ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------- oOo --------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL
QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN
Ngành: Quản lý kinh tế
TRỊNH VIẾT MẠNH
Hà Nội – 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------- oOo --------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL
QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN
Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 8310110
Họ và tên học viên: TRỊNH VIẾT MẠNH
Ngƣời hƣớng dẫn: PGS,TS. ĐÀO NGỌC TIẾN
HÀ NỘI – 2021

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do tôi thực hiện.
Các số liệu và kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn chưa được công bố ở các
nghiên cứu khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Học viên
Trịnh Viết Mạnh

ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tất cả các giảng viên thuộc chuyên
ngành Quản lý kinh tế và tới các cán bộ của Khoa Sau Đại học – Trường Đại học Ngoại
Thương đã luôn hết mình hướng dẫn, chỉ dạy và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình
tham gia đào tạo.
Xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Đào Ngọc Tiến đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và
có những ý kiến đóng góp quý báu giúp tôi hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp của mình.
Đồng thời tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên
Viettel Quảng Ninh đã tạo điều kiện về thời gian, công việc cũng như hỗ trợ cung cấp đầy
đủ tài liệu để tôi có thể hoàn thiện bài luận văn của mình.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè, những người luôn ủng hộ động
viên và tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian học tập và hoàn thành luận văn.
Trong quá trình nghiên cứu dù đã cố gắng nhưng vẫn không tránh khỏi những điểm
hạn chế trong bài luận văn. Kính mong nhận được sự chỉ bảo và ý kiến đóng góp quý báu
của các thầy cô và độc giả.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................................ii
MỤC LỤC ...........................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.......................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ.....................................................................................................vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN.................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn...............................................................................3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................4
4.1. Đối tượng nghiên cứu............................................................................................4
4.2. Phạm vi nghiên cứu ...............................................................................................4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.............................................................................................4
6. Kết cấu của luận văn.....................................................................................................5
CHƢƠNG 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ÁP DỤNG KPI ..................................6
1.1. Các khái niệm ........................................................................................................6
1.1.1. Mục tiêu chiến lược ...........................................................................................6
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc............................................................................7
1.2. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phƣơng pháp đánh
giá thực hiện công việc phổ biến .......................................................................................7
1.2.1. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc .............................................7
1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến ...................................9
1.3. Hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu - KPIs ................................................10
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm .......................................................................................10
1.3.2. Phân loại các chỉ số KPI ....................................................................................11
1.3.3. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI ......................................................................12
1.3.4. Tiêu chí xây dựng KPI ........................................................................................14
1.3.5. Quy trình xây dựng và áp dụng ..........................................................................15
1.3.6. Mục đích của việc áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại tổ chức, doanh nghiệp......................................................................................16
1.3.7. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới việc áp dụng KPI trong đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên tại tổ chức, doanh nghiệp..............................................17

iv
CHƢƠNG 2 – THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH ....... 22
2.1. Tổng quan về Viettel Quảng Ninh ........................................................................... 22
2.1.1 Giới thiệu về Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp – viễn
thông Quân đội ............................................................................................................. 22
2.1.2. Mục tiêu chiến lược của Viettel Quảng Ninh ..................................................... 23
2.1.3. Quy mô, cơ cấu của Viettel Quảng Ninh ............................................................ 26
2.1.4. Quy mô, cơ cấu và đặc điểm nguồn nhân lực của Viettel Quảng Ninh .............. 27
2.2. Thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại Viettel Quảng Ninh ............................................................................................. 29
2.2.1. Hệ thống biểu mẫu được sử dụng trong công tác đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh theo phương pháp thang đo đánh giá .............. 29
2.2.2. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh ... 30
2.2.3. Cơ sở xây dựng hệ thống KPI tại Viettel Quảng Ninh ....................................... 34
2.2.4. Mục tiêu áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại Viettel Quảng Ninh .......................................................................................... 40
2.2.5. Áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel
Quảng Ninh ................................................................................................................... 41
2.3. Kết quả khảo sát cán bộ nhân viên tại Viettel Quảng Ninh về áp dụng KPI trong
công tác đánh giá thực hiện công việc ............................................................................ 47
2.3.1. Khảo sát về mức độ phù hợp của phương pháp đánh giá .................................. 47
2.3.2. Khảo sát về lựa chọn người đánh giá ................................................................. 48
2.3.3. Khảo sát về kênh thông tin mà nhân viên tiếp cận đánh giá thực hiện công việc
49
2.4. Nhận xét chung về thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh ............................................................ 51
2.4.1. Những điểm đạt được.......................................................................................... 51
2.4.2. Một số hạn chế còn tồn tại .................................................................................. 52
2.4.3. Nguyên nhân ....................................................................................................... 53
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN ÁP DỤNG KPI ............................... 55
TẠI VIETTEL QUẢNG NINH ........................................................................................ 55
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2021 – 2025 .......... 55
3.2. Một số giải pháp cải tiến áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh ............................ 56
3.2.1. Xác định rõ các mục tiêu BSC ............................................................................ 56
3.2.2. Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC)58
3.2.3. Hoàn thiện chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc ............................... 65
3.3. Một số khuyến nghị ................................................................................................... 74
3.3.1. Một số khuyến nghị với Viettel Quảng Ninh ....................................................... 74
3.3.2. Một số kiến nghị với Tập đoàn Viettel ................................................................ 77
3.3.3 Một số kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh .................................... 79
KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 80

v
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................82
PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG .......................83
PHỤ LỤC 2 – BẢNG PHỎNG VẤN SÂU ......................................................................87

vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: Bảng khái quát nội dung KRI và KPI
Bảng 2. 1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Quảng Ninh
Bảng 2. 2: Trích bảng đánh giá thực hiện công việc hàng tháng mẫu của Chuyên viên
nhân sự Viettel Quảng Ninh
Bảng 2. 3: Bảng theo dõi chấp hành thời gian làm việc tháng 04/2020
Bảng 2. 4: Chi tiết các mục tiêu BSC của Viettel Quảng Ninh
Bảng 2. 5: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC và KPI
Bảng 2. 6: KPI đánh giá việc thực hiện các mục tiêu BSC cho Phòng Tổng hợp
Bảng 2. 7: KPI cấp cá nhân – vị trí Trưởng nhóm kinh doanh Phòng Giao dịch – Chỉ tiêu
Khách hàng
Bảng 2. 8: Vai trò của các chủ thể đánh giá
Bảng 2. 9: Bảng hệ số tính lương thưởng nhân viên tại Viettel Quảng Ninh năm 2019
Bảng 2. 10: Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại
Viettel Quảng Ninh (Phòng Tổng hợp)
Bảng 2. 11: Khảo sát CBCNV về mức độ phù hợp của phương pháp đánh giá
Bảng 2. 12: Khảo sát về người đánh giá mà CBCNV cảm thấy phù hợp
Bảng 2. 13: Kết quả khảo sát về kênh thông tin mà CBCNV
Bảng 3. 1: Chỉ số đo lường chi tiết áp dụng tại Phòng Tổng hợp giai đoạn 2020 – 2021
Bảng 3. 3: KPIs áp dụng cho các phòng ban
Bảng 3. 4: Quy trình thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự và
Bảng 3. 5: Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện
Bảng 3. 6: Bảng xếp tỷ trọng lương theo chức năng
Bảng 3. 7: Bảng hệ số lương thưởng theo kết quả xếp loại KPI

vii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1: Nội dung cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc
Hình 1. 2: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI
Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức Viettel Quảng Ninh
Hình 2. 2: Bản mô tả cơ sở xây dựng hệ thống KPI tại Viettel Quảng Ninh
Hình 3. 1: Mối quan hệ nhân quả của BSC
Hình 3. 2: Sơ đồ mối quan hệ giữa sứ mệnh – viễn cảnh – chiến lược của Viettel Quảng
Ninh
Hình 3. 3: Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC về quản trị nhân sự

viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thu thập và phân tích dữ liệu nhằm làm rõ việc
áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng
Ninh. Qua đó tác giả đưa ra một số đề xuất cải tiến công tác này.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng KPI trong
công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh như: mục
tiêu chiến lược của công ty, văn hóa tổ chức, trình độ và khả năng của người đánh giá,
nhận thức của nhân viên và người quản lý…
Tác giả cũng đánh giá được kết quả thực tế của việc áp dụng KPI trong công tác
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh, những điểm mạnh và
điểm yếu, nguyên nhân của những điểm còn tồn tại.
Từ đó, gắn với phương hướng phát triển của Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2021 –
2025, tác giả xin đưa ra một số đề xuất giải pháp cải tiến việc áp dụng KPI tại Viettel
Quảng Ninh như sau:
- Xác định rõ các mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC).
- Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC).
- Hoàn thiện chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc.
Cùng với đó là một số khuyến nghị với công ty và Tập đoàn Viettel để cải tiến và
hoàn thiện hơn việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, các nhà quản trị đã quen thuộc với khái niệm KPI - một
công cụ hiệu quả để đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của một tổ chức.
Thông qua việc triển khai và thực thi KPI, việc đào tạo và các mục tiêu của tổ chức được
liên kết với các mục tiêu quản lý cụ thể và hoạt động tác nghiệp của từng bộ phận, hoạt
động của từng cá nhân trong tổ chức. Như vậy, KPI được sử dụng rộng rãi vì nhiều lý do:
là công cụ để quản lý các mục tiêu của tổ chức, để quản lý kết quả hoạt động của tổ chức,
để tự quản lý công việc của các nhóm và các cá nhân. Mặc dù trên lý thuyết, công cụ này
có một số tính năng hữu ích và thiết thực, tuy nhiên trên thực tế nhiều doanh nghiệp và
công ty Việt Nam đã phải chi rất nhiều tiền cho việc tiếp thị và sử dụng công cụ này, các
phương pháp tuân thủ đã được xác định bằng cách sử dụng hệ thống KPI nhưng kết quả
không như mong đợi. Điều này là do sự mơ hồ, không đầy đủ hoặc không chắc chắn của
khái niệm KPI, cũng như tính tích cực do KPI mang lại. Ngoài ra, việc áp dụng KPI một
cách dập khuôn – máy móc, hay việc vận dụng cả một “bộ” KPI đồ sộ khi hệ thống quản
trị của tổ chức chưa sẵn sàng, và còn rất nhiều lí do khác nữa khiến việc áp dụng dụng
KPI đang chưa mang lại hiệu quả kinh tế hay phát triển mà các tổ chức, doanh nghiệp kì
vọng.
Viettel Quảng Ninh thành lập ngày 19/3/2002, có nhiệm vụ phát triển hạ tầng mạng
lưới, kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Quảng
Ninh.
Trong gần 20 năm hình thành và phát triển, với những đột phá về trình độ công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, Viettel Quảng Ninh đã và đang trở thành đơn vị
kinh doanh dịch vụ viễn thông uy tín hàng đầu tại Quảng Ninh. Đồng thời, Viettel Quảng
Ninh là một trong những doanh nghiệp tích cực trong các hoạt động vì xã hội, cộng đồng.
Gần 2 thập kỉ Viettel Quảng Ninh hình thành và phát triển gắn bó với Quảng Ninh,
Đảng ủy, Ban Giám đốc Viettel Quảng Ninh đã quán triệt, cụ thể hóa Nghị quyết lãnh
đạo, chiến lược sản xuất kinh doanh của Tập đoàn, của đơn vị quyết liệt trong điều hành
và đạt được những kết quả kinh doanh nổi bật, như: chiếm thị phần thuê bao di động số
một tại Quảng Ninh; xây dựng trạm phát sóng 4G phủ đến 100% xã, phường, thị trấn,

2
đảm bảo vùng phủ tốt nhất Quảng Ninh; tại địa bàn đứng chân tạo việc làm và thu nhập
ổn định cho 1.100 lao động; nộp thuế Nhà nước gần 80 tỷ đồng/năm.
Trên cơ sở lý luận về tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI và kinh
nghiệm làm việc thực tế tại Viettel Quảng Ninh, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài:
“Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến” làm
luận văn cao học chuyên ngành Quản lý Kinh tế tại trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Hệ thống KPI ra đời từ nhu cầu đo lường hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp và
được giới thiệu ở Hoa Kỳ vào những năm 80 của Thế kỉ 20 và cùng với sự ra đời của Thẻ
điểm cân bằng (Balance Score Card) của hai tác giả Robert S. Kaplan và David Norton
sau đó đã trở thành một cách thức hiệu quả để quản trị, quản lý các hoạt động của tổ chức
theo mục tiêu và đo lường được hiệu quả công việc thông qua hệ thống các thước đo. Vì
vậy, có rất nhiều nghiên cứu về KPI và ứng dụng của chúng vào hoạt động kinh doanh.
Trên bình diện lý luận thì có thể phân loại các công trình nghiên cứu theo ba nhóm
sau đây:
(1) Nhóm nghiên cứu KPI giúp các nhà lãnh đạo, tổ chức và cá nhân hiểu khái niệm
về KPI, các nhóm chỉ tiêu KPI cụ thể, phương pháp và thực hành sử dụng các tiêu chuẩn
hệ thống KPI cho hoạt động của một tổ chức kinh doanh điển hình. Trong đó, tác giả
David Parmenter được biết đến trên toàn thế giới với cuốn sách “Key performance
indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc” và công trình được dịch ra tiếng Việt để giới
thiệu với các doanh nghiệp Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây dựng và áp
dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố
Hồ Chí Minh”.
(2) Nhóm nghiên cứu đề cập đến việc thực hiện và áp dụng các chỉ số KPI trong
hoạt động quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp với việc đưa ra các nhiệm vụ lãnh đạo và
quản lý kinh doanh quan trọng và các bộ chỉ số KPI được áp dụng như cuốn sách “Lãnh
đạo doanh nghiệp Việt Nam, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia” của PGS.TS Lê Quân;
Hay các áp dụng thực tiễn của KPI trong việc nâng cao hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp cụ thể như công trình nghiên cứu “ Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt

3
động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2017” của tác
giả Nguyễn Thị Thu Thảo.
(3) Nhiều nhất phải kể đến các công trình nghiên cứu áp dụng KPI trong hoạt động
Quản trị nhân sự và đánh giá hiệu suất, kết quả công việc như đề tài “Áp dụng KPI trong
đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thương Mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng
Yến công bố năm 2014, hay đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc
cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế Quốc Dân” của tác giả Trần Thị Hà Linh công
bố năm 2012…
Như vậy, các dự án nghiên cứu hiện nay khá khác nhau và có xu hướng đưa ra các
ứng dụng thực tế, đặc biệt là cho nhu cầu của từng đơn vị. Vì vậy, trong luận văn này, tác
giả cũng sẽ tiếp thu các cách tiếp cận đơn giản, dễ hiểu và các ứng dụng liên quan của
KPI để giải quyết các vấn đề liên quan đến mục tiêu chiến lược phát triển và công tác
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh. Trên cơ sở hệ thống
hóa những vấn đề trọng tâm của công tác quản trị nhân sự nói chung và tại các doanh
nghiệp kinh doanh viễn thông nói riêng; nghiên cứu các bộ chỉ số KPI phù hợp; khảo sát
hoạt động kinh doanh, mục tiêu chiến lược phát triển của Viettel Quảng Ninh, luận văn đề
xuất giải pháp áp dụng KPI cho công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
Viettel Quảng Ninh, giúp kiện toàn bộ máy theo hướng tinh giản – gọn nhẹ - chất lượng
trong giai đoạn phát triển sắp tới và gợi mở việc hoàn thiện áp dụng KPI toàn diện trong
dài hạn của Viettel Quảng Ninh.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất phương án hoàn thiện việc áp dụng KPI
tại Viettel Quảng Ninh. Để thực hiện mục tiêu này, các nhiệm vụ cơ bản cần hoàn thiện
bao gồm:
- Hệ thống hóa các lý luận về quản trị hoạt động của các doanh nghiệp.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chỉ số đo lường hiệu quả công việc – KPI và
các bước triển khai KPI trong hoạt động doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, các vấn đề trong việc đánh giá, quản trị
nguồn nhân lực hiện tại của Viettel Quảng Ninh.

4
- Đề xuất phương án hoàn thiện áp dụng KPI phù hợp với tình hình công tác đánh
giá, quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Viettel Quảng Ninh.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
Viettel Quảng Ninh.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu việc áp dụng KPI trong công tác đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh.
- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích hiệu quả áp dụng KPI trong công
tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh trong giai đoạn
2015 – 2020. Từ đó đưa ra đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, quản trị
nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2021 – 2025.
- Nội dung nghiên cứu: Thực trạng việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2015 – 2020, đề xuất giải
pháp và khuyến nghị đến Tập đoàn Viettel, Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh, Nhà nước
để có những điều chỉnh, hỗ trợ với Viettel Quảng Ninh.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu nhằm làm rõ vấn đề
nghiên cứu là việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại Viettel Quảng Ninh.
Phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp
- Địa điểm nghiên cứu: Do Viettel Quảng Ninh có đặc thù hệ thống cửa hàng, chi
nhánh khắp các huyện, thị xã, thành phố trong tỉnh Quảng Ninh nên trong khuôn khổ luận
văn này, tác giả tập trung chủ yếu nghiên cứu tại trụ sở chính của Viettel Quảng Ninh tại
số 70 đường Nguyễn Văn Cừ, phường Hồng Hải, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh.
- Đối tượng điều tra thu thập thông tin: Nhà quản trị các cấp và nhân viên của
Viettel Quảng Ninh.

5
- Cách thức thu thập thông tin: Sử dụng bảng hỏi điều tra và tiến hành phỏng vấn
các nhà quản trị và nhân viên của Viettel Quảng Ninh. Nội dung khảo sát cán bộ công
nhân viên Viettel về áp dụng KPI để đánh giá công việc.
Số phiếu phát ra là 500 phiếu, thu về 480 phiếu. Từ đó đưa ra những đánh giá chung
về những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân làm cơ sở đề xuất các giải pháp.
Trong đó, biểu mẫu bảng hỏi điều tra được gửi theo danh sách 500 phiếu thông qua
hòm thư điện tử sử dụng nội bộ Tập đoàn đến các phòng, bộ phận chủ yếu khối Văn
phòng mà tác giả đã lựa chọn.
Thời gian lấy mẫu khảo sát là trong 2 tuần, và bảng hỏi được gửi làm 2 lần, cách
nhau 5 ngày để các đối tượng lấy mẫu khảo sát có phản hồi và để tác giả có thể thu thập
được thông tin để tổng hợp và phân tích.
- Xử lý dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp và phân tích số
liệu điều tra.
Phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu thứ cấp
- Nguồn thông tin thu thập dữ liệu thứ cấp: Là các tạp chí, bài báo, bài viết hoặc các
nhận định của chuyên gia hay kết quả nghiên cứu về công tác quản trị hoạt động, chiến
lược kinh doanh… của Viettel Quảng Ninh, cùng với các báo cáo kết quả kinh doanh, báo
cáo tài chính, sơ đồ cơ cấu tổ chức, báo cáo kết quả hiệu quả thực hiện công việc, đánh
giá hiệu quả công việc tháng, quý, năm… Đồng thời tác giả cũng tham khảo tài liệu trên
mạng Internet.
- Xử lý dữ liệu thứ cấp: Tác giả sử dụng phương pháp sàng lọc, tổng hợp và phân
tích đánh giá nguồn dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài.
6. Kết cấu của luận văn
Bố cục của luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và
các danh mục bảng biểu, sơ đồ, chữ viết tắt gồm 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề cơ bản về áp dụng KPI
Chương II: Thực trạng áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh
Chương III: Đề xuất giải pháp cải tiến áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh

6
CHƢƠNG 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ÁP DỤNG KPI
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Mục tiêu chiến lược
Trong cuốn Chiến lược và Chính sách kinh doanh, “Mục tiêu là những kết quả kì
vọng. Nói rộng ra, mục tiêu là những thành quả mà nhà quản lý muốn đạt được trong
tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể
thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định”
(PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014, tr.66). Nếu không có mục tiêu hoặc các mục tiêu
không được thể hiện rõ ràng rõ ràng, kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thường
không chỉ có một mục tiêu duy nhất mà thường có một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc
và ràng buộc lẫn nhau. Do đó, các mục tiêu phải là phương tiện để thực hiện sứ mệnh, là
cơ sở để chia sẻ các nguồn lực, giám sát hiệu quả của việc thực hiện và là một công cụ
hấp dẫn cho các cổ đông và các nhà đầu tư.
Với khái niệm “chiến lược” có nhiều định nghĩa như của Alfred Chandler (thuộc Đại
học Harvard) cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler, 1962).
Tác giả Nguyễn Tấn Phước đã giải thích khái niệm “chiến lược” trong cuốn Quản trị
chiến lược & Chính sách kinh doanh rằng: “Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực
quân sự với ý nghĩa “khoa học về sự hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”.
Sau đó, chiến lược được áp dụng vào nhiều lĩnh vực khác. Và “chiến lược của một công
ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và
những chính sách chủ yếu cần được tuân theo (cách thức hoặc đường lối) trong khi sử
dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ
đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn” (Nguyễn Tấn
Phước, 1996, tr.39).
Do đó, mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, các bước thực hiện
cụ thể mà một tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Nó là điểm
tách biệt đặc trưng giữa công ty này với công ty khác trong cùng một lĩnh vực kinh
doanh. Nó biến tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức thành thước đo thành tích thực tế, mục

7
tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được nhằm định vị được công ty tại thời điểm hiện
tại và trong tương lai. Mục tiêu chiến lược được chia thành các mục tiêu dài hạn từ ba đến
năm năm và các mục tiêu ngắn hạn (hàng năm) là các cột mốc trung gian để đạt các mục
tiêu dài hạn. Mục tiêu chiến lược phải đáp ứng các yêu cầu sau: tính khả thi, tính thách
thức, tính linh hoạt, tính đo lường, tính thúc đẩy, tính hợp lý và tính dễ hiểu. Đây là
những nền tảng đánh giá cho các hoạt động lao động ở cả hiện tại và tương lai.
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được định nghĩa như sau: “Đó là một thủ tục có hệ
thống và vô tư trong một chừng mực nào đó để xác định tính chất xuất sắc trong quá trình
thực hiện công việc của một cá nhân” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.61). Tuy nhiên, khái niệm
đánh giá hiệu suất còn khá chung chung, không đưa ra mức độ xuất sắc và có thể định
lượng được. Như vậy, sẽ rất khó để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Vũ Thị Mai, Phạm
Thúy Hương, 2011, tr.142). Theo định nghĩa trên, đánh giá hiệu suất được đo lường bằng
cách so sánh hiệu suất thực tế với hệ thống tiêu chuẩn được thiết kế phù hợp với yêu cầu
công việc. Do đó, định nghĩa này đã bổ sung định lượng để kết quả đánh giá chính xác
hơn.
Như vậy, đánh giá thực hiện công việc là “đánh giá một cách có hệ thống năng suất
và hiệu quả công việc của người lao động; giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân
sự đúng đắn” (Ts. Trần Kim Dung, 2006, tr.155). Đánh giá kết quả hoạt động là một chức
năng quan trọng của quản lý nguồn nhân lực và luôn có mặt trong mọi tổ chức. Điều này
có thể đạt được thông qua sự giám sát thực tế của người quản lý, trao đổi quan điểm giữa
các thành viên, giữa cấp trên và cấp dưới, và cũng có thể chính thức qua một kế hoạch,
một quy trình của hoạt động đánh giá thực hiện công việc.
1.2. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phƣơng pháp
đánh giá thực hiện công việc phổ biến
1.2.1. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

8
Mặc dù các đánh giá khác nhau về quy mô, hình thức và phương pháp tùy thuộc vào
cấp quản lý hoặc tầm quan trọng của các bộ phận, nhưng một hệ thống đánh giá hiệu suất
cần có ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn đánh giá khi thực hiện công việc.
- Đo lường việc thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đánh giá.
- Thông tin phản hồi đối với nhân viên và bộ phận quản lý, đánh giá nguồn nhân lực.
Hình 1. 1: Nội dung cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc
(Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Quảng Ninh)
* Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá:
Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không phải dễ dàng, thông thường có hai
cách để xây dựng tiêu chuẩn:
- Chỉ đạo tập trung: Người quản lý bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho nhân
viên thực hiện. Cách này không có sự tham gia của nhân viên, chỉ có tác động một phía là
người lãnh đạo/quản lý, nó mang tính áp đặt nên dễ tạo ra xung đột.
- Thảo luận dân chủ: Người nhân viên và người quản lý bộ phận cùng bàn bạc để
đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
* Đo lường sự thực hiện công việc:
Đây được coi là khâu trọng yếu của công tác đánh giá thực hiện công việc. Đó là
việc người đánh giá ấn định một con số hay một thứ hạng tốt hoặc xấu, xuất sắc hoặc

9
kém, và việc ấn định này mang tính chất quản lý, vì nó không đơn giản là chấm vào các
tiêu chuẩn mà nó giúp nhân viên phát huy mặt mạnh, hạn chế mặt yếu, góp phần vào công
tác tổ chức, công tác tiền lương, công tác bồi dưỡng và phát triển cũng như việc đưa ra
các chiến lược, các kế hoạch hợp lý, phù hợp với năng lực nhân viên.
* Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:
Hoạt động này thường diễn ra thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người
quản lý và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận này được gọi là cuộc
phỏng vấn đánh giá. Tại thời điểm này, người quản lý bộ phận sẽ xem xét thành tích công
việc tổng thể của nhân viên, qua đó nhân viên nhận được thông tin về kết quả công việc
trong quá khứ, tiềm năng trong tương lai, công việc của họ và các biện pháp để cải thiện
hiệu suất của họ tại nơi làm việc. Phỏng vấn thẩm định cũng rất quan trọng để cung cấp
phản hồi cho nhân viên khi đưa ra quyết định về lương, thưởng, vị trí, kỷ luật hoặc đào
tạo, phát triển.
Cuối cùng, kết quả đánh giá được cung cấp cho Phòng Nhân sự, lưu trong hồ sơ của
nhân viên, làm cơ sở để đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của nhân viên, với
mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.
1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
1.2.2.1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị
Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị hay còn được gọi là phương pháp
thang đo đánh giá đồ họa. Theo phương pháp này, người đánh giá đưa ra đánh giá về kết
quả làm việc của nhân viên theo thang điểm được phân loại từ thấp đến cao hoặc ngược
lại, trong đó mỗi mức đánh giá tương ứng với một số điểm nhất định. Điểm tổng thể thu
được cho các tiêu chí là điểm cuối cùng của cá nhân.
1.2.2.2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đó đánh giá đồ họa, nhưng có bổ
sung thêm việc ghi chép lịch sử các sự kiện quan trọng. Các thang đo dựa trên hành vi,
tương tự như thang đo đánh giá đồ họa, ngoại trừ các hành vi tương ứng với từng cấp độ
đánh giá được chi tiết và cụ thể hóa.
1.2.2.3. Phương pháp so sánh cặp

10
Phương pháp so sánh cặp là một trong bốn phương pháp so sánh gồm: phương pháp
xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và phương pháp so
sánh cặp. Tuy nhiên, phương pháp so sánh cặp được sử dụng thường xuyên hơn vì hiệu
quả công việc của nhân viên không chỉ được đánh giá bằng điểm hoặc mức độ mà còn
đưa ra đánh giá, so sánh giữa các cá nhân.
1.2.2.4. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp này hay còn gọi là phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng, tức
là từng nhân viên sẽ được giao những nhiệm vụ cần được thực hiện trong thời gian tới.
Đồng thời, người lãnh đạo/quản lý phải dự kiến được các kết quả công việc, thời hạn hoàn
thành… để nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu.
1.2.2.5. Một số phương pháp khác
Ngoài các phương pháp cơ bản, thường được sử dụng ở trên, có một số phương
pháp khác mà các doanh nghiệp đôi khi cũng sử dụng. Thông thường, chúng được sử
dụng để bổ sung và hỗ trợ các phương pháp trên nhằm loại bỏ một số lỗ hổng và nâng cao
hiệu quả đánh giá. Bao gồm:
+ Phương pháp danh mục các câu kiểm tra.
+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
+ Phương pháp bản tường thuật.
+ Phương pháp 360o
.
1.3. Hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu - KPIs
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm
Theo David Parmenter đã định nghĩa KPIs (Key Performance Indicators) trong cuốn
“Key Performance Indicators – Developing, Implementing, and Using winning KPIs” như
sau: “Hệ thống KPI đại diện cho một tập hợp các thước đo tập trung vào các khía cạnh
hiệu suất của tổ chức. Chúng là sự phản ánh rõ nhất sự thành công trong hiện tại và
tương lai của tổ chức” (David Parmenter, 2010, tr.4). Trong luận văn này, tác giả xin
phép được gọi tắt hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI là hệ thống KPI.
Hệ thống KPI là một công cụ quản lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả
năng đạt được mục tiêu của tổ chức, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức
hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. KPI là công cụ quản lý từ việc xác lập mục tiêu,

11
theo dõi thực hiện, cảnh báo hiệu suất để cải tiến, điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Như vậy,
KPI giúp giám sát việc thực thi công việc và cho biết cần phải làm gì để tăng hiệu suất
đáng kể. KPI có thể là: tỷ lệ khuyết tật sản phẩm, % khách hàng nhận được trả lời đúng
hạn, tỷ lệ khách hàng được thỏa mãn; phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang
lại; tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh đối với dịch vụ đào tạo; tỉ lệ các cuộc gọi của khách hàng
được đáp ứng ngay phút đầu tiên….
KPI của mỗi cá nhân, tổ chức không giống nhau mà cần được phát triển theo mục
tiêu chiến lược, đặc điểm sản phẩm/ dịch vụ và tình hình thực tế của cá nhân hoặc công ty
đó đó. Nhân viên mới sẽ đảm bảo công việc dựa trên các chỉ số hiệu suất phản ánh đúng
thực tế và khả năng đạt được các mục tiêu trong tương lai, và đảm bảo trách nhiệm thực
hiện đúng công việc theo mô tả trong chức danh công việc cho từng vị trí. Các chỉ số có
định lượng cụ thể và có thể đo lường được giúp cải thiện hiệu suất dễ dàng hơn.
* Dù là KPI của tổ chức, của phòng ban hay KPI của cá nhân, thì các chỉ số KPI đều
mang 7 đặc điểm như sau:
- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không thể biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như
Đô-la, Yên…). Tuy nhiên, trên thực tế, chỉ số phi tài chính hay tài chính đều được chấp
nhận.
- Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc tuần…).
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao.
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh.
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm.
- Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hưởng hầu hết đến các yếu tố thành công then
chốt và không chỉ ảnh hưởng đến chỉ tiêu của thẻ cấn bằng điểm).
- Có tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất
khác theo hướng tích cực).
1.3.2. Phân loại các chỉ số KPI
Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong các tổ chức.
Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đa dạng, phong phú và phục vụ
các mục tiêu của tổ chức. Số lượng KPI sẽ còn tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát

12
triển của kinh tế xã hội. Vì vậy, khó có thể nói hiện nay KPI có bao nhiêu chỉ số. Tuy
nhiên, chúng ta có thể phân chia KPI thành các nhóm sau:
Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức
- Nhóm chỉ số KPI tài chính
- Nhóm chỉ số KPI hoạt động
- Nhóm chỉ số KPI khách hàng
- Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực
Nhóm các chỉ sổ KPI được xây dựng theo khung chương trình
Mỗi lĩnh vực hoạt động bao gồm nhiều các quy trình, hạng mục, nhiệm vụ công
việc. Mỗi quá trình đó đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI cụ thể. Chúng được tập hợp
và chia thành những khung chương trình đánh giá theo các tiêu chuẩn tương đối, phục vụ
cho những mục đích quản lý khác nhau.
1.3.3. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI
Thuật ngữ KRI và PI được hiểu như sau:
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu.
PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất.
Hình 1. 2: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI
Theo như biểu đồ trên, có thể thấy KRI được xem xét lại trong một chu kỳ tương đối
dài, thông thường là hàng tháng hoặc hàng quý. Vì vậy, thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu”
ra đời nhằm hướng sự tập trung chủ yếu vào các hoạt động chính theo tháng hoặc theo
quý, không có ý nghĩa tác động cải thiện hiệu suất diễn ra hàng ngày.

13
KRI thông thường chỉ bao gồm một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, còn KPI
đi sâu vào chi tiết phân tích hơn. Ví dụ giống như việc đo lường khách hàng chủ chốt
hàng năm, KRI chỉ cho ta biết tốc độ tăng khách hàng chủ chốt hàng năm, còn các KPI
cho biết các thông số sâu hơn như tỉ lệ khách hàng chủ chốt trên tổng số khách hàng hàng
ngày, hàng tuần, hoặc đề xuất hoạch định và cải tiến tỉ lệ viếng thăm của khách hàng chủ
chốt cho tháng sau…
KPI chỉ ra và theo dõi các bước đi để đạt được mục tiêu mà KRIs hướng đến. Việc
theo dõi các hành động trong thời gian ngắn từng tuần, từng ngày, thậm chí là từng giờ
giúp cho tổ chức kịp thời điều chỉnh các yếu tố nhằm thúc đẩy năng suất làm việc cũng
như phù hợp hơn với mục tiêu đề ra. Nó là kết quả của một hành động gắn liền với một
mục tiêu chiến lược nhằm gia tăng hiệu suất. Khác biệt giữa KRI và KPI được khái quát
như sau:
Bảng 1. 1: Bảng khái quát nội dung KRI và KPI
KRI KPI
Thước đo tài chính hoặc phi tài chính Thước đo phi tài chính, song thực tế có sử
dụng thước đo tài chính
Đo lường định kỳ hàng tháng hoặc quý Đo lường thường xuyên và liên tục
Là kết quả của quá trình phát triển các yếu Các hành động được thực hiện theo chỉ
tố thành công then chốt của tổ chức và là đạo của giám đốc và các cấp quản lý
mong đợi của ban lãnh đạo
Nó không chỉ ra đâu và cái gì cần điều Tất cả nhân viên đều hiểu về thước đo và
chỉnh hành động chính xác những gì được yêu
cầu
Chỉ một người chịu trách nhiệm, thường là Trách nhiệm được chia nhỏ đến cá nhân
giám đốc hay quản lý hoặc nhóm
Là kết quả của một hành động nằm trong Tác động đác kể, ví dụ: KPI tác động lên
một yếu tố thành công then chốt nhiều hơn yếu tố thành công then chốt và
hơn một viễn cảnh trong thẻ điểm cân
bằng
Được đo lường qua nhiều thước đo hiệu Có ảnh hưởng tích cực
suất
Thường được biểu diễn bằng đồ thị xu Thường được biểu diễn qua mạng nội bộ
hướng của một hoạt động trong thời gian biểu thị các hoạt động, trách nhiệm nhân
dài sự…
(Tác giả tự tổng hợp)

14
Ở giữa các KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất PI – chỉ số cho bạn biết phải làm gì,
không giống như chỉ số hiệu suất cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên
một cách đáng kể”. Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhưng lại ít mạnh mẽ
hơn KPI. Ví dụ: khả năng sinh lời của khách hàng hàng đầu, lợi nhuận ròng của một sản
phẩm cụ thể, tỉ lệ lao động tham gia trong chương trình đào tạo…
Như vậy, chỉ số hiệu suất cốt yếu là sự kết nối giữa KRI và PI. Ngược lại với KRI,
KPI được cập nhật được đến hàng ngày hoặc hàng tuần. Những phép đo lường tính bằng
hàng tháng, hàng quý hay hàng năm thì không thể là KPI, cũng như các đo lường các sự
kiện xảy ra ở tháng hay quý trước, những đo lường này không phải là KPI. Do vậy, KPI
rất quan tâm tới thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.
Cuối cùng, tỉ lệ hình thành KRI, PI, KPI được Robert Kaplan và David Norton – cha
đẻ của phương pháp Thẻ điểm cân bằng – đề xuất quy tắc 10/80/10, tức là một tổ chức chỉ
nên có 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Tuy
nhiên, tổ chức không nhất thiết phải tuân theo tỉ lệ này, tùy vào độ lớn và đặc điểm của tổ
chức mà các chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 10. Song, đây vẫn là tỉ
lệ tốt nhất được khuyên dùng.
1.3.4. Tiêu chí xây dựng KPI
Để đạt được hiệu quả cao trong việc đánh giá thực hiện công việc, xây dựng các KPI
cần đảm bảo tiêu chí SMART.
Cụ thể là:
S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể rõ ràng, các chỉ số
khi đưa ra phải giải thích được chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này?
Chỉ số này được đo lường như thế nào? Nếu các chỉ số không đạt được tiêu chí cụ thể thì
người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả
công việc như mong muốn.
M = Measureable - Có thể đo đếm được: chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định
và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là
chỉ số KPI, do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó
với doanh nghiệp khác.

15
A = Achievable - Có thể đạt được: Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số
thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục
tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được
mục tiêu một cách thực tế, vì vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể
đạt được.
R = Realistic - Thực tế: các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và
thực tế, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những
T = Timed - Có thời hạn: các chỉ số này cần được áp dụng trong thời gian bao lâu,
khi nào? Nếu không đưa ra được hạn định cụ thể, sẽ gây khó khăn cho nhân viên trong
quá trình thực hiện công việc, mất thời gian và công sức.
Như vậy, các tiêu chí SMART đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các KPI.
Nếu không, nó không chỉ ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá mà còn gây hậu quả xấu
cho hệ thống quản trị của tổ chức và gây lãng phí nguồn lực lớn cho hoạt động đánh giá
không hiệu quả.
1.3.5. Quy trình xây dựng và áp dụng
Theo David Parmenter trong cuốn “Các chỉ số đo lường hiệu suất KPI”, quy trình
xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo hệ thống KPI có thể
gồm 12 bước như sau:
Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI
Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành động
Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức năng, đặc điểm các
phòng ban công ty
Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của công ty
Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của công ty
Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty
Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ nhóm, cá nhân trong công ty
Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân
Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp

16
Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc
Bước 12: Điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc
1.3.6. Mục đích của việc áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên tại tổ chức, doanh nghiệp
Hệ thống KPI là một công cụ hữu hiệu trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên. Bởi kết quả đánh giá không chỉ có tác động đến tổ chức, doanh nghiệp mà
còn ảnh hưởng đến nhân viên. Cả hai kết hợp hài hòa vì mục tiêu chung của tổ chức,
doanh nghiệp, giúp tổ chức phát triển bền vững.
Về phía nhân viên, hệ thống KPI thúc đẩy nhân viên hoàn thành chỉ tiêu và vượt chỉ
tiêu, giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, do vậy:
- Nhân viên sẽ nhận định được mức độ hoàn thành công việc của họ so với mục tiêu
đặt ra cũng như khả năng thực hiện trong tương lai. Điều này khiến cho nhân viên nhận
thức được về năng lực của chính mình, những sai lầm cần hoàn chỉnh, từ đó đưa ra các
phương hướng, chiến lược cho chính bản thân hoàn thiện hơn, nhằm đáp ứng cao hơn yêu
cầu công việc.
- Việc sử dụng hệ thống KPI cũng góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công
việc trở nên minh bạch, công bằng và hiệu quả hơn... Đánh giá đúng mức độ thực hiện
công việc của nhân viên là căn cứ, cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thăng chức cho nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…Nó còn tạo ra môi trường làm việc mà
người nhân viên thấy mình được coi trọng. Đây là một cơ chế đãi ngộ nhằm giữ chân
nhân tài.
- Hệ thống KPI đảm bảo nhân viên thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả
công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể, rõ
ràng giúp nhân viên hiểu được mức độ quan trọng của từng nhiệm vụ, từ đó có kế hoạch
sắp xếp và thực hiện hợp lý. Ngoài ra, họ thấy được mong muốn của nhà quản lý đối với
bản thân cũng như viễn cảnh tương lai mà tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt tới. Sự hiểu
biết này giúp cho các kế hoạch, chiến lược tổ chức tiết kiệm được thời gian phổ biến và
thực hiện nhằm đạt kết quả cao nhất.
Đối với tổ chức và doanh nghiệp, đánh giá thực hiện công việc qua hệ thống KPI tác
động đến rất nhiều yếu tố:

17
- Cơ sở để khen thưởng, trả lương: KPI là các mục tiêu công việc mà tổ chức, bộ
phận, nhóm hoặc cá nhân phải đạt được để đáp ứng các yêu cầu chung. Trên cơ sở đạt
được KPI, các tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có chế độ thưởng phạt cho từng
cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của các bộ phận, nhân viên và
đưa ra các biên pháp khuyến khích phù hợp cho từng bộ phận và từng nhân viên. Một yếu
tố khác gắn bó nhân viên với tổ chức và doanh nghiệp chính là tiền lương. Tiền lương quá
thấp so với năng lực và những cống hiến mà nhân viên bỏ ra, họ sẽ rời xa tổ chức, doanh
nghiệp mau chóng. Ngược lại, tiền lương cao so với khả năng đáp ứng công việc còn
thấp, tổ chức, doanh nghiệp sẽ đi tới làm việc mất hiệu quả, suy yếu và sụp đổ, thậm chí,
không sớm thì muộn, nhân viên cũng sẽ ra đi. Thông qua hệ thống đánh giá KPI, nhà
quản lý sẽ đưa ra mức lương hợp lý với năng lực mỗi người.
- Các tiêu chuẩn đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó
nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
- Hoạt động đánh giá thực hiện công việc còn chứa đựng yếu tố kĩ thuật. Bởi, các kết
quả đánh giá sẽ được sử dụng để thiết kế các chương trình đào tạo dựa trên những kiến
thức còn thiếu hụt của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc được giao. Nhân viên
còn có thể nhìn nhận được các phẩm chất có liên quan cần thiết đến công việc. Không chỉ
tác động vào nhân viên, kết quả đánh giá còn ảnh hưởng đến nhà quản lý, các cán bộ đánh
giá khi điều chỉnh lại các sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
- Hệ thống KPI gắn liền với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Vì vậy, kết quả của
quá trình đánh giá còn tạo điều kiện để tổ chức, doanh nghiệp đưa ra các chính sách, xác
định các định hướng trong quản lý nguồn nhân lực, các chiến lược là hết sức cần thiết
trong sự nghiệp phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
1.3.7. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới việc áp dụng KPI trong đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên tại tổ chức, doanh nghiệp
1.3.7.1. Văn hóa tổ chức
Một doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải xây dựng cho tổ chức mình tác phong làm
việc, xây dựng những giá trị văn hóa riêng tạo ra nét khác biệt với các tổ chức khác, đồng

18
thời cũng tạo dựng phương hướng phát triển cho doanh nghiệp làm cơ sở cho các nhân
viên thực hiện.
Với nhiều cách tiếp cận và góc độ khác nhau, văn hóa tổ chức lại được nhìn nhận và
đưa ra những cách hiểu khác nhau.
Văn hóa tổ chức giúp cho nhân viên thấy rõ đươc mục tiêu định hướng và bản chất
công việc mình làm.
Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác, tạo ra những nét riêng khác biệt cho doanh nghiệp mà chỉ doanh nghiệp đó mới có.
Văn hóa doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố như hệ thống các giá trị, các
niềm tin, quan điểm truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, cách ứng xử, nội quy,
quy chế, các thủ tục, biểu tượng doanh nghiệp, các giá trị…các giá trị và quan điểm là
những yếu tố quan trọng đặc trưng cho doanh nghiệp, giá trị là những niềm tin, chuẩn
mực cho doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong doanh nghiệp chấp
nhận. Những thói quen, cách ứng xử của mỗi cá nhân cũng tạo ra sự khác biệt.
Như vậy, với mỗi một tổ chức nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ có một
văn hóa tổ chức của riêng mình, tạo nên nét khác biệt hoàn toàn với những tổ chức khác.
Những nét khác biệt đó dễ dàng nhận thấy thông qua các đặc trưng của văn hóa tổ chức.
Từ đó tạo nên những môi trường làm việc khác nhau trong tổ chức có sự góp mặt của các
nhân viên và người quản lý. Văn hóa của mỗi tổ chức có những ảnh hưởng nhất định tới
mỗi cá nhân trong tổ chức đó. Khi ta gắn mình vào một tổ chức thì ta sẽ bị ảnh hưởng bởi
hai yếu tố đó là văn hóa tổ chức và công việc cụ thể.
Vì vậy văn hóa là yếu tố không thể thiếu, nó tác động mạnh mẽ vào việc áp dụng
KPI trong đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong mỗi tổ chức. Và cũng tùy vào
quy mô của tổ chức, thời gian tồn tại nền văn hóa của tổ chức mà có cách đánh giá thực
hiện công việc khác nhau. Với những tổ chức có nguồn nhân lực dồi dào, số lượng nhân
viên lớn, môi trường làm việc sẽ khác hẳn so với những tổ chức có quy mô nhỏ hơn, số
lượng nhân viên ít hơn. Người đánh giá sẽ đưa ra cách đánh giá có thể là theo quý, 6
tháng, hoặc 1 năm đánh giá một lần tùy thuộc vào tổ chức đó.
Việc áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại tổ chức,
doanh nghiệp có thể được thể hiện dưới dạng văn bản, giống như những quy định bắt

19
buộc nhân viên thực hiện. Cũng có thể là hình thức đánh giá ngầm từ cấp quản lý, hoặc
đánh giá theo kiểu góp ý trực tiếp thông qua các cuộc họp. Cũng tùy vào văn hóa từng tổ
chức để lựa chọn cách đánh giá sao cho phù hợp nhất và đảm bảo hiệu quả.
1.3.7.2. Hệ thống tiêu chuẩn KPI được áp dụng tại tổ chức, doanh nghiệp
Tiêu chuẩn là thước đo, là yếu tố cần thiết được tổ chức ban hành, các tiêu chuẩn
này là cơ sở đánh giá. Nếu tiêu chuẩn thiếu chính xác và không đầy đủ sẽ dẫn đến đánh
giá thực hiện công việc thiếu chính xác.
Hệ thống các tiêu chuẩn KPI đánh giá có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả đánh
giá. Nếu hệ thống KPI có tính định lượng cao và có thể được thể hiện dưới dạng các chỉ
tiêu thống kê thì kết quả đánh giá có thể gây ngạc nhiên cho người (nhóm người) đánh giá
bởi sự rõ ràng của các tiêu chí này. Do đó, tâm lý “không phục” sẽ hiếm khi xảy ra. Trong
trường hợp tính định tính của tiêu chí đánh giá cao sẽ dẫn đến bất đồng, do ranh giới giữa
các mức đánh giá không rõ ràng. Hiệu quả của hoạt động đánh giá không cao. Nếu hệ
thống đánh giá KPI chưa chú trọng đến các vấn đề chính, mang tính then chốt mục tiêu
của đánh giá sẽ không đạt được như mong muốn. Tiêu chí trọng yếu sẽ phải là tiêu chí có
trọng số điểm cao nhất, khi đó các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được như
mong muốn.
Hệ thống KPI cần phải được xây dựng một cách cụ thể và chi tiết gắn với các mục
tiêu của tổ chức và phương pháp đánh giá cụ thể. Các tiêu chí đánh giá chính là định
hướng quan trọng để các tổ chức thực hiện đánh giá đạt hiệu quả. Đo lường sự thực hiện
công việc của nhân viên dựa theo các tiêu chí được đề cập đến trong tiêu chuẩn. Việc xây
dựng các tiêu chuẩn sai lệch hoặc không đạt yêu cầu cũng sẽ dẫn tới những hậu quả
nghiệm trọng trong cả quá trình đánh giá.
1.3.7.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá
Trong quá trình áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại tổ
chức, doanh nghiệp, người giữ một vai trò quan trọng, là người cầm cân nảy mực đưa ra
những tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp và hiệu quả nhất chính là người đánh giá. Người
đánh giá ở đây có thể là người quản lý cấp trên, cũng có thể là một chuyên viên có trình
độ được tổ chức giao nhiệm vụ, hoặc bộ phận nhân sự của tổ chức đó làm công tác đánh
giá cho nhân viên.

20
Nhưng dù người đánh giá có là ai đi nữa cũng đòi hỏi họ cần phải có những hiểu
biết nhất định, có khả năng phân tích tổng hợp đảm bảo cho công tác đánh giá đạt hiệu
quả. Người đánh giá chính là người định hướng cho tổ chức, nếu đánh đúng hướng thì
vừa đạt hiệu quả mong muốn lại tiết kiệm được chi phí và thời gian. Kết quả đánh giá
được sử dụng trong nhiều hoạt động của tổ chức, nó liên quan tới quyền lợi của các cá
nhân trong tổ chức đó. Chính vì vậy đánh giá cần tính chính xác.
Người đánh giá cần có những tiêu chuẩn sau:
- Có kinh nghiệm, người có kinh nghiệm là những người đã có quá trình làm việc
lâu dài trong tổ chức, có thể hiểu rõ được tổ chức và những con người trong tổ chức đó.
Do vậy việc phát hiện những lỗi sai trong đánh giá trở nên dễ dàng hơn, tính chính xác
trong đánh giá cũng cao hơn.
- Có năng lực, người có năng lực ở đây không chỉ đơn thuần là có khả năng chuyên
môn mà còn phải là người có khả năng nhìn nhận đánh giá con người dựa trên những
hành vi của họ. Đây sẽ là điểm giúp người đánh giá nhận định được những cá nhân có ý
định che giấu khuyết điểm, những cá nhân thiếu tích cực.
- Người đánh giá phải là những người công tâm, không để yếu tố tình cảm và định
kiến chi phối. Những yếu tố chủ quan này chính là nguyên nhân của nhiều lỗi trong đánh
giá dẫn tới tình trạng sai lệch trong kết quả đánh giá về tình hình làm việc của người nhân
viên, giảm động lực lao động và dẫn tới nhiều vấn đề khác trong quản lý nhân lực.
1.3.7.4. Nhận thức của nhân viên và người quản lý
Nhận thức của mỗi cá nhân trong tổ chức là khâu then chốt hoàn thiện quá trình
đánh giá thực hiện công việc. Người quản lý và nhân viên phải cùng nhau có những định
hướng cụ thể trong quá trình đánh giá, cùng nhau hướng tới mục tiêu chung thì mới đảm
bảo hiệu quả đánh giá.
Đối với nhân viên, việc áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại tổ chức, doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là trách nhiệm mà còn là quyền lợi
của họ. Họ phải nhận thức được ý nghĩa của việc đánh giá này. Với những cá nhân có
thành tích tốt có thể được khen thưởng, tăng lương, đề bạt. Cũng là cơ hội để nhân viên
được nói lên tâm tư nguyện vọng của mình muốn đề đạt lên cấp trên, cơ hội để họ được
đào tạo thêm các kĩ năng nghiệp vụ và chuyên môn. Vì vậy các nhân viên phải nhận thức

21
được đây là quyền lợi của mình mà thực hiện đánh giá mà không phải là đánh giá cho có
lệ, hoặc làm qua loa cho xong việc.
Đối với người quản lý, việc áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên tại tổ chức, doanh nghiệp là hoạt động diễn ra thường xuyên, là công việc của
người quản lý, là cơ sở để người quản lý đưa ra những quyết định có liên quan đến cấp
dưới, đến tổ chức mình. Do đó, người quản lý cũng cần nhận thức được vai trò, vị trí của
mình để luôn có cách đánh giá sao cho phù hợp và công bằng nhất đối với từng nhân viên.
Người quản lý không nên dùng tư tưởng “cào bằng” hoặc đánh giá nhân viên dựa theo
“Cảm tính” mà cần dựa vào những cơ sở nhất định để đánh giá. Có như thế thì những
quyết định mới được đưa ra dễ dàng hơn và đúng đắn hơn.

22
CHƢƠNG 2 – THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG
NINH 2.1. Tổng quan về Viettel Quảng Ninh
2.1.1 Giới thiệu về Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp – viễn
thông Quân đội
- Tên công ty: Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp – viễn thông
Quân đội.
- Tên gọi tắt: Viettel Quảng Ninh.
- Tên giao dịch tiếng Việt: Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp –
viễn thông Quân đội.
- Tên giao dịch quốc tế: Viettel Quang Ninh Branch of Viettel Group.
- Trụ sở văn phòng chính: Số 70 Nguyễn Văn Cừ, phường Hồng Hải, Thành phố Hạ
- Điện thoại: 02033 - 6.250.137
- Fax: 02033 – 6.252.178
- Website: http://www.viettel-internet.com/viettel-quang-ninh
- Facebook: https://www.facebook.com/viettelquangninh/
Viettel Quảng Ninh trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội
(Viettel), là một tập đoàn Viễn thông và Công nghệ Việt Nam hiện đang là nhà mạng giữ
thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam.
Các ngành nghề chính của tập đoàn bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông và công
nghệ thông tin chiếm vai trò chủ đạo, ngành nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn
thông, ngành công nghiệp quốc phòng, ngành công nghiệp an ninh mạng và ngành cung
cấp dịch vụ số.
* Về quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Tập đoàn Viettel được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989.
Viettel Quảng Ninh được thành lập vào ngày 19 tháng 03 năm 2002, với tiền thân là
đại lý Viettel tại Quảng Ninh.
Ngày 17 tháng 4 năm 2006, Viettel Quảng Ninh chính thức được thành lập với tên
gọi là Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, mã

23
số thuế 0100109106-031, hoạt động và hạch toán phụ thuộc theo định hướng và chiến
lược phát triển Tập đoàn mẹ.
Trong gần 20 năm hình thành và phát triển, với những đột phá về trình độ công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, Viettel Quảng Ninh đã và đang trở thành đơn vị
kinh doanh dịch vụ viễn thông uy tín hàng đầu Quảng Ninh. Đảng ủy, ban giám đốc
Viettel Quảng Ninh đã quán triệt, cụ thể hóa Nghị quyết lãnh đạo, chiến lược sản xuất
kinh doanh của Tập đoàn, của đơn vị quyết liệt trong điều hành và đạt được những kết quả
kinh doanh nổi bật, như: chiếm thị phần thuê bao di động số một tại Quảng Ninh, xây
dựng trạm phát sóng 4G phủ đến 100% xã, phường, thị trấn, đảm bảo vùng phủ tốt nhất
Quảng Ninh, tại địa bàn đứng chân tạo việc làm và thu nhập ổn định cho hơn 1.500 lao
động; nộp thuế vào Ngân sách nhà nước gần 80 tỷ đồng/năm.
Đồng thời, Viettel Quảng Ninh cũng là một trong những đơn vị tích cực trong các
hoạt động vì xã hội, cộng đồng trong tỉnh.
2.1.2. Mục tiêu chiến lược của Viettel Quảng Ninh
Ngày 02/07/2020, tại Đại hội Đảng bộ Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân
khai mạc tại Hà Nội đã đánh giá 5 năm thực hiện nhiệm vụ Nghị quyết lần thứ IX, xác
định phương hướng 5 năm 2020 – 2025.
Theo đó, trong nhiệm kỳ 2020 – 2025, Viettel đặt mục tiêu chuyển đổi từ công ty
cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu
sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo ra mô hình kinh doanh mới
với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông
và công nghệ thông tin trong nước. Bên cạnh đó, tham gia là hạt nhân trong xây dựng tổ
hợp công nghiệp công nghệ cao, trong đó đẩy mạnh nghiên cứu sản xuất vũ khí, trang
thiết bị khí tài chiến lược phục vụ quốc phòng an ninh; các sản phẩm công nghệ lưỡng
dụng trên nền tảng công nghệ quân sự, góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ kết hợp quốc
phòng với kinh tế, văn hóa, xã hội.
Trong giai đoạn 2020 – 2025, Viettel cần tập trung xây dựng chiến lược phát triển
Tập đoàn, thực hiện chuyển dịch chiến lược sang mạng 5G, tăng cường chỉ đạo chuyển
dịch số, tạo ra mô hình kinh doanh với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ
vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông và CNTT trong nước; không ngừng tăng trưởng

24
doanh thu và đóng góp nhiều hơn cho ngân sách nhà nước, góp phần thúc đẩy sự phát
triển kinh tế - xã hội. Tập đoàn cần trở thành đơn vị đi đầu cả nước trong ứng dụng trí tuệ
nhân tạo và chuyển đổi số; thực sự là mô hình mẫu mực, hiệu quả của doanh nghiệp nhà
nước và doanh nghiệp quân đội.
Tính đến hết năm 2020, doanh thu của Viettel ước đạt 264.016 tỷ đồng, tăng 18,5%
so với đầu nhiệm kỳ. Trong 5 năm qua, Viettel đã tạo ra hơn 1,2 triệu tỷ đồng (tương
đương tổng thu ngân sách Việt Nam năm 2019). Viettel luôn là doanh nghiệp đứng đầu cả
nước về nộp ngân sách với mức trung bình khoảng 40.000 tỷ đồng mỗi năm.
Với Viettel Quảng Ninh, mục tiêu chiến lược giai đoạn 2020 – 2025 của công ty là:
- Kiện toàn bộ máy, cơ cấu tổ chức công ty theo hướng tinh giản – hiệu quả - vững
mạnh.
- Giữ vững đà tăng trưởng của công ty 10 – 15% mỗi năm theo Nghị quyết của Tập
đoàn.
- Nâng cấp, chuyển đổi loại thiết bị mới tại các trạm thu phát sóng di động (BTS)
trong tỉnh Quảng Ninh. Các ăng-ten và khối xử lý tín hiệu đơn băng tần sẽ được thay thế
bằng loại thiết bị hiện đại có thể tích hợp đa công nghệ, đa băng tần. Mỗi vị trí cột phát
sóng sẽ chỉ còn 3 đến 4 thiết bị của Viettel, giảm 2-3 lần số thiết bị treo trên các cột so với
trước đây, giúp các cột thu phát sóng trở lên gọn gàng, góp phần tăng mỹ quan đối với đô
thị. Đồng thời cũng giúp Viettel Quảng Ninh theo lộ trình chuyển đổi của Tập đoàn sẵn
sàng nâng cấp, lắp đặt các thiết bị 5G trong thời gian tới, không lo vấn đề quá tải đường
truyền, việc quản lý cơ sở dữ liệu mạng lưới của Viettel cũng dễ dàng hơn.
- Mở thêm các trạm thu phát sóng mới, đặc biệt là các trạm tại những vùng sâu vùng
xa như xã Kỳ Thượng, xã Sơn Dương, huyện Tiên Yên… Từ các huyện, xã vùng sâu
vùng xa ở miền núi như huyện Hải Hà đến các huyện, xã hải đảo như thôn Vạn Cả, xã Cái
Chiên, Viettel Quảng Ninh cũng đã có những buổi làm việc với Uỷ ban nhân dân tỉnh và
các huyện để có hỗ trợ kinh phí giải phóng mặt bằng, cho thuê diện tích đất trong 50 năm
để xây dựng, lắp đặt các cột, trạm thu phát sóng để phục vụ cho nhu cầu mạng di động,
mạng Internet cho các hộ dân.
Viettel Quảng Ninh phối hợp với các Uỷ ban nhân dân để rà soát, đánh giá, triển
khai trạm phủ sóng tại các điểm lõm sóng di động đối với các địa phương vùng sâu, vùng

25
xa, biên giới, các vùng có vị trí dân cư phân tán trong huyện, các vị trí tập trung đông dân
cư và khách du lịch cần tăng cường chất lượng dịch vụ và dữ liệu phù hợp quy hoạch viễn
thông thụ động của tỉnh Quảng Ninh. Tỉnh và Viettel Quảng Ninh hợp tác nhằm xây
dựng, phát triển hạ tầng viễn thông và công nghệ thông tin cho tỉnh phục vụ xây dựng đô
thị thông minh và hệ thống ứng dụng chính quyền điện tử hướng đến phục vụ người dân
và doanh nghiệp được tốt hơn, hoạt động chỉ đạo điều hành của cơ quan nhà nước được
thông suốt, minh bạch, hiệu quả. Hai bên phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi trong việc triển
khai, chuyển giao, ứng dụng các tiến bộ khoa học, công nghệ và phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao về viễn thông và công nghệ thông tin.
- Đẩy mạnh các dịch vụ công nghệ số khác của Viettel Quảng Ninh như dịch vụ
chứng thư số; hóa đơn điện tử; dịch vụ mạng Internet băng thông rộng cho khối khách
hàng lớn, khách hàng doanh nghiệp; dịch vụ bảo mật an ninh mạng cho các khối văn
phòng, ban ngành nhà nước hoặc doanh nghiệp có nhu cầu…
- Tăng cường các hoạt động từ thiện xã hội như chương trình “Trái tim cho em”,
quỹ Khuyến học của tỉnh, thành phố, huyện, thị xã… Và đặc biệt, trước ảnh hưởng bởi
dịch bệnh Covid-19, Viettel Quảng Ninh cũng đã triển khai nhiều giải pháp hiệu quả
nhằm giúp các em học sinh và giáo viên dễ dàng tiếp cận thông tin và học trực tuyến.
Viettel Quảng Ninh làm hết sức trong khả năng của mình để cùng cơ quan chức
năng, đặc biệt là ngành y tế đẩy lùi dịch Covid 19. Viettel Quảng Ninh cho ra mắt phần
mềm Khai báo y tế đối với các cửa khẩu, sân bay, dịch vụ lưu trú tại Quảng Ninh với
khoảng hơn 1 triệu lượt khai báo y tế.
Viettel Quảng Ninh còn tài trợ toàn bộ phí khởi tạo tổng đài tiếp nhận và phản ánh
dịch Covid-19. Công trình được hoàn thành sau đúng 1 ngày triển khai với công suất tiếp
nhận 200 lượt/ngày. Viettel thực hiện trang bị cầu truyền hình với 2 địa điểm: Bệnh viện
Việt Nam -Thụy Điển và Bệnh viện Dã chiến số 2. Bên cạnh đó Viettel Quảng Ninh còn
tài trợ kênh truyền cho các bệnh viện: Sản nhi, Việt Nam- Thụy Điển, Dã chiến số 2 và
Trung tâm Y tế Móng Cái với tổng kinh phí gần 500 triệu đồng.
Viettel Quảng Ninh cũng đồng hành cùng tỉnh, chung tay đẩy lùi Covid - 19, tặng
chính sách miễn phí gọi nội mạng, 2GB data/ngày, sử dụng trong 30 ngày cho 3.100
khách hàng thuộc đội ngũ hỗ trợ công tác phòng chống dịch; tặng chính sách hỗ trợ khách

26
hàng là người cách ly đang ở tập trung tại các địa điểm cách ly; 5.000 sim có chính sách
ưu đãi cho khách hàng sử dụng ngay khi xuống sân bay Vân Đồn; hỗ trợ, giảm 50% cước
thuê bao cho gần 600 khách hàng là doanh nghiệp, cá nhân đang sử dụng dịch vụ CBBR
của Viettel bị ảnh hưởng do Covid -19…
Toàn thể cán bộ, công nhân Viettel Quảng Ninh đã góp gần 100 triệu đồng từ nguồn
góp mỗi ngày lương để ủng hộ xây dựng 3 Trung tâm chẩn đoán bệnh từ xa tại 3 Bệnh
viện: Bạch Mai, Chợ Rẫy và Trung ương Huế phòng chống dịch Covid- 19.
2.1.3. Quy mô, cơ cấu của Viettel Quảng Ninh
Viettel Quảng Ninh được cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng
Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức Viettel Quảng Ninh
- Giám đốc công ty do Tập đoàn Viettel bổ nhiệm phụ trách chung và chịu trách
nhiệm toàn diện về hoạt động của công ty, tập trung chỉ đạo, điều hành các mảng: Chiến
lược phát triển, Công nghệ, Tài chính, Kinh doanh, Tổ chức trong công ty.
- Các Phó Giám đốc do Tập đoàn Viettel bổ nhiệm, được Giám đốc công ty phân
công nhiệm vụ:
Phó Giám đốc Nội chính phụ trách hoạt động nội bộ của công ty, bám sát theo Nghị
quyết và chỉ đạo của Tập đoàn Viettel: Xây dựng chiến lược tài chính; Phân tích đầu tư và
quản lý danh mục đầu tư; Phân tích cấu trúc tài chính, giám sát hoạt động và quản lý rủi

27
ro tài chính; Theo dõi doanh thu, lợi nhuận và chi phí, lập báo cáo tài chính và báo cáo
quản trị phục vụ điều hành; Dự báo những yêu cầu tài chính, lên kế hoạch chi tiêu; Phê
duyệt thực hiện các chức năng quản lý, thực hiện các mặt công tác: tổ chức nhân sự, tuyển
dụng, hành chính, văn phòng phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty… Trực
tiếp chỉ đạo hoạt động của Phòng Tài chính, Phòng Tổng hợp và Phòng Tổ chức chính trị.
Phó Giám đốc Kinh doanh phụ trách các mảng: Kế hoạch, chiến lược kinh doanh,
định hướng và quản lý phát triển sản phẩm, dịch vụ, đàm phán với đối tác; truyền thông
dịch vụ; đối ngoại. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động của Phòng Kinh doanh và Phòng Chăm
sóc Khách hàng và Bảo hành.
Phó Giám đốc Kỹ thuật là người chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động liên quan
tới kỹ thuật, thiết kế, lắp ráp, xây dựng các sản phẩm của công ty. Trực tiếp chỉ đạo kỹ
thuật, đề ra biện pháp lắp đặt, vận hành, điều chỉnh, hiệu chỉnh các trạm, cột thu phát
sóng, hệ thống đường dẫn, dây mạng.... Đồng thời, thực hiện lập kế hoạch công việc, thảo
luận cùng với Ban lãnh đạo của công ty để chỉ đạo nhân công triển khai theo yêu cầu đã đề
ra. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động của Phòng Kỹ thuật và Phòng Đầu tư và Xây dựng.
Ngoài ra còn có 13 trung tâm Viettel thành phố, huyện, thị xã và các điểm giao dịch
Viettel trong tỉnh.
2.1.4. Quy mô, cơ cấu và đặc điểm nguồn nhân lực của Viettel Quảng Ninh
Theo Báo cáo nhân sự của Viettel Quảng Ninh, tính đến tháng 9/2020, tổng số cán
bộ nhân viên của Viettel Quảng Ninh là 1.575 người, độ tuổi trung bình 28 tuổi, có ít nhất
03 năm kinh nghiệm.
Bảng 2. 1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Quảng Ninh
Độ tuổi Giới tính Trình độ
Tiêu chí
Cao đẳng –
Trung
21-25 36-50 51-60 Nam Nữ Đại học trở
cấp
lên
Số lƣợng
1.100 470 5 1.120 455 1.245 330
(ngƣời)
Tỷ lệ (%)
69,84 29,84 0,32 71,11
28,8
79,05 20,95
9

28
Viettel Quảng Ninh xác định khách hàng là bộ phận trẻ tuổi trong xã hội như học
sinh, sinh viên, nhân viên văn phòng…Vì vậy, sản phẩm dịch vụ viễn thông, các gói cước,
gói dịch vụ dữ liệu di động, mạng Internet… đòi hỏi được cập nhật và làm mới liên tục,
cách thức tương tác với khách hàng cũng được xây dựng phù hợp với giới trẻ ngày nay.
Do đó, tinh thần của Viettel Quảng Ninh là trẻ hóa nguồn nhân lực, những người có khả
năng phát huy cao nhất sự sáng tạo, năng động, nhiệt tình và khả năng tiếp nhận cái mới.
Vì vậy, không khó để lý giải đa số nhân viên của Viettel Quảng Ninh có tuổi đời và tuổi
nghề còn khá trẻ. Nhóm tuổi 21-25 tuổi chiếm 69,84% là nguồn lao động chủ lực với sức
trẻ và sự nhiệt huyết, nhóm tuổi 36-50 tuổi chiếm 29,84% là nhóm những nhân viên gắn
bó, có kinh nghiệm đi cùng Viettel từ những ngày đầu, nhóm tuổi 51-60 tuổi chiếm 0,32%
là nhóm lãnh đạo, chuyên gia cấp cao của Viettel Quảng Ninh.
Cũng giống như nhiều công ty dịch vụ công nghệ viễn thông khác, số lượng nhân
viên nam của Viettel Quảng Ninh nhiều hơn số lượng nhân viên nữ, tỉ lệ chênh nhau là
2,46 lần. Đây có thể coi là tình trạng chung của các công ty công nghệ viễn thông. Trong
đó, số lượng nhân viên nam chủ yếu ở các vị trí về kỹ thuật, mang tính chất chuyên môn
nghiệp vụ, công nghệ cao. Số lượng nhân viên nữ chủ yếu ở các vị trí về giao dịch, kinh
doanh, chăm sóc khách hàng hoặc ở các điểm giao dịch của Viettel.
Hoạt động trong lĩnh vực công nghệ hiện đại, công việc tại Viettel Quảng Ninh đòi
hỏi phải bỏ nhiều chất xám. Giá trị cốt lõi của Viettel là không quan tâm đến bằng cấp của
nhân viên, phân công công việc dựa vào năng lực làm việc. Tuy nhiên, số lượng nhân viên
trình độ Cao Đẳng – Đại học trở lên chiếm chủ yếu thể hiện năng lực, khả năng của nhân
viên tại Viettel Quảng Ninh. Đây là lợi thế lớn của công ty, bởi nhân viên có nền tảng
kiến thức khá vững, trung bình có 3 năm kinh nghiệm là điều kiện thuận lợi trên thực tế
và tiềm năng. Các công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên cũng được thực hiện ít tốn chi
phí và thời gian hơn mà vẫn đạt hiệu quả cao. Để tận dụng những nhân viên trẻ, có kiến
thức, Viettel Quảng Ninh luôn tiếp nhận những sinh viên tham gia thực tập, đào tạo sau
đó để trở thành cộng tác viên, và có thể là nhân viên chính thức của công ty. Điều đó lý
giải rằng dù còn trẻ nhưng nhân viên đã có sẵn lượng kinh nghiệm cơ bản, có thể áp dụng
ngay mà không bị bỡ ngỡ, cũng như có thể nhanh chóng thực hiện được các công việc có

29
tính đòi hỏi cao hơn. Đây là một chính sách đáng hoan nghênh để thu hút nhân lực và
phát hiện nhân tài.
2.2. Thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên tại Viettel Quảng Ninh
* Trong thực tế, công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel
Quảng Ninh được thực hiện theo hai phương pháp:
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo tháng, theo phương pháp thang
đo đánh giá.
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tổng hợp 6 tháng đầu năm và tổng kết
1 năm theo áp dụng hệ thống KPI trên cơ sở thẻ điểm cân bằng BSC.
Cụ thể triển khai như sau:
2.2.1. Hệ thống biểu mẫu được sử dụng trong công tác đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh theo phương pháp thang đo đánh giá
- Bản mô tả công việc: đây là cơ sở đầu tiên để xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm
chính của một vị trí công việc. Từ đó, người đánh giá sẽ xây dựng các tiêu chuẩn cơ bản
cho việc đánh giá.
Xây dựng bản mô tả công việc càng sát với thực tế công việc của mỗi vị trí công
việc sẽ giúp cho việc đánh giá được chuẩn xác, hiệu quả hơn.
Một điểm mạnh cần được khuyến khích tại Viettel Quảng Ninh là dựa trên bản mô
tả công việc được xây dựng quy chuẩn thành biểu mẫu mà Tập đoàn Viettel đưa xuống áp
dụng tại các công ty con, các chi nhánh thì do đặc thù kiêm nhiệm công việc, nhân viên
của Viettel Quảng Ninh được yêu cầu tự mô tả công việc của mình dựa trên kinh nghiệm
và yêu cầu thực tế mà vị trí làm việc đòi hỏi mỗi dịp đánh giá công việc cuối năm. Qua
đó, làm căn cứ điều chỉnh bản mô tả công việc hàng năm, phục vụ cho những thay đổi,
phát triển của công việc và đặc thù của Viettel Quảng Ninh.
- Kế hoạch tháng: do trưởng nhóm Kinh doanh/trưởng dự án Xây dựng/ trưởng
nhóm Bảo trì gửi lại các thành viên trong nhóm vào những ngày cuối của tháng trước. Kế
hoạch được căn cứ từ công việc thường xuyên của nhân viên, nhiệm vụ mới từ phía quản
lý cấp cao và mục tiêu chiến lược năm của công ty.

30
- Kế hoạch tuần: do mỗi nhân viên tự xây dựng. Kế hoạch tuần là bản chi tiết của kế
hoạch tháng đã đề ra trước đó, bao gồm đầu công việc, nội dung cơ bản của đầu công việc
đó, thời gian thực hiện, định lượng công việc. Các kế hoạch tuần sẽ được gửi vào thời
gian nhất định cho trưởng nhóm/trưởng dự án tổng hợp đề lên trưởng bộ phận. Như vậy,
nhân viên luôn phải quan tâm đến mối liên kết chặt chẽ kế hoạch tuần và kế hoạch tháng.
- Bản báo cáo kết quả tuần, tháng: tương ứng với kế hoạch tuần, nhân viên cũng
phải có báo cáo tuần. Trưởng nhóm/trưởng dự án cũng phải có bản báo cáo tháng cho
trưởng bộ phận gửi lên cấp lãnh đạo. Ngoài ra, các nhân viên cũng thực hiện một bản báo
cáo tháng (Bảng đánh giá và bình xét cá nhân) của công ty do Phòng Tổ chức đảm nhiệm.
Bản báo cáo này là bảng tổng hợp của các bản báo cáo tuần, có ý nghĩa đánh giá nhiều
nhất của công ty với nhân viên.
2.2.2. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh
2.2.2.1. Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel
Quảng Ninh
Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh
là một hệ thống gồm bốn tiêu chuẩn lớn, trong đó được chia ra làm các tiêu chuẩn nhỏ
hơn. Sau đây là mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Quảng Ninh:
Bảng 2. 2: Trích bảng đánh giá thực hiện công việc hàng tháng mẫu
của Chuyên viên nhân sự Viettel Quảng Ninh
BẢNG ĐÁNH GIÁ VÀ BÌNH XÉT THI ĐUA THÁNG 03/2020
Họ và tên: Nguyễn Văn C Chức danh công việc: Chuyên viên Nhân sự
Phòng/Bộ phận: Phòng Tổng hợp
Nội dung công việc
+ Theo dõi, cập nhật biến động Báo cáo nhân sự theo ngày trên phần mềm
nhân sự Histaff và file Excel.
+ Soạn thảo hợp đồng thử việc, hợp đồng lao động, hợp đồng tái ký theo
đúng quy định.
+ Gửi thông báo đánh giá kết quả quá trình thử việc, quá trình thực hiện công
việc đến tay người lao động để làm căn cứ ký và tái ký các loại hợp đồng.
+ ...
TT Chỉ tiêu đánh giá Điểm Kết quả chấm điểm

ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN

ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN

Similar to ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN