Tài liệu mô tả cách ngân hàng ACB và VNCB đối phó với khủng hoảng khi lãnh đạo bị khởi tố, tạo ra tình trạng hoảng loạn trong khách hàng với việc rút tiền ồ ạt. ACB đã nhanh chóng ổn định hoạt động nhờ chuẩn bị kế hoạch ứng phó từ trước, trong khi VNCB xử lý khủng hoảng bằng cách thay lãnh đạo và cam kết bảo đảm thanh khoản. Tài liệu nhấn mạnh tầm quan trọng của truyền thông khéo léo và sự hợp tác với các bên liên quan để dập tắt tin đồn và duy trì niềm tin của khách hàng.

1. CÁCH GIẢI QUYẾT KHỦNG HOẢNG CỦA NGÂN HÀNG ACB & VNBC
VNCB không phải ngân hàng đầu tiên rơi vào tình trạng khách hàng đổ xô đến rút tiền khi hay tin
lãnh đạo bị khởi tố, bắt giữ. Trước đó, ngày 23/8/2012, Tổng Giám đốc ngân hàng ACB Lý Xuân
Hải cũng đã bị Cơ quan Cảnh sát điều tra, Bộ Công an bắt giữ về tội Cố ý làm trái quy định của
Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng. Ngay lập tức, ACB rơi vào tình trạng
khách hàng ồ ạt đến rút tiền, mà theo tân Tổng Giám đốc ACB Đỗ Minh Toàn, “đỉnh điểm của sự
cố là lượng tiền rút ra trong một ngày tới khoảng 6.000 tỷ đồng”!.
Đi qua khủng hoảng
ACB- Trong bối cảnh cả thị trường tài chính rúng động, khách hàng ồ ạt đến rút tiền, song chỉ
đến 25/8, hoạt động của ACB đã cơ bản ổn định trở lại. Kết quả này, theo Tổng Giám đốc Đỗ
Minh Toàn, đó là nhờ ngay từ đầu năm 2012, ACB đã xây dựng kế hoạch ứng phó sự cố thanh
khoản theo những tình huống, cấp độ khác nhau cho từng bộ phận, từng nhân viên, nhờ vậy sự cố
vừa qua đã được giải quyết mạch lạc, ổn thoả. => Chủ động & tạo niềm tin.
Do đã chuẩn bị cả về tâm lý, giải pháp và nguồn lực, nên tại thời điểm đó, ACB mới chỉ sử dụng
đến tiền vay trên thị trường mở OMO mà chưa phải dùng tới tiền tái cấp vốn đặc biệt của NHNN.
Và chỉ sau chưa đầy một tuần, lượng tiền rút ra đã giảm mạnh, trong đó, một số khách hàng rút ra
rồi lại mang đến gửi lại.
VNCB - Câu hỏi đặt ra, đây là một vụ án kinh tế đơn thuần dính líu tới sở hữu chéo hay là sự
thanh toán quyền lợi nhóm mang màu sắc chính trị.=> Giải quyết cái nào trước? Cái nào là việc
của mình k? Nó tạo nên một cú sốc tương đối lớn với thị trường bất động sản, khi họ đưa ra một
gói hỗ trợ rất lớn lên tới 50.000 tỷ đồng cùng với 4 ngân hàng bạn. Gói hỗ trợ này lúc đó được
coi là lớn hơn cả gói 30.000 tỷ đồng của Ngân hàng Nhà nước. Nhưng sau đó một số ngân hàng
đã phản ứng cho là hoàn toàn không biết gì về mối liên kết với Tập đoàn Thiên Thanh như công
bố. Vào thời điểm đó chưa xuất hiện cái tên Phan Thành Mai, ông này là Tổng Thư ký Hiệp hội
bất động sản Việt Nam và cũng là người thường xuyên lên báo đài trả lời về bất động sản, nói
chung là tương đối có uy tín.

2. Diễn biến tại VNCB cũng như trên thị trường tài chính, tiền tệ tuần qua cũng cho thấy sự cố liên
quan đến ngân hàng này đã được xử lý khá tích cực, chủ động. Ngày 28/7, một ngày trước khi vụ
án bị khởi tố, VNCB công bố đã miễn nhiệm chức danh Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc đối
với ông Phạm Công Danh và ông Phan Thành Mai; đồng thời hoàn thành việc bổ nhiệm lãnh đạo
cấp cao thay thế: Bà Vũ Bạch Yến - thành viên HĐQT được bầu là Chủ tịch Hội đồng Quản trị;
ông Đàm Minh Đức, Phó Tổng Giám đốc phụ trách khu vực Hà Nội được bầu là Phó Tổng Giám
đốc phụ trách. => Thể hiện sự minh bạch, giải quyết nhanh chóng, trấn an lòng khách hàng
VNCB cam kết, với sự hỗ trợ tối đa của NHNN, ngân hàng đã chuẩn bị sẵn sàng đảm bảo thanh
khoản; tiền gửi của các tổ chức, cá nhân tại Ngân hàng Xây dựng Việt Nam đảm bảo an toàn
trong mọi trường hợp.
Tại cuộc họp báo Chính phủ chiều 31/7, Phó Thống đốc NHNN Nguyễn Đồng Tiến khẳng định,
NHNN đã và đang tiếp tục giám sát để chỉ đạo điều hành đảm bảo VNCB hoạt động bình thường,
không để xảy ra những yếu tố bất lợi tới VNCB và hoạt động của hệ thống ngân hàng, đồng thời
khuyến cáo người gửi tiền không nên nôn nóng rút tiền ở VNCB.=> Tận dụng hình tượng uy
tín của nhà nước.

3. TẬP ĐOÀN THIÊN THANH
Hoạt động trong lĩnh vực: Kinh doanh vật liệu xây dựng, siêu thị ô tô, phát triển bất động sản,
đầu tư khách sạn, đầu tư tài chính,… Vụ việc 3 lãnh đạo cấp cao bị bắt trong việc hđ trái phép
quy định ở ngân hàng VNCB.
 Vụ việc xảy ra, các dự án đang thi công do tập đoàn đầu tư vào đã bị phong tỏa, 13 bđs ở
TP HCM bị cấm sang tên.
Ngay khi tin đồn xảy ra:
 Cần xác định chính xác nội dung tin đồn là gì? Nhanh chóng tiếp cận công chúng, tìm hiểu và
nắm bắt nội dung tin đồn,mức độ lây lan và sức ảnh hưởng của nó như thế nào.
 Giữ thái độ bình tĩnh, hoà nhã và hợp tác tốt nhất có thể.
 Kiểm tra tình tình hình kinh doanh, lợi nhuận, nguồn vốn,số lượng khách hàng…. bị ảnh hưởng
như thế nào. “Trong những trường hợp này mà cứ dửng dưng cho rằng “cây ngay không sợ chết
đứng” thì dễ dẫn đến hậu quả khó lường mà ngân hàng sẽ trở tay không kịp.
 Tìm đồng minh từ những cá nhân hay tổ chức có uy tín và tạo sức ảnh hưởng. - Một cá nhân
hay tổ chức có khả năng tạo sức ảnh hưởng với cộng đồng sẽ giúp doanh nghiệp giữ được uy tín
của công ty trong những lúc khó khăn này. Hãy sắp xếp khéo léo cho thông tin xuất hiện ra thị
trường một cách có lợi nhất. Tổ chức điều tra phối hợp với các cơ quan nhà nước, treo giải
thưởng cho ai tìm được thủ phạm. Có thể học hỏi kinh nghiệm giải quyết các tình huống tương
tự trước đó của các công ty lớn như IBM,, Ebay, Pepsi, Coca-cola...đồng thời cũng tránh những
sai lầm đáng tiếc từ các trường hợp trên. Phải biết chọn lọc và áp dụng 1 cách linh hoạt vào tình
hình cụ thể .
 Dự báo những phương án rủi ro nhất có thể xảy ra với tổ chức mình trong tương lai khi tin đồn
đã xảy ra và chuẩn bị phương án đối phó. Thành lập một bộ phận xử lý khủng hoảng - đứng đầu
là người lãnh đạo ngân hàng, với bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí khi khủng hoảng
xảy ra: đối ngoại, nhân sự, tài chính, sản xuất, pháp chế…

4.  Phải nhanh chóng ổn định tình hình bên trong bằng cách ra thông báo nội bộ hoặc họp thông
báo. Đối với bên ngoài phải lập tức thông tin cho các đối tác, các nhà phân phối, các cổ đông,
nhà đầu tư… Để nhiễu thông tin chỉ có gây bất lợi mà thôi! Có thể liên hệ với các công ty PR
chuyên nghiệp, nơi có những chuyên gia được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm trong đối phó
với khủng hoảng.
 Tùy mức độ vụ việc và tin đồnmà cân nhắc có nên tổ chức họp báo hay không. Nhanh chóng tổ
chức họp báo để đính chính lại tin đồn. Tin đồn giờ được thổi phồng và có sức lây lan với tốc
độ chóng mặt qua các hình thức truyền miệng, internet, tin nhắn, chat… Do vậy, cần phải có
biện pháp tích cực và kiên quyết nhằm ngăn chặn mức độ lây lan của nó. Phải nhanh chóng tổ
chức cuộc họp báo để có thông tin chứng minh những tin đồn trên là sai sự thật. Vận dụng tối
đa các phương tiện thông tin quần chúng và truyền thông để đảm bảo buổi họp báo đến được
với khách hàng.
 Nội dung của buổi họp báo gồm những nội dung sau: Chứng tỏ ông tổng giám đốc vẫn đang
làm việc bình thường tại công ty và đang phục vụ khách hàng. Thái độ im lặng hay giấu giếm
chỉ làm sự việc thêm trầm trọng. Chứng minh tình hình hoạt động của ngân hàng vẫn bình
thường, không hề bị “thụt khét” và có nguy cơ phá sản. Đưa ra các giấy tờ báo cáo về tình trạng
hiện tại của ngân hàng, có xác nhận của cơ quan nhà nước cấp cao để khẳng định 1 lần nữa tính
sai lệch của tin đồn.
 Cần tìm một phát ngôn viên uy tín như 1 nhà khoa học, chuyên gia đầu ngành…nhằm kiểm tra
và khẳng định tin đồn là sai sự thật.
 Một nhân tố khác quyết định sự sống còn của tin đồn đó là đối tượng tiếp nhận tin đồn, cụ thể là
khách hàng. Do đó, trong buổi họp báo, chúng ta cần cho khách hàng thấy rằng, tin đồn không
trực tiếp thì cũng gián tiếp ảnh hưởng tới quyền lợi, cuộc sống của họ, vì vậy họ cần suy xét và
kiểm chứng trước khi nghe một thông tin gì.
 Ngoài ra, trong buổi họp báo, bên cạnh việc đính chính lại tin đồn, ngân hàng cũng phải thể
hiện được trách nhiệm cũng như uy tín của mình, thể hiện sự thành tâm khi nhận lỗi vì đã không
có biện pháp ngăn chặn tin đồn phát tán ngay khi nó âm ĩ hình thành, gây ảnh hưởng đến tâm lý
khách hàng.

5.  Thiết lập đường dây nóng hay lập hẳn 1 website, diễn đàn online…thường trực giữa công ty và
các thành viên ban giải quyết nhằm thông báo rõ ràng với khách hàng, giải đáp mọi thắc mắc về
tin đồn.
 Nhanh chóng huy động nguồn vốn bằng việc tận dụng tối đa các tài sản chưa quy đổi thành tiền
mặt, giải quyết nhanh chóng và thoả mãn yêu cầu của khách hàng khi họ yêu cầu rút tiền. Đảm
bảo quyền lợi của khách hàng được đặt lên hàng đầu.
 Với công ty IBM,tháng 7-2002, vướng phải tin đồn “máy tính xách tay IBM phát nổ tại Los
Angeles, gây thương tích trầm trọng cho ba doanh nhân”.Song nhờ nhanh chóng giải quyết,
đồng thời tồ chức lưới mạng cộng tác viên rất mạnh để nắm ngay tin đồn địa phương hay tầm
cỡ quốc gia, nhằm hạn chế nhanh nhất sự lây lan, nhờ vậy mà tin đồn đã nhanh chóngđược dập
tắt ngay từ trong trứng. Đây là một kinh nghiệm đáng để chúng ta học hỏi: phải biết ngăn chặn
tin đồn ngay khi phát tán dù ở phạm vi nhỏ nhất! Đối với công ty eBay,cũng trong năm 2002, bị
vu oan là “bán đấu giá xương Hitler và xương sọ của người Do Thái từ thời Thế chiến thứ hai”.
 Nhưng vì chần chừ ,trễ nãi nên khi e-Bay cải chính thì đã muộn vì nhiều khách hàng trung
thành đã kết tội công ty là “tân phát xít, muốn khôi phục chủ nghĩa phân biệt chủng tộc. Đây là
một sai lầm cần tránh trong giải quyết tin đồn: không được bị động, ỷ y, rồi dẫn đến chậm chạp
trong công tác xử lý các tin đồn thất thiệt, dù danh tiếng công ty có lớn đến đâu!
Sau khi tin đồn đã dịu xuống :tập trung khắc phục hậu quả, tổ chức lại sản xuất, rà soát lại mối
quan hệ với người tiêu dùng, nhà phân phối, các cơ quan quản lý nhà nước, nhà đầu tư… Đánh giá
hiệu quả của kế hoạch giải quyết tin đồn trên và phản ứng của công chúng. Rút ra kinh nghiệm,
khắc phục vấn đề để khủng hoảng không tái diễn. Nên tổ chức mở diễn đàn trên Internet hay truyền
hình, với sự tham gia của nhiều chuyên gia kinh tế và tâm lý học, xã hội học. Gửi lời cảm ơn chân
thành đến khách hàng vì đã giúp đỡ ACB trong quá trình xử lý tin đồn. Nhanh chóng lấy lại lòng
tin ở khách hàng. Thực hiện một số chương trình ưu đãi, khuyến khích khách hàng tiếp tục sử dụng
các dịch vụ của ACB. Có các dịch vụ hậu mãi , khuyến mãi khi đến với ACB…

6. TOYOTA – TÚI KHÍ
Từ năm 2000 đến năm 2010, hàng loạt khách hàng của Toyota gặp tai nạn, một trong những lỗi
phát sinh là hiện tượng xe bất ngờ tăng tốc ngoài ý muốn.
- Toyota đã xử lý “kém” như thế nào?
(i) Truyền thông nội bộ: trống xuôi kèn ngược.
(ii) Xử lý với cơ quan chức năng: né tránh vấn đề, thiếu hợp tác.
(iii) Truyền thông với công chúng: chối lỗi, đổ lỗi cho người dùng.
- Hệ quả: Ra quyết định chậm chạp, khách hàng phản ứng dữ dội thì mới thu hồi xe.
Sau loạt sự cố xe hơi=> 2000 Toyota đã phải thu hồi 8.379 chiếc xe, Năm 2010 thì có những gần 5
triệu chiếc xe được công ty thu hồi.
Toyota đã phản ứng:
Truyền thông nội bộ: Phản ứng chậm chạp của Toyota Nhật Bản xuất phát từ sự khác biệt văn
hóa giữa Nhật Bản và Mỹ. Ngoài ra, các công ty Nhật cũng thiếu sự chuẩn bị và không quen lắm
với việc giải quyết áp lực của công chúng.
Xử sự với cơ quan chức năng:Công ty tỏ thái độ, biện luận, Thông điệp của Toyota dường như
nhằm mục đích ngăn cản điều tra, không chịu thừa nhận vấn đề đang tồn tại, thay vào đó là “im
ỉm” sửa lỗi mà không báo cho NHTSA biết.
Truyền thông với khách hàng: Toyota đã cố gắng tỏ ra cứng cỏi và đủ khả năng kiểm soát trong
mắt khách hàng. Nhưng thật sự là công ty giải quyết vấn đề quá chậm.
Bình luận
Cách xử sự yếu kém của Toyota đến từ nhiều nguyên nhân, mà yếu tố đầu tiên là sự thiếu liên kết
giữa Toyota Bắc Mỹ và Toyota Nhật Bản.

7. Về truyền thông đối ngoại, Toyota không trung thực với công chúng, liên tục phủ nhận những cáo
buộc có liên quan, từ đó dẫn đến những phản ứng dữ dội từ khách hàng. Đến khi khách hàng phản
ứng mạnh mẽ thìmới bắt đầu tiến hành thu hồi.
Toyota cũng tỏ ra thiếu hợp tác với các nhà quản lý Bắc Mỹ. Thay vì tỏ ra minh bạch và thẳng thắn
thì công ty lại phớt lờ nỗ lực của NHTSA cho đến khi Bộ trưởng LaHood phải bay sang tận Nhật
Bản để gặp trực tiếp.
Toyota còn sử dụng nhiều chiến thuật để làm chậm quá trình điều tra, giảm số lượng các trường
hợp tai nạn bằng cách thay đổi định nghĩa của sự cố tăng tốc đột ngột ngoài ý muốn. Công ty cũng
đổ lỗi cho người tiêu dùng bằng lập luận cho rằng mình không có lỗi vì đã cảnh báo người láiLệnh
thu hồi cũng chỉ diễn ra khi NHTSA tỏ rõ thái độ là điều tra đến cùng.
Giải pháp gợi ý cho case study này của Toyota, đó là:
- Dành thêm thời gian để thử nghiệm mọi giải pháp có thể để đảm bảo an toàn.
- Gửi các bản tin nói về sự an toàn, thu hồi xe thông qua các đại lý .
- CEO công ty cần làm ngay một bài phát biểu, lên ngay kế hoạch để thông báo cho các cấp quản
lý.
- Tổ chức tập huấn an toàn cho mọi nhân viên công ty.
- Tạo điều kiện cho khách hàng nêu ý kiến, thắc mắc, lo ngại, phàn nàn… thuận tiện hơn để thể
hiện rằng mình quan tâm tới vấn đề an toàn.
- Tạo một chiến dịch truyền thông để thể hiện những thay đổi sắp tới nhằm lấy lại lòng tin của
cộng đồng.
- Gặp gỡ và hợp tác với NHTSA để tìm ra những chiến lược tối ưu nhất.

8. PHỞ 24
“Scandal” của Phở 24 năm 2012 với nghi án gân bò làm từ bì lợn được ngâm hóa chất do một
khách hàng phát hiện trong bát phở gân bò miếng đã từng một thời gian gây rúng động dư luận.
Theo đó, khi ăn bát phở, vị "thượng đế" này đã tá hỏa khi thấy miếng gân bò... có lông. Ngay lập
tức, hàng loạt các nghi ngờ, cáo buộc gian dối của hãng được đặt ra.
Đại diện phía truyền thông của Phở 24 đã tỏ ra khôn khéo là có những lý giải khá hợp tình, hợp lý -
thực chất miếng gân bò mà khách hàng ăn hôm trước không phải là bì lợn mà là vó bò (lý giải rằng
gân bò gồm gân và vó bò). Phở 24 cũng không ngần ngại mà thừa nhận lỗi, gây ra tình trạng hiểu
lầm không đáng có trên là do sơ suất của nhân viên sơ chế và hãng cũng cam kết không bao giờ
xảy ra chuyện đó nữa.
=> Chuyên gia truyền thông mạng Nguyễn Ngọc Long.
“ với mỗi một ngành nghề khác nhau sẽ có nhiều dạng khủng hoảng khác nhau. doanh nghiệp có
thể dự đoán dựa vào mức độ leo thang của khủng hoảng. cần đánh giá tác động của cuộc khủng
hoảng ấy có đi ngược lại với đặc tính thương hiệu và các giá trị cốt lõi mà công chúng đang nhìn
nhận đánh giá về thương hiệu, doanh nghiệp đó hay không”
Đây là một “scandal” nhạy cảm, liên quan đến niềm tin của khách hàng với doanh nghiệp nên nếu
trong trường hợp xấu nhất, nó có thể bị “ném đá” hoặc tẩy chay.
“Cách giải thích của Phở 24 là hợp lý nên người “tố cáo” mới im lặng và không “moi móc” nữa.
Giả sử họ làm sai, thì ông này không nói, ông khác cũng không tha. Vì họ buôn bán cho cả ngàn
người mỗi ngày chứ có phải một, hai người đâu mà có thể lấp liếm được.Phở 24 thành công vì họ
mang đến định nghĩa mới về phở, tạo ra một không gian thưởng thức sang trọng cho một món ăn
bình dân. Tôi cho rằng khách hàng đến với họ không chỉ đơn thuần vì món gân bò ở đó rất ngon.
Trong trường hợp, nếu có xảy ra vụ việc gân bò làm từ bì lợn đương nhiên làm khách hàng phải
phiền lòng nhưng nó chưa đến mức thấy ảnh hưởng trực tiếp đến các giá trị cốt lõi của Phở 24”

9. Giả thuyết: Phải chăng Phở 24 đang cố tình tạo ra khủng hoảng truyền thông để nâng tầm
thương hiệu của mình, đánh bóng tên tuổi của mình sau một thời gian trầm lắng?
“Nếu tôi làm truyền thông cho Phở 24, tôi sẽ chẳng dại gì mà dùng cách “lấy bì lợn thay cho gân
bò” như nghi án mọi người nói. Tôi cũng võ đoán rằng Phở 24 không dại gì mà chọn cách “chơi
dao” như vậy".
Đối mặt với khủng hoảng và 10 "chữ vàng"
“Vì khủng hoảng là không thể nào phòng và tránh được nên doanh nghiệp buộc phải học cách ứng
xử với khủng hoảng. Khủng hoảng có cả mặt tiêu cực và tích cực, nó nên được nhìn nhận như cơ
hội để doanh nghiệp thu hút sự chú ý của công chúng. Vì thế, hãy tận dụng khủng hoảng chứ đừng
coi nó như một thứ gì đó xấu xa, tệ hại”
Để đối mặt với khủng hoảng, chuyên gia truyền thông đưa ra 10 chữ "vàng":
Chuẩn bị: Phải luôn đặt ra tình huống giả thiết về khủng hoảng. Khi ấy, doanh nghiệp mình sẽ phải
làm gì? Sẽ nhờ vả ai? Bản thân doanh nghiệp cần được tập huấn cho việc đó cũng như chuẩn bị đối
với mối quan hệ với truyền thông, với những cá nhân gây ảnh hưởng cần được chăm sóc, chuẩn bị
ngay từ khi thành lập. Nếu đợi đến khi vụ việc ập đến mới “nhắng lên” thì sẽ trễ.
Nhanh chóng: Khi có khủng hoảng hay mầm mống khủng hoảng phải xử lý ngay. Theo lý thuyết,
trong 48 giờ đầu tiên là thời điểm vàng để kiểm soát tình thế. Tôi thì cho rằng thời đại công nghệ
ngày nay, doanh nghiệp chẳng có 48 giờ nào cả. Mọi thứ là tức thời và doanh nghiệp cũng phải
phản ứng tức thời.
Bình tĩnh: Người đứng đầu doanh nghiệp hoặc bộ phận truyền thông phải bình tĩnh để đánh giá
mức độ khủng hoảng hiện tại, mức độ có thể leo thang và chỉ định người phát ngôn. Cần có một
kịch bản giải quyết khủng hoảng chứ không làm theo kiểu "để nó cuốn mình đi". Nếu doanh
nghiệp, người đứng đầu doanh nghiệp thấy không thể nào bình tĩnh được thì tốt nhất là thuê các
công ty chuyên xử lý khủng hoảng ở bên ngoài. Chưa chắc họ đã giỏi và hiểu nội bộ hơn mình

10. nhưng ít nhất họ có tinh thần thoải mái hơn và nhìn từ ngoài vào sẽ thấy mọi thứ rõ ràng, “thông
thoáng” hơn.
Trung thực: Khi phát ngôn và cung cấp thông tin cho công chúng hoặc truyền thông thì phải dựa
trên nguyên tắc thành thật, trung thực, có gì nói đó. Đúng nói đúng, sai nói sai. Không vòng vo lấp
liếm, không ăn đứng dựng ngược câu chuyện theo chiều hướng có lợi cho mình, đổ lỗi cho người
khác. Đặc biệt tránh đổ lỗi ngược lại cho truyền thông và công chúng (hoặc khách hàng).
Tận dụng: Phải luôn nhìn nhận khủng hoảng như một cơ hội tích cực thay vì tiêu cực. Hãy luôn đặt
ra câu hỏi: doanh nghiệp sẽ tận dụng được gì với khủng hoảng lần này? Một khi trả lời được câu
hỏi này, khủng hoảng coi như giải quyết xong đến 70%.

11. VIETNAM AIRLINES
Đầu tiên quần chúng rất muốn biết và chắc chắn rằng công ty đã biết tới khủng hoảng và thừa nhận
nó tồn tại. Sau khi thỏa mãn điều này, họ muốn biết công ty đã thực hiện tiếp xúc với các bên liên
quan, động thái của các cá nhân có trách nhiệm trong doanh nghiệp và các quan điểm của họ về vụ
việc.
Trong trường hợp Việt Nam Airlines, quần chúng muốn biết các lãnh đạo cao nhất của hãng đã biết
sự kiện này hay chưa? Tại mức độ thứ ba, đám đông muốn biết các giải pháp chọn lựa nhằm giải
quyết khủng hoảng. Tại mức độ cuối cùng, họ muốn biết giải pháp cụ thể và họ sẽ đánh giá giải
pháp đó có phù hợp với các quan điểm riêng tư của cá nhân họ hay không.
Nếu doanh nghiệp không thực hiện đáp ứng đầy đủ bốn mức độ nói trên, sự kiện sẽ nhanh chóng
biến thành khủng hoảng .
Trong trường hợp nữ tiếp viên Vietnam Airlines dính nghi án vận chuyển hàng hóa lậu hồi tháng 3
vừa qua (bị bắt tại Nhật) là một trong những trường hợp xử lý khủng hoảng chưa đạt được kết quả
tốt - mới chỉ đáp ứng được 2 trong số 4 mong mỏi bước đầu của công chúng.
Khi vụ việc này xảy ra, đại diện phía nhà hãng, ông Phan Xuân Ðức - Phó Tổng Giám đốc
Vietnam Airlines đã lên tiếng thừa nhận vụ việc nhân viên của mình bị bắt là đúng, không phải là
tin đồn. Đồng thời cũng khẳng định: “Đối với những nhân viên cảnh sát Nhật có yêu cầu cần xác
minh, chúng tôi đã cho dừng bay và làm tường trình... Chúng tôi yêu cầu Chi nhánh VNA tại Nhật
thông báo cho cảnh sát Nhật, nếu cảnh sát cần, chúng tôi có thể cung cấp ngay các bản tường trình
đó”.
Video đài truyền hình NHK của Nhật đưa tin về vụ việc: Nữ tiếp viên Vietnam Airlines được Nhật
Bản trả tự do:
Sau 22 ngày bị tạm giữ để phục vụ công tác điều tra kể từ ngày 24/3/2014, ngày 14/4/2014, Sở
cảnh sát Tokyo đã gọi điện thông báo cho Chi nhánh VNA tại Nhật Bản về việc thả và không buộc
tội tiếp viên Nguyễn Bích Ngọc.

12. “VNA đang theo dõi sát sao vụ việc, tích cực, chủ động liên lạc với các cơ quan hữu quan của Nhật
Bản để thu thập các thông tin chính xác về vụ việc làm căn cứ đưa ra cách thức xử lý phù hợp, đảm
bảo tuân thủ các quy định của pháp luật và Tổng công ty Hàng không Việt Nam” – VNA nhấn
mạnh. Như vậy, VNA đã không có câu trả lời làm thỏa mãn điều kiện “muốn biết” của đám đông.
Đây là nguyên nhân khiến khủng hoảng bùng nổ.
GIẢI PHÁP (KHUYÊN) Công thức ABCDE trong khủng hoảng truyền thông
A – Acknowledge – Công nhận: Điều quan trọng nhất và cấp bách nhất đó là lời công nhận chính
thức từ lãnh đạo cao nhất hoặc người có trách nhiệm cao nhất trong sự kiện. Các công ty hay nhầm
lẫn việc công nhận là đồng ý với quan điểm của công chúng. Công nhận chỉ đơn giản công ty đã
biết sự việc và có hướng giải quyết. Công nhận sự kiện tồn tại có thể nói giảm nhiệt 50 % của bất
kỳ một sự kiện nào cho dù nó trầm trọng tới mức độ nào đi nữa. Trong giai đoạn này công ty cần
thực hiện rất nhanh vì mạng xã hội có thể truyền tải thông tin 24/24 giờ.
B- Buying time – Câu giờ: Khủng hoảng luôn luôn nằm ngoài kế hoạch vì vậy mục tiêu ngắn hạn
của khủng hoảng là kéo dài thêm giờ chuẩn bị cho những bước sau. Trong truyền thông, công ty
nên chủ động đưa ra những mốc thời gian để cập nhật thông tin cho báo chí. Việc xác định mốc
thời gian cho truyền thông đã làm giảm nhiệt và thể hiện công ty đang chủ động kiểm soát sự việc.
Về bản chất công ty đang tạo ra cho mình những khoảng thời gian cần thiết để suy tính và lên kế
hoạch cho phù hợp. Công luận sẽ hạ nhiệt nhanh chóng vì họ sẽ không phải đoán già đoán non về
các động thái của công ty. Trong khoảng thời gian này, công ty được an toàn khỏi những dư luận
xã hội và tập trung vào công việc giải quyết khủng hoảng.
C- Contact – Tiếp xúc các bên liên quan: trong khoảng thời gian được thêm đó, công ty cần nhanh
chóng tiếp xúc các bên liên quan và các báo chí quan trọng nhằm thu thập thông tin. Kết hợp với
công tác tiếp xúc là các công tác truyền thông ra bên ngoài về diễn tiến sự việc. Tại đây công ty
không nhất thiết phải thông báo kết quả mà chỉ cần cập nhật các cuộc họp với các bên liên quan

13. D- Delivery – Cung cấp dữ liệu: đặc tính đám đông tương tác với nhau và tạo ra cán bản sao có
thông tin sai lạc đã tạo ra những sức nóng quá mức cần thiết trong khủng hoảng xã hội. Hình tượng
giống như hàng chục ngàn người cùng thổi hơi vào quả bóng cho tới lúc nổ tung – gây ảnh hưởng
không tốt tới thương hiệu. Khi không có các số liệu, thông tin từ các nguồn chính thống, các cá
nhân thường phóng đại thông tin, gây nhiễu thông tin.
Quan trọng hơn họ bắt đầu tìm tòi lục lại các thông tin xấu về doanh nghiệp nhằm kết nối các sự
kiện xấu với nhau để tạo ra hiệu ứng tối đa. Trong hầu hết các cuộc khủng hoảng truyền thông
trong các sự kiện gần đây, kịch bản này luôn luôn xảy ra. Các doanh nghiệp cần chú ý cung cấp
thông tin, dữ kiện, quan điểm một cách chính thống và chặt chẽ sẽ làm giảm nhiệt nồi áp suất dư
luận quần chúng.
E- Evaluate/Execute – đánh giá/thực thi : bốn bước A B C D đều nhằm giảm nhiệt sức nóng của
quần chúng. Công tác quan trọng nhất trong thời gian đó là công ty cần xác định rất rõ các lựa chọn
và phân tích các vấn đề liên quan. Sau khi thực hiện chọn lựa được giải pháp tốt nhất và triển khai
xử lý tận gốc khủng hoảng.
Trên thực tế, doanh nghiệp luôn luôn thực hiện giải quyết khủng hoảng một cách nhanh nhất thông
qua giai đoạn E. Tuy nhiên để giảm nhiệt cho nồi áp suất dư luận, công ty cần phải thực hiện chiến
lược ABCD một cách nhanh chóng và dứt khoát. Bản chất cùa chiến lược ABCD đó là ngăn chặn
dư luận tiếp tục nóng lên và tiến hành tháo bớt áp suất bằng cách đưa ra các thông tin chính thống
một cách nhanh chóng.
Công ty cũng cần có một hệ thống giám sát truyền thông 24/24 và các kịch bản đối phó các trường
hợp xảy ra trên thực tế. Quan trọng hơn nữa trong công ty cần có một ban xử lý khủng hoảng có
đầy đủ năng lực, quyền hạn cùng các kịch bản định sẵn để có thể đương đầu 24/24 với bất kỳ tình
huống khủng hoảng xẩy ra bất kỳ thời điểm nào và trên bất kỳ phương tiện truyền thông nào trong
xã hội.

14. TRƯỚC KHỦNG HOẢNG:
bị rơi vào bẫy khủng hoảng truyền thông bởi các lý do sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp không chuẩn bị kỹ càng khi những tín hiệu về khủng hoảng truyền thông
có thể xảy ra. Thứ hai, khi khủng hoảng mới xảy ra, doanh nghiệp hiếm khi có người chuyên xử lý
khủng hoảng truyền thông bài bản để xứ lý triệt để khi vấn đề còn có thể xử lý êm đẹp.Thứ ba,
khủng hoảng truyền thông thường xảy ra khi doanh nghiệp có một vấn đề nào đó. Doanh nghiệp có
xu hướng giấu vấn đề trong khi đó truyền thông muốn khai thác vấn đề. Khi doanh nghiệp không
kết hợp chặt chẽ với truyền thông, thông tin đưa ra sẽ méo mó và gây nên khủng hoảng truyền
thông.
Những doanh nghiệp lớn trên thế giới thường có hướng dẫn xử lý khủng hoảng truyền thông dành
riêng cho doanh nghiệp của mình. Tùy vào mức độ khủng hoảng truyền thông như thế nào, nhân
viên chuyên trách có thể tham khảo và xử lý một cách bài bản nhất.
Nguyên tắc chung của hủng hoảng truyền thông luôn là phải xử lý khi sự việc còn nhỏ và giải
quyết một cách êm thấm trước khi nó có được sự chú ý của giới truyền thông.
Ví dụ như Tylenol là một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực dược phẩm. Năm 1982, một số khách
hàng bị ngộ độc xyanua sau khi dùng thuốc của Tylenol. Thông tin lan truyền. Người tiêu dùng
khiếp hãi. Các nhà thuốc dừng bán Tylenol. Cả hãng dược đứng trên bờ vực phá sản. Tylenol đã
lập tức điều tra và thừa nhận những viên thuốc của nạn nhân bị ngộ độc xyanua là có thực, nguyên
nhân bởi có một kẻ nào đó đã tiêm độc chất xyanua vào trong viên thuốc.
Tổng giám đốc của Johnson & Johnson (công ty mẹ của Tylenol) đã đích thân công bố thông tin,
xin lỗi người tiêu dùng và tuyên bố thu hồi toàn bộ sản phẩm hoặc đổi thuốc mới miễn phí cho
khách hàng đã mua thuốc cũ. Ngoài ra, công ty treo giải thưởng 100 nghìn đô la cho bất cứ ai nếu
cung cấp được những thông tin về hung thủ gây độc. Những hành động quyết liệt và trách nhiệm
của Tylenol đã nhận được sự đồng cảm của người tiêu dùng. Cuối năm 1982, Tylenol nhận được
giải thưởng do Hội quan hệ công cộng Hoa Kỳ trao tặng.

15. TRONG KHỦNG HOẢNG:
Khi rơi vào khủng hoảng, một doanh nghiệp cần nắm vững những nguyên tắc nào để có thể đưa ra
quyết định kịp thời, sáng suốt, tránh một cuộc đại khủng hoảng?
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những chi tiết riêng để xử lý khủng hoảng truyền thông do từng ngành
hàng đều có đặc thù riêng và mỗi doanh nghiệp lại có bề dày lịch sử, uy tín khác nhau. Tuy nhiên,
nguyên tắc chung của khủng hoảng truyền thông luôn là:
Thứ nhất, xử lý khi sự việc cònnhỏ và có thể giải quyết một cách êm thấm trước khi nó có được sự
chú ý của giới truyền thông, hay nói cách khác, xử lý khủng hoảng truyền thông tốt nhất là không
có khủng hoảng truyền thông.
Thứ hai, tìm hiểu nguyên nhân khủng hoảng một cách kỹ càng.
Thứ ba, thái độ hợp tác, trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ thông tin một cách minh bạch đến người
tiêu dùng và giới truyền thông.
VD: Trường hợp Vedan dính khủng hoảng về việc xả thải hóa chất làm nhiễm độc sông Thị Vải là
một ví dụ điển hình. Trong toàn bộ quá trình, Vedan hoàn toàn có thái độ trốn tránh trách nhiệm,
không hợp tác khiến người tiêu dùng nổi giận và tẩy chay sản phẩm. Sau đó, Vedan bằng cách nào
đó đã có bằng chứng nhận “Top 100 sản phẩm an toàn vì sức khỏe cộng đồng”. Cách xử lý thế này
khiến vụ bê bối lại được nhắc lại và hoàn toàn không cứu vãn chút nào uy tín của Vedan. Uy tín
của thương hiệu được xây dựng bằng niềm tin của người tiêu dùng, không phải bằng một vài loại
Giấy chứng nhận.
Từ vụ Vedan rút ra rằng: Uy tín của thương hiệu được xây dựng bằng niềm tin của người tiêu
dùng, không phải bằng một vài loại giấy chứng nhận.
Mc Donald’s phục vụ cafe cho khách hàng và khách hàng lỡ tay làm đổ cốc cafe và khách hàng bị
bỏng. Khách hàng quyết định kiện McDonald’s, đòi bồi thường 20.000 USD do cafe của
McDonald’s quá nóng. McDonald’s không chịu, cho rằng đó hoàn toàn là lỗi khách hàng và cafe
phải nóng mới ngon. Thực ra, McDonald’s không hoàn toàn sai nhưng khi truyền thông vào cuộc,

16. nhiều khách hàng khác cũng lên tiếng. Cuối cùng, McDonald’s phải đền bù gần 3 triệu USD tiền
phạt. Đau đớn hơn, đối thủ của McDonald’s là Dunkin’ Donuts đã nhân cơ hội đó giảm độ nhiệt
cafe để tranh thủ kéo khách hàng khỏi McDonald’s.
SAU KHỦNG HOẢNG:
Ông Hoàng Tùng: Sau khủng hoảng truyền thông, doanh nghiệp cần phải có thời gian để người
tiêu dùng quên đi khủng khoảng. Xử lý khủng hoảng truyền thông triệt để, doanh nghiệp phải
chứng minh cho khách hàng thấy rằng chúng tôi đã thay đổi để sự việc không tái diễn một lần nữa.
Tylenol siết chặt quy trình, công bố đến truyền thông cho thấy giờ đây quy trình kiểm soát sản xuất
thuốc của Tylenol cực kỳ chặt sẽ và đảm bảo sự việc đáng tiếc sẽ không xảy ra. McDonald’s cũng
thể hiện sự chân thành khi chấp nhận phán quyết, xin lỗi khách hàng, giảm độ cafe và thông qua
những hoạt động truyền thông khác, những thương hiệu đó dần dần đều giành lại niềm tin từ khách
hàng.

17. GẤU ĐỎ
Ở trường hợp xử lý khủng hoảng truyền thông trên góc cạnh thế giới, phải tôn Nhật Bản là nước xử
lý khủng khoảng một cách thông minh nhất có thể.
Trong thảm họa vừa qua xảy ra ở Nhật, các nước láng giềng của Nhật đã áp lệnh không nhập khẩu
rau, củ, quả và hải sản của Nhật vì lý do lo ngại nhiễm phóng xạ sau thảm họa kép. Và câu trả lời
của nền kinh tế thứ 3 thế giới, Nhật đã có những động thái khẳng định rằng chúng tôi kiểm soát
chất lượng rất tốt, liên tục ở chiều hướng củng cố lòng tin của một số nước chưa áp lệnh này.
Đích thân những quan chức hàng đầu của bộ máy chính phủ đã sử dụng truyền thông như một lời
khẳng định chắc nịch về sản phẩm của mình khi kênh truyền hình quốc gia, kênh truyền thông
quốc tế như BBC… trực tiếp truyền tải hình ảnh các chính khách ăn những sản phẩm lựa chọn bất
kỳ. Và Nhật cũng tuyên bố đang cung cấp cho những cơ quan hàng đầu thế giới về kiểm tra chất
lượng, kiểm tra mẫu thực phẩm. Với cách làm này, Nhật đã nhận được sự ủng hộ của người tiêu
dùng trong nước cũng như quốc tế.
Một số nước áp đat lệnh cấm đã lên tiếng gỡ bỏ lệnh cấm khi chưa có công bố của tổ chức cơ quan
kiểm tra chất lượng thực phẩm hàng đầu thế giới công bố về chất lượng sản phẩm. Bài học truyền
thông đắt giá của Nhật là thước đo cho việc xử lý khủng hoảng thương hiệu tốt hay yếu kém của
doanh nghiệp.
Cách đây không lâu, mì Gấu Đỏ là thương hiệu hứng chịu “gạch đá” - gắn kết yêu thương" gắn
mác “bán hàng trên lòng trắc ẩn của khách hàng” khi hãng này sử dụng hình ảnh một bé trai không
bị bệnh ung thư để quảng cáo, nói về cuộc sống bị ung thư của những người sống trong bệnh viện.
Trên thực tế, Gấu Đỏ không sai khi sử dụng hình ảnh đó, nhưng cái sai của mì Gấu Đỏ là quay
lưng lại với truyền thông khi xử lý truyền thông như một đứa con nít và quay lưng lại với ý kiến
của người tiêu dùng. Cái chính là mì Gấu Đỏ không nhớ tới việc báo chí truyền thông đều là những
người đại diện và khai sáng cho người tiêu dùng.

18. “Mì Gấu Đỏ phải hiểu, khi sóng gió truyền thông đang chĩa về phía mình thì cách xử lý khủng
hoảng truyền thông chính là biện pháp PR tốt trong hoàn cảnh này. Thậm chí, nó còn có giá trị gấp
đôi cả chiến dịch "mì Gấu Đỏ gắn kết yêu thương" mà thương hiệu này đang muốn tạo dựng. Bởi
lẽ, khi ấy hàng triệu người trên toàn quốc, những khách hàng quen thuộc của hãng hằng ngày sẽ
theo dõi hành trình gỡ rối hình ảnh của thương hiệu của doanh nghiệp này. Và chắc rằng sẽ chẳng
ai quay lưng lại với một thương hiệu chiều lòng khách hàng và thay đổi vì khách hàng cả.
Tuy nhiên, Gấu Đỏ đã vấp phải một sai lầm khi cố tỏ ra là “chúng tôi đúng”, “quý vị đọc và phán
chúng tôi sai là quý vị sai khi nghĩ quý vị đúng”. Theo các chuyên gia truyền thông, nếu nhẹ nhàng
hơn, Gấu Đỏ sẽ chỉ cần truyền đi thông điệp rằng, lý do cho sự cố này chỉ vì không muốn 1 em nhỏ
bị bệnh phải lăn lộn quay clip, chứ không hề lợi dụng lòng trắc ẩn của người tiêu dùng.
Chỉ cần hãng có phản hồi rằng: “Chúng tôi sẵn sàng chi ra 1 khoản lớn hơn cả khách hàng đóng
góp cho các bệnh nhân để chứng minh rằng chúng tôi không phải kẻ đang buôn bán lòng trắc ẩn
của khách hàng và sẽ cho báo chí giám sát quá trình trao tặng cho các bệnh nhi” thì Gấu Đỏ sẽ mở
ra cho mình con đường mới, từ bị báo chí tấn công quay qua ủng hộ thương hiệu này.