Lavorare in rete

Lavorare in rete:
dal Personal Branding alla Community di Manager ed Imprenditori. Il ruolo
della tecnologia nel nuovo modo di presentare se stessi e lavorare in team
Trieste 18 giugno 2015Piano Formativo Fondirigenti
Avviso 2/2015

Fama (dal latino fari che significa parlare), personificazione della voce
pubblica nella mitologia romana, era una divinità allegorica.
Della sua personificazione ne parla Virgilio immaginandola creata dalla Terra
dopo Ceo ed Encelado.
La si immaginava come un mostro alato gigantesco capace di spostarsi con
grande velocità, coperto di piume sotto le quali si aprivano tantissimi occhi per
vedere; per ascoltare, usava un numero iperbolico di orecchie e diffondeva le
voci facendo risuonare infinite bocche nelle quali si agitavano altrettante
lingue.
Questo mostro alato rappresentava allegoricamente le dicerie che nascono, si
diffondono, acquistano credibilità, non fanno distinzione tra vero e falso,
amplificano e distorcono a piacimento i fatti.
Anche Ovidio ne dà un'ampia descrizione nel libro XII delle Metamorfosi,
collocandola ai confini della terra, all'interno di un edificio bronzeo, con un
numero elevatissimo di entrate, nelle quali riecheggiavano tutti i vocaboli,
anche quelli appena bisbigliati.

…uffa! tutti vengono qui a
parlarmi di cambiamento…

"Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni
problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow

schema
modello(re)azione
percezione
Funzione di:
• esperienza
• contesto / task
Perché è così difficile percepire il cambiamento

il lavoro: crisi o trasformazione ?
(perché oggi si lavora in rete nelle aziende, nelle
community, come liberi professionisti…)

(perché oggi si lavora in rete nelle aziende, nelle
community, come liberi professionisti…)
i paradigmi del lavorare in rete sono gli stessi

2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
8.625 aziende di 93 paesi con fatturato superiore a 500 milioni di $

1.500 senior executives…

Trend
31%
16%
14%
Frequenti cambiamenti
organizzativi
Incertezza finanziaria
Downsizing organizzativo
Cambiamento frequente
27%
21%
18%
15%
Gruppi di lavoro cross funzionali
o dipartimentali
Organizzazione a matrice
Dispersione geografica
Lavoro in team
Maggiore interdipendenza tra le attività
27%
17%
15%
Nuove tecnologie ICT
Aumento del lavoro non di
routine
Disponibilità di maggiori q.tà di
informazioni
Aumento del "knowledge work"
Cambiamento
frequente
Aumento del
"knowledge
Work"
Maggiore
interdipendenza
tra le attività
il lavoro: crisi o trasformazione, per voi cos'è cambiato ?
1.630 senior executives: 10 trend in tre categorie

Per me ultimamente sono aumentati significativamente :
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
• il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 %
• il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui
collaborare
57 %
Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà
afferma di lavorare con più di 20 persone)
60 %
Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio
lavoro
65 %
il lavoro: crisi o trasformazione, per voi cos'è cambiato ?
Intervista a 23.000 dipendenti…

• Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975).
• Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%.
Gartner Insight (settembre 2014)
link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy
72
79
63
77
64
69
57
66
Interaction + Transaction
"KNOWLEDGE
ECONOMY"

link: http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work
…in prospettiva…

innovazione
+
globalizzazione
…le cause ?

…le cause ?
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA

Inbound
logistics
Operations
Outbound
logistics
Marketing
& Sales
Service
Procurement
Technology
Human Resource Management
Firm infrastructure
Margin
Primary
activities
Support
activities
Inbound
logistics
Operations
Outbound
logistics
Marketing
& Sales
Service
acquisizione / produzione informazioni (es. ERP)
la catena virtuale del valore
processi + tecnologia = informazioni

distribuzione
sintesi
selezione
organizzazione
ricerca / acquisizione
comunicazione
elaborazione
contenuti
KNOWLEDGE WORK
"Exploiting the virtual value chain": http://www.ngycp.org/state/ky_clone/ngycp_ky_clone/Exploiting_the_Value_Chain.pdf
Catena virtuale del valore
Dalla catena del valore al capitale sociale

distribuzione
sintesi
selezione
organizzazione
acquisizione
comunicazione
produzione
contenuti
"Exploiting the virtual value chain": http://www.ngycp.org/state/ky_clone/ngycp_ky_clone/Exploiting_the_Value_Chain.pdf
colleghi clienti
fornitori partneraltri…

colleghi clienti
fornitori partneraltri…
distribuzione
sintesi
selezione
organizzazione
acquisizione
comunicazione
produzione
contenuti
sistema di
relazioni
Capitale Sociale

GLOBALIZZAZIONE
DEL MERCATO
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA
…le attività standardizzate o
ripetitive sono automatizzate
o trasferite nei paesi a minor
costo del lavoro…
…le cause ?

Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014

Trend
31%
16%
14%
Frequenti cambiamenti
organizzativi
Incertezza finanziaria
Downsizing organizzativo
Cambiamento frequente
27%
21%
18%
15%
Gruppi di lavoro cross funzionali
o dipartimentali
Organizzazione a matrice
Dispersione geografica
Lavoro in team
Maggiore interdipendenza tra le attività
27%
17%
15%
Nuove tecnologie ICT
Aumento del lavoro non di
routine
Disponibilità di maggiori q.tà di
informazioni
Aumento del "knowledge work"
Per voi cos'è cambiato: 1.630 senior executives: 10 trend in tre categorie

GLOBALIZZAZIONE
DEL MERCATO
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA
…le attività standardizzate o
ripetitive sono automatizzate
o trasferite nei paesi a minor
costo del lavoro…
NETWORK
ECONOMY
…le cause ?

Deepak Krishnamurthy
Senior Vice President & Head of Corporate Strategy, SAP AG
SAP Executive Summit (Cernobbio 14-15 Marzo 2014 )
http://www.sapexecutivesummit.com/
Le "Customer Networks" e le "Employee Networks" sono "Social networks"…

…le cause ?
innovazione
+
globalizzazione
=
complessità

Complessità e complicazione
1955 2010
Indice di complessità
(requisiti aziendali)
6 X
fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"
(Boston Consulting Group – Indice di Complessità)
Global scale
Local
responsiveness
Custo-
mization
Standar-
dization
Growth
Current
performance
Efficiency
Innovation
Power
Performance
Reliability
Simplicity
Choice
Green

1955 2010
6 X
(Boston Consulting Group – Indice di complicazione)
Complicatedness Components
Complicatedness in organizations' structure
• # of evaluators
• # of people giving tasks / goals
• # of interface roles interacting with
• Evolution of number of specialized positions in unit
• Evolution of number of specialized positions in company
• # of dimensions in the most complex matrix
• # of layers in longest hierarchical line (unit)
• # of layers in longest hierarchical line (company)
Complicatedness in organizations' processes &
procedures
• # meetings per week
• Evolution of number of committees
• # of daily emails received
• # of recipients in emails
• # of approvals necessary for important decisions
• # of people involved in the decision process
• Evolution of number of documented procedures in unit
• # of KPIs used to monitor activity
• # of criteria used in evaluation
1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and
regression analysis
Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives
Indice di complicazione
(complicazione organizzativa)
35 X
Complicatedness Effects
Effects of complicatedness on organizations
• # weekly working hours
• # weekly hours spent in meetings
• % of non useful time spent in meetings
• # monthly hours spent in reporting
• % of non useful emails received
• % of non useful approvals needed
• Time to take a decision
• # of non useful interface roles interacting with

1955 2010
6 X
Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives
Indice di complicazione
(complicazione organizzativa)
35 X
Nel primo 20% delle aziende più
complicate:
 il management passa il proprio tempo:
 per il 40% a scrivere report
 dal 30% al 60% in riunioni di
coordinamento
 i team spendono dal 40% all' 80% del
tempo in attività non collegate alla
produzione (generazione di valore).
In media:
 il 40% della popolazione passa più di 14 ore
alla settimana in riunioni (2X)
 il tempo speso a scrivere report è cresciuto
del 40%
 il numero delle mail giornaliere è triplicato
 il numero dei ruoli di interfaccia considerati
inutili è duplicato.
(Boston Consulting Group – Indice di complicazione)

COMPLESSOCOMPLICATO
Global scale
Local
responsiveness
Custo-
mization
Standar-
dization
Growth
Current
performance
Efficiency
Innovation
Power
Performance
Reliability
Simplicity
Choice
Green
Strutture, Processi, Sistemi,… Mercato (requisiti)
Strategia, Organizzazione

"…the key to managing complexity is the
combination of autonomy and cooperation…"
Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press
"Non dite mai alle persone come fare le
cose. Ditegli solo cosa fare e vi
sorprenderanno con la loro ingegnosità."
George Smith Patton
Come uscirne ?
PERCHE' ?

George Smith Patton
Come uscirne ?
…perché le strutture sociali che si generano
autonomamente tra soggetti che cooperano
sono più efficienti…
(i.e. reagiscono prima alle sollecitazioni dell'ambiente)

UNA (SEMPLICE) PARENTESI
TEORICA:
COMPLICATO vs. COMPLESSO

da cum – plicare (con pieghe)  può essere "spiegato"
COMPLICATO

COMPLESSO
da cum – plectere (con intrecci)  non può essere "spiegato"

COMPLESSO
 Le proprietà del sistema non sono
riconducibili alle proprietà delle parti
(proprietà emergenti).
 Se si elimina un componente il
sistema non ne risente.
Esempi
 Internet (router)
 Sistema nervoso
 Strutture sociali
 Sistemi economici
 Traffico
 …
COMPLICATO
 Le proprietà del sistema derivano
e possono essere previste a
partire dalle proprietà delle parti.
 Se si elimina un componente il
sistema ne risente
Esempi
 Progetti
 Manufatti (tecnologici e non)
 Strutture organizzative
 …
Il funzionamento di un sistema complesso
"emerge" dal modo in cui sono collegati
gli elementi che lo compongono.
Gli elementi della maggior parte dei
sistemi complessi sono connessi con un
modello di rete definito "piccolo mondo".
NB sono tutte "reti" di elementi

RETI "PICCOLO MONDO"
I sistemi complessi, indipendentemente dalle caratteristiche e dal
numero degli elementi che li compongono, tendono ad avere
caratteristiche simili e apparentemente contraddittorie:
 basso grado di connessione: la maggior parte degli elementi è
connessa con pochi altri, solo pochi (hub) sono connessi con molti
altri elementi (ci sono pochi archi).
 alto livello di aggregazione: gli elementi connessi allo stesso
elemento tendono ad essere connessi tra di loro (triangoli).
 basso grado di separazione: ogni elemento è connesso tramite pochi
intermediari con qualsiasi altro elemento della rete.
Grado medio di connessione = 3.834
Livello medio di aggregazione = 0.522
Grado medio di separazione = 1.803
In media due nodi non sono collegati,
ma la loro "distanza" è molto breve.
La distanza tra due nodi qualsiasi cresce
con il logaritmo del numero dei nodi.

 292 nodi
 Distanza massima = 3
 Distanza media = 1,90
I MERCATI SONO COMPLESSI
Facebook: Fan Page SMART
Utenti che hanno commentato lo stesso post,
post tra il 15 e il 31 gennaio 2015
tante comunità interconnesse
moltiplicazione requisiti
(simultanei !)

COMPLESSOCOMPLICATO
Struttura sociale
Rob Cross et al. "Knowing What We Know: Supporting Knowledge Creation and Sharing in Social Networks", Organizational Dynamics 2001
 20 nodi
 292 nodi
Struttura gerarchica
QUAL'E' PIU' EFFICIENTE ?

Perché la macchina del caffè funziona meglio
della comunicazione istituzionale…
La probabilità che un'informazione "attraversi" l'organizzazione se due elementi
distanti D comunicano con probabilità P è uguale a PD
0%
25%
50%
75%
100%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
Probabilità di attraversamento
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
90% 81% 73% 66% 59% 53% 48%
80% 64% 51% 41% 33% 26% 21%
70% 49% 34% 24% 17% 12% 8%
60% 36% 22% 13% 8% 5% 3%
50% 25% 13% 6% 3% 2% 1%
40% 16% 6% 3% 1% 0% 0%
30% 9% 3% 1% 0% 0% 0%
20% 4% 1% 0% 0% 0% 0%
10% 1% 0% 0% 0% 0% 0%
P=probabilitàdicomunicazione
D = distanza tra gli elementi
In più in una rete "piccolo mondo" la distanza tra due nodi qualsiasi cresce con
il logaritmo del numero dei nodi !

FINE DELLA PARENTESI
TEORICA:
COMPLICATO vs. COMPLESSO
Per saperne di più:
http://www.amazon.it/Nexus-societ%C3%A0-leconomia-comunicazione-funzionano/dp/8804533331/

…MA ANCHE L'AZIENDA E' UNA
STRUTTURA (RETE) SOCIALE…

COMPLESSOCOMPLICATO
Struttura sociale
 20 nodi
 20 nodi
Struttura gerarchica
IN AZIENDA CONVIVONO DUE STRUTTURE

Le origini dei social network
Jacob L. Moreno (1889-1974)

QUESTO NON E'
UN SOCIAL NETWORK !

QUESTO E'
UN SOCIAL NETWORK !
(e le relazioni tra di loro)
Le persone che io seguo su LinkedIn

Una rete sociale (social network) consiste di un
qualsiasi gruppo di individui connessi tra loro da
un qualche legame sociale.

Una rete sociale (social network) consiste di un
qualsiasi gruppo di individui connessi tra loro da
un qualche legame sociale.
Per gli esseri umani i legami vanno dalla
conoscenza casuale, ai rapporti di lavoro, ai
vincoli familiari.
La rappresentazione e l'analisi delle reti sociali,
si fa con la (social) network analysis.

probabilità di
comunicare
frequenza di
comunicazione
relazione
personale
struttura
sociale
…più è frequente la comunicazione, più è forte la
relazione personale  "legami forti" vs "legami deboli"
Come nascono i legami sociali

partecipanti + relazioni (lavorative) = struttura (rete) sociale aziendale
Dir.gen.
Produzione
Prod. 1
….
Prod. n
Vendite
Area 1
….
Area m
Amm.ne
Organizzazione
Team di Progetto
Processi
Comunità
professionali
Le relazioni sociali (lavorative) tra le persone sono generate dalle
attività di comunicazione riguardanti le attività lavorative
Come nascono i legami sociali in azienda

Dir.gen.
Produzione
Prod. 1
….
Prod. n
Vendite
Area 1
….
Area m
Amm.ne
Organizzazione
Team di Progetto
Processi
Comunità
professionali
attenzione ai "legami forti"! le persone che hanno legami forti
tra di loro tendono a vedere le cose nello stesso modo…
legami forti silos organizzativi
Come nascono i legami sociali in azienda

Comunicazione verticale
Comunicazione orizzontale
Comunicazione diagonale
Dall'organigramma alla rete sociale

Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations"
Harvard Business Press 2004

…IN UNA RETE SOCIALE
QUANDO EMERGONO
COMPORTAMENTI COLLABORATIVI
TRA LE PERSONE ?

Collaborazione Emergente: 1. Obiettivi comuni

Collaborazione Emergente: 2. Social Object

Collaborazione Emergente: 3. Strumenti

Collaborazione Emergente: 4. Relazione sociale

Obiettivi
Comuni
Social Objects
Strumenti
comunicazione
Relazione
Sociale
collaborazione
emergente
Contenuti aziendali:
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
Obiettivi reali delle persone
Strutt. Organizzativa:
• Formale
• Informale
• Processi
spazi di lavoro, riunioni
e-mail, telefono, passa-parola
piattaforme enterprise 2.0

Processi
Comunicazione
Struttura
Sociale
(rete)
La struttura sociale è dinamica !

George Smith Patton
Come uscirne ?
COME ?

Ripensare l'approccio organizzativo…
Hard
Organization = (Structure + Procedures) x Motivation ($)
IncentivesRules, KPI'sRoles / links
Accountabilities
Performance under control

Performance as a by-product
Mindset, informal group
Hard
Organization = (Structure + Procedures) x Motivation ($)
Soft
Organization = (Feelings + Relationships) x Leadership style

Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
The assumed theory
'To change what people do, change their
mindsets, feelings and values'
Change
levers

Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento
delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle
decisioni che prendono.
Il comportamento delle persone è razionale:
 Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui
operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento
 Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo
indirettamente
Detto in altro modo, le persone oppongono resistenza ad andare
contro quelli che pensano essere i propri interessi

Leve Organizzative
Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi –
Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione …
Risultati per l'organizzazione
Performance e soddisfazione nel lavoro
Persone
Compiti /
problemi
Vincoli
Comportamenti/
interazioni
Risorse
fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014
?contesto
Compiti /
problemi
Risorse Vincoli

Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
The assumed theory
• e.g.,
cooperation
Mindsets
Feelings
Values…
Behaviors
Context
• e.g., trust
What is actually happening
'Desired behaviors spontaneously emerge
when you adequately change the context.
Mindsets, feelings and values follow'.
'To change what people do, change their
mindsets, feelings and values'
Change
levers
Change
levers
Smart
working
Working
Context

Il ruolo della tecnologia…
dal digital workplace
allo smart working

perché il lavoro è un posto ?perché il lavoro è un posto ?
"vado al lavoro…"

il "knowledge work" può essere
svolto ovunque sia disponibile
un posto di lavoro digitale:
 connessione di rete (Internet)
 accesso alle applicazioni (cloud)
 postazione di lavoro (laptop, tablet,…)
 strumenti di comunicazione (smartphone)
Digital workplace

Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
collaborazione
emergente
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
• Formale
• Informale
• Processi
il posto di lavoro non è più "un posto"
Digital workplace

collaborazione
emergente
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
• Formale
• Informale
• Processi
il posto di lavoro "digitale"
Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
Digital workplace

Stesso luogo Luoghi diversi
Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
Digital workplace

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
Digital workplace: la mail come prosecuzione della conversazione…

cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
 informazioni create e
distribuite da tutti
 bassa visibilità e
condivisione
Le piattaforme:
 contenuto creato e
gestito da pochi
 alta visibilità e
condivisione
Digital workplace: piattaforme e canali di comunicazione

* …secondo i profili utente assegnati ad ognuno…
Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
 informazioni create e
distribuite da tutti
 bassa visibilità e
condivisione
Le piattaforme:
gestito da pochi
condivisione
Le piattaforme 2.0:
gestito da tutti *
condivisione

canale di comunicazione
A B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0v. 1.0v. 2.0
Ti mando una mail
Ho una richiesta x*.
So che B mi può aiutare
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…

Piattaforma
canale di comunicazione
B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0v. 2.0
Vai sull'intranet
A
Ho una richiesta x*.
So che B mi può aiutare
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
v. 1.0
alert
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…
v. 2.0B
1. A viene aggiornato sulle nuove versioni;
2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare;
3. C conosce chi lo può aiutare;
4. C riceve l’informazione aggiornata.

ROI ?
Organizzare un "potluck party"

Digital workplace: comunicazione "social" e condivisione delle conoscenze…
Enterprise
Social Network
ACTIVITY STREAM
?
 Seguire persone /
contenuti


Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
work practices Tecnologia
Smart
working
"Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
Smart
working
…ma la tecnologia (ovviamente) è solo un
aspetto, e neanche il più importante, per un
nuovo modo di lavorare: lo Smart Working…

…ma la tecnologia (ovviamente) è solo un
aspetto, e neanche il più importante, per un
nuovo modo di lavorare: lo Smart Working…
Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Smart
working

gli strumenti "social" favoriscono la
comunicazione e l'interazione…
…anche con clienti e fornitori

Mondo esterno Azienda
n° verde
rete / negozio
sito aziendale
…..
…prima dei social network
Partecipante esterno
Partecipante aziendale

Azienda
n° verde
rete / negozio
sito aziendale
…..
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Il mondo esterno
parla dell’azienda e
dei suoi prodotti …
…con i social network

Azienda
n° verde
rete / negozio
sito aziendale
…..
Presidio commerciale
diretto o in outsourcing
…il presidio dei social network

n° verde
rete / negozio
sito aziendale
…..
Social network intranet
?
Creazione del Social
Network Interno
…il social network interno

Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
…i social network estesi

Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
…i social network estesi
comunità e
processi interni
customer
engagement
Customer feedback
Customer experience Idee di miglioramento
Miglior prodotto/servizio

…ok, ma come posso
usare queste idee nel
fuori dall'azienda ?

Grande Azienda Piccola Impresa Professionista
…questo approccio è applicabile a tutte le attività professionali
indipendentemente dal contesto…

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Un modello di smart working

Cultura
manageriale
Ambiente di
lavoro
High
performance
Smart
working
Un modello di smart working: Tecnologia

Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
Customer feedback
spazio di lavoro
privato
professional
branding

Perché il professional branding?
quando incontrate qualcuno
(per lavoro o meno), di solito:
lo cercate sulla
rete ?
conoscete già il perchè:
basta pensare che anche gli altri
fanno lo stesso con voi…
non avete bisogno di un
professional branding:
probabilmente non ne percepite i
benefici…
si no
CONTINUA STOP

Due tipi di branding…
PERSONAL PROFESSIONAL
Mi presento come individuo Mi presento per le mie capacità
professionali
…non sono alternativi, ma possono convivere…

professionali
Alcuni riferimenti:
 Guida LinkedIn al Professional Branding
 About careers: How to Create a Professional Brand
 About careers: How to Build Your Personal Brand

professionali
Perché dovrei scegliere te ?
Conta di più essere bravo o
comunicare quanto sei bravo ?

…quello che raccontiamo di noi…
vs.
quello che la rete racconta di noi…
è coerente
non è coerente
dà una cattiva
immagine
B. sulla rete c'è qualcosa e, rispetto
a quello che raccontiamo:
A. sulla rete non c'è niente

 conoscere se stessi e le proprie capacità / potenzialità
 trovare contenuti / esperienze da comunicare
 costruire relazioni online e offline
 utilizzare le relazioni per valorizzare contenuti ed
esperienze e viceversa
NB scrivere cose che ci vengono riconosciute dalle
persone che già ci conoscono !

Rete Sociale vs Servizio di Social Network
 “Una rete sociale (social network) è una struttura sociale fatta di
individui (o organizzazioni) che sono collegati (connessi) da uno o
più tipi di legame o interdipendenza quali: amicizia, parentela,
interesse comune, rapporto finanziario, antipatia, rapporti sessuali,
credenze, conoscenza o stima.”
 “Un servizio di social network è un servizio, una piattaforma o un sito
che ha per obiettivo costruire o supportare delle reti sociali o delle
relazioni sociali tra persone che condividono interessi o attività.”
(wikipedia)

Cosa vuol dire essere in un social network
 Avere qualcosa in comune con le persone o le organizzazioni
della rete sociale di cui si vuole essere parte;
 Avere un "presence plan" e renderlo operativo pubblicando
regolarmente dei contenuti di interesse per la vostra rete su
uno o più servizi di social networking;
 Monitorare gli accessi delle persone della vostra rete ai vostri
contenuti e riposizionarsi se necessario.

Il "presence plan"
1. Definire gli obiettivi:
– Farsi conoscere da potenziali clienti:
• Per attività estemporanee (contratti / commesse)
• Per attività continuative (datori di lavoro)
– Restare aggiornati
– …
2. Identificare il target della comunicazione (…serve anche per la lingua)
3. Avere una massa critica di materiali per avviare il processo
4. Identificare gli argomenti della comunicazione (tags)
5. Attivare i servizi Internet di condivisione e comunicazione prescelti
6. Pianificare la comunicazione (cosa pubblicare, quando e con quali servizi…) in funzione della
propria disponibilità (tempo x produrre contenuti, materiali pregressi,…)
7. Produrre e/o raccogliere dalla rete, sistematicamente contenuti (argomenti x target): pagine web,
links, documenti, video / audio, immagini.
8. Pubblicare contenuti sistematicamente usando gli strumenti di condivisione adeguati
9. Interagire con il target
10. Rivedere periodicamente il piano di comunicazione

Il "presence plan": la pianificazione
– …

…i miei argomenti (tag)
sono cercati sulla rete ?

• Google trends

Il "presence plan": 3. attivare i servizi di comunicazione e condivisione
pagine
Web (post)
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
documenti multimedia riferimentiCONTENUTI
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO
blog
social
bookmarking
file
hosting
video
sharing
image
hosting
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING
business
oriented
microblogging
consumer
oriented
social objects
strumenti di condivisione
strumenti di comunicazione

Il "presence plan": 3. attivare i servizi di comunicazione e condivisione
pagine
Web (post)
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO Slideshare
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING

Il "presence plan": l'esecuzione
– …

Il "presence plan": 7. Pubblicare i contenuti…
pagine
Web (post)
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO Slideshare
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING
 Pubblicare in un solo posto
(linkedin) video, documenti,
immagini, links

Il "presence plan": 7. Pubblicare i contenuti…
…un documento presente sul PC
 Scrivere un post (testo lungo) su linkedin
 Caricare una presentazione su slideshare (scaricabile e non):
– Come ppt
– Come pdf
…un contenuto presente su Internet
 Inserire un contenuto youtube o slideshare in un post linkedin
 Pubblicare direttamente dal browser su linkedin

Il "presence plan": 8. interagire con il target
pagine
Web (post)
linksfiles
(MS Office, pdf,..)
video
audio
immagini
SUPPORTO
CANALE DI
DISTRIBUZIONE
PUBBLICO Slideshare
SERVIZI DI
SOCIAL
NETWORKING
 Pubblicare in un solo posto
(linkedin) video, documeni,
immagini, links
 Collegare un post linkedin
ai social network

Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
spazio di lavoro
privato
professional
branding
Customer feedback Miglior prodotto/servizio

Yammer è un social network chiuso (à la Facebook, LinkedIn) destinato agli utenti
all'interno delle imprese, non è indicizzato dai motori di ricerca, non è accessibile a
chi non sia espressamente invitato.
Può essere utilizzato per scambiare informazioni, condividere documenti, seguire
colleghi, lasciare che gli altri sappiano su cosa si sta lavorando e commentare i
contributi di altri colleghi.
Gli utenti possono scegliere quali e di chi sono le informazioni che vogliono vedere, e
selezionare gli argomenti e le persone che desiderano.
È usato, per esempio, anche al MIT (vedere qui il loro utilizzo…)
Documentazione:
• http://about.yammer.com/yammer-blog/getting-started-with-yammer-the-basics-and-beyond/
• http://about.yammer.com/success/wp-content/uploads/2013/07/Getting-Started-Training-
Guide-.pptx
NB ne esiste una versione gratuita che però richiede un account di mail privato
(i.e. diverso da gmail, yahoo,… es. mario.rossi@mrossi.it )

NB ne esiste una versione gratuita che però richiede un account di mail
privato (i.e. diverso da gmail, yahoo,… es. mario.rossi@mrossi.it )
rete mrossi.it rete acme.com

Alvaro Busetti
alvaro.busetti@gmail.com
http://it.linkedin.com/in/abusetti
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