Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghi ệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ TH ỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHI ỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
1.1.Cơ sở lý luận
1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1.Trào lưu phát triển văn hoá doanh nghiệp đầu thập niên 1980
Từ trước năm 1980, những câu chuyện về văn hoá tổ chức (Organizational
Cultures) hay văn hoá doanh nghiệp (Corporate Cultures) đã bắt đầu được các nhà
nghiên cứu và quản trị, các giáo sư hàng đầu của những tổ chức và trường đại học danh
tiếng như Havard, Stanford, MIT,…chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm với nhau mang tính
chất tham khảo cá nhân và không chính thức.
Đến khi Terrence Deal và Allan Kennedy xuất bản quyển sách đầu tiên trên th ế
giới có tựa đề “Văn hoá doanh nghiệp” (Corporate Cultures) vào năm 1982 tại Hoa Kỳ,
trào lưu xây dựng và phát tri ển văn hoá doanh nghiệp mới bắt đầu được mọi người chú
ý và t ừng bước áp dụng rộng rãi.
Sự ra đời của quyển sách này, cùng v ới quyển “Nghệ thuật quản lý của người
Nhật” (The Art of Japanese Management, tác giả Richard Pascale và Anthony Athos
xuất bản năm 1981) giải thích rõ nguyên nhân suy thoái và d ậm chân tại chỗ của các
công ty ở Mỹ từ cuối thập niên 1970, khi có cu ộc khủng hoảng dầu hoả xảy ra. Đặc biệt
là phân tích nguồn gốc sự bùng n ổ mạnh mẽ và vươn lên kỳ diệu của các công ty Nhật
Bản.
Đầu thập niên 1980, người ta đã nhìn thấy tràn ngập các sản phẩm “Made in
Japan” trên khắp nước Mỹ. Đó là các s ản phẩm nghe nhạc cầm tay mang thương hiệu
Mr.Walkman của hãng Sony mà b ất kỳ thanh thiếu niên Mỹ nào cũng muốn sở hữu cho
riêng mình. Là các thiết bị trò ch ơi điện tử Nintendo Cho cả trẻ em lẫn người lớn. Các
dòng xe oto tiết kiệm nhiên liệu như Nissan, Honda và Toyota bắt đầu xuất hiện và từng
bước mở rộng thị phần tại Hoa Kỳ. Nơi trước đó được xem là kinh đô xe hơi bất khả
xâm phạm của các ông l ớn như Ford, General Motors hay Chrysler.
Một số công ty của Nhật cũng bắt đầu hành trình thâm nhập, mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh tại Hoa Kỳ, hoặc đầu tư mua lại các công ty Mỹ kém hiệu quả và
10

đang gặp khó khăn tài chính. Đây quả là điều bất ngờ lớn cho người Mỹ. Khi trước đó
không lâu, người Nhật còn b ị lệ thuộc hoàn toàn vào kinh tế và chính trị của người Mỹ
sau chiến tranh thế giới thứ hai.
Sự thành công c ủa các công ty Nhật Bản được mổ xẻ và phân tích rất kỹ bởi các
chuyên gia kinh tế và quản trị hàng đầu của Mỹ. Hầu hết đều đưa ra kết luận: yếu tố văn
hoá doanh nghiệp đóng vai trò then ch ốt. Người Nhật vận dụng tinh thần văn hoá cao
vào trong toàn b ộ quá trình sản xuất kinh doanh một cách khoa học để đạt hiệu quả tốt
nhất có thể. Văn hoá doanh nghiệp được xem là chìa khoá thành công ch ủ đạo cho các
công ty Nh ật Bản đang nổi lên lúc b ấy giờ.
Để kiểm chứng cho nhận định này, Bộ trưởng Thương mại Hoa Kỳ nhiệm kỳ
1981-1987 là Malcom Baltrige đã dẫn đầu đoàn đại biểu Quốc hội Mỹ khăn gói sang
Nhật Bản tham gia và học hỏi bí quyết thành công c ủa các công ty Nhật, đặc biệt quan
tâm đến yếu tố văn hoá trong doanh nghiệp.
Báo cáo sau đó của ông nêu bật nền kinh tế Nhật Bản nói chung và các công ty
Nhật nói riêng có văn hoá tổ chức rất chặt chẽ, khuyến khích và phát huy ch ất lượng
toàn diện trong tất cả các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, không ngừng cải tiến
chất lượng lãnh đạo, năng lực nhân sự các cấp, mối quan hệ với người lao động, cổ đông,
nhà cung cấp, đối tác phân phối và khách hàng bên ngoài,… khác với các công ty c ủa
Mỹ lúc bấy giờ đa số chỉ tập trung chú trọng duy nhất vào khâu s ản xuất để tạo ra các
sản phẩm chất lượng sau cùng. Đây chính là những nguyên tắc và nhân t ố chủ yếu hình
thành nên hệ thống giá trị của văn hoá doanh nghiệp trong các công ty Nhật Bản. Giúp
cho các công ty này từng bước lớn mạnh và phát tri ển quy mô hoạt động ra toàn thế
giới.
Tác phẩm “Đi tìm sự tuyệt hảo” (In Search of Ễcllent) của Tom Peters và Robert
Waterman ra đời ngay sau đó khẳng định vai trò c ủa hệ thống các giá trị văn hoá trong
doanh nghiệp là những nhân tố quyết định cho thành công c ủa các công ty hàng đầu,
bên cạnh các yếu tố kỹ thuật và công ngh ệ khác. Đây cũng là một trong những quyển
sách bán chạy nhất mọi thời đại. Tất cả đã làm d ấy lên phong trào đẩy mạnh xây dựng
văn hoá doanh nghiệp cho rất nhiều công ty ở các quốc gia Âu, Mỹ và tiếp tục phát triển
cho đến ngày hôm nay. (Đặng Thị Bích Nga và Võ Nguyên Khôi,
2018)
11

1.1.1.2.Khái ni ệm văn hóa doanh nghiệp
Trong các tổ chức, có một hệ thống đã xuất hiện từ khi doanh nghiệp mới thành
lập và luôn thay đổi, cho dù nh ững người sáng lập và đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp
có ý thức rõ v ề sự hiện diện của nó trong công ty mình hay không còn tu ỳ thuộc vào
mức độ quan tâm về nó; người ta thường gọi tên của nó là “văn hoá tổ chức”. Những
công ty không chú trọng chăm sóc, không hiểu rõ ho ặc không có ý thức xây dựng văn
hoá doanh nghiệp mạnh sẽ khó có cơ hội cạnh tranh và phát tri ển bền vững, lâu dài.
Ngược lại, những doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới luôn có sự đóng góp quan t rọng
và tích cực của các yếu tố văn hoá doanh nghiệp, ngay cả khi họ còn chưa nhận ra các
hoạt động mình đang thực hiện chính là văn hoá doanh nghiệp. Vai trò c ũng như tầm
quan trọng của văn hoá doanh nghiệp ngày càng được đề cao đặc biệt trong quá trình
toàn cầu hoá và cạnh tranh của con người. Tuy nhiên, không ph ải lúc nào văn hoá doanh
nghiệp cũng có thể được miêu tả dễ dàng và được hiểu chính
xác.
Khái niệm được rất nhiều chuyên gia cũng như các nhà kinh tế học định nghĩa
khác nhau theo sự hiểu biết và kinh nghiệm của họ. Dưới đây là một số dẫn chứng về
cách định nghĩa của một số tác giả tiêu biểu:
- Đầu tiên phải nhắc đến Giáo sư Edgar H.Schein, thuộc đại học MIT danh tiếng.
Ông nh ận định rằng: “Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp của sự đồng nhất và lâu bền
một cách tương đối các giá trị, niềm tin, phong tục, truyền thống và thực hành, được
chia sẻ giữa các thành viên trong t ổ chức, được những thành viên m ới tham gia tổ chức
học tập và được lưu truyền từ thế hệ nhân sự này sang thế hệ nhân sự tiếp theo” (Edgar
H.Schein, 1985)
- Jonh Kottler và James L.Heskett (1992) đã phát b iểu: trong cuốn Corporate
Culture and Performance rằng “Văn hóa tổ chức được quan niệm như niềm tin và chia
sẻ các giá trị trong các tổ chức, giúp định hình mô hình hành vi của người lao động”.
Cùng quan điểm này, tại Việt Nam cũng có nhiều các tác giả quan tâm và
nghiên cứu, đưa ra các khái niệm khác nhau, phải kể đến là:
- Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các
ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên
của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành
động của từng thành viên” (Phạm Xuân Nam, 1996).
12

- Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh
thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành
vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” (Dương Thị Liễu, 2012)
Nhìn chung, mỗi tác giả nghiên cứu đều có những khái niệm khác nhau về lĩnh
vực này, vì vậy thật sự rất khó khăn khi tìm ra được định nghĩa nào là c ụ thể và đúng
đắn nhất trong tất cả. Sở dĩ có điều này là m ỗi nhà nghiên c ứu lại có một cách tiếp cận,
cách nhìn nhận vấn đề ở các góc độ khác nhau về Văn hóa doanh nghiệp. Theo thời gian,
phạm vi khái niệm văn hóa doanh nghiệp càng trở nên rộng hơn, bao quát hơn. Tóm l
ại, văn hoá doanh nghiệp là toàn b ộ các giá trị văn hoá được cây dựng nên trong suốt
quá trình tồn tại và phát tri ển của một doanh nghiệp, trở thành các giá tr ị, các quan
niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi c ủa mọi thành viên c ủa doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích.
1.1.1.3.Vai trò c ủa văn hóa doanh nghiệp
Sở dĩ càng ngày càng có nhi ều học giả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp bởi
lẽ theo thời gian, người ta càng nhận thấy vai trò to l ớn và quan trọng của văn hóa doanh
nghiệp trong công tác quản trị tổ chức. Tại sao các công ty như Google, Apple, General
Motors, hoặc Southwest Airlines liên tục đứng đầu danh sách những nơi làm việc tốt
nhất, có nguồn nhân lực gắn bó nhất và kết quả tài chính vững vàng nhất? Các đánh giá
chỉ ra điểm chung là họ đều có một văn hoá doanh nghiệp tốt! Nhiều nghiên cứu cũng
chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp chính là nền tảng thành công c ủa bất cứ tổ
chức nào.
Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý thể hiện hai vai trò quan tr ọng sau: (1) Văn
hóa doanh nghi ệp là công c ụ triển khai chiến lược, và (2) Văn hóa doanh nghiệp là
phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức,
doanh nghiệp.
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là công c ụ triển khai chiến lược. Mọi doanh
nghiệp đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược,
trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá
bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, th ị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt
động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ
và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong vi ệc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh
nghiệp lại không thành công trong vi ệc triển khai chiến lược. Đó là do
13

những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên
cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây d ựng.
Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên c ủa tổ chức, doanh nghiệp.
Đáng lưu ý là, m ỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có
nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không
giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng m ột cỗ xe. Khác nhau là vậy,
nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo
cùng m ột hướng đến đích đã định. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây d ựng
những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định
và hành động của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều đó
còn có ý ngh ĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Có thể cho thấy rõ vai tr
ò c ủa văn hoá doanh nghiệp trong việc xây dựng các biện pháp, công c ụ điều hành việc
thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực) và xây dựng
thương hiệu. Hãy thử hình dung, nếu thiếu điều đó, việc triển khai và thực thi chiến lược
sẽ khó khăn như thế nào.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực cho người lao động
và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Lý thuyết văn hóa doanh nghiệp được
phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong văn hóa doanh nghiệp, giá trị
là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách
nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong
công ty, t ổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết
định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các tri ết lý được
tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu
hoàn thành, cho nh ững người hữu quan bên ngoài s ử dụng để phán xét và đánh giá về
tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên s ức mạnh, chúng chỉ gây mâu
thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. Giá trị là những
đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về
sự phồn vinh và phát tri ển của xã hội, về việc gìn giữ và phát tri ển các giá trị đạo đức
và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá tr
ị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số
những giá trị và triết lý mà xã h ội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình.
Không chỉ vậy, họ còn th ể hiện những cam kết của tất cả các thành viên t ổ chức trong
việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Chính
vì giá trị mà tổ chức và các thành viên t ổ chức cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến
cho con người. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh
14

của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên t ổ chức
được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương
hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng.
Mấu chốt của văn hóa doanh nghiệp là về con người, vì con người; doanh nghiệp
không làm cho văn hóa doanh nghiệp có hi ệu lực mà chính là con người: người lãnh
đạo đóng vai trò kh ởi xướng, thành viên t ổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con
người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại,
giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý ngh ĩa. Con người
thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên. Giá tr ị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi
người đến với nhau. Giá trị liên kết con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành
động cho con người. Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục
tiêu chung (Nguyễn Mạnh Quân, 2012).
1.1.1.4.Sự tiến triển trong nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp
Katarzyna S.W. (2014) cho rằng nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của giai đoạn
những năm 1980 cho thấy hai cách tiếp cận khác nhau để xác định văn hóa doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận thứ nhất thì văn hóa chỉ được coi là một yếu tố phụ trong nội
bộ của tổ chức, cho phép các cá nhân thích ứng với môi trường. Nói cách khác, mỗi
công ty có m ột nền văn hóa của riêng mình. Cách tiếp cận này mang đặc tính mô tả và
đủ để liệt kê ra một vài đặc tính nổi bật của công ty. Ở cách tiếp cận thứ hai thì công ty
chính là một nền văn hóa, hay được coi là một hệ thống tri thức tác động vào mỗi cá
nhân trong tổ chức. Cách tiếp cận này mang tính sâu rộng và phức tạp hơn, đồng thời
cũng cho ta góc nhìn đầy đủ hơn về văn hóa doanh nghiệp.
Theo thời gian, các cấp độ của tổ chức cũng dần thay đổi mạnh mẽ do sự thay đổi
của tiến bộ kỹ thuật, vốn là yếu tố chịu ảnh hưởng của sự phát triển nguồn nhân lực. Văn
hóa tổ chức cũng theo đó mà thay đổi nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của tổ chức,
giúp t ổ chức có thêm lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động của mình (Adenike,
Omotayo, & Abolaji, 2013). Theo các nghiên c ứu sau này, văn hóa doanh nghiệp được
dùng để mô tả các đặc tính của một công ty, không chỉ thông qua niềm tin và hành vi t
ổng quát, mà còn thông qua h ệ thống giá trị của toàn công ty, chi ến lược quản lý, giao
tiếp của nhân viên và các m ối quan hệ, môi trường làm việc, thái độ, phong cách lãnh
đạo của CEO, cũng như các biểu tượng trực quan như logo và thương hiệu.
15

Trong các nghiên c ứu hiện nay, văn hóa doanh nghiệp không chỉ được tạo ra bởi
những người sáng lập, quản lý và nhân viên c ủa một công ty, mà còn ch ịu ảnh hưởng
của nền văn hóa của dân tộc, xu hướng kinh tế, thương mại quốc tế, quy mô công ty và
các s ản phẩm sản xuất. Chẳng hạn, các học giả thường đưa ra ví dụ điển hình về sự khác
nhau giữa văn hóa doanh nghiệp của một công ty Nhật Bản và văn hóa doanh nghiệp
của một công ty của Mỹ, sự khác biệt đó đến từ chính nền văn hóa khác biệt giữa hai đất
nước, cũng như những tư duy khác nhau giữa hai dân tộc (Martina B,
2013).
1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên
1.1.2.1.Khái ni ệm
Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau. Mowday
và Poter (1982) định nghĩa cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những
mục tiêu và các giá tr ị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, n ỗ lực đối với tổ chức và
là m ột mong muốn nhất định để duy trì thành viên t ổ chức. Cho đến nay, đây là định
nghĩa đầy đủ và được nhiều học giả cứu sử dụng trong các công trình nghiên cứu.
Theo Allen và Meyer (1997) định nghĩa: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng
thái tâm lý bi ểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ
với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các m ục tiêu của tổ chức”.
Hai tác giả đã đưa ra mô hình ba yếu tố của sự cam kết gắn bó với tổ chức, cụ thể là:
Cam kết tình cảm, Cam kết tiếp tục và Cam kết nghĩa vụ . Trong đó Cam kết tình cảm
được định nghĩa là: nhân viên có th ể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật
sự của họ. Tình cảm này thật sự tự nhiên gắn kết nhân viên với tổ chức của mình. Cam
kết tiếp tục được hiểu là nhân viên s ẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn,
điều kiện làm việc tốt hơn. Một nhân viên có m ức cam kết tiếp tục được xác định là sẵn
sàng ở lại trong một tổ chức bởi những lợi ích cho chính bản thân họ như mối quan hệ
tốt với các đồng nghiệp, các khoản đầu tư hưu trí và đầu tư nghề nghiệp, kỹ năng làm
việc họ đã tích lũy được trong thời gian làm việc tại đây,... Trong trường hợp họ rời khỏi
tổ chức, họ sẽ cảm thấy bản thân mất đi những lợi ích này. Cuối cùng, cam kết nghĩa vụ
tức là họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc
tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo
đuổi (Varsha Dixit và Monika Bhati 2012). Cho đến nay, mô hình ba thành phần này
vẫn được coi là mô hình kinh điển chủ đạo, được nhiều học giả khác sử dụng trong các
nghiên cứu về sự cam kết gắn bó trong doanh nghiệp.
16

Ngoài ra, tác gi ả Mowday cho rằng sự cam kết trong tổ chức gồm có ba thành
phần: Một là sự xác định với của mục tiêu và giá tr ị của tổ chức, hai là sự mong muốn
thuộc về tổ chức, ba là sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực đại diện cho cơ quan (Nehmeh,
2009).
Từ những quan điểm nêu trên ta có th ể hiểu sự cam kết gắn bó với tổ chức chính
là là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức hay nghề
nghiệp, sự cam kết gắn bó của nhân viên hướng đến hoàn thiện các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2.Vai trò c ủa sự cam kết gắn bó trong tổ chức
Ranya N. (2009) cho rằng sự cam kết có một giá trị rất to lớn trong tổ chức. Trong
nghiên cứu của mình, tác giả nhấn mạnh rằng sự cam kết có một tác động mạnh mẽ đến
hiệu suất và thành công c ủa một tổ chức. Bởi lẽ các nhân viên có s ự cam kết cao sẽ xác
định được các mục tiêu và giá tr ị của tổ chức, họ có một mong muốn mạnh mẽ được
gắn bó với tổ chức và sẵn sàng hoàn thành nhi ệm vụ vượt yêu cầu của cấp trên. Nếu
nguồn nhân lực được coi là tài s ản của tổ chức thì nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó
được coi như lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó.
Những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn
dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền
vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt
chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài s ản, thế
mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Bhatnagar, 2007).
Mặt khác, Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) khẳng định, trong
một doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn t ốt và gắn bó lâu dài với
đơn vị có thể giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới có chất lượng tốt,
giá cả cạnh tranh. Các doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên ổn định và chuyên nghi ệp sẽ
luôn thu hút được nhiều nhà đầu tư, giá trị doanh nghiệp sẽ ngày càng tăng thêm.
Ngoài những yếu tố kể trên, Bollagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò
quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng c ủa nhân viên trong
tổ chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng
thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng
đội trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp c ải thiện lòng tin c ủa
17

nhân viên đối với tổ chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy
ra, góp ph ần vào sự phát triển của doanh nghiệp,....
Có th ể thấy sự cam kết gắn bó đóng vai trò quan tr ọng trong sự thành công c ủa
một tổ chức. Rõ ràng không có m ột công ty, tổ chức nào có th ể đạt được thành công,
mục tiêu trong dài h ạn mà không có nh ững nhân viên tin tưởng vào sứ mệnh của công
ty và hiểu rõ làm sao để thực hiện được sứ mệnh đó. Chính vì vậy, tổ chức nên chú trọng
xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp t ổ chức thích ứng nhanh với
những thay đổi. Nhân viên khi đã có ni ềm tin và cam kết với tổ chức thì sẽ có sự trung
thành tin tưởng vào tổ chức, những thay đổi tổ chức tiến hành đều được nhìn nhận cần
thiết và họ sẽ có thái độ tích cực hơn ( Tác động của VHDN đến sự cam kết gắn bó với
tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT, Trường ĐH Kinh Tế-ĐH quốc gia
Hà Nội, 2016).
1.1.2.3.Sự tiến triển trong nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên
Hiện nay trên thế giới, đã có r ất nhiều học giả thực hiện nghiên cứu về khái niệm
sự cam kết gắn bó chẳng hạn như: Mowday và cộng sự (1979), Meyer và Allen (1990);
Charles O.và Jennifer C.(1986). Đây thực sự là một khái niệm đầy thách thức và được
nghiên cứu trong hầu hết các lĩnh vực như quản lý, hành vi tổ chức,... (Varsha D. và
Monika B. 2012) . Khái ni ệm về sự cam kết với tổ chức được bắt nguồn từ một bài viết
có tên “The organization Man” của tác giả Whyte vào năm 1956 (Varsha D.và Monika
B. 2012). Cho đến năm 1970 trở đi, đề tài này tr ở nên phổ biến và được nhiều học giả
nghiên cứu (Bozlagan và cộng sự 2010).
Cũng giống như các khái niệm khác, các nhà nghiên c ứu có nhiều cách khác
nhau để tiếp cận đến khái niệm sự cam kết gắn bó của nhân viên. Người ta cũng cho
rằng có một sự liên hệ giữa sự hài lòng c ủa nhân viên với sự cam kết của nhân viên
trong tổ chức. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, các nhà nghiên c ứu cũng không
thể thống nhất được hai khái niệm này. Trong quá trình nghiên cứu, các học giả luôn cố
gắng tìm ra mối liên kết giữa sự cam kết gắn bó với việc giữ chân nhân viên bởi lẽ điều
này vô cùng ý ngh ĩa đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực (J. Anitha và Farida
B. 2016).
Có hai phương pháp tiếp cận lý thuy ết xuất hiện trong các nghiên cứu về sự cam kết
đối với doanh nghiệp. Cách tiếp cận thứ nhất nhấn mạnh sự ảnh hưởng của thái độ cam kết
đối với các hành vi, còn cách ti ếp cận thứ hai nhấn mạnh sự ảnh hưởng của hành vi cam
kết lên thái độ. Mặc dù hai cách tiếp cận này xuất hiện từ những định
18

hướng lý thuyết khác nhau, và tạo ra những sự khác biệt trong nghiên cứu, nhưng hai
cách tiếp cận này đều có sự liên quan mật thiết với nhau. Thay vì cho rằng mối quan hệ
giữa thái độ cam kết và hành vi cam k ết là mối quan hệ nhân quả, thì nên xem đây là
mối quan hệ tương hỗ, qua lại (Rajendran M. và Raduan C.R. 2005).
Ngày nay, thế giới ngày càng năng động phát triển, kèm theo đó là sự bất ổn về
an ninh, dường như không còn t ồn tại khái niệm “công việc làm cả đời”. Mọi người
không ng ừng lo sợ về công việc và mất đi động lực làm việc (Ranya N.2009). Tuy
nhiên, việc nghiên cứu về sự cam kết gắn bó vẫn vô cùng quan tr ọng bởi nó đóng vai
trò không th ể thiếu trong sự thành công c ủa một tổ chức ( Tác động của VHDN đến sự
cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT, Trường ĐH Kinh
Tế-ĐH quốc gia Hà Nội, 2016).
1.1.3. Các nghiên c ứu liên quan
Hầu hết các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây đã chứng minh tồn tại mối
tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó đối với tổ chức
của nhân viên. Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh sẽ có cơ hội thu hút được
những nhân viên giỏi, tin tưởng lẫn nhau, cùng ch ấp nhận thách thức và cống hiến vì
mục tiêu lâu dài.
Recardo và Jolly (1997), Meyer và Allen (1990) đã lập luận và kiểm chứng thực
tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô
hình hóa b ởi tám yếu tố cụ thể như sau (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát
triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp
nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm
việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Chính vì vậy,
để gia tăng sự cam kết trong tổ chức, các nhà quản trị cần quan tâm chú trọng vào các
yếu tố này. Cho đến hiện nay, mô hình này vẫn được coi là một trong những mô hình
văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu, được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình.
Có thể kể đến một số nghiên cứu sau :
Tác giả Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) với nghiên cứu “Ảnh
hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công
ty h ệ thống thông tin FPT”. Nghiên cứu đặt ra vấn đề nguồn nhân lực là yếu tố quyết
định sự thành công c ủa mỗi doanh nghiệp, và văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố tác
động mạnh mẽ nhất tới sự cam kết, lòng trung thành c ủa mỗi nhân viên. Bằng việc sử
dụng mô hình lý thuyết của Recardo và Jolly (1997) gồm 8 yếu tố (1)
19

Giao tiếp trong tổ chức ; (2) Đào tạo và phát tri ển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ;
(4) Hiệu quả trong việc ra quyết định ; (5) Đổi mới và chấp nhận rủi ro ; (6) Định hướng
phát triển nghề nghiệp tương lai ; (7) Làm việc nhóm ; (8) Công bằng trong chính sách
quản trị, tác giả đã đưa ra 32 biến quan sát để làm thang đo, đo lường sự cam kết gắn bó
của nhân viên. Nghiên c ứu đã tiến hành khảo sát 456 nhân viên của công ty h ệ thống
thông tin FPT thông qua b ảng khảo sát gửi đến từng nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ
ra có 7 nhân tố, ảnh hưởng tích cực và có liên quan m ật thiết đến sự cam kết gắn bó của
nhân viên. Các nhân t ố đó bao gồm : (1) Giao tiếp trong tổ chức ; (2) Đào tạo và phát
tri ển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định ; (5) Đổi
mới và chấp nhận rủi ro ; (6) Làm việc nhóm ; (7) Công bằng trong chính sách quản trị.
Đây chính là cơ sở giúp lãnh đạo công ty hiểu được tầm quan trọng của văn hóa doanh
nghiệp, từ đó đưa ra định hướng phát triển, duy trì văn hóa công ty phù h ợp với từng
giai đoạn, qua đó làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Tương tự, tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng
Liêm, 2012) với nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh
Hòa”. Các tác giả đặt ra vấn đề khi lực lượng lao động trong lĩnh vực du lịch sụt giảm
mạnh, và đặt ra câu hỏi nghiên cứu : Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức bị tác động
bởi những yếu tố nào? Đồng thời tiến hành nghiên c ứu để trả lời câu hỏi trên. Nghiên c
ứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng và và áp d ụng mô hình các yếu tố ảnh
hưởng tới sự hài lòng và g ắn kết của nhân viên bằng các yếu tố (1) Khuyến thưởng vật
chất và tinh thần ; (2) Sự phù h ợp mục tiêu ; (3) Sự trao quyền; (4) Kiến thức trong lĩnh
vực chuyên môn ; (5) Văn hóa tổ chức ; (6) Sự hỗ trợ của tổ chức
; (7) Thương hiệu tổ chức. Nhóm tác giả đã lấy mẫu khảo sát từ chín đơn vị của công ty
du lịch Khánh Hòa g ồm 131 nhân viên nam (39,7%) và 199 nhân viên n ữ (60,3%).
Làm việc ở khối ăn uống 97 nhân viên (29,4%), khối tiền sảnh 84 nhân viên (25,5%),
khối buồng, giặt là 64 nhân viên (19,4%), kh ối văn phòng 45 nhân viên (13,6%), và các
bộ phận khác 19 nhân viên (5,8%). Trong đó nhân viên đã qua đào tạo có trình độ trung
cấp là 234 nhân viên (70,9%), và trình độ cao đẳng, đại học là 96 nhân viên (29,1%). Về
thu nhập hàng tháng, có 121 nhân viên (36,7%) thu nh ập dưới 2 triệu đồng, 137 nhân
viên (41.5%) có m ức thu nhập 2-4 triệu đồng , còn l ại là dưới 9 triệu. Kết quả nghiên
cứu cho thấy 81,7% sự hài lòng và g ắn bó với tổ chức của nhân viên bị ảnh hưởng bởi
các yếu tố : Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, S ự hỗ trợ của tổ chức , Sự trao quyền,
Khuyến thưởng vật chất và tinh thần và văn hóa công ty. Từ kết quả nghiên cứu, nhóm
tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm làm gia tăng sự hài
20

lòng và m ức độ cam kết của nhân viên công ty, bao g ồm: Tăng cường công tác huấn
luyện nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viê n để giúp nhân viên hòa nh ập với tổ chức,
Hoàn thiện hơn chính sách khen thưởng về vật chất và tinh thần, Đầu tư hơn nữa vào
công tác qu ảng bá thương hiệu và truyền cho nhân viên niềm tin và sứ mệnh để cùng
gắn bó thực hiện.
Tại nước ngoài, có tác gi ả Syed M.và cộng sự (2012) với nghiên cứu : “Tác động
của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó : Nghiên cứu trường hợp tại một khoa
thành viên trong trường đại học tư thục tại Pakistan”. Nhóm học giả đã khẳng định rằng
việc nâng cao văn hóa của tổ chức là điều cần thiết để làm gia tăng sự cam kết của các
cán bộ giảng viên. Họ cho rằng cán bộ giảng viên là xương sống của một trường đại học,
đó là lý do vì sao các tr ường đại học thường đưa ra những chương trình nhằm phát triển
đội ngũ cán bộ giảng viên nhằm mục đích nâng cao uy tín và danh tiếng của mình. Trong
nghiên cứu này, văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu bằng mô hình với năm yếu
tố, gồm (1) Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) Sự chú
ý t ới các chi tiết, (3) Định hướng kết quả, (4) Định hướng con người, (5) Định hướng
tập thể. Sự cam kết với tổ chức được đánh giá bằng ba yếu tố, gồm (1) Cam kết về mặt
tình cảm; (2) Cam kết tiếp tục; (3) Cam kết quy chuẩn. Nghiên cứu đã tiến hành khảo
sát các cán b ộ giảng viên tại hai trường đại học tư thục là Đại học Iqra và Hamdard tại
tỉnh Sindh ở Pakistan thông qua phiếu khảo sát. Kết quả thu được tại cả hai trường đại
học cho thấy mối quan hệ tích cực và đáng kể giữa tất cả các yếu tố trong mô hình văn
hóa doanh nghi ệp, tức là Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, Sự chú ý đến chi tiết, Định
hướng kết quả, Định hướng con người và Định hướng tập thể với tất cả các yếu tố của
Sự cam kết với tổ chức. Nghiên cứu đã đi đến kết luận rằng Văn hóa doanh nghiệp có
mối tương quan tích cực đối với sự cam kết với tổ chức của các cán bộ giảng viên các
trường đại học tư thục ở Pakistan. Thông qua đó, nghiên cứu đã kiến nghị cần cải thiện
hơn nữa Văn hóa doanh nghiệp tại các trường đại học tư thục để nâng cao sự cam kết
gắn bó của các cán bộ giảng viên.
Ngoài việc sử dụng mô hình nêu trên, các học giả cũng tiến hành sử dụng các mô
hình khác để nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn
bó trong tổ chức, chẳng hạn như:
- Tác giả Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) đã thực hiện nghiên
cứu “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên
trong các doanh nghi ệp ở thành phố Cần Thơ”. Tác giả đã tiến hành phỏng vấn 165
nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn Thành ph ố Cần Thơ (TPCT).
21

Nghiên cứu này sử dụng mô hình Binary Logistic để xác định sự gắn bó của người lao
động. Các biến dùng đo lường tác động đến sự gắn bó của nhân viên bao gồm 8 thành
phần: Đặc điểm công việc (7 biến), Sự tuyển dụng nhân sự (4 biến), Môi trường làm
việc (7 biến), Lương, thưởng, phúc lợi (5 biến), Huấn luyện, đào tạo (4 biến), Thăng tiến
(4 biến), Phong cách lãnh đạo (7 biến) và Các y ếu tố kích thích khác (3 biến). Các biến
đo lường sự gắn bó của nhân viên bao gồm 3 thành phần: Sự thay đổi công việc và giới
thiệu nhân viên mới đến làm việc (4 biến), Hãnh diện vì đơn vị (4 biến) và Đảm bảo
hiệu quả làm việc (4 biến). Kết quả phân tích hồi quy cho thấy sự gắn bó của nhân viên
có trình độ từ đại học trở trên trong các doanh nghi ệp ở thành phố Cần Thơ chịu ảnh
hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó có năm yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất là
(1) lương, phúc lợi và thăng tiến, (2) môi trường làm việc, (3) đặc điểm công việc, (4)
phong cách lãnh đạo, và (5) hứng thú trong công việc. Thông qua kết quả nghiên cứu
này, tác gi ả đề xuất một số giải pháp sau: (1) Xây dựng các chính sách phúc lợi có tính
cạnh tranh, quan tâm đến chế độ khen thưởng, hình thức khen thưởng. Xây dựng các
quy định trong việc thăng tiến một cách công bằng. (2) Xây dựng các giá trị văn hóa của
doanh nghiệp qua đó tạo ra môi trường làm việc năng động, sáng tạo, chia sẻ giữa các
nhân viên. (3) T ập trung xây dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện cho các cấp
quản lý để nâng cao các kỹ năng quản lý nhân sự. Các nhà quản lý cần thể hiện nhiều
hơn sự chia sẻ, động viên với cấp dưới. (4) Đầu tư thiết kế công việc có tính thách thức
nhưng không quá áp lực để nhân viên luôn c ảm thấy hứng thú với công việc. (5) Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn để đáp ứng nhu cầu
phát triển của doanh nghiệp, có chính sách thu hút nhân viên có trình độ chuyên môn
cao, c ũng như chính sách thu hút sinh viên giỏi mới ra trường để tạo ra đội ngũ nhân
viên kế thừa.
- Mới đây nhất, một nghiên cứu của tác giả Nguyễn Đặng Chí Đức (2020) với
đề tài: Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các
doanh nghiệp trên địa bàn huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu đã sử dụng thang
đo văn hóa doanh nghiệp OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991)
đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ
chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được lựa
chọn. Mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm 4 yếu tố: (1) tôn trọng con người; (2) sự
ổn định; (3) nguyên tắc; (4) sự năng nổ. Theo kết quả nghiên cứu, các yếu tố thuộc văn
hóa tổ chức được đo lường bằng 15 biến quan sát. Trong đó, thang đo tôn trọng con
người, nguyên tắc, năng nổ được đo lường lần lượt bằng 4 biến quan sát, thang đo sự ổn
định được đo lường lần lượt bằng 3 biến quan sát. Thang đo
22

sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được đo lường bằng 5 biến quan sát. Kết quả nghiên
cứu cho thấy mô hình lý thuyết phù h ợp với dữ liệu thị trường. Nghĩa là có t ồn tại mối
quan hệ dương giữa các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức và sự gắn kết. Do đó, 4 giả thuyết
được đưa ra để kiểm định: (1) yếu tố tôn trọng con người ảnh hưởng cùng chiều đến sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên; (2) yếu tố sự ổn định ảnh hưởng cùng chiều đến sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên; (3) yếu tố nguyên tắc ảnh hưởng cùng chiều đến sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên; (4) yếu tố sự năng nổ ảnh hưởng cùng chiều đến sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên đều được chấp nhận.
- Các nghiên c ứu nước ngoài, có Ooi K. B. và Veeri A. (2006) v ới nghiên cứu
: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó, trường hợp của các công
ty bán dẫn tại Malaysia. Trong nghiên cứu này, tác gi ả tiến hành khảo sát ảnh hưởng
của bốn khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp (làm việc theo nhóm, thông tin liên lạc,
khen thưởng và công nh ận, đào tạo và phát tri ển) đối với sự cam kết của nhân nhân
viên thuộc sáu công ty đóng gói bán dẫn lớn của Malaysia. Tác giả đã sử dụng phương
pháp phân tích hồi quy phân cấp để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu. Tổng cộng đã
có 377 nhân viên thu ộc các công ty này tham gia khảo sát. Trong đó, có 212 (56,23%)
nhân viên n ữ và 165 (43,77%) nhân viên nam. S ố người ở độ tuổi dưới 30 chiếm 54%
tổng số mẫu. Ngoài ra, 55% số người được hỏi đã kết hôn, và trên 24% nhân viên đã đạt
được ít nhất một văn bằng trình độ chuyên môn. Các k ết quả của nghiên cứu này cho
thấy rằng truyền thông, đào tạo và phát tri ển, khen thưởng và công nh ận, và làm việc
theo nhóm đều có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
- Hoặc có thể kể đến tác giả Ezekiel S. N.và Darius N.I. (2012) với nghiên cứu
về mối quan hệ này tại Nigieria, nơi mà trước đây vẫn còn khá ít những nghiên cứu về
sự cam kết của người lao động trong tổ chức. Đồng thời các nghiên cứu trước đây cũng
thiếu sự quan tâm thích đáng đối với mối tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp và sự
cam kết với tổ chức của người lao động. Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu
định lượng để tiến hành nghiên c ứu này, với việc áp dụng mô hình nghiên cứu về văn
hóa doanh nghiệp của Denison (1990), gồm 4 yếu tố: (1) Sự tham gia; (2) Tính nhất
quán; (3) Khả năng thích ứng ; (4) Nhiệm vụ. Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 134
người lao động thuộc 18 doanh nghiệp tại khu đô thị Makurdi, Nigieria. Với tỷ lệ 50,8%
là nam giới, trong khi 49,2% là nữ. 53% tỷ lệ những người được hỏi có trình độ trung
cấp. 69,4% có kinh nghiệm làm việc từ 1-5 năm, 58,2% số người được hỏi chưa kết hôn
và 37,3% ở độ tuổi từ 18-25. Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại một mối quan hệ có ý
nghĩa và tích cực giữa sự tham gia và cam kết. Điều này có ngh ĩa rằng các nhân viên s
ẽ gia tăng sự cam kết với các tổ chức của họ khi họ được tham gia vào
23

việc ra quyết định. Các yếu tố thành công chính cho các t ổ chức ngày nay là trao quyền
cho nhân viên, làm vi ệc theo nhóm, và phát tri ển nhân viên. Không có m ối liên quan
giữa tính nhất quán và cam kết, nhiều tổ chức cố gắng duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ
tính nhất quán cao, phối hợp tốt, điều này không ảnh hưởng đáng kể về mức độ cam kết
của nhân viên. Hơn nữa, mối quan hệ tích cực giữa khả năng thích ứng và sự cam kết
của nhân viên cũng đã được tìm ra nghiên cứu này. Tuy nhiên nghiên c ứu không tìm
thấy mối liên quan giữa nhiệm vụ và sự cam kết. Điều này có ngh ĩa rằng việc nhân viên
nắm được mục đích, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức không gợi ra những cam kết với
tổ chức. Ngoài ra, nghiên c ứu cũng chỉ ra sự ảnh hưởng của đặc điểm nhân khẩu học về
các biến nghiên cứu cần được thảo luận. Bởi lẽ việc các nhân viên kết hôn ngày càng g
ắn bó v ới tổ chức không hẳn vì họ trân trọng tổ chức mà bởi vì họ cần phải kiếm tiền
để phục vụ cho gia đình của mình. Thông qua kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đề
xuất một vài kiến nghị như : đề nghị các nhà quản lý, lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa
và nhỏ (DNVVN) ở Nigeria nên cho phép nhân viên được tích cực tham gia vào việc ra
quyết định trong tổ chức, xác định nhiệm vụ của tổ chức của họ rõ ràng và trao đổi với
nhân viên mọi lúc mọi nơi, khuyến khích sự đổi mới và làm việc theo nhóm của nhân
viên, tăng cường việc khích lệ tính linh hoạt trong việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ
chức. Đồng thời, nhóm tác giả cũng đưa ra lời khuyên với các nhân viên làm vi ệc tại
các DNNVV ở Nigeria nên xem tổ chức của họ như là của riêng của mình và gắn kết
nhiều hơn để đóng góp sự thành công c ủa tổ chức của mình, coi đó là thành công của
mỗi cá nhân.
1.1.4. Các mô hình nghiên c ứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết
gắn bó của nhân viên
Mô hình của nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997).
Ricardo và Jolly (1997) đã xác định được tám khía cạnh của văn hóa doanh
nghiệp, bao gồm (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát tri ển, (3) Phần thưởng
và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng
tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công
bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Trong đó:
- Giao tiếp trong tổ chức: Giao tiếp trong tổ chức có thể hiểu là sự giao tiếp giữa
cấp trên và c ấp dưới, giữa đồng nghiệp trong cùng công ty v ới nhau. Có th ể hiểu đây là
một quá trình trong đó con người tương tác theo những cách khác nhau và trong các lĩnh
vực khác nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc truyền đạt các mục tiêu của tổ
chức đến nhân viên sẽ đóng vai trò quan tr ọng trong việc thúc đẩy nhân
24

viên làm vi ệc hiệu quả, và làm gia tăng mạnh mẽ sự cam kết gắn bó. Ở đây chúng ta quan
tâm tới số lượng và các lo ại hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức. Những thông tin trong
t ổ chức được truyền đạt và như thế nào, các chi ều hướng của giao tiếp ra sao: Từ trên
xuống dưới, từ dưới lên trên...). H ệ thống giao tiếp này có được mở hay
không, …
- Đào tạo và phát tri ển: Thành công c ủa tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc học
hỏi, tiếp thu những kỹ năng mới. Chỉ số quan trọng để đánh giá yếu tố này là cam kết
của ban lãnh đạo tổ chức về việc cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên, cũng là
cách mà t ổ chức áp dụng các kỹ năng, cho phép các kỹ năng hoặc hoạt động mới để áp
dụng vào công vi ệc. Ngoài ra, còn m ột chỉ số khác cũng quan trọng để xem xét việc
các nhà lãnh đạo của tổ chức có tập trung vào giáo d ục hay không. Cụ thể, là cách mà
nhà lãnh đạo tập trung vào việc đào tạo cho nhân viên ở hiện tại và tương lai nhằm giúp
nhân viên trong t ổ chức phát triển các kỹ năng cần thiết cho bản thân.
- Phần thưởng và sự công nhận: Ở đây chúng ta xem xét những hành vi được
thưởng và các lo ại phần thưởng sử dụng. Mọi người được thưởng theo hình thức cá
nhân hay theo nhóm , và các tiêu chí để thăng chức là gì? Ngoài ra còn các tiêu chu ẩn
khác bao gồm việc đo lường mức độ mà người lao động được tham gia trong việc phát
triển các tiêu chuẩn đo hiệu suất, và mức độ mà tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về
hiệu suất hay mức độ hoàn thành công vi ệc.
- Hiệu quả của việc ra quyết định: Ra quyết định là việc lựa chọn một giải pháp
tốt nhất cho vấn đề đã đặt ra. Ra quyết định hiệu quả là một trong những cách để dẫn tới
thành công c ủa một doanh nghiệp. Ở đây, người ra quyết định có thể là lãnh đạo hoặc
nhân viên, tuy nhiên ph ần lớn quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo. Ra quyết định
hiệu quả cũng được coi là một kỹ năng lãnh đạo then chốt giúp các nhà lãnh đạo kiểm
soát được hoạt động công việc trong tổ chức. Yếu tố này đề cập đến việc các quyết định
được thực hiện như thế nào và các cu ộc xung đột trong tổ chức được giải quyết ra sao?
Các quyết định được thực hiện nhanh hay chậm? Trong một tổ chức, các quyết định
được thực hiện một cách phân quyền hay tập trung?
- Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Đổi mới chính là một phương thức
nhằm tồn tại và phát tri ển của doanh nghiệp. Nói cách khác, đổi mới chính là biểu hiện của
sự phát triển. Một tổ chức có nhiều đổi mới không chỉ phụ thuộc vào sự sáng tạo của lãnh
đạo, mà của cả toàn thể nhân viên trong tổ chức. Yếu tố này thể hiện việc các nhà qu ản trị
có khuyến khích nhân viên c ủa mình thực hiện công việc bằng nhiều phương pháp khác so
với các phương pháp trước kia mọi người hay thương làm hay
25

không? B ởi lẽ điều này sẽ giúp khích lệ sự sáng tạo của nhân viên. Mỗi tổ chức cần coi
sự sáng tạo này là tài s ản của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không ph ải sự sáng tạo nào
cũng có thể mang lại thành công. Sáng t ạo cũng đi kèm nhiều rủi ro và thách th ức. Và
để khuyến khích sự đóng góp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng
chấp nhận rủi ro hay trừng phạt nhân viên?
- Định hướng và kế hoạch tương lai: Định hướng và kế hoạch tương lai chính là
công c ụ giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững. Để định hướng được, các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn cho sự phát triển của tổ chức. Và mọi hoạt
động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định
hướng này. Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng
của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn
công ty để mỗi thành viên hi ểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý th ực hiện. Yếu tố này thể
hiện việc các chiến lược, mục tiêu và t ầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhân
viên như thế nào, các k ế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự cam
kết và quyết tâm của toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chi ến lược của
tổ chức.
- Làm việc nhóm: Làm việc theo nhóm là phương pháp làm việc mà trong đó
các thành viên cùng ph ối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề thể nhằm
hướng đến một mục tiêu chung. Yếu tố này liên quan đến tầm quan trọng, hình thức, và
sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm sự hiệu quả của sự hợp tác
giữa các phòng ban khác nhau, s ự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị
khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
- Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: Trong một doanh nghiệp,
sự công bằng và tính nhất quán đóng vai trò quan tr ọng trong công tác quản trị. Cụ thể,
sự công bằng giúp tạo một môi trường bình đẳng giữa các nhân viên, còn tính nhất quán
tạo ra một hướng phát triển đồn bộ, xuyên suốt cho doanh nghiệp. Yếu tố này đo lường
sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong
cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc
an toàn.
Nghiên cứu của Boon và Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa doanh
nghiệp đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên doanh nghiệp chất bán dẫn tại Malaysia
đã đưa ra mô hình văn hóa doanh nghiệp gồm 4 thành phần:
26

- Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phòng ban
cũng như doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhóm.
- Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự
giao tiếp giữa các cá nhân trong doanh nghiệp.
- Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, công bằng các thành
tích, kết quả của nhân viên.
- Huấn luyện và phát tri ển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và
thăng tiến.
Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát
triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa doanh
nghi ệp đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa doanh nghiệp mới ECO gồm 5
thành phần văn hóa:
- Sự công nhận- hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn, trở
ngại cho nhân viên, và s ự ghi nhận xứng đáng kết quả, thành tích của nhân viên.
- Đoàn kết- tinh thần đội nhóm: tinh thần hợp tác, vui vẻ làm việc, hỗ trợ nhau
trong nhóm, phòng ban c ũng như doanh nghiệp.
- Cải tiến- hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hướng đến
kết quả công việc tốt nhất.
- Nguyên tắc, luật lệ: tuân thủ theo các quy trình, luật lệ, cấp bậc trong phòng
ban cũng như trong doanh nghiệp.
- Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát tri ển của nhân viên để hoàn
thiện và phát tri ển.
Trong các mô hình văn hóa doanh nghiệp được đề xuất, nổi bật là mô hình OCP
(Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991). Mô hình này đã được nghiên
cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau. O’Reilly et al đã công b ố trên tạp chí “The
Academy of Management Journal” mô hình văn hóa doanh nghiệp OCP gồm 7 thành
phần văn hóa với 54 biến:
- Tôn tr ọng con người (Respect for people): là thành ph ần đo lường sự công
bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, doanh nghiệp, cấp
trên và nhân viên, s ự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.
27

- Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành ph ần đo lường về quan hệ
con người trong nhóm, trong doanh nghiệp, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi
làm việc.
- Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành ph ần đo lường sự cẩn
thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ
trong công vi ệc, doanh nghiệp.
- Sự ổn định (Stability): là thành ph ần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm
trong công vi ệc.
- Cải tiến (Innovation): là thành ph ần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay
đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.
- Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành ph ần đo lường sự ưu tiên
hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân
viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.
- Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành ph ần đo lường sự năng nổ, tháo
vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài
doanh nghiệp.
Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên c ứu liên quan trên v ề sự tác động của
văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức và
dựa vào tình hình thực tế tại công ty cổ phần may Trường Giang, tác giả quyết định lựa
chọn mô hình nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) để áp dụng trực tiếp vào đề tài
nghiên c ứu và không b ổ sung thêm khía cạnh nào. Bởi lẽ, công ty may Trường Giang
đã và đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở tất cả tám khía cạnh mà mô hình nêu ra
(giao tiếp trong tổ chức; đào tạo và phát tri ển; phần thưởng và sự công nhận; hiệu quả
của việc ra quyết định; sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; định hướng và kế
hoạch tương lai; làm việc nhóm; công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị).
Trong đó:
Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức được xem là biến phụ thuộc chịu sự
tác động của 8 biến độc lập-thành phần của văn hoá doanh nghiệp. Sự thay đổi của các
yếu tố này theo hướng tốt hay xấu sẽ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người nhân
viên với công ty.
28

Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Giao tiếp trong tổ chức
Đào tạo và phát triển
Phần thưởng và sự công
nhận
Hiệu quả của việc ra
quyết định
Sự chấp nhận rủi ro bởi
sáng tạo và cải tiến
Định hướng và kế hoạch
tương lai
Làm việc nhóm
Sự công bằng và nhất
quán trong chính sách
quản trị
Sự cam kết gắn bó c ủa
nhân viên
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Căn cứ vào mô hình nghiên c ứu như trên, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên
cứu sau đây:
H1: Yếu tố “giao tiếp trong tổ chức” tác động cùng chi ều đến sự cam kết gắn bó
của nhân viên với tổ chức.
H2: Yếu tố “đào tạo và phát tri ển” tác động cùng chi ều đến sự cam kết gắn bó
của nhân viên với tổ chức.
H3: Yếu tố “phần thưởng và sự công nhận” tác động cùng chi ều đến sự cam kết
gắn bó của nhân viên với tổ chức.
29

H4: Yếu tố “hiệu quả của việc ra quyết định” tác động cùng chi ều đến sự cam
kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H5: Yếu tố “sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” tác động cùng chi ều
đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H6: Yếu tố “định hướng và kế hoạch tương lai” tác động cùng chi ều đến sự cam
kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H7: Yếu tố “làm việc nhóm” tác động cùng chi ều đến sự cam kết gắn bó c ủa
nhân viên v ới tổ chức.
H8: Yếu tố “sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” tác động cùng
chiều đến sự cam kết gắn bó c ủa nhân viên với tổ chức.
Dưới đây là bảng mã hóa thang đo được tác giả xây dựng cho đề tài nghiên c ứu
dựa trên mô hình đề xuất:
Bảng 1.1: Bảng mã hóa thang đo
GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
1. Anh (Chị) dễ dàng trao đổi, hỏi ý ki ến lãnh đạo khi có v ấn đề
liên quan.
2. Công ty khuy ến khích anh (chị) tăng cường trao đổi thông tin gi ữa
các bộ phận.
3. Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty
được thông báo k ịp thời, rõ ràng và đầy đủ.
4. Đồng nghiệp trong công ty thân thi ện, hòa đồng với nhau.
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRI ỂN
5. Anh (Chị) được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện
tốt công vi ệc của mình.
6. Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo để nâng cao tay nghề, trình
độ chuyên môn cho người lao động.
7. Công ty luôn t ạo điều kiện cho anh (chị) cơ hội học tập, phát triển
cá nhân.
8. Anh (Chị) có nhi ều cơ hội để thăng tiến trong công vi ệc.
PHẦN THƯỞNG VÀ S Ự CÔNG NH ẬN
9. Công ty có các chính sách khen thưởng, kỷ luật hợp lý, t ạo được
động lực cho người lao động.
10. Các tiêu chu ẩn trong chính sách khen thưởng và công nh ận
được truyền đạt một cách rõ ràng, d ễ hiểu đến người lao động.
Mã hóa
thang đo
giaotiep1
giaotiep2
giaotiep3
giaotiep4
daotao1
daotao2
daotao3
daotao4
thuong1
thuong2
30

11. Công ty th ực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết với
nhân viên.
12. Anh (Chị) được khen thưởng và công nh ận dựa trên chất lượng
công việc.
HIỆU QUẢ CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
13. Anh (Chị) được phép tham gia đóng góp ý kiến cùng v ới cấp trên
đưa ra các quyết định quan trọng của bộ phận.
14. Các quyết định quản trị quan trọng của công ty được ban hành kịp
thời.
15. Các quyết định của các cấp quản lý mang l ại loiwju ích lâu dài
cho công ty.
16. Công ty thu th ập nhiều nguồn thông tin và ý ki ến trước khi ra
quyết định.
SỰ CHẤP NHẬN RỦI RO BỞI SÁNG T ẠO VÀ C ẢI TIẾN
17. Ban lãnh đạo sẵn sàng tiếp nhận các ý t ưởng đổi mới sáng tạo
trong công vi ệc được đề xuất bởi người lao động.
18. Ban lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ anh (chị) cả vật chất lẫn tinh thần để
tiến hành thực hiện ý t ưởng mới.
19. Anh (Chị) được khuyến khích thử các phương pháp làm việc khác
so với những phương pháp trước đây mọi người đã làm.
20. Anh (Chị) được ban lãnh đạo chia sẻ, động viên đối với những nổ
lực cải tiến chưa hiệu quả.
ĐỊNH HƯỚNG VÀ K Ế HOẠCH TƯƠNG LAI
21. Các mục tiêu chiến lược của công ty được thông tin xu ống các cấp
chuẩn xác nhất.
22. Cấp trên cụ thể hóa m ục tiêu thành nh ững công vi ệc cụ thể đưa
xuống cấp dưới thực hiện.
23. Công ty có các chi ến lược phát triển rõ ràng.
24. Các cấp quản lý luôn ho ạch định trước những thay đổi có th ể tác động
đến tình hình kinh doanh của công ty.
LÀM VI ỆC NHÓM
25. Anh (Chị) thích làm việc với những đồng nghiệp cùng b ộ phận.
26. Các bộ phận khác nhau sẵn sàng liên l ạc và hỗ trợ nhau hoàn
thành hiệu quả các mục tiêu đề ra.
27. Có s ự phân chia trách nhi ệm và quyền hạn rõ ràng, c ụ thể trong
một nhóm.
28. Công ty luôn khuy ến khích anh (chị) làm việc theo nhóm.
SỰ CÔNG B ẰNG VÀ NH ẤT QUÁN TRONG
CHÍNH SÁCH QU ẢN TRỊ
29. Cấp trên luôn qu ản lý, giám sát và đánh giá công bằng đối với mỗi
nhân viên trong quá trình thực thi các chính sách
(chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng.)
thuong3
thuong4
hieuqua1
hieuqua2
hieuqua3
hieuqua4
ruiro1
ruiro2
ruiro3
ruiro4
dinhhuong1
dinhhuong2
dinhhuong3
dinhhuong4
nhom1
nhom2
nhom3
nhom4
congbang1
31

30. Xét nâng lương hay thăng chức đều rõ ràng và minh b ạch.
31. Tiền lương và phân bổ thu nhập giữa các thành viên trong công ty là
công b ằng.
32. Các cấp quản lý luôn nh ất quán trong việc thực thi các chính sách
liên quan đến nhân viên.
SỰ CAM KẾT GẮN BÓ V ỚI TỔ CHỨC
33. Anh (Chị) luôn c ố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để cống
hiến nhiều hơn cho công ty.
34. Anh (Chị) sẵn sàng làm vi ệc lâu dài v ới công ty.
35. Anh (Chị) cảm thấy tự hào là nhân viên c ủa công ty.
36. Anh (Chị) hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát tri ển của công ty.
37. Anh (Chị) không có ý định thay đổi công ty khi có điều kiện thích
hợp.
congbang2
congbang3
congbang4
camket1
camket2
camket3
camket4
camket5
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Thực trạng về ngành d ệt may ở trên thế giới
- Ngành dệt may thế giới chịu ảnh hưởng sâu sắc của các biến động kinh tế vĩ
mô. Trung Qu ốc là công xưởng sản xuất dệt may lớn nhất thế giới với chuỗi cung ứng
hoàn thiện và các l ợi thế về máy móc cũng như nhân công giá rẻ. Các nước phát triển
như: Mỹ; Ý; Hàn Quốc; Hong Kong;... chiếm lĩnh các khâu mang lại giá trị gia tăng cao
hơn như thiết kế, marketing và xây d ựng thương hiệu, thương mại hóa và xuất khẩu.
Trung Quốc, Mỹ, Đức và Nhật Bản là những quốc gia tiêu thụ dệt may lớn nhất thế giới.
Dự đoán trong 5 năm tới, các thị trường mới nổi với quy mô dân số lớn như Trung Quốc,
Ấn Độ,... sẽ tăng trưởng mạnh mẽ. Trong khi đó, thị trường dệt may tại các nước phát
triển, đặc biệt là các nước Châu Âu, có xu hướng bão hòa và t ăng trưởng chậm lại.
- Trung Quốc đã soán ngôi th ống trị xuất khẩu hàng dệt may và may mặc của
Liên minh Châu Âu (EU) t ừ năm 2010 và hiện tại vẫn luôn duy trì vị trí đứng đầu trong
hoạt động xuất khẩu hàng hóa d ệt may và may mặc toàn cầu, bằng việc tập trung vào
sản xuất những sản phẩm xơ, sợi và vải mang tính gia tăng giá trị, ví dụ như loại sản
phẩm có độ dai và tính bền cao hơn, tích hợp khả năng chống tia UV và khả năng chống
thấm, chống ẩm. Quốc gia này vẫn sẽ duy trì và thống trị phân khúc sản phẩm gia tăng
giá trị này ngay cả khi giá trị nền sản xuất đang có chiều hướng tăng lên nhanh chóng t
ại những quốc gia sở hữu nền công nghiệp dệt may và may mặc có giá trị thấp hơn như
Bangladesh và Việt Nam. Trong năm 2018, Trung Quốc đạt giá trị
32

xuất khẩu hàng dệt may chiếm 37,1% và hàng may m ặc chiếm 34,9% giá trị xuất khẩu
toàn cầu. Chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc nổ ra vào tháng 07/2018 kéo
theo rất nhiều lo ngại khi hai nước này là nh ững quốc gia có tầm ảnh hưởng lớn và sâu
rộng đối với nền kinh tế thế giới. Giới chuyên gia phân tích tài chính của Trung Quốc
nhận định, cho đến nay thuế đánh vào bông s ợi nước này có m ột tác động rất nhỏ đối
với ngành dệt may của Trung Quốc bởi vì họ có rất nhiều cách thức khác nhau để tránh
bị ảnh hưởng. Theo tình hình hiện tại, mức thuế 10% trên 200 tỷ USD mà M ỹ đánh vào
hàng hóa nhập khẩu từ Trung Quốc phần lớn chưa chạm đến hàng dệt may, ngoại trừ đồ
da và các lo ại phụ kiện như mũ, găng tay và túi xách . (Lê Hồng Thuận,
2017)
- Theo báo cáo c ủa Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), trong năm 2019,
thương mại dệt may toàn cầu giảm, do nhu cầu suy yếu và tác động tiêu cực của căng
thẳng thương mại. Theo WTO, trị giá xuất khẩu hàng dệt may thế giới (SITC 65) và
may mặc (SITC 84) đạt 305 tỷ USD và 492 tỷ USD trong năm 2019, lần lượt giảm 2,4%
và 0,4% so với năm 2018. Thương mại hàng hóa th ế giới cũng giảm gần 3% theo trị giá
và 0,1% được đo theo khối lượng 2018-2019, trái ngược với mức tăng trưởng 2,8% của
năm 2018 so với năm 2017. Như vậy, kể từ sau khủng hoảng tài chính toàn cầu năm
2008, thì năm 2019 là năm đầu tiên thương mại hàng hóa gi ảm và sự suy giảm đã xảy
ra ngay trước đại dịch Covid-19. Theo ghi nhận của WTO, suy thoái kinh tế và căng
thẳng thương mại leo thang, đặc biệt là cuộc chiến thuế quan giữa Mỹ và Trung Quốc
là một trong những yếu tố đóng góp chính cho sự thu hẹp lại của dòng chảy thương mại.
(Trung Tâm Thông Tin Công nghi ệp và Thương Mại - Bộ Công Thương (VITIC))
- Đến năm 2020, rất nhiều chuyển biến xảy đến kinh tế-xã hội, đó là đại dịch
Covid-19, đại dịch này đã và đang tác động nghiêm trọng đến cả hai phía cung và cầu
của nền kinh tế. Nhu cầu tiêu dùng b ị ảnh hưởng bởi các hoạt động dự trữ, giãn cách xã
hội, tâm lý không ch ắc chắn về diễn biến tương lai cùng những chính sách thắt lưng
buộc bụng của các hộ gia đình và hành động dè dặt trong đầu tư, chi tiêu của các doanh
nghiệp. Về phía cung, Covid-19 cũng tác động đến nguồn cung khi gây nên s ự đứt gẫy,
gián đoạn chuỗi cung ứng, buộc nhiều nhà máy ph ải tạm thời đóng cửa, hạn chế mở các
cửa hàng ở một số quốc gia, gây nên tâm lý d ự trữ của người tiêu dùng.
- Khi đại dịch do Covid-19 nhen nhóm trong nh ững ngày đầu năm 2020 rồi
bùng phát không lâu sau đó đã dẫn đến việc hàng loạt các nhà máy d ệt may của Trung
33

Quốc tạm ngưng sản xuất, đóng cửa các nhà máy, sau đó là việc đóng cửa các cửa
hàng bán l ẻ quần áo ở những quốc gia khác trên th ế giới bởi lệnh giãn cách xã h ội.
- Về tổng cầu dệt may thế giới, bước sang quý II/2020, tình hình thị trường dệt
may thế giới nhìn chung vẫn chưa đón nhận nhiều dấu hiệu khả quan, cầu thị trường
chưa chuyển biến nhiều. Cụ thể, niềm tin tiêu dùng các m ặt hàng ở Mỹ, EU và Nhật
Bản chưa có nhiều tín hiệu vui.
- Đến tháng 7/2020 tình trạng hoãn, hủy đơn hàng do đại dịch COVID -19 của các
nhà bán l ẻ tại Châu Âu và M ỹ – hai thị trường nhập khẩu dệt may lớn nhất của thế giới –
cho tới nay vẫn đang tiếp diễn, gây không ít quan ngại cho nhiều quốc gia cung
ứng.
- Một khảo sát của ITMF trên 700 công ty d ệt may trên toàn th ế giới cho thấy, các
đơn đặt hàng hiện tại trên toàn c ầu giảm trung bình 31%. Khoảng 959 nhà máy ở
Bangladesh cho biết, do Covid-19 mà lượng đơn hàng xuất khẩu may mặc với số lượng
826,42 triệu chiếc, tương đương 2,67 tỷ USD đã bị hoãn, hủy, đẩy nhiều doanh nghiệp vừa
và nhỏ vào trạng thái “sống dở chết dở”. Ngoài việc tạm dừng các đơn đặt hàng mới, người
mua cũng yêu cầu các nhà cung c ấp không chuy ển đơn quần áo đã may và trả chậm. Trong
những trường hợp này, các nhà sản xuất đã phát sinh chi phí
và có th ể mắc nợ các nhà cung c ấp nguyên liệu đầu vào. Ngay cả khi một số công ty
đang chuyển sang sản xuất thiết bị bảo vệ cá nhân cho m ục đích y tế, nhìn chung vẫn
không đủ đối với nhiều nhà sản xuất vì các đơn hàng này không cung cấp đủ việc làm
cho tất cả những người bị sa thải do ảnh hưởng của đại dịch. (Dự báo tình hình thị trường
dệt may 6 tháng cuối năm 2020; 22/7/2020; Tập đoàn dệt may Việt Nam
Vinatex)
1.2.2. Thực trạng ngành d ệt may tại Việt Nam
- Ngành dệt may Việt Nam là ngành có kim ng ạch xuất khẩu lớn thứ hai cả
nước, kim ngạch xuất khẩu năm 2018 đạt 35 tỷ USD, tăng trưởng bình quân CAGR 12%
giai đoạn 2011-2018, hàng may mặc chiếm phần lớn (80%), do ngành may mặc là ngành
s ử dụng nhiều lao động nên sẽ dần chuyển dịch về phía những quốc gia có lực lượng
lao động dồi dào, chi phí sản xuất thấp.
- Ngành dệt may Việt Nam chủ yếu là ngành gia công (CMT, FOB c ấp 1) khiến
giá trị xuất khẩu mặc dù r ất lớn nhưng lợi nhuận thấp do biên lợi nhuận của mảng gia
công thấp. Vấn đề lớn của ngành là m ất cân bằng cung cầu trong chuỗi giá trị. Mảng
sợi xuất khẩu nhưng mảng may lại phải nhập khẩu vải, nguyên nhân do
34

mảng dệt nhuộm ở Việt Nam chưa phát triển, khiến không tự chủ được nguyên liệu.
(Sacombank-SBS, Báo cáo ngành d ệt may T6-2019)
- Việt Nam hiện nằm trong top 3 nước xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới (sau
Trung Quốc và Ấn Độ). Trong năm 2019 và 2020, nhiều Hiệp định Thương mại Tự do
(FTA) quan trọng mà Việt Nam tham gia điển hình là CPTPP và EVFTA bắt đầu có
hiệu lực và mang lại cơ hội thúc đẩy xuất khẩu lớn cho sản phẩm dệt may Việt Nam.
- Trong năm 2019, Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt và may mặc 11 tháng đầu năm
2019 đạt 29,89 tỷ USD, tăng 7,8% so với cùng k ỳ năm trước, xuất khẩu xơ, sợi dệt các
loại đạt 3,76 tỷ USD, tăng 2,4% so với cùng k ỳ năm trước. Trong năm 2019, dưới tác
động của cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung xuất khẩu ngành Dệt may đã chịu những
ảnh hưởng nhất định. Cụ thế, biến động tỷ giá đồng tiền do ảnh hưởng của chiến tranh
thương mại Mỹ - Trung đã khiến giá hàng hóa gia công hàng d ệt may tại Việt Nam cao
hơn so với một số nước trong khu vực như Hàn Quốc, Trung Quốc, đồng thời sự thu hẹp
nhập khẩu của các nước (do tăng trưởng giảm tốc khiến các đơn
hàng xuất khẩu đối với các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam giảm). Chiến tranh thương
mại Mỹ - Trung cũng tạo sức ép đối với nguồn cung sản phẩm dệt may trong bối cảnh
các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải trả chi phí cao hơn để mua vải từ Trung Quốc
đồng thời vẫn phải chịu áp lực giảm giá từ các đơn hàng xuất khẩu. Tính đến tháng
11/2019, một số doanh nghiệp dệt may có s ố đơn hàng mới năm 2020 chỉ bằng khoảng
80% so với cùng k ỳ năm 2019. Đặc biệt, việc tiêu thụ sợi và nguyên ph ụ liệu gặp rất
nhiều khó khăn vì thị trường xuất khẩu chủ lực là Trung Quốc (chiếm 60%) cắt giảm
lượng nhập hàng. (Tình hình ngành dệt may năm 2019 và triển vọng 2020: cơ hội và
thách thức từ các Hiệp định Thương mại Tự do; Bộ kế hoạch và đầu tư trung tâm thông
tin và dự báo Kinh tế-Xã hội quốc gia (NCIF)).
- Tuy vậy, bên cạnh những thuận lợi và bấy chấp những khó khăn nêu trên, xuất
khẩu hàng dệt may của Việt Nam vẫn tăng trưởng tích cực trong năm 2019, tăng 8,3%.
Việt Nam đã vượt thị trường Đài Loan và tr ở thành nhà xu ất khẩu dệt may lớn thứ bảy
thế giới vào năm 2019 (xuất khẩu 8.8 tỷ USD, tăng 8.3% so với năm 2018). Sự thay đổi
này nhờ những nỗ lực nâng cấp ngành dệt may và tăng cường năng lực sản xuất dệt may
của các doanh nghiệp Việt Nam. (Trung Tâm Thông Tin Công nghiệp và Thương Mại -
Bộ Công Thương (VITIC).
-Năm 2020, ngành dệt may có cơ hội tăng trưởng khá lớn nhờ triển vọng của các
Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới trong đó đặc biệt là 2 Hiệp định EVFTA và
CPTPP. Lũy kế 2T/2020, giá trị xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam giảm 2,3% so
35

với cùng k ỳ năm 2019. Sự sụt giảm này chủ yếu đến từ các thị trường Trung Quốc (-4,2%),
Nhật Bản (-2,1%) và Hàn Qu ốc (-1,8%), nguyên nhân là do d ịch bệnh bùng phát ở các thị
trường này trong hai tháng đầu năm khiến tình hình tiêu thụ hàng may mặc gặp khó khăn.
Trong khi đó, thị trường Mỹ và EU vẫn duy trì được mức tăng trưởng so với cùng k ỳ năm
2019, lần lượt là 5,3% và 0,3%. Đến tháng 3/2020, khi dịch bệnh bắt đầu bùng phát t ại Mỹ
và EU, nhiều trung tâm thương mại phải đóng cửa, người dân hạn chế ra đường khiến tình
hình tiêu thụ hàng may mặc sụt giảm. Thêm vào đó, các hoạt động luân chuyển hàng hóa g
ặp khó khăn do các biện pháp kiểm soát dịch đang được áp dụng. Từ ngày 17/03/2020, các
khách hàng l ớn ở Mỹ và EU đã thông báo giãn hoặc hủy đơn hàng may mặc của Việt Nam.
Đối với các đơn hàng chưa sản xuất thì đã bị hủy. Đối với các đơn hàng đã sản xuất thì hoãn
thời gian giao hàng từ 3 – 4 tháng để chờ đợi các tín hiệu phục hồi từ thị trường. Đối với
đơn hàng đã giao,
khách hàng yêu cầu lùi th ời gian thanh toán thêm t ừ 60 – 90 ngày, thậm chí 120 ngày.
Tình trạng giãn hoặc hủy đơn hàng khiến nhiều doanh nghiệp có kh ả năng bị mất
thanh khoản do vốn bị tồn đọng ở nguyên phụ liệu và thành ph ẩm, trong khi doanh
nghiệp vẫn phải trả lương để giữ chân người lao động.
- Tính tới thời điểm 3/2020, tình hình dịch bệnh đã bắt đầu được kiểm soát tại thị
trường Trung Quốc, nguồn cung nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghi ệp may và
đầu ra cho các doanh nghiệp sợi đã dần ổn định trở lại. Tuy nhiên, tình hình dịch bệnh
lại dần trở nên nghiêm tr ọng tại Mỹ và EU (hai thị trường tiêu thụ hàng may mặc lớn
nhất thế giới) và hiện chưa có dấu hiệu được kiểm soát. Do đó, nhu cầu dệt may toàn
cầu trong thời gian tới có nguy cơ sụt giảm mạnh và các doanh nghi ệp dệt may Việt
Nam đều sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.
- Từ đầu tháng 2/2020, một số doanh nghiệp có nguyên liệu phù h ợp đã chuyển
đổi một phần năng lực sản xuất sang may khẩu trang vải kháng khuẩn. Đây là
loại khẩu trang có th ể sử dụng sau 30 lần giặt, gồm 3 lớp: 2 lớp vải bên ngoài và 1 l ớp
vải kháng khuẩn ở giữa. Thoạt đầu, các doanh nghiệp chỉ sản xuất khẩu trang để phục
vụ thị trường nội địa. Theo Bộ Công Thương, có 20 doanh nghiệp dệt may đang sản
xuất khẩu trang kháng khuẩn, dự kiến đến cuối tháng 03/2020, lượng khẩu trang cung
ứng ra thị trường có th ể đạt 57 triệu chiếc. Theo Bộ Y tế, dự kiến đến cuối 03/2020 Việt
Nam cần có 30 tri ệu khẩu trang để phòng d ịch. Như vậy, với năng lực sản xuất hiện
nay, ngành dệt may hoàn toàn có th ể đáp ứng được nhu cầu khẩu trang trong nước.
Nhiều doanh nghiệp đã đề xuất phương án được Nhà nước hỗ trợ tìm đơn hàng để xuất
khẩu khẩu trang.
36

- Bên cạnh ngành may mặc, các doanh nghiệp sợi có lu ỹ kế 2T/2020, giá trị xuất
khẩu sợi của Việt Nam giảm 16% so với cùng k ỳ năm 2019. Nguyên nhân là do tình
hình dịch bệnh bùng phát Trung Quốc (thị trường xuất khẩu sợi lớn nhất của Việt Nam)
khiến các nhà máy d ệt tại Trung Quốc phải ngưng hoạt động từ 10–15 ngày trong tháng
02/2020 từ đó làm giảm nhu cầu nhập khẩu sợi của Việt Nam. Tháng 03/2020, các doanh
nghiệp dệt Trung Quốc đã bắt đầu hoạt động trở lại, như vậy các doanh nghiệp sợi Việt
Nam sẽ không còn bị tác động trực tiếp ở đầu ra. Tuy nhiên, vấn đề đáng do ngại là nếu
tình hình dịch bệnh kéo dài khi ến nhu cầu dệt may toàn cầu sụt giảm, các doanh nghiệp
sợi cũng sẽ gián tiếp bị ảnh hưởng.
- Đối với các doanh nghiệp dệt, có ph ần khả quan hơn trong tình hình dịch bệnh
hiện nay. Lâu nay dệt nhuộm luôn là điểm nghẽn trong chuỗi giá trị ngành dệt may Việt
Nam, số lượng các doanh nghiệp dệt khá ít (chỉ chiếm 18% trong tổng số lượng các
doanh nghiệp dệt may) và chủ yếu sản xuất để phục vụ nội địa. Khi chuỗi cung ứng dệt
may toàn cầu bị gián đoạn trong 2T/2020, các doanh nghiệp dệt ít bị ảnh hưởng hơn so
với doanh nghiệp sợi và doanh nghiệp may nhờ tận dụng được nguồn sợi trong nước và
không ph ụ thuộc vào xuất khẩu. Tuy nhiên, nếu tình hình dịch bệnh
kéo dài khi ến nhu cầu dệt may toàn cầu sụt giảm, các doanh nghiệp dệt sẽ gián tiếp bị
ảnh hưởng.(Trương Thị Phúc Nguyên, 2020)
- Thông tin m ới đây nhất, thặng dư thương mại dệt may 9 tháng năm 2020 đạt
13,76 tỷ USD, giảm 12,11% so với cùng k ỳ, theo báo cáo c ủa Hiệp hội Dệt May Việt
Nam (Vitas), 9 tháng đầu năm 2020, toàn ngành dệt may Việt Nam đã xuất khẩu được
25,584 tỷ USD, giảm 12% so với cùng k ỳ. Thặng dư thương mại dệt may 9 tháng đạt
13,765 tỷ USD, chiếm 53% tỷ lệ giá trị gia tăng, giảm 12,11% so với cùng k ỳ. (Thế
Hoàng, 2020)

Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghi ệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghi ệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên.docx

Similar to Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghi ệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghi ệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên.docx