cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp sẽ có khuynh hướng quen biết hoặc trong quá
trình tuyển dụng phần đa là do quen biết. ảnh hưởng lớn đến việc chuyên môn hóa và tiêu
chuẩn hóa ( năng lực có thê không tốt tuy nhiên vẫn được nhận vào một công ty). Ví dụ
như trong quá trình nộp hồ sơ xin đi phỏng vấn thì nếu có người quen biết trong công ty
thì bạn có thể được ưu tiên hơn để được chọn vào phỏng vấn.
Môi trường văn hóa đề cao cái cộng đồng sẽ khiến các thành viên trong doanh
nghiệp trước khi nói gì, làm gì thường phải trông trước trông sau để cái điều mình nói,
cái việc mình làm không khác với mọi người. Do đó, những người có cá tính, thích tìm
tòi thường phải tự đõi gọt mình cho vừa với khuôn khổ của cộng đồng mà họ là thành
viên trong đó. Trong khi hầu hết doanh ngiệp nước ngoài có xu hướng đề cao vai trò cá
nhân thì giá trị xã hội dựa trên cơ sở tính cá nhân rất cao; thường coi quản lý doanh nghiệp
là quản lý cá nhân, tôn trọng cá tính - đặc điểm riêng của cá nhân. Vì vậy trong cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam họ thường thúc đẩy sự sáng tạo bằng
cách phân chia các phòng ban nhỏ hơn, phần thưởng lớn cho các sáng tạo có công và một
số công việc đào tạo khả năng làm việc nhóm hơn cho từng bộ phận.
Trong một môi trường thiên về khoảng cách quyền uy, thiên về cộng đồng như ở
Việt Nam thì cần có những yêu cầu khắt khe, bằng sức ép của văn hóa doanh nghiệp, từ
đó thay đổi nề nếp làm việc trong nhân viên. Hầu như các quy định của các công ty nước
ngoài rất khắt khe ( ví dụ ở công ty Nhật Bản yêu cầu đúng giờ giấc, công ty Mỹ yêu cầu
về mức độ hoàn thành công việc..), hình thức xử phạt cao sẽ dẫn đến tạo ra nề nếp hơn

tránh thói quen “giờ cao su”, làm việc thiếu nghiêm túc của một bộ phần không nhỏ người
Việt Nam.
Chỉ số này của Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình thấp, có nghĩa, dường
như mang yếu tố của “nữ quyền” hơn của “nam quyền”. Truyền thống của văn hóa Việt
Nam theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Hầu hết khi cấp trên yêu cầu nhưng cấp
dưới không dám góp ý, làm theo khuôn mẫu dẫn đến nhiều hậu quả xấu sau này.
Các công ty Nhật, Anh, Mỹ hay thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ… chú trọng nhiều
vào cạnh tranh và hiệu quả, do vậy họ có khuynh hướng đào tạo đội ngũ nhân viên có tính
đôc lập, linh động cao, tinh thần phản biện, làm việc trong môi trường năng đa năng. Để
phục vụ cho mục đích đó, họ thường cử những người có tiềm năng đi học ở những nơi
khác hoặc ở nước ngoài để trau dồi hơn các kĩ năng làm việc theo phương thức của họ.
Cạnh đó, việc coi trọng cấp bậc giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa người nhiều tuổi
có kinh nghiệm và người trẻ tuổi có thời gian công tác ít hơn, địa vị xã hội, và uy tín cá
nhân của lãnh đạo dường như bao trùm mọi mặt cũng là xu hướng của văn hóa Việt Nam.
Để khắc phục xu hướng này, các công ty nước ngoài cũng có ứng tuyển những người trẻ
tuổi vào các vị cao nếu họ có tiềm lực, và đào tạo tạo thêm cho họ để dần hình thành kinh
nghiệm.
Hướng tương lai(Long-term orientation)
Cũng như một số nước Hong Kong, Nhật Bản và vài nước châu Á khác chịu ảnh
hưởng triết lý Khổng tử của Trung Quốc cho rằng: sự ổn định là dựa trên sự tôn trọng tôn
ti trật tự của xã hội, và nó cũng đi vào nề nếp doanh nghiệp làm sao để cơ cấu ổn định, tư
đó hoạt động của doanh nghiệp mới đi vào nề nếp, vững bền. Mặt khác, các công ty
phương tây thì có coi trọng sự đổi mới, tuy nhiên phải với thái độ làm việc nghiêm túc.

Tuy nhiên đặc điểm này hiện cũng đang bị thử thách do Việt Nam hiện chịu tác
động mạnh của văn hóa tiêu dùng từ bên ngoài xâm nhập thông qua công nghệ thông tin,
thương mại... và sự yếu kém trong năng lực thể hiện tượng chụp giật, thiếu ổn định, ít
quan tâm đến đạo đức.. đang là “vấn đề" trong nhiều hoạt động của Việt Nam. Việc chạy
theo lợi ích cá nhân, thích thay đổi, không giữ chữ tín khiến cho nguồn nhân lực không
được ổn định. Đối với nguồn nhân lực mới ra trường, chưa có kinh nghiệm thì cơ hội phát
triển tại các công ty nước ngoài khá ít, họ cần phải qua một thời gian thử thách tuy nhiên
sự thiếu ổn định trong nếp nghĩ khiến họ cảm thấy dễ nản chí, thích thay đổi hơn. Vì vậy
họ thường tuyển dụng những nhân viên đã có kinh nghiêm hơn là đào tạo nhân viên mới
vì chỉ sau khi họ làm việc một thời gian, họ sẽ thay đổi sang một vị trí khác. Và họ cũng
không tin tưởng vào chất lượng giáo dục đại học, nên hầu như đào tạo lại sau khi tuyển
dụng, việc suy xét tuyển dụng dựa vào phỏng vấn, kiểm tra kĩ năng và thời gian thử việc.
1.2 Chiến lược doanh nghiệp
a) Chiến lược doanh nghiệp
- Là vị trí mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào
doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trường đó (lợi thế)
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực) - Những nhân
tố nào từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi
trường)
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)
Các bước quản trị chiến lược:

B1: Phân tích chiến lược
B2: Lựa chọn chiến lược
B3: Thực hiện chiến lược
b) Ảnh hướng của yếu tố văn hóa cá nhân tới chiến lược doanh nghiệp.
Quốc gia Khoảng cách
Quyền Lực
Chủ Nghĩa
Cá Nhân
Nam Tính Tránh
Rủi Ro
Hướng
Tương lai
Việt Nam 70 20 40 30 80
Trung Quốc 80 20 66 30 118
Nhật Bản 54 46 95 92 80
Thái Lan 64 20 34 64 56
Hoa Kỳ 40 91 62 46 29
Đan Mạch 18 74 16 23 không có
Bảng 2: Điểm cho 5 chiều văn hóa của một số quốc gia tiêu biểu, trong đó có Việt Nam
(nguồn:http://www.geert-hofstede.com/)
Khoảng cách quyền lực là từ để miêu tả cách một xã hội ứng xử với sự bất bình
đẳng về quyền lực giữa con người trong xã hội. Một xã hội có sự chênh lệch về quyền lực
lớn có nghĩa là mức độ bất bình đẳng tương đối cao và luôn tăng lên theo thời gian. Trong
văn hóa ở cấp độ cá nhân, người Việt Nam thường quen với khoảng cách quyền lực lớn
và xa. Điều này dẫn tới sự tôn trọng và có phần kiêng dè của cấp dưới với cấp trên. Ví
dụ, cấp dưới thường không ra quyết định mà sẽ thực hiện theo quyết định của cấp trên.

Nếu cấp dưới và cấp trên có mâu thuẫn trong ý kiến, đa số trường hợp cấp dưới sẽ chủ
động rút ý kiến của mình và công nhận ý kiến của cấp trên là đúng.
Doanh nghiệp cần chú ý khoảng cách quyền lực khi tham khảo ý kiến cấp dưới,
nhiều trường hợp cấp dưới tỏ ra đồng ý và nhất trí nhưng kì thực là do không dám bộc lộ
quan điểm thẳng thắn với cấp trên. Điều này yêu cầu người lãnh đạo (cấp trên) phải có
tinh thần cởi mở, chấp nhận tiếp thu ý kiến đóng góp từ người có vị trí thấp hơn, đồng
thời cũng phải khéo léo khai thác ý kiến từ cấp dưới để hoàn thiện và giải quyết vấn đề
một cách tốt nhất.
Công ty cần có chính sách phân quyền rõ ràng, xác định và phân loại các vấn đề
theo mức độ nhân viên cần tham khảo ý kiến của cấp trên, mức độ nhân viên có thể tự
quyết định.
Trong trường hợp công ty không chấp nhận việc nhân viên tự chấp nhận khoảng cách
quyền lực xa với cấp trên và muốn thay đổi nét văn hóa này, công ty cần để nhân viên
làm quen với môi trường có khoảng cách quyền lực thấp. Những chính sách có thể đề ra
là: cử nhân viên đi học/ làm việc tại các nước châu Âu – Mỹ (những nơi có khoảng cách
quyền lực nhìn chung là thấp), tuyển một tỉ lệ nhân sự là người Âu – Mỹ để có thể áp
dụng tại chỗ các hành vi cần có của văn hóa với khoảng cách quyền lực thấp. Và trên hết,
các cấp lãnh đạo trong công ty cần có tư tưởng cởi mở và luôn khuyến khích cấp dưới
mạnh dạn thể hiện và bảo vệ quan điểm của mình, tạo nên một văn hóa thẳng thắn trong
công ty.
Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể có nghĩa là văn hóa đó đánh giá một cá thể
theo cá nhân người đó hay theo việc anh ta thuộc nhóm người nào. Nhìn chung ở Việt
Nam, văn hóa cấp độ cá nhân có xu hướng thiên về chủ nghĩa tập thể hơn, đặc biệt là ở
miền Bắc.
Mối quan hệ giữa các cá nhân đóng vai trò quan trọng hơn trong ý muốn cá nhân,
vì vậy chính sách nhân sự cần chú trọng việc xây dựng mối quan hệ giữa các nhân viên

với nhau, tăng cường các hoạt động tăng cường tính đoàn kết nội bộ, ví dụ như chính sách
nghỉ dưỡng, du lịch tập thể cho công ty, chính sách thăm nuôi người ốm, các hoạt động
teambuilding… Khi đã có mối quan hệ cá nhân với nhau, nhân viên trong công ty sẽ có
tinh thần thoải mái và phấn chấn hơn, giao tiếp với nhau hiệu quả hơn để kết quả công
việc sẽ tốt hơn.
Khi làm việc nhóm, ý kiến tập thể luôn được coi trọng và người ta luôn tìm kiếm
một sự thống nhất về ý kiến của nhóm khi thảo luận. Vì vậy, các cuộc họp thường kéo
dài và việc họp diễn ra rất thường xuyên, ít khi một người dám hành động hay ra quyết
định mà không có sự thống nhất của nhóm. Để thích ứng với tình trạng này, công ty cần
có bảng phân công quyền hạn rõ ràng, tránh các trường hợp trễ nãi trong công việc chỉ vì
đợi sự đồng tình của tất cả mọi người. Bên cạnh đó, phải có những chính sách phù hợp
trong trường hợp ý kiến nhóm không thể thống nhất, khi đó phải xác định rõ được ai là
người có quyền ra quyết định cuối cùng, tránh mất thời gian vô ích. Để tránh các cuộc
họp dài lê thê hoặc các cuộc họp không cần thiết, người lãnh đạo nhóm cần tỉnh táo xác
định “tình huống này có nên họp hay không?” và “mục tiêu cuộc họp là gì? Cần thống
nhất vấn đề gì?”
Khi công nhận kết quả, người ta thường đánh giá cao kết quả làm việc của nhóm,
coi thành quả đạt được là của chung chứ không thoải mái với việc chỉ công nhận các “ngô i
sao” trong nhóm. Điều này cũng đúng khi xử phạt, người ta thường đánh giá cao việc
nhóm cùng chịu trách nhiệm, cho rằng việc chỉ để một người chịu trách nhiệm là sự biểu
hiện của việc nội bộ nhóm thiếu tương trợ lẫn nhau. Vì vậy, doanh nghiệp cần có những
chính sách khen thưởng, xử phạt khéo léo, phù hợp với tinh thần chịu trách nhiệm theo
nhóm.
E ngại rủi ro thể hiện chừng mực mà con người có thể chấp nhận rủi ro và sự không
chắc chắn trong cuộc sống của họ. Trong xã hội có mức độ e ngại rủi ro cao, con người
thường thiết lập nên các tổ chức để tối thiểu hoá rủi ro và đảm bảo an toàn tài chính. Các

công ty tập trung tạo ra việc làm ổn định và thiết lập các quy định để điều chỉnh các hoạt
động của nhân viên cũng như tối thiểu hoá sự không minh bạch. Các nhà lãnh đạo thường
phải mất nhiều thời gian để ra quyết định vì phải xem xét hết mọi khả năng xảy ra rủi ro.
Bỉ, Pháp và Nhật Bản là những nước có mức độ e ngại rủi ro tương đối cao. Những xã
hội có mức độ e ngại rủi ro thấp thường giúp các thành viên làm quen và chấp nhận sự
không chắc chắn. Các nhà quản lý rất nhanh nhạy và tương đối thoải mái khi chấp nhận
rủi ro nên họ ra quyết định khá nhanh. Con người chấp nhận cuộc sống mỗi ngày xảy đến
và làm việc bình thường vì họ không lo lắng về tương lai. Họ có xu hướng dung hoà được
các hành động và quan điểm khác biệt so với bản thân họ vì họ không cảm thấy sợ sệt.
Ấn Độ, Ireland, Jamaica và Hoa Kỳ là những ví dụ tiêu biểu nhất cho các quốc gia
có mức độ e ngại rủi ro thấp.
Theo bảng dữ liệu, Việt Nam nằm trong nhóm các nước có mức độ e ngại rủi ro thấp,
người ta ít lo lắng về tương lai, có xu hướng dung hòa các hành động, mối quan hệ khác
biệt với bản thân họ. Để tránh các rủi ro quá nguy hiểm cho mình, doanh nghiệp cần có
những chính sách để phòng tránh trong trường hợp nhân viên chấp nhận thực hiện một
phương án quá rủi ro, chẳng hạn như: yêu cầu nhân viên chứng minh tính khả thi và an
toàn của phương án thông qua số liệu nghiên cứu, số liệu thực tế. Bên cạnh đó, mỗi thành
viên trong công ty cần chủ động bám sát tình hình công việc của những người liên quan
để có thể ứng phó kịp thời với rủi ro phát sinh.
Nam tính và nữ tính mang tính tương đối, không đơn thuần chỉ là giới tính mà có thể
một người nam có nữ tính và ngược lại.
Văn hóa Việt Nam ở cấp độ cá nhân, con người có xu hướng thiên về nữ tính hơn,
nghĩa là hiền lành, ít tham vọng, ít cạnh tranh, thường quan tâm đến người khác và sống
phụ thuộc lẫn nhau. Vì vậy nên kết quả công việc dễ bị ảnh hưởng bởi người khác, phụ
thuộc ý kiến tập thể. Quan hệ đồng nghiệp sẽ được xây dựng không chỉ trên quan hệ công

việc mà còn là quan hệ cá nhân. Ví dụ với tập đoàn Honda tại Việt Nam: Ở Nhật, đồng
nghiệp thường xuyên gặp gỡ trao đổi công việc, làm cùng dự án thì sẽ có mối quan hệ,
trong khi người lao động việt Nam có quan hệ với nhau khi đi ăn uống, vui chơi, mua
sắm cùng nhau, chơi thể thao hoặc giải trí ngoài giờ làm việc và tụ tập như bạn bè vào
các dịp nghỉ lễ. Cách làm việc này khiến các nhà lãnh đạo Nhật cho là thiếu chuyên
nghiệp, các quyét định đưa ra dựa trên mối quan hệ gần gũi hơn là trình độ chuyên môn.
Từ đó Honda tại Việt Nam cần có chiến lược nhân sự phù hợp, rèn luyện các tư duy độc
lập hơn để họ làm việc hiệu quả hơn bằng cách gửi đi đào tạo ở Nhật, tiếp xúc thường
xuyên với cách làm việc ở Nhật để họ tham vọng hơn, độc lập hơn và làm việc chuyên
nhiệp hơn, tức tăng mức độ nam tính trong chiều văn hoá này. Mà nguồn nhân lực tham
vọng và nam tính như vậy thường có kết quả làm việc cá nhân cao, sẽ là nguồn lao động
chất lượng, tác động tích cực hơn đến kết quả thực hiện chiến lược công ty.
Ngoài ra, nếu doanh nghiệp xảy ra tình trạng bất bình ở một vài nhân viên thì sẽ lan
mạnh đến những nhân viên khác và có thể gây ra lao động đình công, hợp tác chống ban
quản lý, hậu quả rất nghiêm trọng. Do đó, tính nữ tính quá cao sẽ không phải là tốt và sẽ
cản trở việc thực hiện chiến lược công ty.
Tuy nhiên, xu hướng nữ tính cũng có nghĩa là người Việt Nam làm việc tập thể và
tình cảm. Ở một khía cạnh nào đó, đây là mặt tích cực khi tinh thần đoàn kết vững mạnh
có thể giúp doanh nghiệp đi lên nhanh chóng hơn, là một lợi thế nếu các nhà lãnh đạo biết
cách khuyến khích và chiếm được tình cảm, sự hài lòng của nhân viên Việt Nam.
Nhiều nghiên cứu cho rằng phụ nữa làm lãnh đạo tốt hơn nam giới vì họ linh hoạt
khéo léo trong xử lý các vấn đề tâm lý, giao tiếp đàm phán tốt hơn và kiên nhẫn, chăm
chỉ hơn. Đối với doanh nghiệp, người lãnh đạo và quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến chiến
lược chung vì chính họ đề ra các chiến lược đó và lãnh đạo các nhân viên cấp dưới thực
hiện chiến lược. Nếu trong trường hợp lãnh đạo là nữ mà các nhân viên là nam mà không
phục tài năng của người lãnh đạo thì việc tổ chức thực hiện chiến lược sẽ gặp khó khăn,
mất nhiều thời gian hơn mà nam giới không đầu tư tối đa công suất làm việc. Vì vậy cần
cân nhắc vị trí trực tiếp quản lý nên là nam giới để thực hiện các chiến lược một cách tốt

nhất. Tuy nhiên không có nghĩa là doanh nghiệp nước ngoài không nên chọn phụ nữ cho
vị trí lãnh đạo. Người có tài năng và đáp ứng được các tiêu chí thì vẫn nên được cất nhắc
đúng vị trí, chỉ lưu ý là khi quản lý và lãnh đạo trực tiếp một nhóm nhân viên có nhiều
nam, như các tổ sản xuất hoặc các phòng ban thiên về kỹ thuật và đòi hỏi sự cứng rắn thì
lãnh đạo nam vẫn hơn.
Hướng tương lai (Long-term orientation)
Văn hóa Việt Nam thể hiện mọi người trong xã hội có cảm giác bị đe dọa bởi các tình
huống không rõ ràng, không biết trước kết quả. Người Việt, nhất là người miền Bắc, ngại
thay đổi môi trường sống. Trong xã hội Việt Nam, con người có hướng tương lai dài hạn
ở mức khá, nghĩa là nhìn chung có nghĩ đến tương lai, tiết kiệm tiền để dành cho bệnh tật
và tuổi già, chăm chỉ làm việc nhưng vẫn còn những trường hợp có tâm lý hưởng thụ,
thích những sự việc có kết quả nhìn thấy được ngay. Điều này ảnh hưởng như thế nào đến
chiến lược của doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam?
Đối với các cá nhân theo định hướng tương lai, họ ý thức được con đường sự nghiệp
của mình nên rất chăm chỉ làm việc. Đây cũng là đặc tính của đa số trí thức Việt Nam,
làm việc để thăng tiến và phát triển, họ thường chuộng sự nghiệp ổn định để có cuộc sống
an nhàn trong tương lai. Những cá nhân này sẽ đóng góp rất nhiều cho doanh nghiệp và
có tinh thần cầu tiến, kiên nhẫn thực hiện công việc, sẽ giúp ích rất nhiều trong việc thực
hiện chiến lược doanh nghiệp. Đối với những nhân viên này, ban lãnh đạo cần lập ra lộ
trình thăng tiến rõ ràng để làm động lực cho họ cống hiến và thường xuyên có những
chương trình bồi dưỡng thêm cho họ để họ thấy tương lai của họ tại đây có thể phát triển
tốt.
Con người là cốt lõi của doanh nghiệp, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của các chiên
lược. Người lao động Việt Nam có những người thích kết quả rõ ràng trước mắt, nghĩa là
họ mong muốn khi được giao việc mục tiêu phải được chia nhỏ ngắn hạn để họ thường
xuyên cảm nhận được kết quả công việc của mình, nếu không họ sẽ bị lạc lối khi thực
hiện công việc và không có đủ động lực theo đuổi lâu dài, bền bỉ ảnh hưởng đến kết quả

chung, trong khi chiến lược lại mang tầm dài hạn. Vì vậy, các nhà quản lý cần chia nhỏ
chiến lược theo từng giai đoạn và có những phần thưởng thường xuyên ghi nhận mỗi nỗ
lực của người lao động Việt Nam để họ kiểm soát tình hình công việc và cống hiến tốt
hơn.
Ở một khía cạnh khác, chiều văn hoá mang tính dài hạn ở Việt Nam biểu hiện ở một
số cá nhân là sự linh hoạt trong theo sát kế hoạch. Một chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp sẽ được phân chia thành các kế hoạch hành động cho từng phòng ban và từng nhân
viên phụ trách. Trong khi ở doanh nghiệp nước ngoài, mỗi việc đều được sắp đặt theo kế
hoạch và phải hoàn thành đúng thời hạn thì ở Việt Nam, nhiều cá nhân thường được giao
nhiều việc, nhiều mục tiêu cùng lúc nên hay xảy ra chuyện dời hạn chót và linh động thay
đổi kế hoạch. Ở Honda Việt Nam cũng xảy ra tình trạng tương tự, nhân viên thiếu sự tập
trung khi phải thường xuyên trao đổi nhiều công việc khác nhau với đồng nghiệp thay vì
chỉ dành trọn tâm sức cho một việc và làm đúng theo thời hạn. Cách làm việc này ảnh
hưởng rất lớn đến bước 1 trong quá trong quản trị chiến lược nên Honda đã chọn cách tổ
chức công việc, phân công nhân sự cho nhân viên phù hợp với năng lực, thái độ về thời
gian, trách nhiệm thực hiện công việc.
2. Doanh nghi ệp có đối tác là Vi ệt Nam
2.1 Khách hàng là người Vi ệt Nam
Khoảng cách Quyền lực (Power Distance)
Trong văn hóa cấp đô cá nhân của người Việt Nam thì người Việt Nam luôn coi
trọng cấp bậc, địa vị. Nên khi gặp mặt với các đối tác, thường những người có chức vụ
cao sẽ đảm nhận. Khéo léo đề cao vai trò của họ trong công ty của chính họ. Khi họ được
tuyên dương trong doanh nghiệp, sẽ thuận lợi làm ăn hơn.
Với các doanh nghiệp, thể chế của nhà nước thì tất nhiên có sự ràng buộc cao nên
họ ở 1 địa vị khác hẳn.

Cạnh tranh lành mạnh, công bằng. Tuy nhiên vẫn còn theo tư tưởng phương Đông
– sức mạnh của địa vị xã hội, người chủ doanh nghiệp sẽ dễ dàng ủng hộ kẻ có quyền.
Đa dân tộc nhưng phần lớn mỗi người dân Việt Nam ý thức được việc bình đẳng
giữa các tôn giáo. Đây là thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động tại Việt
Nam. Không sợ làm nên hướng đi gây mâu thuẫn trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu,
lựa chọn sản phẩm.
Xét lý thuyết cấp độ cá nhân theo lý thuyết của Hofstede, Sharma (2010) nhấn
mạnh các cá nhân trong chủ nghĩa tập thể có tính phụ thuộc nhau cao, trong khi đó các cá
nhân trong chủ nghĩa cá nhân thì có tính độc lập cao. Ở Việt Nam thường có khuynh
hướng nhấn mạnh lên sự kết nối giữa các cá nhân và bối cảnh xã hội hay người Việt
Nam có tính phụ thuộc cao. Tính phụ thuộc đi đôi với hành động của cá nhân trong một
cảm giác phụ thuộc vào vào tập thể, dựa dẫm vào người khác, xem trọng thành quả của
nhóm hơn là mục tiêu cá nhân. Người Việt Nam còn theo quan niệm cần sử dụng các
chuẩn mực đạo đức hay luân lý ở bên ngoài, tức quan niệm truyền thống nên chủ nghĩa
cá nhân chưa cao.
Người Việt Nam coi trọng các chuẩn mực đạo đức nên các doanh nghiệp nước
ngoài phải có chiến lược đàm phán cho tới các chiến lược trong quá trình hợp tác nên chú
trọng tình-nghĩa. Điều này trái ngược với tính độc lập cá nhân.
Các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động chủ yếu dựa trên mối quan hệ, chữ tín. Nên
khi đàm phán doanh nghiệp nước ngoài phải đặt chữ tín lên hàng đầu thì mới có thể giữ
mối quan hệ hợp tác lâu dài.

Khi mới bắt đầu hợp tác kinh doanh các doanh nghiệp nước ngoài nên giới thiệu
về sức mạnh tài chính hoặc sức mạnh ảnh hưởng của mình tới những mối quan hệ kinh
doanh nào đó liên quan.
Chính sách- điều kiện hợp tác có thể dẫn các doanh nghiệp Việt Nam đi vào sự
phụ thuộc của các doanh nghiệp nước ngoài. Đó vừa là mặt có lợi, vừa có hại với các
doanh nghiệp nước ngoài. Dễ dàng thâu tóm, nhưng cũng dễ dàng thua lỗ nếu doanh
nghiệp Việt Nam làm ăn kém, không đủ khả năng mua hàng doanh nghiệp nước ngoài.
Người Việt Nam còn theo quan niệm cần sử dụng các chuẩn mực đạo đức hay luân
lý ở bên ngoài. Tức Quan niệm truyền thống. Nên chủ nghĩa cá nhân chưa cao.
Coi trọng các chuẩn mực đạo đức nên chiến lược đàm phán cho tới các chiến lược
trong quá trình hợp tác phải chú trọng tình-nghĩa.(Trái ngược với tính độc lập cá nhân).
Như cụm từ “lừa thầy phản bạn” cũng nói lên điều đó.
Chính sách- điều kiện hợp tác có thể dẫn họ đi vào sự phụ thuộc của mình. Đó vừa
là mặt có lợi, vừa có hại. Dễ dàng thâu tóm, nhưng cũng dễ dàng thua lỗ nếu họ làm ăn
kém, không đủ khả năng mua hàng của mình. Ví dụ: Bản thân DN Việt Nam thường phụ
thuộc vào người đỡ đầu tài chính – pháp luật nên tránh gây hiểu lầm ở hoạt động nhạy
cảm.
Người lao động cho DN Việt Nam phụ thuộc nhiều vào tiền lương, cơ hội việc
làm. Tức bị động trong thu nhập. Nên các điều khoản hợp đồng hay lợi ích từ sản phẩm,
dịch vụ mang lại nên làm cho chính những người lao động đó hứng thú, hài lòng.
Người Việt Nam rất sợ rủi ro tài chính. Dựa vào chỉ số CAFRI và xếp hạng các
nước trong khu vực Châu Á- Thái Bình Dương năm 2011 có thể thấy rõ điều đó.
(Chỉ số càng cao khi khách hàng càng sẵn sàng chấp nhận rủi ro và ngược lại).

Thường thì họ không dám đầu tư hay bỏ tiền ra mua sản phẩm nào có giá trị cao.
Vì những quan điểm như:
+ “Tiền trao cháo múc” Nhiều khi phải có sự rõ ràng trước họ mới chịu chi tiền ra
để mua sản phẩm của mình. Có thể đó là mẫu thử, là cam kết, là chuyển giao 1 số lượng
trước…
+ Tâm lý lo sợ bị lừa: Tư duy truyền thống của người Việt Nam là “người thật,
việc thật”. Họ muốn nhìn tận mắt, sờ tận tay sản phẩm trước khi quyết định mua. Một
phần cũng là do doanh thu của DN Việt chưa cao - ở mức trung bình thấp nên họ luôn
cân nhắc rất kỹ trước khi đưa ra quyết định mua hàng.
+ Lo ngại việc bảo mật thông tin: Bản thân DN, thường mang những cảm giác khó
chịu khi nhận được tin nhắn spam hoặc những email quảng cáo tràn ngập trong hộp thư.
Vì thế, họ dè chừng trong việc chia sẻ thông tin cá nhân hoặc công ty qua mạng.
+ Ngoài ra có 1 số quan điểm khác như “Con sâu làm rầu nồi canh”, thói quen giao
dịch bằng tiền mặt
Đó là điều đáng lưu ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh (Chào mời, giá, ưu đãi,
điều khoản hợp đồng, hình thức giao dịch).

Mặc dù ở thế kỉ 21 này, hầu như đâu đâu người ta cũng biết đến bình đẳng giới.
Tuy nhiên, sự thật một nhà lãnh đạo lớn vẫn thường là đàn ông!
Nhưng nếu một khi phụ nữ làm lớn, họ cũng rất được nể trọng. Khi các doanh
nghiệp nước ngoài có quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp Việt Nam thì đại diện đi gặp
mặt không quan trọng là nam hay nữ nhưng người đó phải thực sự khiến người đối diện
nể phục thì mới có thể có khả năng hợp tác được với doanh nghiệp Việt Nam.
Tính truyền thống: Người Việt Nam đặc biệt ảnh hưởng nhiều của văn hóa truyền
thống. Truyền thống trong lối tư duy cho tới cách tiếp nhận cái mới và những hành vi.
Bao đồng, đồn thổi: Chỉ cần một tin đồn thất thiệt cho công ty, tin đó sẽ lây lan nhanh và
thổi phồng lên thành một điều gì đó rất tồi tệ, thậm chí những khẳng định chết người -
“Tẩy chay hàng…”. Bản thân các doanh nghiệp mua sản phẩm để tiêu dùng cũng chịu
ảnh hưởng từ những scandal đó, nhân viên ngại dùng, công ty sẽ ngại mua. Các doanh
nghiệp mua về sản xuất họ càng thận trọng hơn, đặc biệt khi sản phẩm của mình có in
nhãn linh kiện, phụ tùng của họ.
Tục lễ: Việt Nam có vô số ngày lễ truyền thống trong năm. Nếu cứ đến ngày đó,
công ty mình có sản phẩm tặng kèm hoặc ưu đãi khác dành cho đối tác, họ sẽ vô cùng coi
trọng. Người Việt coi trọng “lễ, nghĩa”.
Giao lưu: Thường là qua bàn nhậu – “say sưa rồi dây dưa”. Doanh nghiệp phải
linh hoạt trong cách tiếp đãi, giữ gìn mối quan hệ.
Phường hội: “Buôn có bạn, bán có phường”. Hãy đi vào nơi có bạn, có phường để
cùng buôn bán với họ.
Một số yếu tố khác

Sự công bằng trong xã hội
Đa dân tộc nhưng phần lớn mỗi người dân Việt Nam ý thức được việc bình đẳng
giữa các tôn giáo. Nên đây là thuận lợi cho các DN nước ngoài hoạt động tại VN. Không
sợ làm nên hướng đi gây mâu thuẫn trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn sản
phẩm.
Tuy nhiên vẫn có sự phân khúc rõ rệt giữa giới thu nhập cao và thấp. Tức cách họ
đối xử với một “ông lớn” sẽ khác hẳn so với “ông bé”.
Sự khôn ngoan
Nhại hàng (Chế ): Đây là điểm đáng lưu ý, người Việt Nam có thể không sáng chế
ra được sản phẩm nước ngoài có, nhưng có thể tạo ra sản phẩm “cải tiến” thích nghi hơn
với môi trường Việt Nam.
Những chiếc súng, máy bay thời chiến cho tới những chiếc máy cày, máy gặt ngày
nay…là minh chứng rõ ràng nhất.
2.2 Nhà cung cấp là người Vi ệt Nam
Khoảng cách Quyền lực (Power Distance)
Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối
hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm
khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty
một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng
của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công
ty. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
+ Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với
công ty.
+ Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà
cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào

ngành của của công ty, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất
lượng.
+ Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có
thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp
khác. Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó và
không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.
+ Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh
tranh trực tiếp với công ty.
+ Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung
cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá.
Tại Việt Nam, chỉ số chủ nghĩa cá nhân khá thấp, có nghĩa là mọi người sống theo
nhóm theo chủ nghĩa tập thể Nói chung trong quốc gia châu Á, ngay khi còn nhỏ, con
người thường được giáo dục bằng các bài học đạo đức về trách nhiệm, lòng trung thành
và cách đối nhân xử thế. Có thể nói rằng người Việt Nam sống trong sự hòa hợp và không
để cho những tổ chức của họ mất đi danh dự, tổ chức ở đây là gia đình, họ hàng hoặc
công ty.Khi nhà cung cấp mang chủ nghĩa tập thể, họ luôn tìm mọi cách để làm lợi cho
tổ chức họ như bán với giá cao gây ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp nước ngoài
khi muốn thu mua nguồn nguyên vật liệu đầu vào. Giải pháp cho các doanh nghiệp là nên
tìm nhiều nhà cung ứng để giảm lợi thế từ một nhà cung ứng.
Chiều văn hóa này đề cập đến mức độ người ta có sẵn sàng chấp nhận rủi ro hoặc
những thay đổi mới họ chưa bao giờ trải nghiệm trong cuộc sống. Nếu một quốc gia có
số điểm cao, họ không sẵn sàng làm điều đó. Họ muốn tiếp tục theo cách cũ mà họ cảm
thấy an toàn hơn là đón nhận những thách thức mới.

Việt Nam có 30 điểm ở khía cạnh này. Dân luận cho rằng người Việt nam có thể
cảm thấy bị đe dọa bởi tình huống mơ hồ, không rõ rệt có thể xảy ra trong đời cho nên họ
chọn công ăn việc làm ổn định, có quy tắc và tránh những ý tưởng mới có thể dẫn đến rủi
ro. Nguồn nguyên vật liệu cũ, không có đặc trưng gì mới, chất lượng không cải tiến gây
tổn thất nặng nề cho sản phẩm của doanh nghiệp khi gặp nhà cung ứng có mức độ tránh
rủi ro cao. Biện pháp hữu hiệu cho doanh nghiệp là sử dụng nhiều nhà cung cấp, khuyế n
khích cho những sản phẩm mới, ý tưởng tốt, chất lượng cao.
Chiều văn hóa này phản ánh quan điểm mỗi người về tương lai lâu dài của họ. Có
thể bao gồm công việc, cuộc sống và các khía cạnh khác. Quốc gia có xu hướng định
hướng dài hạn cũng rất quí trọng giá trị "đức hạnh".
Trong số 5 kích thước, số điểm định hướng dài hạn ở Việt Nam là cao nhất. Việt
Nam quan tâm đến tương lai , do đó, họ thường lập ra các kế hoạch chi tiết như tiết kiệm
tiền và đầu tư.Do đó, nhà cung ứng thường đặt áp lực về hợp đồng thanh toán cho doanh
nghiệp gây ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn tài chính của doanh nghiệp. Biện pháp hữu
hiệu nhất cho các doanh nghiệp nước ngoài là thỏa thuận hợp lý hóa nguồn vốn trên hợp
đồng.

LỜI KẾT THÚC
Nhìn chung, ở Việt Nam, khoảng cách quyền lực và định hướng thời gian khá cao,
trong khi chiều chủ nghĩa cá nhân, tính rủi ro và sự nam tính lại thấp đến trung bình. Ở
cấp độ cá nhân, có thể có một số chênh lệch nhất định đối với những chiều văn hoá này
gây ảnh hưởng đến cấu trúc, chiến lược doanh nghiệp với người lao động, với các đối tác
là nhà cung cấp hoặc khách hàng. Để có kết quả hoạt động kinh doanh tốt, doanh nghiệp
nước ngoài cần có những chính sách phù hợp để thích ứng với văn hoá Việt Nam như đã
đề cập trong nội dung bài tiểu luận.
Nhóm thực hiện cũng xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Giảng viên hướng dẫn,
Thạc sĩ Đinh Tiên Minh – Giảng viên khoa Thương mại – Du lịch – Marketing trường
Đại học Kinh tế TP. HCM vì những phản hồi, hướng dẫn và góp ý quý báu để nhóm có
thể hoàn thành tốt đề tài này. Chúng em xin trân trọng cảm ơn Thầy!

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu “Tác động của yếu tố văn hoá Việt Nam đến hoạt động kinh doanh quốc tế của
tập đoàn Honda” – Phạm Văn Được
http://www.slideshare.net/nentn/nm-chiu-vn-ha-hofstede-v-nh-gi-v-vit-nam
http://ou.edu.vn/tapchikhoahoc/default.aspx
http://www.vietnamica.net/vietnams-national-culture-scores-by-geert-hofstede/
http://data.tailieuhoctap.vn/books/kinh-doanh-tiep-thi/kinh-doanh-quoc-te/
file_goc_776358.pdf
http://geert-hofstede.com/vietnam.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Hofstede's_cultural_dimensions_theory
http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_66.htm
http://www.15phut.vn/ky-nang-giao-tiep/van-hoa-da-chi%E1%BB%81u-c%
E1%BB%A7a-hofstede/
http://www.danluan.org/tin-tuc/20090213/nam-chieu-van-hoa-hofstede-va-danh-gia-ve-viet-
nam
http://translate.google.com.vn/translate?hl=vi&sl=en&u=http://www.roggeweck.net/upl
oads/media/Language_Intercultural.doc&prev=/search%3Fq%3DThree%2Blevels%2B
of%2Buniqueness%2Bin%2Bhuman%2Bmental%2Bprogramming%26biw%3D1366%
26bih%3D668
http://moshoponline.vn/blog/5-lo-ngai-khien-khach-hang-de-bo-qua-mo-vang-thuong-mai-
dien-tu/

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA VIỆT NAM (CẤP ĐỘ CÁ NHÂN) ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA VIỆT NAM (CẤP ĐỘ CÁ NHÂN) ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM

Similar to ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA VIỆT NAM (CẤP ĐỘ CÁ NHÂN) ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM (20)

More from Visla Team

More from Visla Team (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA VIỆT NAM (CẤP ĐỘ CÁ NHÂN) ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM